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はてなキーワード: プラットフォームとは
まったく同じ申請書が各市町村で微妙に表記が違ったりしてるのもアホらしくて笑う。
いやいや、やることは同じなんやろ？
なんでローカルフォーマット・ローカルルール・ローカルシステムにしちゃうのよ・・・。
さいきんはPowerAppsとかKintoneとかのマイクロサービスでサクッと作る事例も増えてきたのは良いことだけど、
今回できるデジタル庁で、500人くらいのガチ目のエンジニアを民間から引き抜いて、
集中開発・一斉展開で各市町村につかわせりゃええんちゃうの？プラットフォームはAzureとかAWSで。
ムラの遺伝子だと思っている。
もう一度いうけど、ゴールと、やってることは全国どこも変わらんのよ？
例えばソーシャルゲーム的要素（基本プレイ無料、強さに関係するガチャ）を詰め込んだボーダーブレイク家庭版はソシャゲ扱いされてないわけよ。プラットフォームがPS4だから。
PUBGモバイルは「PUBGのスマホ版」って扱いされがちなのに、パクリゲーの荒野行動はソシャゲあつかいされたりもする。
使ってる側に多分「こういうもんだからソシャゲ」っていう基準がないように思える。
まぁなんとなくだけど
「無料ゲーム」「強さに関係するガチャ」「スタミナ制」「モバイル最適化」「同システム/クロスプラットフォーム以外のスマホ展開」
広告事業で失敗した結果プライバシー重視に舵を切らざるを得なかったAppleが提供するiOSと
広告の莫大な収益で支えられてるGoogleが提供するAndroidの違いが明確になってきそうでこれから先どうなるか興味深い。
広告がボロボロに切り刻まれるiOSプラットフォームに提供されるアプリで、いつまでAndroid版と同じサービス内容が提供されるのか、
iOSと同じようなアプリのトラッキング情報表示をPlayStoreで始めるらしいという話も既に出ているようなので、Googleが折れる可能性も十分にある。
広告を切り刻んだ後の世界でもモバイル市場シェア3割にも満たないiOSユーザーにまだ企業は群がるのか、
ずっと君に伝えたかったことがある。どうか俺たちも、ラップでバトルをさせてくれないだろうか。
このことを言いたくて言いたくてずっとモヤモヤしていたので、今日は匿名で吐き出せる場所をお借りして、ヒプノシスマイクくんへの思いを伝えたいと思います。
ここ数日（いや数ヶ月）、ヒプノシスマイクのオタク界隈はザワザワしている。バトルシーズンだからだ。
今でこそ、界隈はそれなりにザワついている。けれどヒプノシスマイクくんはバトルシーズンの手始めに、高いクオリティと圧巻のパフォーマンスと配信であることを生かしきった演出と、何より演じている方それぞれの魂がこもった素晴らしいライブを見せてくれた。
昨年3月、コロナウイルスの影響によって配信にならざるをえなかったライブだって、もちろん素晴らしいものだった。でも今回のライブは、バトルであるという特性上「勝ちたい」という演者の方々の思いがビンビンに伝わってきて、その熱量とか気迫にグワッと心を掴まれるものだった。画面越しなのに、こんなに熱くなれる、こんなに泣いて笑えるエンターテイメントがあるのか。そんな風に思わせてくれるライブだった。
この配信ではじめて聴くことになった新曲たちも、そのチームらしさが全開だったり、逆に今までにない曲調や歌詞だったり、心を鎮めないと冷静に聴けなかったり、逆に中毒になったように再生してしまったり、「待ってました！」と手を叩いて喜んだり、逆に「こんな風に来るの！？」と度肝を抜かれたり、どれも本当に最高だった。
それぞれのバトル曲も、言葉の応酬と韻の踏み合いとそれぞれの信念のぶつかり合いを感じられて、どれも違う味わいながらも、たしかな満足の得られる仕上がりだったと思う。
視聴期間中、毎朝毎晩繰り返し観てもまだ足りないぐらい、プロフェッショナルによる最高のエンターテイメントを存分に味わわせてもらうことができた。関係者ご一同には、本当に頭が上がらない。早く円盤購入という形で感謝を伝えたい。
そしてここでは、観た人がどちらかのチームに一票を投じることができた。ひとつのライブにつき一票。単純明快で、シンプルな仕組みだった。
「良すぎて選べない」という贅沢な悩みこそあれ、最終的に投じる票はひとつしかない以上、どちらかを選んでボタンを押すしかできなかった。
そしてこの時点で我々は、この一票が後に控えた投票形式での「一票」と同じ重みとして扱われるのかどうか知らなかった。（と、記憶している）いま思うと、それが不穏な空気の前触れだったんだろう。
最高なライブの余韻の醒めないまま、現金を投票券に換えてCDを積む形式のバトルが始まった。
前回のバトルでは、街からCDが消えたとか、相手チームのファンを装ったアンチが偽装工作をするとか、「〇〇のアニメイトにはもうCDがありません！」みたいな虚偽の情報が流れたりしたらしい。それは怖いな、と思っていたけれど、個人的な印象では、案外そうでもなかった。
後から判明したところによると、「サイレント投票」といって、相手方に悟らせないように黙々と積むことが推奨されていたらしい。投票期間が終わると、「微力ながら〇票を投じました」というCDタワーの画像がタイムラインに乱れ咲いていて、なるほどこれが令和のバトルか、と思った。
まあでも、外から見ている分には、比較的穏やかなまま過ぎていった期間だったように感じられる。
そのCD積みバトルが終わった段階で、中間発表をするのだと言われていた。
正直、なんでだろうとずっと不思議だった。戦いの火蓋が切って落とされた当時、我々は三次投票にあたる「VRバトル」の詳細を知らなかった。MAX一人6票らしい、というような情報はあったかもしれない。
とすれば、中間発表で僅差でも大差でも、ファンの母数が急激に変わらない以上、結果に大きな影響は与えられないだろうに。それなら、たくさんCDを積ませるためにライブでの投票が終わった時点でいちど結果を出せばいいのに。
不思議なことをするなあ、という疑念を抱きつつ、「VRで積めない可能性があるなら、実質CDで勝負するしかない」と覚悟して積んでいる方々を見て、そういうものだろうかとアッサリ流していた。
で、中間発表があった。大差のついた戦いと、僅差の戦いと、逃げ切り/逆転を狙いたくなるような戦いがあった。（これ、あまりにも綺麗な分かれ方だったけど、ヒプノシスマイクくんの予想通りだったんだろうか）
そして中間発表と前後して、「VRでも積める」ことが判明した。しかも、一票あたりの単価が最もお得だ。（ライブはたしか四千円ぐらい、CDが二千円、VRは千円）そして、金額によって票の重みが変動することはないらしい。たぶん。
阿鼻叫喚、ってこのことか、と思った。タイムラインを眺めていると、めちゃくちゃに人間の感情が乱高下していて、見ているだけで酔いそうな感覚になるほどだった。
すでに（単純計算で）十億円を超えるカネが動いていて、その上まだ、ヒプノシスマイクくんは人のカネと感情を動かすつもりらしい。
せめて少しでも巻き返したい、という気持ち。
なんとか逃げ切りたかったり、猛追して逆転したかったりする気持ち。
同じチームを応援する者同士の連帯感が高まる一方で、自陣への不信感を募らせたり、相手方への攻撃に転じたりする心情だってある。そして、今まで投じてきた票の意味を自問したり、疲れて何かが折れてしまう気持ち。
金銭によるバトルをはじめて間近で見る身として、ものすごい世界だなあと溜め息が漏れた。
中間発表の形式やタイミングは、ここまできて振り返ると、それなりの合理性があったのだろう。
単に「VRも始めたからみんな観てね」って言うよりも、ずっと効果的に多くの人にアプリのインストールやプラットフォームへの会員登録をさせられる。
「現金」や「CD」という物理空間での制約を受けない形式での投票は、よく言えばエコだし、わるく言えば金銭感覚をより麻痺させる。
「中の人」を表に出して結果を発表するグロテスクさだって、結果的にはこの札束バトルを過熱させる要因のひとつになっている。
ごく個人的見解では、収益化のうまいコンテンツは見ていて信頼できる。そういう意味で、カネの集め方や人の心理の誘導の仕方として、ヒプノシスマイクくんには一定の信頼を置いている。そのうえで、私は思うのだ。
ダッセーーーーー！！！！！
と。
ダサい。あんまりにもダサい。やってることが格好悪い。ヒップホップってもっとイカした世界観じゃないのか？ここは昭和でも平成でもなくて令和、あるいはH歴じゃないのか？なんでこんなダサい商法を、君は性懲りもなく続けられるのか？答えてくれ、ヒプノシスマイクくん。
ヒップホップとか、ラップミュージックの歴史にあまり明るくない人間でも、少なくともこのジャンルは「富める者によって独占されるべき音楽」ではないんじゃないかと突っ込みたくなってしまう。資本主義が一番偉いから、カネや地位や権力のない人間は虐げられて一生地べたに這いつくばってるべきだっていう世界に反逆できなくて、何がペンは剣よりヒプノシスマイクなんだ？教えてくれ、ヒプノシスマイクくん。
私には純粋に、それが疑問なのだ。コンテンツの維持にはお金が必要なのは百も承知で、それでもなお、音楽（あるいは魂）の在り方と商法の相性が悪くて、これじゃああんまりにもダサいんじゃなかろうかと思ってしまうのだ。ダサすぎて仕方なくて、コンテンツとして廃れてしまうんじゃないだろうかと思って、そこに私はずっとヒヤヒヤしているのだ。
だから、私は提言したい。せめて、俺たちもラップで戦わせてくれ！と。言葉がいまやマシンガンであるなら、ライムが脳漿をかき回せるなら、金銭以外のフィールドでも戦わせてくれないだろうか。
たとえば、CDを買ってシリアルコードを使って普通に投票すると、それは一票としてカウントされる。でも、リリックを添えて投票すれば、それが二票としてカウントされる。そういう仕組みはどうだろう。
こういう仕掛けなら、お金はあるけど時間のない人は、CDをたくさん買って黙々と投票すればいい。逆に、時間はあるけどお金のない人でも、リリックを練り上げることで力添えができる。今までたくさんヒプ生で学んできた知識も生かせるし、日本語を母語としない人でも参加できるんじゃないだろうか。
日本語ラップは押韻判定が難しそうだけど、それを見極めるために人が雇われれば雇用の創出になるし、AI的なシステムを作ればラップの発展に貢献できるかもしれない。
今までプロとして歌詞提供してきた方々も、ひょっとしたら参戦してくれるかもしれない。それを見て、まだヒプノシスマイクに触れたことのなかったラッパーの方も、面白いと感じて参加してくれるかもしれない。総力戦である。
こうなってくると、同じ「二票」になるのなら、CD二枚を買うのではなくてリリックを考えることを選択する人も出てくるだろう。演じている方への愛を伝える手段としても、体温のこもった一票を投じることができるというのは、悪い選択肢ではないはずだ。
それで、できれば、そうやって集まったリリックを選び抜いて、それを楽曲に使ってくれないだろうかと思うのだ。
それもまた、想像すら及ばないほど難しいものなんだろうということは、今まで世に出てきたヒプノシスマイク楽曲を聞いていればわかる。一連の曲の中で無駄なフレーズなど一つもないほどに、リリックというのは緻密に組み上げられているのだ。
でも、たとえワンバースであっても、自分のリリックが使われるかもしれないという可能性が見えていたほうが、ずっと張り合いがあるしドリームがあるじゃないか。CD一枚、二千二百円に全身全霊をこめたリリックを乗せて票として投じて、それが「推し」のパンチラインになるかもしれない。そんなビッグドリームを抱けずして、何がヒプノシスマイクなのだろう。
ラップミュージックは、その人の人生を背負う音楽なのだという。だとしたらやはり、キャラクターへの愛やヒップホップへの造詣の深い人がより力を持つ投票の仕掛けとしても、リリックバトルをやってみてくれないだろうか。きっと面白いだろうから。それで盛り上がる世界を、私が見てみたいから。そんなムーブメントを巻き起こせるだけの力がヒプノシスマイクくんにはあると、私は特段の根拠もなく信じているから。
数年後には、「来たぜホンモノのDRB(絵文字) 燃やせ闘志入れてけよ気合い(絵文字) リリックバトルこれこそ新時代(絵文字)」みたいなフザけたお知らせとともに、本気でリリックバトルをブチ上げて欲しい。そういうヒプノシスマイクくんであってくれると嬉しいなと思っている、一人のファンの気持ちでした。
なんだかんだ言いつつも、私はこのバトルシーズンをそれなりに楽しんでいるので、まずは今のバトルの結果を最後までキッチリ見届けたいと思います。
（続き）
といった問屋関係の逸話が当時バンバン登場した。メーカーも対抗すべく（？）ダンピング出荷、返品受付などで一本でも多くソフトを売りさばこうと必死だった。このあたり、問屋も小売店もメーカーも、市場の異常さに気が付かずもがいていた感じが否めない。初心会と二次問屋は、問屋の本分である「日本全国に適正量の在庫のゲームソフトを流通させる」という機能を忘れ、ただただゲームソフトを動かすことで得る利益をあげることに無我夢中だった。
ここで注意をしておきたいのが、「任天堂や初心会が、一方的にサードパーティや小売店から利益を吸い上げている」という既存の論調は近視眼的だ、ということだ。スーパーファミコン市場に参入したサードパーティはおよそ200社。このうち途中で撤退を決めたのは10数社で、しかもこれら撤退したメーカーの多数は異業種メーカーであり、本業での業績が低下したためだったり、バブル期の不動産に手を出して大やけどして倒産…といったもので、ゲームと直接関係あっての撤退ではないのだ。
小売店も同じことで、当時はファミコン-スーパーファミコンという新しい分野での市場拡大に手を出す小売店が多数いた。ただ問屋に苦しめられるだけの業種であるなら、こんなことは起きるはずがない。甘い蜜はそれなりに存在していたわけだ。ざっくり要約すると「不満はあるが儲けもある」といったところか。むしろPCエンジン・メガドライブの有力ソフトをスーパーファミコンに移植して一旗あげようとするサードパーティのほうが多かった。それほど有望な市場であるがゆえ、いろんな輩が入り込もうとやっきになったわけだ。
市場が拡大している間はそれでもよかった。しかしスーパーファミコンが円熟期を迎え、対抗馬として「次世代機」の姿がちらつくようになってきた頃に、いよいよおかしくなってきた。多数現れた三次問屋が小売店と二次問屋の中にねじ込み、己の利益を吸い取ろうとし始めた。手法としては品薄になりそうな人気ソフトを抱きかかえ、「小売店に小売価格そのままで」卸したりした。商圏を無視して跨いで他社の領域に食い込んで商売するところもではじめた。初心会の中にゲームソフトを投機商品のように扱う問屋が現れ、二次問屋三次問屋が喜んで利益の分前を頂いた。その分小売店に負担が偏り、結果的にはプレイヤーにも巡り、最終的には市場に悪影響を及ぼす。スーパーファミコン市場は歪んだまま大きくなり、そしてついに縮小を始めた。
衝撃が大きかったのはプレイステーションの登場だ。なんと問屋を使わず、ソニーが直接小売店にものを卸すという。革命的なやり方だった。返品なし、定価販売というところがネックになったが、どの商材も掛け率が一定であることに小売店は喜んだ。今までは問屋ごとに掛け率が違ったり、注文する本数によって掛け率が変動したり、そもそも抱合せで仕入れるしかなかった（違法？ しったことか！）からだ。
こんなことが可能なのはプレイステーションがCD-ROMを採用しているからだった。リピート生産がROMほど時間がかからない。お金も自前の工場だからさほどかからない。最悪在庫になっても簡単に破棄できる。それゆえ最初こそ少量生産で行い、売り切れたら即リピート発注すればよい。こうすれば過剰な在庫にメーカーも小売も苦しめられずにすむ。値崩れ・抱合せも心配いらない。
ROMカセットを採用していたらすべて実現不可能なことだった。ちなみにセガもサターンでCD-ROMを採用しているが、他社の工場での生産だったためなかなかリピートが上手く行かなかったらしい。（なお、詳しく書かないがここで上手くいった改革は現在すべて崩壊している）
一方、任天堂はROMカセットの採用を64でもやめなかった。ディスクシステムに手を出してそのあまりに長いロード時間に苦慮したことの経験があるからだ。そしてこれを機にもう一度市場のリセットを図ろうとした。市場にはスーパーファミコンのワゴンセールが始まっている。なんとかして初心会内外にあるゲームの投機的扱いをやめさせなければならなかった。ソフトの数が少なくなれば、そのような動きはできにくくなる。そのためサードパーティのソフトをとにかく減らし、少数精鋭路線で進もうとした。初心会外に取引を広げ自前で流通を行うという選択肢もあったが、これは取らなかった（実はSFC時代にトイザらスが日本進出をしてきたとき、任天堂や各大手メーカーに直接取引を持ちかけてきたが、これは上手く行かなかったようだ）。山内社長はファミコン時代の遥か昔から取引を続けていた初心会を切ることに抵抗があったからだ。それに「絶対に売れない」といってたファミコンも買い取ってくれたのは初心会だ。この前もバーチャルボーイというズッコケハードを出したが任天堂は全量初心会にハードを買い取ってもらっているので被害は最小で済んでいる。（その負債は初心会が被り、さらにその負債は小売店に押し付けられた構図だ。）
しかしそれでも、初心会と二次問屋たちは目先の利益を追い求めるのに夢中だった。
スーパーファミコン市場末期の1995年発売の聖剣伝説3は初回出荷は70万本だったが、実は初心会からの注文本数は合計140万本だった。前作がミリオン超えをしていたのでそれだけ期待があった、という表側の理由だが、ようするにこれも投機的に扱われることが明白だった（そもそも前作聖剣伝説2も結構な数がワゴン行きしていた）。あまりに酷い値崩れを嫌ったスクウェアは出荷本数を半分の70万本にし、かつ卸値を10％引き上げると初心会にアナウンスした。こうした動きに一部の問屋がなんと小売店に対して「スクウェアを公正取引委員会に訴える！」と言いまわってしまった。もちろんスクウェア側には一切の非はない。運が悪いことに（それとも狙ったか）スクウェアは夏休みに入ってしまったので、小売店は真相を確認することができず業界の一大事が起きたのではないかとパニックになったところもあるという。この話は巡り巡ってなぜか「任天堂が悪い」ということになった。PSが発売されて半年以上経とうとする頃でも、初心会に危機感は全くなかった。
その年の末発売のドラゴンクエストⅥの発売にあたっては、初心会とエニックスの間で注文数の予測で大紛糾だった。初心会の予測は250万本。エニックスの予測は300万本。エニックスは自信満々だったが、初心会はそこまで売れないと踏んでいた。初期出荷は250万できまり、エニックスは自前で50万の在庫を抱えることになったが、この読みは的中する。即リピート発注がかかり、エニックスは二次出荷を行った。
最終的に320万出荷を果たすわけだが、売上予測ができない問屋にメーカーは価値を見出すだろうか？
そして、ついに、終わりのときは訪れた。
1997年2月21日。任天堂本社で毎年のように行われる初心会の懇親会。その幹部会の席上にて初心会会長である河田会長が宣言した。
幹事会は静まり返った。関係者には事前に知らされていなかったのだ。解散は任天堂山内社長と、初心会河田会長のトップ会談で秘密裏に行われた。今後一切の取引は商品ごと個別に行われ、しかも初心会内の特定10社のみそれが行われる。今までゲームソフトを投機的に扱って儲けを吸っていた会社は任天堂から拒絶され、二次問屋に落とされた。しかも64の少数精鋭路線のおかげでこれから商材はどんどん減る。今までのような振る舞いは不可能になった。
任天堂はスーパーマリオクラブの立ち上げにより売上予測をするようになった。つまり、予測のノウハウを自ら身につけつつあった。そうなれば商材を投機的にあつかう問屋は不要だ。「どれほどのソフトが売れるか、我々にはわかりようがない。流通のプロに任せるしかない」。かつての山内社長の言葉だが、流通のプロがプロに値する仕事をしないのなら、切られても仕方がないというわけだ。
実はこの流通改革に前後してプレイステーションでも問題が発生した。デジキューブだ。スクウェアがプレイステーションに参入する条件として、コンビニに自分たちで卸すデジキューブをSCEに許可させた。
もともとプレイステーションはすべてSCEが自前で小売店に流通することを売りにしていた。ところが後から来たスクウェアはSCEを通さず自前で流通させるという。
このあたりを詳しく解説する。SCEはソフトメーカーと協議し、ゲームソフトの初回生産量を決める（ということになっているが、実質決定権はSCEにあった）。
SCEは特約店（一部、ハピネットといった問屋も使用していたが）からの受注数がその初回生産量に満たない場合はSCEが自腹で在庫を抱える（ように努力いたします、という注釈付きではあった）。
と、ソフトメーカーにかなり親切のように見える。しかしこれには問題が含まれていた。初回生産量はSCEが決め、実際に流通させているのもSCE自身だ。ソフトメーカーが営業をしかけ多くの受注を獲得したとしても、SCEがOKを出さない場合、本当にそのソフトは流通しなくなる。実際に飯野賢治がプレイステーション版Dの食卓で自分たちで在庫を抱えてもいいから多くつくるべきだと要望を出しても、SCEはそれを良しとはせず、結果売り切れを引き起こし機会損失を生んだことがあり、飯野賢治はセガ陣営への鞍替えをしたことがあった。
ソフトメーカーからしたら、リスクも多いが儲けも大きい自社流通に切り替えたがっていた時期だったが、任天堂もSCEもそれを良しとはしなかった（ただし任天堂は初心会通しであるため、一社が売れないと踏んでも他の問屋が受注してくれる可能性はあるし、このときPSの取扱店はまだ初心会流通よりは少なかった）。しかしスクウェアだけには特例としてそれを認めるというわけだ。SCEは流通に関わらず、スクウェアが直接小売店とコンビニにゲームソフトを卸すわけだ。当然、初回生産量も自由に決められる。
いったいどういうことだ、SCEはロンチから頑張ってきたメーカーに対して不義理じゃないのか。こうした理論で反発したメーカーがいた。コナミである。
コナミはSCEに対して自社流通を求めた。ゲームをつくる製造委託費とロイヤリティは支払うから、お前のところの流通網は使わんぞ、ということだ。こうすることでコナミはSCE流通分の費用を削ることができる。5800円の小売価格のうちの取り分を増やすことができるわけだ。もちろん在庫リスクや小売店へのやりとりはコナミ自身がやらなければならないから、自社流通が完璧というわけではない。結果的に大手メーカーはみな自社流通になっていくが、ナムコだけは付き合いもあってか（ナムコはかなり初期からPSに絡み、ライブラリの整備も行うほどだった。自社プラットフォームを諦めたかわり、PSに注力したということだろう）SCE流通を使い続けた。
プレイステーション側でこのようなことが起きてるのだから、当然余波は任天堂側にも及ぶ。コナミは64やゲームボーイの自社ソフトに対して「これから初心会を使わず自前の流通網使いますから」と一方的に任天堂に要求した。かつての任天堂ならば決して受け入れるはずのない要求だろう。だかしかし、任天堂は簡単にこの要求を飲んだ。そして門戸が開かれた自主流通のおかげで、ゲーム業界の流通改革は全メーカーを巻き込んだ。最終的にはコナミ、カプコン、コーエー、スクウェア、エニックスといった大手は自前で流通網を持ち、中小サードパーティはそこへ委託流通する形に落ち着いた。つまり元初心会の問屋たちを全く必要としない流通を実現してしまった。
解体された初心会はボロボロになった。合併倒産が相次ぎ、その多数が姿を消した。残された10社は直接小売店と取引するようになり、二次問屋三次問屋は居場所がなかったからだ。
しかも任天堂から選ばれた10社も順風満帆ではない。10社のうちモリガングはバンダイ系列のハピネットに買収された。石川玩具はタカラへ事業譲渡した。松葉屋はラスコムに事業譲渡し、そのラスコムも後年自己破産している。そんな一方テンヨー、カワダ、カマヤは今でも元気に問屋業を営んでいる。（名前が出てこない他の会社は調べても出てこなかった。情報plz）
そしてジェスネットは任天堂の子会社となり、アジオカは事業譲渡を行って「任天堂販売」となったが、これはなんと2016年の話だ。初心会が解体されて20年近くたったが、完全に自前で任天堂が流通するようになった。
こうして初心会は歴史の中に消えていった。良い面悪い面両方ともあったわけだが、特に末期には悪い面が強く出すぎていた。しかしこうして羅列してみると、「初心会があらゆるあくどいことを駆使して不法に市場を牛耳っていた」というわけではなく「初心会が市場を牛耳っていたのでいろいろとあくどいことができた」ということに気がつくだろう。その市場も確固たるものではなく急激に膨らんだ不安定なものであり、なおかつ悪行も任天堂の山内社長の怒りが落ちない範囲内の話でしかなかった。
悪徳の町、ソドムとゴモラは神の怒りに触れ一夜にして滅んだ。初心会も同じ運命を辿ったのだった。
参考文献
東洋経済 1997年3.22号 盟友・初心会を抜き打ち解散した山内・任天堂 焦りの流通改革
平林久和/H.Hirabayashi @HisakazuH
大森田不可止 @omorita
新作書きました！ 今後、新作はnoteで投下します。申し訳ない。
※この旧版になります。完全版は無料でnoteで公開中ですので、是非そちらの方をご覧下さい。
https://note.com/syosin_kai/n/nb97f2a0a193a
ちょっとゲームの歴史をかじったことがある人なら聞いたことがあるだろう言葉『初心会』。
とにかくこの言葉へのイメージは最悪だ。「真っ黒組織」「ゲームヤクザ」「歴史の闇」「悪の秘密結社」etcetc。
そんな初心会だが、はたしてどれだけの人が正確に初心会とはなんなのか、どのような悪どいことをしてきたのか、そして最後はどういうふうに消えていったかを語ることができるだろうか？ おそらく、ほとんどいないのではないだろうか。
この初心会について、私が調べたことをゲームの流通の歴史を絡めてまとめて書き出すぞ。これで君も初心会マスターだ！ ちょっと長いけど勘弁な！
もともとの任天堂は花札屋であり、そこからトランプやおもちゃを売り出したことは知っているかな？ 創業は明治時代だ。
1960年代前半の任天堂は問屋を通じてテリトリー別に小売店を団体で集め、トランプやかるたの特売セールの景品といった形で温泉招待旅行などを行ったりしていた。そうした中、「ダイヤ会」という親睦会が問屋内で自然発生する。このときはあくまでローカルな親睦団体という形でしかなかった。
1973年2月、光線銃といったヒット商品が出始めたのをきっかけに、このダイヤ会を全国規模のきちんとした親睦会の形にしようとして生まれたのが初心会だ。ファミコンが生まれるずっと前だ。そしてファミコンはこの初心会に参加している問屋（59社加盟、その中でゲームに力を注いでいたのは30社ほどだったそうだ）を通じてのみ、流通させようとした。これには理由がある。
ファミコンのゲームはROMカセットだ。ROMカセットはCDと違って作るのが大変だ。発売日の三ヶ月前にはどれくらいつくるか数字を決めなきゃならない。一本つくるのに1000円以上かかる。もちろん任天堂は自前の工場を持っているわけではないから、他社の工場にお金を払って作ってもらうわけだな。（ドラゴンクエストシリーズは京セラがつくっていたらしい）
つくってもらったゲームソフトを売る。売れればいい。残ったらどうするか？ ROMカセットはとにかく廃棄しづらい。体積があるから倉庫の在庫としては大変だ。処分するにも金がかかる。そのため在庫なしの売り切りスタイルであることが求められた。第一、このときの任天堂に「日本全国どこでどれほど、どのファミコンゲームが売れるか」という予測を立てる能力はまったくなかった。
それゆえ当時の任天堂社長山内は初心会の力を借りることにした。ファミコンとゲームソフトは全量初心会への返品なし買い切り制。在庫は持たず、追加の注文が重なってきたら再販というスタイルだ。ファミコンの専売権を与えるかわりに返品は勘弁してくれということだ。初心会は全国にその配下の二次問屋があるので、彼らを通じて全国の小売店にファミコンを売りだした。ちなみに当初の初心会参加問屋の意見としては「こんなもの絶対に売れない」だったそうだ。
ややこしいのがこの後、ファミコンの登場に衝撃を受けたハドソンとナムコがサードパーティとして参加することだ。当時の任天堂はサードパーティが現れることを予測していなかった。というか、まさか他社がファミコンソフトを作れるとは思っていなかった。そのためサードパーティ参加用の契約書をあわてて作る羽目になったという。（このときアメリカにてアタリがサードパーティであるアクティビジョンを販売差し止めで訴えていたが、後に和解し、サードパーティが合法化された経緯があるため、そもそもサードパーティを認めない、という選択肢はなかったものと思われる）
このときのナムコは簡単だった。ナムコは自前でROMカセットを作ることができたからだ。アーケードの雄はハードウェアを扱う力に長けていた。ナムコに対しては自社生産を認め、1本100円のロイヤリティを収めてくれれば問題ないという契約を交わした。
ハドソンが問題だった。ハドソンは能力こそずば抜けていたが、なにぶん会社の規模が小さかった。とても自前でROMカセットは作ることができず、任天堂に頼ることになった。
任天堂からしたらさらに想定外の事態だ。どうやればスマートにサードパーティ用のソフトを流通させることができるのか。任天堂はリスクを負うことなく、かつゲーム市場が適正に伸びていくための方法を模索する必要があった。
最終的な仕様は、まずサードパーティは一括して任天堂に製造委託費を払う。その中からロイヤリティを差っ引き、任天堂は工場にROMを発注する。作る数は任天堂、サードパーティ、初心会の3つで相談して決める。初心会はサードパーティが任天堂に委託したROMを全数買取、支払いする。これで決まった。
もちろんこれが全てではない。年末はクリスマス商戦を狙って多数のソフトメーカーがソフトを投入してくるので、思ったような数が生産できないので任天堂が拒絶する場合もある。初心会の見込み以上に売れると意気込んだサードパーティが、自前で在庫を抱えてリピートを狙う場合もあった。ROMカセットは作るのにとにかく時間がかかるから、リピート発注が来てもそのとき在庫がなければ応えられるのは早くて三ヶ月後だ（半導体の在庫事情によっては半年待たされることもあったらしい）。そうなればすでに需要は中古で落ち着いてしまう。そういう理由で初心会の注文数よりも多くつくるメーカーもあった。そのままリピート注文が来ず在庫になった？ その場合は大特価で二次出荷するしかない。君はかつてゲーム屋でファミコン版グラディウスが新品980円で売られているところを見たことはないか？ あれはつまり、そういうことだ。
この中で任天堂を非難する流れがあった。サードパーティがソフトを出すにあたり、任天堂はなんのリスクもなくロイヤリティを徴収していると。しかしこれはそもそもファミコンという当たるかどうかわからないプラットフォームを立て、リスクを負った会社が得るリターンとしてはむしろ当然ではないだろうか。不満があるならセガのように自社プラットフォームを出せばいい。ナムコも自社プラットフォームを計画していたらしいが、結局世に出ることはなかった。
ファミコン時代の流通はこういうことで決まった。このあたりの動きでは初心会があまり悪の組織っぽくなくて意外かもしれない。こんな証言がある。スクウェアの創設者鈴木尚が2003年岡山大学にてインタビューを受けたときの発言である。
＞初心会っていう問屋集団が、ある時期は全くファイナンスの役割を果たしてくれてたわけですよ。あまりに量が大きくなると「すみません、お金ないんですよぉ」って言うと手形をくれるわけです。その手形を担保に銀行からお金を借りるわけです。実質的には、ある日突然ファミコン・ブームが終焉しない限りは、返ってくるだろうという。
この時期はスクウェアがファミコンに参入したての頃を指す。任天堂はROMの製造委託費を前払いで求めてくるので、どこかが銀行の代行をしなければならない。そこで初心会が（正確にはその中の一つの問屋だろうが）その役割を果たしていたということだ。
スクウェアはこの後ファイナルファンタジーで有数のRPGメーカーとして名を馳せることになるが、実は完全覚醒するまでにはもう少し時間がかかった。初代ファイナルファンタジーの初回出荷数は40万本で、これが最終的には80万本まで伸びる。次回作ファイナルファンタジー2にて70万本超えの実績を得たが、実はこれ、途中でかなり問屋内で在庫が残って大変だったという。しかしファイナルファンタジー3では初のミリオン超え（最終的には140万本）を果たす。それに伴い過去作も売れるようになって、リピードがかかったというわけだ。このあたり初心会はうまくスクウェアのバックアップに動いているように見える。
そう見えるのは、それはスクウェアが一流メーカー入りを果たしたからだった。ファミコン末期の他のメーカーはどうだったか？ 1990年8月晴海にて「ファミリーコンピュータ・ゲームボーイ展示会」「スーパーファミコン発表会」が行われた。年末発売のソフト中心に初心会や小売店に対して各ゲームメーカーが披露する展示会だ。この展示会自体は1988年からやっている。
しかし1990年ではついに「受注ゼロ」のソフトが出始めたのだ。しかも一つや2つではなく、この展示会で並んだソフト（約100タイトル）のうち、3割が受注ゼロだった。この時点でファミコン市場は売れるソフトと、そうではないソフトの差が尋常ではなく離れていた。
この場合、メーカーには2つの道がある。一つは発売中止。もう一つは「任天堂には最低限の発注を行い、初心会には最大限の営業活動を続ける」というもの。もちろん初心会に対して売る気を見せるために大規模な広告活動をやれば発注はくるかもしれないが、その分当然損益分岐点はどんどん高くなる。もっとも有効なのは卸値自体を下げてしまうことかもしれない。
そうしてギリギリの攻防が続けられなんとか出荷したゲームはどうなるだろうか？ 端的にいうと、人気ソフトの添え物として扱われた。初心会問屋は二次問屋や小売店へ向けて1本の人気ソフトに対してこういった不人気ゲームや、在庫の売れ残りゲームが抱合せで売りつけた。このときのレートによって「1対3」「1対4」などという言葉が生まれた。（場合によっては1対8なんてのもあったらしい）
さらにはバッタ屋ルートなるものも存在した。問屋の不良在庫を捨て値で買取、独自のルートで小売店に売る。このときの小売店はゲーム屋とは限らない。スーパー、ディスカウントストア、リサイクルショップと様々だ。なかには「お楽しみ袋問屋」なるものもでてきて、中身が見えないファミコンソフトの詰め合わせが一山いくらの世界だったそうだ。こういった不人気ソフトはワゴンセールをとてもよく賑わしてくれた。
ちなみに抱合せ販売は違法なので、公正取引委員会による排除勧告が初心会問屋に入ったことがある。ドラゴンクエスト4の頃だ。そのためかわりに「新作ドラゴンクエストの受注を行います。なおドラゴンクエストの他にあの大人気ソフト郡（大人気とは言っていない）のリピート販売を行いますので、ぜひ同時注文してくださいね」なんて手法が取られた。
これらの状況を任天堂は当然良く思っていなかった。もともと任天堂はアタリショックを目の当たりにして、「クズソフトの氾濫は市場を殺す」と認識していた。そのため、サードパーティには本数制限をかけた。が、サードパーティ自体が増えれば意味がなかった。子供向けのおもちゃであるために表現規制を敷いたが、クオリティチェックはまだこの時行われていなかった。どんどん増えるソフトと初心会の流通在庫は市場を殺す材料になりえた。どこもが不良在庫を減らそうとやっきになって価格をディスカウントしてしまえば、プレイヤーは適正価格でゲームソフトを買おう、という意欲が損なわれる恐れがある。
そこで任天堂はこの状況を打破すべくスーパーマリオクラブという組織を立ち上げる。一般のモニタープレイヤー2000人超を使い、彼らに発売前のゲームを二時間実際にプレイしてもらい、どこがどう面白いのか、つまらなかったのかを評価をする。評価は項目ごとに点数付けされ、集計されたデータは問屋や小売店に送られる。このデータは雑誌ファミリーコンピュータマガジンなどにも送られ掲載されていたので、知っている人は多いんじゃないかな。そしてこのスーパーマリオクラブはソフト売上の予測も立てるようになった。意外なことにこの素人集団の予測が的中した。後年はマリオクラブの参加者自身が慣れてきてしまい、その予測が外れるようになってしまったが。余談だがマリオクラブはこの後正式な任天堂の品質管理部門となった。さらにその後分社化が行われ、マリオクラブ株式会社となった。
任天堂としてはスーパーファミコンを機に一度市場をリセットしようと試みた。品質管理に売上予測、あまりに多くなりすぎた流通在庫。今ではピンとこない話だが、当時のゲームメーカーは「いったいどれほどのゲームが実際にプレイヤーの手に渡っているのか、どれほど流通在庫が眠っているのか」を把握する方法がほとんどなかった。商売相手は小売店やプレイヤーではなく、あくまで初心会だからこんなことになったわけだ。
当時の任天堂社長山内はこう語っている。「どれほどのソフトが売れるか、我々にはわかりようがない。流通のプロに任せるしかない」。これは初心会オンリーの流通を自己弁護した言葉と思われた。しかしこの言葉には「流通のプロでもわからないのなら、任せる意味がない」ということを含んでいる。この言葉の本当の意味はこの後判明する。
そうして新たなスタートをきったスーパーファミコン市場だったが、これは結論からいうと、なんら変わらなかった。むしろますますカオスになっていった。このあたりからいよいよ初心会の初心会らしい悪行が目立ち出す。厳密にいうとこの美味しい市場に目をつけた業者が、なんとか流通に入り込もうとし、初心会の中の一部（ここはもしかしたら一部ではないかもしれない）が彼らと手を組んだ結果なのだが。
・スーパーファミコン本体がほしい場合はアクトレイザーとの抱合せで（違法？ 知りません）。しかもスーパーファミコン自体の掛け率は98％。場合によっては小売超え。別売りのケーブル（スーパーファミコンはAVケーブルが別売りだった）を売るほうが利益がでる状況だ。
・80万本の出荷実績があるサッカーゲームの第二弾が登場したとき、初心会のとある問屋一社が初回出荷数50万のうち25万を買い占めた。この25万は発売日に大量には卸さず、自前で在庫として抱え、市場在庫が枯渇して小売店や二次問屋が注文してくるのに対し、他のクズソフトとの抱き合わせ（違法？ 知らない子ですね）で売りさばいた。
・とある問屋がメーカーに対して「うちは来週から社員旅行にでかけるんで、申し訳ないのですけど一週間早くソフトを卸してくれませんか？」と要望があった。それに応じて一週間早くソフトを送ると、なんとそのまま発売日よりも一週間早く小売店にソフトが並んでいた。社員旅行なんてそもそも嘘だった。
・メーカーに対してゲームソフトを大量に仕入れることを約束する見返りとして、その担当者個人の口座にリベートを送るように要求した。
（続く）
https://anond.hatelabo.jp/20210504185958
新作書きました！ 今後、新作はnoteで投下します。申し訳ない。
https://news.yahoo.co.jp/articles/7ec1d495b848a971128aff7c5fc0dedf1a2c92ee
共同通信社は30日、憲法記念日の5月3日を前に憲法に関する郵送方式の世論調査結果をまとめた。新型コロナウイルスなどの感染症や大規模災害に対応するため、緊急事態条項を新設する憲法改正が「必要だ」とした人が57％、「必要ない」は42％だった。内閣権限強化や私権制限が想定される緊急事態条項新設を容認する声が反対意見を上回った。長引くコロナ禍が影響したとみられる。
改憲なくとも法を生かせば緊急時に行政権限をフル活用できるはず、と思ってきたが、過去の公害の教訓を思い起こしてみると立法・行政の不作為が目立つ。
憲法の制約で権限がないのではなく、あっても使わないのが問題だった。そこにメスを入れるには、行政立法を指導する上位の規律が必要で、「今まさに緊急時だシフトチェンジしろ」
と行政や立法に促す仕組みが必要なのでは。それはひょっとすると憲法の役割なのかもしれない。
という趣旨。
＋++++++
「内閣権限強化」、これは橋本行革の結果、小泉政権が内閣官房の強化の恩恵を受け、その後、安倍がめちゃくちゃにした経緯から
公害立法の歴史を振り返っても、現行の規制権限は決して弱くはない。立法の余地もある。
実際60年代から70年代にかけて、深刻化した公害に山ほど立法を制定、70年はとりわけ公害国会などと呼ばれた時代もあった。
そうやって公害を克服しようとしてきた歴史の教訓をみても、現在の感染症コントロールの問題が、憲法改正でしか解決しえないとは思えない。
だから、問題はできることをしない、立法不作為・行政権限の不行使のほうで、それを改憲論議にすり替えるのはおかしい、という意見も納得できる。
しかし。
改憲の世論が盛り上がるのは、だからこそ逆に、一理あるのかもしれない、とも思う。
もちろん、行政・立法の性善説に立てば。。という留保はつくが。
というのも、水俣病を例にとって、公害の被害を振り返ってみると。
なぜ今日に至るまで長年、放置されてきたか。長年の放置もさることながら、振り返ると、初期の対応のまずさが際立つ。
漁業法による禁止措置と漁民への補償、食品安全法による有機水銀に汚染された可能性のある魚類の販売禁止、
すべて見送られた。つまりすでに対応可能な法的ツールがあったにも関わらず、被害が拡大した。
こうした行政権限の不行使が最終的に裁判で争われ、最終的に結審したのは2004年。
国は高度経済成長をとめたくないがゆえに、規制権限を行使しなかった、というのが結論。
1970年代、公害の社会問題の深刻化を受けて山のように公害立法が制定されたが、それ以前の問題として
そもそも1950年代、すでにある水質二法等で権限行使できただろが、という。
法の不備ではなく、繰り返すが、すでにある法を使いこなせなかった行政の責任が厳しく断罪されたわけだ。
ここから導き出される本当の教訓というのは、規制権限があったにもかかわらず
なぜ初期の対応がこれほどまでに、被害者をないがしろにしたものになったか、という問題。
そこには、何か異常な事態が発生したときに、立ち止まって物事を考え直す、
シフトチェンジの仕組みが欠落していたともいえるのではないか。
かつて辺見庸は、地下鉄サリン事件の際に、丸ノ内線の駅構内で、人々がバタバタと倒れているなか、
通勤している乗客が枕木でもまたぐかのように出口へ向かった光景について
非日常的なことを目の前にしても、脳が適切に処理できず、
惰性で日常の論理で動こうとする「慣性（イナーシャ）」が働いているといったが、
ここ一年を振り返ってみると、そういう政治的な意思決定がかなりよくみられた気がする。
この問題が解決されない限り、改憲による緊急事態条項の検討など、全く意味をなさない。
日本は、意思決定の仕方、会議の仕方を根本から見直したほうがいい。
いや、だけど一方で、
緊急事態条項のようなシフトチェンジのトリガーがないからこそ、漫然と経済優先で動いてしまうのか？という疑問も頭をもたげる。
どっちなのだろう。
そんなことを思い出したのは、さっき、尾身会長のインタビュー記事を目にしたからだ。
尾身茂氏が語った「マスクを外せる日」「3回目の緊急事態宣言なんて聞く気になれねぇ」への意見 | 文春オンライン
――東京都墨田区や長野県の松本医療圏など、基幹病院と支援に回る地域の病院や医師の連携が回っている地域の取り組みも報じられているが、厚労省は、こうした体制づくりのため各地の医師や民間病院に強い指示が出せないものか。
尾身 医師や病院に対して国が強い指導力を発揮する英国のような仕組みとは違い、日本の厚労省というのは公立や民間などさまざまなステークホルダーの意向を尊重する必要があって、上から目線ではいわない。平時はそれも大切ですが、危機の局面ではどうなのか。この機会に考えてみる必要はあります。
――医療提供体制の拡充やワクチン接種準備で、国民が納得するだけの結果を示せないことに国民は苛立ちを感じている。強権的なイメージが強い菅義偉首相だが、結果を示せない理由は？
尾身 それは政治のことだから、私にはわかりません。ただ、総理大臣は、いろいろなことを今、四方のことを考えなければいけない立場にあるんでしょう。そう思います。
これが明確な意思決定メカニズムとして組み込まれていないことが、水俣病の初期対応の問題ともつながっているように思えた。
それを可能にするのは、規制権限の強化と行使、という既存の立法・行政機構のあり方の、もうひとつ上段の制度として構築する必要があるのかもしれないといえなくもない。
改憲への渇望というのは、案外、そういった視点で考えることも可能ではないかとふと思った。
危機対応専門の省庁を創設する、というのもひとつの方法。非常時のガバナンス体制を整備する。
米国のFEMA（アメリカ合衆国連邦緊急事態管理庁）、CDC（アメリカ疾病予防管理センター）のように。
そうすれば、現在の河野太郎のような感染症の素人が新型コロナウイルスワクチン接種推進担当大臣として奮闘する、といった話もなくなるはず。
彼はおそらく、急に任命されて困っただろうが、実質やれることを模索した結果、
ロジ担当となり下がってしまっているように見受けられる。住民の心配に答えるのは基礎自治体の役割だ。
危機管理のプラットフォームができれば、アメリカのファウチ博士のように、
集団免疫獲得に向けた仮説を立て、何％の接種があればOKで、ワクチンの効果が切れる前の接種完了を逆算してスケジューリングする。
目的とロードマップを国民に示したうえで協力を仰ぐという、専門家による意思決定がベースとなったリーダーシップが重要だ。
ガバナンスの基本は、法、規則基準、科学的な予測を明示した意思決定を行うことだ。
これは世界銀行の借用だが、世銀では途上国の行政改革支援の際に、ガバナンスを以下の4要素で因数分解して
説明責任（財政とリソース）、予測可能性（法的枠組み）、透明性（情報公開）、参加（連携）の４つ。
テーマ出しした瞬間、近年の日本がどの分野でもガタガタになっていることがわかる。
いずれにしても、緊急時のガバナンスの訓練を積んでゆくことが大切で、こうした組織を立ち上げることには意義があるだろう。
現在の菅政権は、こうしたガバナナンスの観点から落第点であり、
首相が何を考えているかわからず、結局、リーダーの一挙手一投足に注目が集まる意思決定となっている。
急に決心して、緊急事態宣言を発出したりやめたりする。このように国民から予測可能性を奪うやり方は国民から自由を奪うのも同然だ。
国民からすれば、知らず知らずに国のリーダーシップに注視せざるを得なくなり、いつの間にかリーダーシップの問題に錯覚してしまうが
本当は危機管理はリーダーシップの欠如の問題ではなくて、ガバナンスの問題だ。リーダーが誰であれ、ある程度、やるべきこと、基準が決まっていて
どのように対応するかが決まっていること、この予測可能性が確保されることが大切。
国民にとって予測可能でなければ、国民自身が計画を立てられず、急に決断されても、ついていけいけない。
（水木しげるの漫画で、上官が急に玉砕を決心したので部下の大半が付いていけず、結果として敗残兵として生き残った兵士に、すでに全員立派に玉砕したことになっているのだ、として、ラバウルの本部が改めて玉砕を命じる、という話がある。日本人のリーダーシップを象徴する話だと思う。）
緊急時へのシフトというのは、なにかしらリーダーとして発動するトリガーが必要なのではないか。
そこに非常時へのシフトチェンジが記載されることにも意義があるのかもしれない、という考えに傾いてゆく、そういう世論の動きもわかる。
もちろん、そんな非常時に平和ボケして判断の鈍いおっさんが首相だったらなんの意味もなさないが、誰かがシフトチェンジを発動しなければならない、
それが立法や危機管理のプラットフォームづくりだけでうまく機能しないのであれば、ある意味、大統領的な権限を期待する傾向が出てくるのは自然なことのように思う。大統領の権限というと、合衆国建国当時まで振り返ると、当時の議論のなかで、リーダーの聡明さ（アリストクラシー）というのは、欠かせない条件だったように思う。
日本の政治社会にそんなことを期待できるのか、と考え始めた瞬間、改憲には激しく首を横に振らざるを得ないのだが。
そんなことをインタビューの印象として持った。
https://anond.hatelabo.jp/20210430101328
近年、俺が良く遊んだ、面白かったゲームを並べてみると見事にMade In Japanがない。
(略)
「つまらなくなった」以前の問題として、国産ストラテジーゲームが絶滅危惧種であるというのが現状では。
とりあえず4gamer.net のタイトル検索( https://www.4gamer.net/script/search/index.php?mode=title )で、ジャンル: "ストラテジー"＋特徴/開発地域: "日本"で検索し、発売日順にソートして2018年から2020年までのリリース状況を見てみようず(ちなみに、この条件に当てはまる最も最近のゲームのリリース日が2020/12/17なので、2021年は0本。なので実質として直近三年分のリリース状況になる)。
結果がこれ
複数プラットフォームでリリースされてるものは一つにまとめている。また、「ストラテジーゲームの定義」は面倒なので、ここではとりあえず「4gamer.netでストラテジータグが付いているもの」とする。
感想としては、ほぼほぼナンバリングタイトルと有名タイトルからの派生じゃねーか感がある。あと発売元もコーエーテクモゲームス、セガ、システムソフト・アルファーのヘビロテ。
「でもストラテジーゲームっていうジャンルは昔からだいたいこんなもんでしょ？」みたいな人もいるかもしれないので、同じ条件で2001年から2003年までの三年間のリリース状況を見てみようず。
注意点。当時の4gamer.netはPCゲーム専門だったので、上のデータと違ってコンシューマゲームについての登録がない。時代が時代なのでスマホアプリはそもそも存在してないし、ガラケーアプリについても登録は無い。
また、復刻版や廉価版については除外。パワーアップキットなどの追加要素単独発売についても除外。
現在と比べると、リリース数もさることながら発売元やシリーズ名もかなり多様性が有ったことが分かる。あと、上に書いたとおりコンシューマゲーム機向けの情報が抜けているので、実際にはもっとリリースされてたはず。
とはいえこの頃が国産ストラテジーゲーム黄金時代だったかと言うとそうでもなく、後にクソゲーオブザイヤー常連となる某社を筆頭にして、DOS時代と比べると技術的にもゲームシステム的にも後退した印象が強い。
某社、DOS時代は大戦略シリーズの焼き直しだけじゃなくて、「ブリッツクリーク」で諸兵科連合を考慮したシステムを入れたり、「パンツァーカイル」で士気システムや部隊編成システムを入れたりとか、「空軍大戦略」で航空戦に特化してみたりとか色々とシステム面でチャレンジしてたのだけれどなあ…
メーカー側が「ストラテジーゲーム」としているのに4gamer.net側は「シミュレーション」としていたりする例や、カジュアル寄りのRTSやタワーディフェンス系のゲームが含まれていないなどの指摘について。
指摘自体は妥当とは思うけれども、このあたりを深く突っ込んでいくと際限が無いので
と敢えて逃げている。定義論争はSFだけで十分だし、ここでやりたいことは網羅ではなく「同じデータソースを使って過去と現在の状況を比較してみる」ことなので。
ゲームタイトルをジャンルと開発国で絞り込み出来るのが楽なので。Impress Game watchは古くからの記事が残っているという点で非常にありがたいのだけれど、こういう形でタイトルを絞り込む用途には使いづらい。
このあたりも定義論争になりそうだけれど、「シミュレーション」というジャンルは本質的にかなり幅が広くて…
市長視点で市政をシミュレートしたゲーム、社長視点で経営をシミュレートしたゲーム、パイロット視点で操縦をシミュレートしたゲーム、農家視点で農場経営をシミュレートしたゲーム、神視点で生命進化をシミュレートしたゲーム、魔王視点でダンジョン設営をシミュレートしたゲーム、小隊長視点で戦闘をシミュレートしたゲーム、師団長視点で戦術をシミュレートしたゲーム、国家指導者視点で戦争をシミュレートしたゲーム、蟻視点で蟻の巣をシミュレートしたゲーム、普通の人視点でアクアリウムの維持をシミュレートしたゲーム、こういうの全部が「シミュレーション」というジャンルに収まってしまうわけで。
でも元増田が言及してるゲームは戦争・戦闘要素が絡んでくるやつが大部分なので、幅広い「シミュレーション」より、戦争・戦闘要素が強い「ストラテジー」で絞り込んだ方が良いなという印象。（といはいえ4gamer.netの「ストラテジー」ジャンルには戦闘関係ないやつも結構入っているのは確かだしsteamはより大雑把だったりするのだけれど。）
子どものころから単行本派だったので、毎週決まった曜日にワクワクしたり、休載の日は落ち込んだりするのは初めてのことだ。
その漫画は登場人物の細密な描写に定評がある。性格にブレがなく、行動規範も芯が通っており、生き生きとしている。
故に、私はとある人物のファンになった。ここでは便宜的に「高田」と呼ぶことにする。
しかし、満たされない。もっと高田を見たい。原作だけでは物足りず、ついにpixivに手を伸ばした。高田の名前で検索をする。
そして、高田のカップリングが目に留まった。カップリングの相手は男性。いわゆるBLだ。
私はBLは嫌いではない。中学生のときには他のオタク女子同様、一度は通った道である。
当時の同人は個人サイトでの活動が主流で、ジャンルを表す隠語で検索し、相互リンクをたどり、作品に触れたものだった。
いまやPixivで簡単にたどり着く時代になったんだなと感慨深さを覚えながら、高田と吉田のカップリング（以下、「高吉」と表記）をいくつか眺めてみた。
なかなか良い。絵が上手い人が多いし、漫画作品も小説も、たくさんある。どの高吉の解釈も興味深いし、鋭い洞察には思わず唸った。
しかし、ここで問題にぶつかる。私は、エロよりプラトニックな作品が好きなのだ。
エロ自身はあってよい。いい文化だ。否定するつもりは毛頭ない。
しかし、エロを見たから嫌悪感まではいかないが、なんというか、お腹が減っていないときに山盛りのラーメンを出されるような気分…というのだろうか。嫌いじゃないけど、そんなにはいらないかな…といった気持ちになる。
そして令和の今、プラットフォームの発展により、15年前よりは比較的オープンにセクシャルな作品が掲載されている。
Pixivは18禁作品にはワンクッション警告がされているので心の準備もできるが、Twitterだといきなり出てきてドキッとする。（Twitterの「センシティブな画像をブロックする
機能」？は精度が低すぎて、犬猫の画像レベルでもブロックされるから使っていない）
もっと、プラトニックな高吉を見たい。高吉の信頼関係にフォーカスした作品を見たい。そんな思いを抱えて悶々としていたとき、ある考えにたどり着いた。
ーーお前が製作者になるんだよ！
そうか。私が作ればよいのか。私が、私の思う、最高の高田と吉田を描けばいい。
さっそくペンをとった。ファンアートを書こうと思うなんて何年ぶりだろうか。
原作を見ながら、高田と吉田を練習をする。描きながら、原作においてのキャラクターの造形や小物へのこだわりを知る。うーん…こんな細かいところまで描かれているなんて、さすがだ。
とりあえず、高田と吉田の特徴は掴んだ。自分のなかでは及第点で描けるようになった。欲を言えば、もっと高田のかっこ良さを表現できるようになりたいし、手や骨格の描写も上手くなりたいが、欲ばかり言っていられない。まずはここからだ。
さて、高田と吉田の絡みを描く番だ。意気込んだ瞬間、筆が止まった。
何も思いつかない。脳みそがまっ白だ。
あれだけ二次創作を読者として楽しんでいたのに、いざ自分で作ろうとなったらまったく分からなくなってしまった。中学生のころはあれこれ妄想できていたのに、15年の時を経て、私の脳みそはストーリーを作る力をすっかり失ってしまっていた。
思い当たる節もある。漫画こそ読んでいたものの、そのほかの創作に触れる機会はめっきり減ってしまっている。小説にいたってはもう何年も読んでいない。
にっちもさっちもいかず、気分転換にコーヒーでも飲もうと思いキッチンに移動した。
冷蔵庫からセブンイレブンの紙パックで売っている「いつものコーヒー」を取り出す。
冷凍庫の氷をグラスに入れようとしたとき、氷がすべてなくなっていることに気づいた。
「いつものコーヒー」は氷なしで飲むと濃い。飲めないこともないが、苦みが強く出過ぎる気がする。
そこで、先日カルディでコーヒー豆を購入していたことを思い出した。
在宅勤務のお供にと思いつつ、忙しくてなかなか淹れずにいたのだった。
そう思い立って、薬缶でお湯を沸かす。
そこでふと、思いついた。
これが高田だったら、どうだろう。
吉田の方が力持ちだから、豆を挽くのは吉田の役割かもしれない。
だったら、料理担当は吉田で、食後のコーヒーは高田が担当かな。
そしたら、そしたら……。
次々にイメージが膨らんだ。高田と吉田がともに暮らしている情景が目の前に広がった。
きっとインテリアはこんな感じ。高田はきっとコタツが好きで、コタツで寝ちゃうんだろう。
堰を切ったように、シーンが思い浮かぶ。15年もの間閉じていた想像力の扉が開いた瞬間だった。
これなら、描ける。描けそうだ。
増田は一心不乱に描写した。そして、Twitterに投稿した。
高田用に作ったTwitterのアカウントでは、フォロワーは3人しかいない。
きっとこの作品は、誰に見られることなくタイムラインの海に消えていく。
それでも、私の脳みそから生まれた、私が思う最高の高吉を世に出せたことは、喜び以外の何者でもなかった。
想像力は、いま私のもとにある。
2017年10月19日にディライトワークスの公式サイトでスタッフ募集ページが公開された。プラットフォームは未定。キャッチコピーは「それは、本当にRPGと呼べるのだろうか？」。
開発環境はUE。2021年4月現在、スタッフ募集ページはクローズされている。かつてはディライトワークスの公式サイトにあるゲーム一覧ページにタイトルとキービジュアルが掲載（ ttps://web.archive.org/web/20201118065634/https://www.delightworks.co.jp/games/page/2 ）されていたが、現在は除去されているため、もしかしたらプロジェクト自体が流れたのかもしれない。
2018年11月12日、ディライトワークス第1制作部のスタジオ名を「DELiGHTWORKS SWALLOWTAIL Studios（略称：DSS）」とすることが発表されたのにあわせて、新規タイトルの制作に取り組んでいることも発表された。
DSSのスタジオヘッドである塩川洋介氏はスクウェア・エニックス出身で以前は『Fate/Grand Order』のクリエイティブディレクターを務めていた。
2019年1月22日、ディライトワークス第6制作部のスタジオ名を「MIRACLE POSITIVE STUDIOS」とすることが発表されたのにあわせて、新規タイトルのティザーサイトをオープン。同年2月5日に『ミコノート』のタイトルが発表された。プラットフォームはiOS / Android。3人の巫女と生活するゲームらしい。
開発を担当するのは韓国のゲームデベロッパー、MADORCA。キャラクターデザインは『りゅうおうのおしごと！』 のイラストレーターしらび、主題歌はGARNiDELiAが担当。声優陣も発表されている。2019年内に日本国内で配信すると告知されていた。2020年10月16日、ディライトワークスよりMADORCAとの提携解除が発表された。今後はMADORCA単独でプロジェクトが継続されるという。
2019年3月14日にイベント「AnimeJapan 2019」にて発表、あわせてアニメムービーが公開された。プラットフォームはiOS / Android。舞台は現代日本っぽい。主要キャラとして黒髪の少女が登場するのが確認できる。キャッチコピーは「オトナになるって痛いよね」。
開発環境はUE4。開発はディライトワークス第4制作部。発表時の同制作部ゼネラルマネージャーの浅沼拓志氏は2020年5月にTikTok運営で知られるByteDanceに転職したらしい（LinkedIn情報）。
黒髪の少女、UEで開発という点だけ見ると上記「新規プロジェクト」がこれになったのでは？ と思われるかもしれないが、ゲーム一覧ページでは本作は別個記載されている（ ttps://web.archive.org/web/20201112022824/https://www.delightworks.co.jp/games/ ）ため別ゲームだろう。
ディライトワークスは2018年11月に社内の体制を再編し、6つの制作部門を新設した。上の第1だの第4だのというのはそれである。
浅沼氏のほかに、第3制作部ジェネラルマネージャーの猿渡晴義氏の退社も確認できる。猿渡氏はソニー・コンピュータエンタテインメント、スクウェア・エニックス出身で、2018年4月から2020年3月までディライトワークスに在籍していた（Facebook情報）。彼はインディーゲームのパブリッシングを行う「ディライトワークスインディーズ」レーベルの中心人物だったようだ。
はてなと集英社がマンガ家のための作品投稿・販売プラットフォーム「マンガノ」を開始。新たなマンガ投稿サービスで協業
https://hatenacorp.jp/press/release/entry/2021/04/21/153000
いけそう？
オムロンのやつとかさ、大手企業のジョブローテーションが良くないんだと思うんだよね。
・立ち上げの時はなんか目標があって予算がガーッとついてそれを満たすべく、なんかベンダーに声掛けたりネタを探す。
・協業してとりあえずサービス作って、それっぽい成果でましたドヤって言う
・3年のジョブローテーションで立ち上げの主メンバーがいなくなる
・そんなに盛り上がってないサービスを維持するモチベが事業部にもメンバーにもない
・大企業なりにそれなりに維持するけど結局畳む方向にする
海外のユニコーン企業はそれでやってくぜって本気だし、それで売り抜けるか潰れるまではちゃんとやるイメージ。
売れたあとのサービス継続はやっぱりその会社によるからなんともだけど、少なくともビジョンもってやってると思うんだよね。
日本企業はせっかくのデータをどう使うかとか次の一手をちゃんと継続しなくてもったいないなーって思う。
そもそもプラットフォーム作るのが海外勢の方が圧倒的にうまいというか日本が下手というか。
あれだけ趨勢を誇ってたガラケープラットフォームがあっという間にPlay/Apple storeに駆逐されちゃったしね。
ここもやっぱやとわれ経営者の中長期的な戦略性のなさの差なんだろうかねぇ。
でもまぁGoogleもあっさりサービス切り捨てるし印象だけだと思うけどね！
TOEICスコアはもともと高かったがスピーキングはろくにできない状態がスタート地点。
短期間で上達したいという一心で、考えられる限りあらゆる方法で英語を学習した。
TOEICのスコア向上を目的としたわけではないが3ヶ月間でスコアが850から950へと上がった。
スピーキングに関しては、レアジョブに登録していると無償で受けられるスピーキングテストにおいて
CEFR準拠レベル B2, RareJobレベル 8 (High Intermediate) となっている。
たぶん去年受けたらレベル6くらいだったと思う。
英語話者との会議でたどたどしくもやりとりできる程度になった。
実感としてリスニング、リーディング、スピーキングいずれも上達している。
学習のコツとして、個別のスキルを一つずつ伸ばしていくのではなく全体を一気にやるのが少なくとも自分には向いていた。
単語帳で学んだことが読書や英会話の中で登場して一気に記憶に定着したり、
リスニングで新しいフレーズを聞いたときに「次のレアジョブ英会話で使ってみよう」というふうに覚えたり、
それぞれの施策を以下に列挙するが、Youtubeでの多聴, Language Exchangeでの英会話、好きな本を読むこと、
このあたりが楽しくてモチベーション維持に繋がっているように思う。
特に母音がろくにわかっていなかったので学んでよかった(her, car, forの母音部分の発音の違いなど)。
こういった知識を入れてから気をつけて聞くと違いがわかるようになり、リスニング力向上につながったと思う。
というか発音記号と合わせて中学生のときに知っておきたかった。
レアジョブ講師に「今回は発音をチェックしてください」とお願いして客観的に見てもらうこともたまにしている。
ただしこういうことはネイティブにお願いした方がいいかもしれない。
週2でレッスンを受けている。
レアジョブ側で用意してくれている教材(今日のニュースなど)を選ぶこともできるが基本的にFree Conversationでお願いしている。
最初の2, 3回は緊張したがすぐに慣れ、ちょっとした気分転換がてら楽しく会話させてもらっている。
講師によって自分に合う、合わないは明らかにあるのでお気に入りを見つけてリピートするのがいいと思われる。
日本語を学びたい英語話者と友だちになり互いに教え合うという方法。
https://www.mylanguageexchange.com/Default_jpn.asp
有償登録して趣味の合いそうな人に何人かHiを送り、うまくマッチした人と連絡先を交換して会話をする。
初期は2名の方と週一回会話していたが、途中で1名から応答がなくなった。
もうひとりの方とは続いていて、毎週3時間英語で趣味の話などをしている。
お互いに教え合うので多少うまく喋れなくてもお互い様という気楽さがある。
自分の場合は運良く協力的な相手を見つけられたが、運と状況によってはかなり探さないといけないかもしれない。
後から知ったがtandemのほうがアクティブユーザが多そうである。その代わりスパムも多そう。
忘却曲線を意識してしばらく間を開けて思い出させてくれるSpaced Repetitionを取り入れたツール。
SVLの辞書データを購入して取り込んでみたがちょっとストイックすぎるというか楽しめなくて途中でやめてしまった。
同じくSpaced Repetitionのツール。
例文が多くてよいし、Ankiと違って楽しくやれる。しばらく続けている。
単語帳で学んだ単語に別の場所で出会って意味がわかる瞬間は非常に楽しい。
本を読む中で出てきた単語を各種ツールに登録して覚える方法も取った。
適切な難易度の文を多く読むことが読む速度を上げるし、単語力にもつながる。そしていいコンテンツを選べば楽しい。
英語接触機会を増やすためにスマホとPCの設定言語は英語にした
英語ニュース記事をコンスタントに読んだ。CNNやHacker Newsなどで面白そうな記事を拾ってきて一緒に勉強している知り合いと感想を英語で書きあったりもした。
LingQという英語学習プラットフォームでのReadingも試し始めている。知らない単語の管理もできて非常にできが良さそうである。
Book Walkerの海外サイトで英語翻訳されたラノベを購入して読んだ。一部のコンテンツは日本で買えないのが残念。
現代を舞台としたやさしい文章のものを選べばすんなりと読める。
その他には中国SF三体の作者のThe Wandering Earthを読み始めている。
ゲームの鍵となる詩も、比べてみると日本語訳と英語原文で少しニュアンスが違っていたりするのに気付けて楽しい。
英語音声に触れる機会を最大化した。
英語の映画を選んで頻繁に見た。(英語勉強モチベが高すぎて邦画を見るのがもったいないと感じるほどだった)
暇な時間はYoutubeで常に英語のコンテンツを聞いていた。
あるとき英語VTuber(Hololive EN)を発見してからはメインのコンテンツとして聞いている。
「あまり何言っているかわからない」状態だったのが、あるときふと気づくと「だいたいわかる」状態になっており、その瞬間が非常に嬉しかった。
今は「それほど集中しなくてもだいたいわかる」状態になっている。話し手の癖に慣れたのも大きいだろうが。
わかるようになると英語の勉強としてではなく純粋に楽しめるし、無限に供給があるからよい。
機械翻訳です。
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デルテクノロジーズ、VMwareの81%の株式をスピンオフし、VMwareのさらなる成長につなげる
Dell Technologiesとの戦略的パートナーシップを維持しつつ、VMwareに戦略的および経営的な柔軟性をもたらす
VMwareは全株主に対して115億ドルから120億ドルの特別配当を実施し、投資適格格付けを維持する予定
米カリフォルニア州パロアルト--(BUSINESS WIRE)--(ビジネスワイヤ) -- 独立取締役で構成されるVMware(NYSE: VMW)特別委員会とデル・テクノロジーズは、VMwareをデル・テクノロジーズから分離独立させる条件に合意しました。この条件には、企業の所有構造の大幅な簡素化と、独立した特別委員会が推奨し、VMware取締役会がスピンオフの直前にすべてのVMware株主に対して宣言した115億ドルから120億ドルの特別現金配当が含まれており、すべての閉鎖条件が満たされることを条件としています。Dell Technologiesの株主は、Dell Technologiesが保有するVMwareの株式を比例配分で受け取ることになり、Michael DellとSilver Lake PartnersはVMwareの株式を直接保有することになります。また、両社は、共同で顧客価値を提供するための戦略的パートナーシップを維持・強化する商業契約を締結しました。
ヴイエムウェアのビジョンは、あらゆるクラウドやハードウェアインフラに対応したユビキタスなソフトウェアおよびSaaSプラットフォームを構築し、顧客のデジタルトランスフォーメーションを加速することです。デルテクノロジーズからのスピンオフにより、ヴイエムウェアは、両社の戦略的パートナーシップの強みを維持しつつ、戦略実行の自由度を高め、資本構造とガバナンスモデルを簡素化し、戦略、運用、財務の柔軟性を高めることができます。
"ヴイエムウェアの最高財務責任者(CFO)兼暫定最高経営責任者(CEO)であるゼイン・ロウは、「当社は、すべてのクラウドベンダーおよびオンプレミスのインフラベンダーに当社のエコシステムを拡大する能力を強化し、成長機会を支援する資本構造を持つことになります。"デルテクノロジーズとの戦略的パートナーシップは引き続き当社の差別化要因であり、マルチクラウド戦略の実行に伴い、あらゆるパブリッククラウドとあらゆるインフラストラクチャ上で、お客様に当社のソリューションとサービスを提供していきます」と述べています。
2020年7月15日に提出されたDell TechnologiesのSchedule 13D修正に関連して、VMwareの取締役会は、Dell Technologiesの提出書類に記載されたビジネスチャンスに関するDell Technologiesからの提案の可能性を検討・評価するために、法律顧問および財務顧問を起用した独立取締役からなる特別委員会を設置しました。特別委員会は、VMware社の取締役会による本取引および特別現金配当の承認を評価し、推奨しました。
"VMware特別委員会は、今回のスピンオフ契約が、簡素化された資本構造を確立し、VMwareがその戦略を実行する上で有利に働くことで、すべての株主に利益をもたらすものと確信しています」と、VMwareの独立取締役会の筆頭メンバーであり、特別委員会のメンバー、報酬・コーポレートガバナンス委員会の委員長であるPaul Sagan氏は述べています。
"ヴイエムウェアの取締役会長であるマイケル・デルは、「ヴイエムウェアをスピンオフさせることで、デル・テクノロジーズとヴイエムウェアにさらなる成長機会をもたらし、ステークホルダーに大きな価値をもたらすことができると期待しています。"両社は今後も重要なパートナーであり続け、お客様にソリューションを提供する方法において、差別化された優位性を持っています」と述べています。
ヴイエムウェアとデルテクノロジーズは、この商業契約を通じて、顧客に戦略的価値を提供するソリューションの共同開発を継続し、デルテクノロジーズはヴイエムウェアの製品ポートフォリオに市場規模を提供します。
今回のスピンオフにより、VMwareは、成長戦略を推進するための戦略的、運用的、財務的な柔軟性と俊敏性を高めることができます。これには、資本配分の決定の簡素化や、現在のデュアルクラスの株式構造の廃止などが含まれます。また、VMware社は引き続き投資適格の格付けとプロファイルを維持します。
ヴイエムウェアが全株主に提供する115億ドルから120億ドルの特別現金配当の推定額は、2021年3月16日時点の発行済み株式に基づいて、1株当たり27.43ドルから28.62ドルとなっています。
この取引は、一定の条件のもと、2021年暦年の第4四半期中に完了する予定です。
VMwareは、2021年4月14日午後5時45分(米国東部時間)より、本取引の詳細について説明するインベスターコールを開催します。このイベントのライブWeb放送は、VMwareの投資家向けウェブサイト(http://ir.vmware.com)でご覧いただけます。ウェブ放送にはスライドが添付されます。ウェブ放送とスライドの再生は、同ウェブサイトで2ヶ月間公開されます。
VMwareについて
ヴイエムウェアのソフトウェアは、世界の複雑なデジタルインフラストラクチャを強化します。クラウド、アプリケーションのモダナイゼーション、ネットワーキング、セキュリティ、デジタル・ワークスペースなどのサービスを提供することで、お客様があらゆるクラウド上であらゆるアプリケーションをあらゆるデバイスに提供できるよう支援しています。カリフォルニア州パロアルトに本社を置くヴイエムウェアは、画期的なテクノロジー・イノベーションから世界への影響まで、「良い方向に向かう力」となることを目指しています。詳細については、https://www.vmware.com/company.html。
追加情報とその入手先
VMwareは、株主の承認を必要とする特定の事項の承認に関して、Schedule 14Cによる株主向けの情報提供書を作成します。情報提供書は完成後、当社の株主に郵送されます。この取引に関してVMwareがSECに提出したすべての文書のコピーは、SECのウェブサイト(www.sec.gov)またはVMwareのウェブサイト(https://ir.vmware.com/)から無料で入手することができます。
将来の見通しに関する記述
本プレスリリースには、提案されているスピンオフの予想時期、完了、効果および利点、特別現金配当の支払い、規模および1株当たりの金額、VMwareの将来の投資評価およびプロファイル、スピンオフ後のVMwareとデルテクノロジーズの戦略的パートナーシップ、商業的取り決めおよび協力関係、VMwareの事業戦略およびビジョン、将来の成長機会に対する期待など、将来の見通しに関する記述が含まれています。これらの将来の見通しに関する記述は、1995年米国私募証券訴訟改革法によって創設されたセーフハーバー条項の対象となります。
VMwareは、
(1)分離・分配契約の終了の原因となる事象、変化またはその他の状況の発生、
(3)VMwareのその他の失敗、
(4)その他の要因により、提案されている取引を上記の条件またはその他の受け入れ可能な条件で、または全く完了できない可能性があります。
(3)その他、VMwareまたはDell Technologiesがスピンオフの完了および特別現金配当の支払いのための契約条件を満たさないこと、
(4)VMwareが特定の格付け機関の基準を満たさないこと、
(5)スピンオフおよび特別現金配当の発表がVMwareおよびDell Technologiesの戦略的および商業的関係に与える影響、ならびにVMwareが主要な人材を維持・雇用し、顧客との関係を維持する能力に与える影響。6)COVID-19パンデミックがVMwareの事業、財務状況、VMwareの顧客、ビジネス環境、世界経済および地域経済に与える影響、
(9)価格圧力、業界の統合、仮想化技術への新たな競合他社の参入などを含むがこれらに限定されない競争要因。10)買収した企業や資産をVMwareに正常に統合し、VMwareから売却した資産に関連するサービスを円滑に移行する能力、
(11)仮想化ソフトウェアおよびクラウド、エンドユーザー、エッジおよびモバイル・コンピューティング、セキュリティおよびテレコム業界における急速な技術革新、
(12)仮想化ソフトウェアおよびクラウド、エンドユーザー、エッジおよびモバイル・コンピューティング、セキュリティおよびテレコム業界における急速な技術革新。
(12) コンテナ化、最新アプリケーション、本質的なセキュリティとネットワーキング、クラウド、デジタル・ワークスペース、仮想化、通信とエッジ・コンピューティング、ソフトウェア定義データセンターなどの分野で、VMwareの顧客が新しい製品、プラットフォーム、サービス、ソリューション、コンピューティング戦略に移行する能力、および顧客が新しいテクノロジーを受け入れる際の不確実性、
(13) VMwareがスピンオフ後に戦略的に効果的なパートナーシップを締結し、協力関係を維持、拡大する能力。
(17)サイバー攻撃、情報セキュリティ、データ・プライバシーに関連するリスク、
(18)主要な経営陣の交代による混乱。19)為替レートの変動や貿易障壁の増加など、国際的な販売に伴うリスク、
(21)VMware社とDell Technologies社それぞれの財務状況や戦略的方向性の変化により、VMware社とDell Technologies社の商業関係や市場開拓のための技術協力に悪影響を及ぼす可能性があること。22)VMware と Dell Technologies の商業関係および市場開拓と技術提携におけるスピンオフと変更が、顧客やサプライヤーとの関係を維持する VMware の能力、および VMware の経営成績と事業全般に及ぼす影響、
(23)配当基準日における VMware の発行済株式数、および
(24)SEC に提出した当社の定期報告書および現在の報告書の「リスク要因」のセクションで述べられているリスクなどです。これらの将来の見通しに関する記述は、本プレスリリースの日付の時点でなされたものであり、現在の予想に基づいており、不確実性や状態、重要性、価値、効果の変化、およびVMwareが随時提出するForm 10-KおよびForm 10-Qの最新のレポートやForm 8-Kのカレント・レポートを含む、米国証券取引委員会に提出された文書に詳述されているその他のリスクがあり、実際の結果が期待と異なる可能性があります。VMwareは、本リリースの日付以降、そのような将来の見通しに関する記述を更新する義務を負わず、現時点ではその意図もありません。
businesswire.comでソースバージョンを見る： https://www.businesswire.com/news/home/20210414005849/en/
pziots@vmware.com
650-427-3267
マイケル・タッカー(Michael Thacker)
mthacker@vmware.com
650-427-4454
Source: VMware, Inc.
実現不可能なものを根拠なしにできると主張するのは無知無能だからである
もっと基礎研究寄りなら問題ないかもしれないが、研究費も金であって限度があるので、実現不可能なことにはお金を出せない
だから、まず人間の目のここの仕組みを解明したいとか、ここの仕組みだけを実現したいとか、
問題を分割し、細分化した中からチョイスして、お金があればできるんだけどね、と言わないとまず確実にお金は降ってこない
昔のメガネのない時代は、どれだけ多くの人が近視や乱視、老後の遠視で苦労されただろうか
まず、メガネを実現するためにはレンズの発明が不可欠であったはずだ
そして、人間の目も動的に変形するレンズと言っても過言ではないだろう
自然界にあるレンズのようなもので小さいものが大きく見えたとき、
直感的にこの方向でルーペが作れる、メガネが作れると思ったのかも知れないが、
社会的問題も同じで、根本的解決ばかりを考える人は端的に言えば、考えていないのである
そして、その根本的問題に自分より遥かに優れた人が大量にいるであろうこの世界で、みんながノータッチということは、
その根本的問題を解決するために現在の技術では不可能にする何らかの障壁があるとか、そういうことであろう
自分が世界一頭がいいと断言できるならまだしも、そもそもそんな人がいるかも疑わしい
そして、その問題の枠からはみ出た問題については一旦考えないということが大事である
逆に言えば、問題を適切に設定していないから、問題が解決できないのである
その中から解決できそうなものをチョイスするとか、それを組み合わせてみたりする
そうすると、共通の解決方法で複数の小さい問題を解決できるかも知れない
メガネはフレームは共通であっても、近視、遠視、乱視に対応できている
これは共通のプラットフォームであり、フレーム自体も研究開発するに十分な題材なのである
目の前の問題に、まずは適切な問題の設定とハックで取り組むべきである
もちろん、それでも解決できないというのは相当な難題ではある
何かソースを出せという人が多かったから出す。あと本旨があまり理解されてないっぽいのでそれも再確認する。
前の文の下に繋げようとしたらできなかった(長すぎたのかな？)ので、トラバの方にぶら下げることにする。
フィンランドの鉄道については、元増田が引用したソースの下の方で
"Most stations are accessible." (ほとんどの駅はアクセシブルです)と書いてある通り。
accessibleとは直訳すれば"アクセスできる"という意味で、バリアフリーの文脈では障害等に関わらず利用可能な状態であることを指す。
ノルウェーの鉄道の場合、ありがたいことにノルウェー国鉄の全駅の情報が見れる。→https://www.banenor.no/en/startpage1/Search-for-stations/
ここにリストアップされている全336駅中、"Wheelchair access to platform"が無いのは34駅(有っても不完全な駅も含む。完全に無い駅に限ると23駅)。
Vakås駅のページにはアクセスできなかったので、23～34/335＝約7～10%の駅が車椅子利用者にとって"not accessible"と言える。
これはド田舎まで含めたノルウェー全土の数値なので、ほとんどの駅でアクセシブルと言ってもいいだろう。「90%程度では"ほとんど"なんて言えない」と言う人は、まあ私と感覚が合わなかったということで一つ。
スウェーデンのほぼ全ての駅に関する情報はhttps://www.dinstation.comで提供されている。
掲載されている124駅のうち、アクセシビリティの情報が書いてあるのは97駅、そのうち車椅子でアクセスできないエントランスがあるのは12駅。
約12%の駅(情報なしは除外して12/97)が車椅子ユーザーにとって"not accessible"である。ただし仮に情報が無い駅を全部"not accessible"とカウントした場合、それは約31%(＝"accessible"な駅は69%だけ)になるため"ほとんどの駅でaccessible"という私の見解が揺らぐことを、公平のために記しておく。
地下鉄はエレベーター完備。列車の乗降口はプラットフォームと無段差。追加の支援が必要な場合は列車やプラットフォームにある呼び出しボタンが使える。→https://dinoffentligetransport.dk/en/customer-service/rules-and-guidelines/disability-access-conditions/
Lokaltog(地方鉄道の総括，123駅)についてはhttps://www.lokaltog.dk/kunde/handicaphjaelp/に書いてある。これは追記前にも言及済み。
曰く"Du kan som kørestolsbruger, spontant rejse med toget på alle Lokaltogs strækninger uden at aftale nærmere med Lokaltog på forhånd. På de stationer, hvor tog og perron ikke er i niveau, vil togets lokomotivfører lægge en rampe ud./車椅子利用者は、すべてのLokaltogで自由に事前連絡なしで旅行出来ます。もしプラットフォームと電車の乗降口に段差がある場合、車掌がスロープを設置します。"
ただし、Østbanen(デンマークの地方鉄道)のLille Syd線ではGadstrup、Havdrup、Lille Skensved、Ølbyの4駅についてはlevel-freeではないため、ここを利用したいなら事前(利用12時間前)にハンディキャップサービスに連絡が必要。そうした場合、最寄りのlevel-freeな駅まで送ってもらえる。
DSB(デンマーク国鉄)の駅に関する情報はhttps://www.dsb.dk/kundeservice/stationer/でみられる。
ここではアクセシビリティとして階段とエレベーターの有無が見られる。
リストされている317駅で"階段はあるがエレベーターが無い"駅は30である。またどちらもある駅が129、どちらもない駅(＝平屋建て)が156。
ノルウェーと同様、9割以上の駅が"accessible"である。
「どちらもない駅がバリアフリーとは限らないじゃないか。階段がないだけで段差だらけかもしれないだろう」という意見もあるかもしれない。
このリストにはLokaltogの利用駅も含まれており、それらがlevel-freeと見做されている以上、他の駅もそうだろうと考えるのが自然と私は考えた。
ただGadstrup、Havdrup、Lille Skensvedの3駅はLokaltogのサイトで言ってる通り階段ありエレベーター無しだが、Ølbyは両方あることになってる。同名の別駅か、最近改修されたのか、情報が間違っているのか。
氏の紹介した例は要予約のサービスであり、別に予約しなくとも駅は使える。
車椅子ユーザーにとって"not accessible"でありかつその支援サービスが提供されている駅でのみ発生する事態なのだが、"not accessible"な駅自体が少ないことはこの追記で述べた通り。
なお駅が"not accessible"で支援サービスもない場合は諦めよう。駅員さんが賃金外労働で助けてくれたりはしないぞ。
これには特にソースを出さずに言ったため、疑問に思った人が多かったようだ。なので追記で根拠とソースを出した。私としてはこれで十分と思うが如何に。
(1)と若干被ってるか。事前連絡が必要なケースは北欧の方が日本より少ないのは確かだが、無いわけじゃない。(あと必須じゃないがした方が得なので自発的に連絡する人は多い。)
なので"伊是名女史のケースは北欧でも事前連絡が必要なケースに該当するかもしれない。"と書いた通り、「北欧なら伊是名女史は連絡なしで乗れたのに！日本は遅れてる！」という意見があるとすればあまり正しくない。
仮に伊是名女史がノルウェーのVieren駅(https://www.banenor.no/en/Railway/Search-for-stations/-V-/Vieren/)に行っても列車に乗るのは不可能だっただろう。この駅なら事前連絡しても無理だろうけど。
北欧ではどうやってエレベーターとかきっちりつけてんの？金もつん？という疑問が見受けられた。その疑問に一部答えよう。
バリアフリー化が法律で義務付けられてて、駅や列車の新築/新造や改修時に基準に沿ってないと許可が下りない。
福祉国家故か高い税金分ジャブジャブ注ぎ込む。スウェーデンなんかは何年か前に250億くらい突っ込んでた気がする。
あと平屋建てが多い。エレベーターとかなくともちょっとスロープ付けるだけでなんとかなる。
ぶっちゃけるとド田舎ではプラットフォームが線路の脇を舗装/草刈りしただけとかもままあるため、特になんもしなくても車椅子で行けたり、手作りや既製品のスロープがポンと置いてあるだけなんてことも多い。
一方でそういう駅ではプラットホームと列車の間の段差はそのままだったりする。
元増田の紹介したサービスで"乗降車の補助"が多いのはそういう背景による。
最低でも24時間前までに連絡したら主要な駅でのみアシストしますよって言うだけで、主要駅以外はバリアフリーに違いないので調べてみようね。
殆どの小さな駅はプラットフォームが２Fにあるなんてこともなく質素な作りで１Ｆの地面の近い所にプラットフォームがあるし乗り入れもしやすいのだろう。
だが、ちょっと規模が大きくなると、そうでもない場合もあるようだゾ。
例をいくつか出してみると
https://www.banenor.no/en/Railway/Search-for-stations/-A-/Alna/
https://www.banenor.no/en/Railway/Search-for-stations/-B-/Blommenholm/
あれあれ？車椅子によるプラットフォームへのアクセスは不可ですね。
ちなみに、介助してくれる主要駅には含まれないので、24時間前に電話しても対処もしませんね。お近くの駅はこちらですと。すっすんでるーーーー！！
全部の駅がどうかは見てはないが、当然これだけではないだろうね。主要駅以外のそれなりの規模の駅は同じ考え方で運営してるだろうと予想できる。
質素なつくりの駅でプラットフォームが１Fにあっても、画像を見て存在が確認できる段差や、プラットフォームから電車への段差を考えた乗り入れ補助はないのかもしれない。
もしかしたら車掌なり、他の客が助けるからバリアフリーって認識なのかなぁ。中には駅には日本では良く見る持ち運び式の傾斜板がないから、必要なら事前に電話してねなんて駅もあるんですがね。
車椅子利用可になっていても、夏の間だけならとか、2番線に行くには段差がありますとか、割と但し書きもあるんですけど、これもバリアフリーなんですかね。
で、利用者が増えて作りが複雑になって階段がつくと、階段でしかアクセスできないから車いすでは行けませんし、主要駅ではないからサービス対象外ですってよ。
無人駅で階段を使わないとプラットフォームに行けないという条件は、それなりに日本でもレアなのは言うまでもない。
わざわざ見なくても分かるが、他の北欧諸国の鉄道も大なり小なり同じだろう。これだとＪＲの設備やサービスは特別悪いとは言えそうもないね。
俺なら、事前に連絡しておけば主要駅なんかでは当然ない無人駅でも対応してくれる日本の方が便利だと思うし、
問題となった無人駅にすらエレベーター導入予定があるJRの駅の方がバリアフリーだと思うが、感じ方は人それぞれかｗ
https://anond.hatelabo.jp/20210412194236
ミスリーディング以前に、情報の閲覧能力が極めて低い。どうせ情報をだすなら正確に参照したまえｗ
https://abyss.hatenablog.jp/entry/2021/04/12/184932
さすがに何が落ちるのかな？ド低脳くんｗ
もっと便利に、と求める気持ちだけなら理解できたのに、低レベルな出羽守なんかやってるから馬鹿にするしかなくなるんだよｗ
北欧には北欧の事情があり許されたリソースや資金の中で最善を尽くしてるだろう。それは尊重すべきだし、参考にすべきものもあるだろうが
