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はてなキーワード: ステークホルダーとは

2017-10-19

anond:20171019132406

単純でない部分を最後に割り切るために多数決原理がある。

はいえ、それは最後の手段で、基本はディベート

議論やって、問題についてステークホルダーの全員が十分に理解した上で多数決とればまちがいなかろう、ってのが民主主義だな。

見解の相違とか誤解とかによる被害を最小限に食い止められる。

そういう本質とはまったく無関係に、「そっちでトクする奴がどっちの方に多いか」みたいな多数決が横行してるのが、末法時代の「民主主義」だよなあ。

2017-09-10

https://anond.hatelabo.jp/20170908195021

エンジニア肩書きにつくような仕事をしているが、それこそエンジニアの性なんだと思う。

エンジニアリングというのは、目的を達成するためにものを作り上げることなわけで、これも単にそのドグマを当てはめているに過ぎないと思う。

フェイルセーフやフールプルーフという言葉を聞いたことがないだろうか?

人間ミスをする生き物なので、ミスをしても致命的な状況を避けるような設計にするし、それ以前にミス簡単に気づけるような設計にしておく。これがエンジニアリングによるトラブル回避なんだと思う。

人間ミスをするのが当然で、それを起きないような仕組み、起きても被害を最小限にするような仕組みを作るというのはこういったエンジニアアプローチ現実問題適用しただけだと思う。なぜ仕組みと言ったかというと、組織制度だけで何ともならない場合、それ以外のアプローチも含めて対応するのがエンジニア的な方法からだ。

「社内の連携ミスで無謀な仕事を取ってきた営業がいる場合」についても同じだと思う。

エンジニア人間なので文句は言うかもしれない。営業に対してだけ言うのではなく、ミスをしたエンジニアに対しても文句は言う。ただ、そこで思考停止するやつはエンジニアじゃない。エンジニアなら、なぜ社内の連携ミスが起きたか、どうすれば社内の連携ミスを防げるかを考える。営業ステークホルダーたちの連絡会を作っておいて、仕事をとる場合は連絡会メンバーの決済を得るなども一つの方法かもしれないし、営業と他部署との信頼関係が無いのが暴走した原因なら、親睦する機械を設定するというのも一つの方法かもしれない。

エンジニア的なアプローチでは、やる気や注意力、個人の力量に頼っている仕組みは一時的にはうまくいっても長期的なコストが大きいので可能な限り改善するものだと考える。エンジニアエンジニアミスけが仕組みで回避、軽減されるべきと考えているのではなく、全てのミスが仕組みで回避や軽減されるべきだと考える。唯一、エンジニア特権意識のような部分があるとすれば、エンジニアリングによるトラブル回避・軽減というアプローチができず、同じミスを繰り返している連中を学習しない馬鹿だと思っていることかもしれない。...「自分たちの苦しさは異常だ!」で思考停止しているなら、その人たちは本当にエンジニアなの?

2017-08-30

ヘルスグリッド株式会社監査役丸尾智彦氏の2011年守秘義務違反

2017年5月ヘルスグリッド株式会社経営陣の交代(車田直昭氏の社長就任)があったが、ヘルスグリッド株式会社監査役丸尾智彦氏は、株式会社廣済堂でも同様の経営陣交代を仕掛けていたようだ。結果として返り討ちにあっているが。

このとき丸尾智彦氏は守秘義務違反をしていたため、廣済堂取締役を解任されている。ひどい話だ。

株主提案に対する当社取締役会意見に関するお知らせ

当社は、株主1名(以下「提案株主」といいます。)より平成23年6月29日開催予定の当社第47回定時株主総会(以下「本定時株主総会」といいます。)における議案について株主提案(以下「本株主提案」といいます。)を受けておりましたが、本日、当社取締役会において、下記のとおり、本株主提案に対して反対する旨決議しましたので、お知らせいたします。

なお、当社取締役であり、提案株主監査役である丸尾智彦氏は、当社取締役として知った当社取締役会における内部情報を外部に漏えいするという当社取締役としての守秘義務違反を行っていたことが明らかとなったため、当社取締役会は、本定時株主総会における議案として、同氏を取締役から解任する旨の議案を上程することも決議しましたので、併せてお知らせいたします。

なお、上記の本株主提案に反対すること及び丸尾智彦氏の解任議案を上程することについては、丸尾智彦氏を除く全取締役及び監査役賛同を得ております

1.本株主提案の内容及び理由

(1)本株主提案の内容

以下の取締役を解任する。

平本一方、長代厚生、伊藤敏夫、岡 均

取締役候補者は以下のとおりである

山下元雄、上田繁儀、稲葉威雄、澤田秀雄

(注:以上は提案株主による株主提案から抜粋したものです。なお、候補者である上田繁儀氏については、取締役への就任承諾を撤回しており、当社は、同氏から取締役就任する意思はない旨の書面を受領しております。)

(2)本株主提案理由

「貴社の平本取締役会長及び長代代表取締役社長と、両名の意思追従する取締役 2 名は、近年の業績悪化放置助長させた元凶であり、かつ、今後も貴社の企業価値の向上に資することはないと判断せざるを得ません。現在、貴社は危急存亡の時であり、抜本的な経営改革を行わなければ、貴社の取引先、株主等のステークホルダーに多大な損害を与えることとなります。一方で、当社は、貴社が新経営陣のもとで抜本的な経営計画策定、実行することにより、企業価値を向上させることができると考えております。当社は、危機的状況にある貴社の経営を抜本的に改革し、企業価値を向上させるため、今般、平本取締役会長、長代代表取締役社長及び他 2 名の取締役 4 名の解任、ならびに経営改革に携わる取締役 4 名の選任を提案いたします。」

(注:以上は提案株主による株主提案から抜粋したものであり、「貴社」とは株式会社廣済堂を、「当社」とは提案株主を指します。)

2.本株主提案に対する当社の意見

取締役会は本株主提案について反対いたします。

理由については以下のとおりであります

(1)当社の取締役会のあり方に関する基本的な考え

当社は、創業 60 周年を越える事業経歴を持ち、印刷事業を基幹事業とし、その延長事業として新聞印刷事業、ITソリューション事業人材関連事業などを幅広く展開しております。また、関連会社においては、一般図書出版事業教育図書出版事業ゴルフ場運営事業、葬祭事業など多分野に亘る事業展開をしております。このような当社及び当社グループ経営に当たる取締役会においては、各事業精通した幅広い事業経験ステークホルダーとの間に築かれた永年の深い知見を有した経営陣が必要であり、それが当社の企業価値ひいては株主共同の利益の持続的な向上を実現していくために最適と考えております。また、外部の見識を採り入れるために業界経験豊かな社外役員監督指導も受けており、特定株主利益代表となる取締役が多数を占めることは、望ましくないと考えております

(2)当社取締役会経営改革に対する取り組み

平成22年6月開催の定時株主総会で取締役を大幅削減して、新経営体制を構築した後、経営に関するコミュニケーションは格段に向上し、スピーディー経営が実現でき、結果、平成 22 年度は、前年度に対して連結売上高は減少ながらも、連結営業利益で7億円、連結経常利益で2億円、連結当期純損益につきましては 14 億円の改善が図れました。

また、当社単体の事業構造改革に当たっては、構造改革プロジェクトチーム組成し、改革意思を明瞭に示した中期経営計画策定し、昨年 1217 日にリリースしております

個別事業分野に関しては、まず、当社の基幹事である印刷事業については、中期経営計画において、「印刷事業情報コミュニケーション事業に本格転換する」というパラダイムシフト方針を掲げ、具体策として、①印刷とITの組織的統合による、ソリューション提案営業の強化、②電子書籍ビジネスハイブリッドプリンティングサービス」の拡大、③文教市場官公庁対応営業の強化などを推進しています

リーマンショックによって市場の大幅縮小に陥った求人情報事業も、業績は持ち直しつつあり、黒字基調に復調してまいりました。

また、当社はシステム統合合理化効果により、3年後には 20%の管理費コスト削減も見込んでおります

ゴルフ場運営事業に関しても、合理化を図るという方針に何ら変わりはなく、鋭意、経営改善に向けて進捗しております

(3)解任指名取締役の管掌業務の推進状況

解任指名取締役4名の管掌業務としては、取締役会長の平本一方は、当社グループ全体の経営を統括する代表取締役社長の長代厚生を補佐するとともに、ゴルフ場運営事業実質的トップとして、すべての責任を担ってこれに当たっています代表取締役社長の長代厚生は、50 年を越える社歴を持ち、当社の全事業ドメインを熟知し、多くのステークホルダーとの深い関わりを持っており、リーダーシップを発揮して、当社の経営危機を脱し「中期経営計画」に謳われた経営改革を強力に推進しています事業部門担当専務伊藤敏夫は、永年の営業経験から顧客との信頼関係を構築しており、印刷事業情報コミュニケーション事業に変革していく推進任務を背負い、ITソリューション事業における永年のリソースの蓄積と映像事業人材事業の付加的要素を総合して、新しい事業体に育て上げていくためにリーダーシップを発揮しております。人事・総務担当常務の岡均は、事業構造を変革するには人事が基本という認識に立って、人材育成人材補強策を推し進め、人事制度確立に成果を挙げています。また、中期経営計画重要課題の一つ、管理部門合理化に関する施策推し進める役割も背負っています

(4)本株主提案承認された場合企業価値毀損のおそれ

株主提案によって推薦された4名の取締役候補者につきましては、うち3名が昨年の当社定時株主総会終結ときをもって退任した方々であり、当社取締役会としては、同人らが当社の企業価値向上に資する経営能力を有しているものとは考えておりません。残る1名におかれても、さまざまな業歴を経験されておられる方ではありますが、当社の事業ドメインに対してどのような知見とノウハウを有するのか定かでないと言わざるを得ません。

当社取締役会としては、本株主提案は、取締役候補者4名がどのように当社企業価値を向上させるのか明らかにされていないだけではなく、本株主提案承認された場合、当社の事業のすべての現場に著しい混乱を生じさせ、上記のような当社取締役会経営改革に対する取り組みを阻害し、また、当社の企業価値の源泉である従業員顧客取引先との強固な信頼関係を損なうおそれが否定できないものと考えます

(5)結論

以上により、当社取締役会は、現在取締役が引き続き経営を行うことが、当社の企業価値ひいては株主共同の利益の向上につながるもの確信しており、他方で本株主提案は当社取締役会の考えと両立しない提案であること、本株主提案候補者の選任が当社の企業価値ひいては株主共同の利益の向上につながるという具体的な提示がなく、むしろ当社の企業価値株主共同の利益毀損するおそれが否定できないと判断し、本株主提案に反対いたします。

以上

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2017-08-08

自社プロダクト開発を生き抜く処世術

ベンチャーで自社プロダクト(WEBサービス)を開発する仕事について15年になる。大きく分けて3つのプロダクトを、立ち上げ初期の頃から5年ずつ面倒を見た。どの会社プロダクトも死んでないので、自分がやってきたことはまあ間違ってないと思う。ので、まとめておく。

例えば、自社プロダクトがオーブンだったとしよう。温度を指定すると、庫内をその温度にする機能がすでに正しく備わっているとする。サービス係はこの自社プロダクトのオーブンを使って、最高の料理をする。

事業鳴かず飛ばず調子で動いてはいる。すると営業コンサルが、「日本市場にするなら米を作らねなならない。オーブンに米を炊くためのボタンをつける必要がある。ボタンを押すと、初めチョロチョロ、なかっぱっぱ、と火力を自動コントロールして、赤子泣いても蓋を空けられないようにする、って機能ボタンをつけてくれ」って言ってくる。

俺の実力があれば、そのくらい作れますよ!と言ってしまう人は、ベンチャーで自社プロダクトの開発をしてはいけない。まったく向いていない。やるべきことは、すばやく要件を整理し、ステークホルダー開発者立場でささっと議論を交わし、作るものシンプル機能のみに絞ることだ。あるCTOは、この仕事取締役ではなく「取縮め役」と呼んでいた。

今回の機能について言えば、ご飯を炊くボタンなんて要らない。必要なのは以下だ。

ご飯を炊くボタンをつけてはならない理由が大きく分けて2つある。

まず第一に、目的に特化した複雑な機能は壊れやすい。どんなに優秀なエンジニアでも、複雑な機能よりシンプル機能のほうがバグを混入せずに作れる。人手の少ないベンチャー企業で、品質の悪い自社プロダクトを抱えることは自殺行為だ。バグがほぼ起きない、シンプル構成プロダクトを持つべである

第二に、複雑な機能はその後の開発を阻害する。ベンチャー企業プロダクトは常に進化しなければならない。自社プロダクトを常に進化させるには、自社プロダクトの仕様実装もすべてを熟知している必要がある。しかし、複雑な仕様を持つプロダクトの全仕様理解できるのは、コアエンジニアの2、3名に限られてしまう。一言二言で語れるシンプル仕様を持つプロダクトであれば、社員全員がそのプロダクトの本質理解し、プロダクトの改善をすすめることができる。

ワンタッチボタンをつけずに人力のマニュアルに頼ることは、タスク自動化に逆行しているように感じるかもしれない。しかし、そうではない。タスク自動化するにはタスク固定化されてなければならない。しかし、ベンチャーではタスク進化する。進化できないタスクを抱えてしまったら、それはベンチャー企業としては足かせだ。人力にすることで業務フローを日々進化させ、進化しきって枯れたところで外部APIでも作ってそこから最適化されたすごいフローの「コメを炊く」という機能実装すれば良い。最初から自動化して進化を妨げるべきではない。

ベンチャー企業社員は何でも屋で、なんでもやることが大切だ。が、自社プロダクトはシンプルに保たなければならない。自社プロダクトに何でもやらせはいけない。エンジニアが死守する必要がある。

少なくとも俺はそうやって15年生きてきた。今でもそのやりかたでうまくいっているし、営業サイドと議論しながらプロダクトを作っていくのは楽しい

2017-07-28

https://anond.hatelabo.jp/20170728161720

放送電波使ったテレビワイドショー)は世間代表ではないなとは思う。

インターネットテレビもまだそんなにないけど。

放送法やめたらって思う。

世間にわかやす統一見解はないっていうのは最近思う。

得る情報がみんな同じでないので当たり前なんだけど(昔から農業新聞とか読まないし)。

一般人も含めてみんなそれぞれ社会におけるステークホルダーからポジショントークするし。

言葉が汚いのは芸風ではない限り好かれない気はする。

2017-07-25

この騒がしい世界の片隅で

生来、大声が苦手で、幼少のころ、親に「そんな勢いで言われても頭に入らない、もっと優しく言って」「文章に書いて伝えて」などとお願いし、理解されなかったエピソードに始まり、今でも怒鳴り声に直面すると、文字通り固まって黙り込むという、コミュニケーションにおける最悪手を取る結果になってしまう。

これは男性罵声であっても、女性キンキン声であっても全く同じ。それどころか、「あ?何言ってんの?」程度の凄んだ声でも必要以上に緊張する始末である

なんというか、何か返さないといけないと思っても、そういう風に言われた直後からしばらくの間、考えがまとまらないのである


日常会話では、某大御所お笑い芸人定番芸よろしく「あんだって?」みたいな聞き取り事故結構起きる。

というか、コミュニケーションは「相手ごとに個別最適化された、些細なことの積み重ね」なのは、読者諸兄もよくご存じだと思う。

しかし、自分はこの「ちょっとした気遣い」が全くできない。

どういうわけか相手言動を観察できず、どうしても一方通行気味の会話となってしまう。

それでも友達らしい付き合いはどうにか可能だが、彼女を作るとか、仕事ステークホルダーと際どい内容を話せるレベル関係を作ることは、非常に困難ないし不可能である

実際、自分恋愛経験アラフォーの今でも毛が生えた程度だし、仕事でもコミュニケーション面は完全に落第点である


歩くときも座っているときもついつい考え事をし、それで誰かとすれ違う時は「お互いが同じ方向に動く」コントみたいなことがたまに起きる。

しか独り言が絶えない。

これは職場上司からウザがられるレベルだったりする。


電車通勤では、相当疲れていないと寝られない。

これって騒音のせい?

そう思ったのが、今回の出来事の始まりだった。


雑音をシャットアウトする手段で、古くからある定番の一つは耳栓だ。

最近はこの耳栓も大変便利になり、ノイズキャンセリング不要な音だけ排除し、必要な音はクリアーに聞こえるという「デジタル耳栓」なるものである

昔ながらの耳栓個人的にあのフィット感が嫌いで、かなり若いときに数回試してやめてしまったが、このデジタル耳栓イヤホンもどきだし、そんな気にならなさそう。

ということで電車の音対策で使ってみた。

その結果は、自身QOLに、想像以上の途轍もない効果をもたらすこととなった。

人の動きに注意が向くようになった

最初電車で使い始めて「あれ、こんなもんか」という感想だった。まあ車内放送は聞こえるし、別にいいけど。

などと思っているうち、よりによっていつも降りる駅近くになって眠り込んでしまった。

それでも、いつもは不思議と車内放送を聞き逃さず、すかさず起きて降車できるのだが…今回はそうならなかった。

実に20年ぶりくらいに車内放送を聞き逃し、乗り越しをやらかした。

やばい、少々急がないと職場到着が間に合わない。

大慌てでいつもの駅に駆け戻り、デジタル耳栓を外す間ももどかしく改札をくぐった。

そこから速足気味で歩き始めて数秒後、いつものペデが、なんだか違うのである


えらい静かなせいなのか、自発的に周りを注意しないと…という意識自動的に働いてしまった感じだろうか、とにかく人の動きがよく目に飛び込んでくるのだ。

それも、周りを注意せず歩いている人なんて一瞬で分かってしまレベル識別できる。

これなら例のすれ違いコントなど起きようがない。

そうなる前に、なんとなく人の動きが読めるのだ。

独り言がパッタリおさまった

上述のように周囲に注意しつつも、それでも考え事がやむことはなかったのに、独り言けがパッタリやんでしまった。

独り言をしなくても、考えたことがスッと頭に入っていく感じだろうか。

この「自己完結感」は生まれて初めての感覚だった。

今まで生きてきて最高の会話を体験たか

数年来の友人と電車内で会話したとき、とにかく相手の話に苦も無く追従できたせいだろうか、彼が今まで話した中で、最も楽しそうに喋っていた…ような気がする。

こちらも、その話しっぷりからコイツの飾らない人柄、すげーイイ奴だ!」などと妙に感動してしまったり。

これってもしかしてちょっとしたこと」ができていたということだろうか。

だとすれば、確かにこの「ちょっとしたこと」は他人に教えられない。

自分コミュニケーションが苦手なので教えてほしいクチだったが、これは文字通りフラット経験から体得するしかないんだなーと痛感した。

怒鳴る動画が平気で見れた

数年前に話題になった、某引っ越し業者幹部ユニオンスタッフを怒鳴る動画最近取りざたされた某女性議員の「このハゲー!!!」で始まる動画、この2つをデジタル耳栓をつけた状態試聴してみた。

確かに「あーコイツやべえ、すっげーなオイ」とは思ったが、さほどビビらなかった。

これなら「あっすみません●●は××にしておきます、あの、ご指摘ありがとうございます」くらいのアクション咄嗟に返す余裕はありそう。

少なくとも、怒鳴り声で感じる威圧感は最小限だった。

世界はこんなに平和だったのか

別に変なクスリをキメたつもりはないのに、デジタル耳栓をしている時間が、極上に安らかなひと時になっている。

とにかく不安感が全然ない。不安になる事を考えていても、である

「満更でもないな」という気持ちが非常に支配的で、安心感が凄まじい。

これが噂の「自己肯定感」ってやつなのだろうか。

ともかく、「人間感情思考も、全て感覚によって形作られる」ことを認めざるを得なかった。

そして、「この世界は俺にとってうるさ過ぎる」とも。


というわけで、なるべく早く、というか可能な限り最優先で、聴覚過敏の専門医受診しようと思う。

確かにデジタル耳栓は快適なのだが、これを今後ずっと使い続けていいのか、そもそも自分感覚異常の正体は…など、色々気になる。


以上、同じような境遇に置かれている方の一助になれば幸いである。

2017-07-06

ITディレクションを舐めてる奴に殺意を覚える

いろんな現場に行って思うのは

エンジニア以上にディレクション力の上下振れが大きいことだ

(というかエンジニア側は自分が入ればある程度どうにかなるし)

 

ディレクター蔑ろにしてる現場

ディレクターそもそも何なのか理解していない現場

ディレクター居なくても大丈夫だと思ってるエンジニア

ディレクター業務舐めててボトルネックを生む現場

無能エンジニアディレクションやらせ会社

 

すごくストレスが溜まる

 

死にかけの会社ならまだ分かるが、それがベンチャーだったりすると尚更腹が立つ

喩えるなら、口では東大目指してますとか言って遊んでるようなやつを見た時の憤りに似ている

 

まあ俺は外注から何もしないんだけどね、そういうところは皆早めに出ていくよね

外注は金さえ払えばと思われてるよね、そういうところに限って安いんだけど。バイトだってバイト先は選ぶだろうに)

 

___

 

すまん、ITじゃなくてweb屋って書けばよかったな

web屋のディレクターってweb屋に居ないと分かりづらいよね

 

俺のイメージする役割分担はこんな感じ↓

下級PMって感じ? 会社によってはSEって呼ばれてるかもしれん

PMディレクターとなってるところは、難度高い部分をPMがやる)

 

・立上げ   偉いPM役員、偉い人、偉い営業、偉いエンジニア

計画    PMディレクター ★

・実行    ディレクター ★

監視      PMディレクター ★

コントロール  PMディレクター ★

終結    放置! ★

スコープ  ディレクター ★

タイム   ディレクター ★

コスト   PM

品質    ディレクター ★

人的資源  PMディレクター 

コミュニケーション  ディレクター ★

リスク   PM ★

調達    役員

ステークホルダー  PMディレクター ★

 

★の部分がだいたい漏れがちで、俺(PG)がやることがある

PLとしてやってるときはまあ適当にやるからいいんだけど

PGとして入って、ディレクター(のような人)が居て、業務を把握していないパターンお見合いになるのでキツイ

無視してもきつい、ヤレというのもきつい、自分がやるのもきつい)

 

これらの業務内容をちゃんと把握してる現場がまず稀(意外かもしれんが受託会社はそこらへん非常にしっかりしている)

PM相当の部分はやる人が居るんだけど(おっさん管理職)、ディレクター相当の部分が抜ける

システム開発よくわからない」とかいいつつ、なぜか皆勉強しない

2017-06-14

http://anond.hatelabo.jp/20170614105805

なんでも紙に印刷して、紙を運ぶ仕事

紙でないと資料を読まないのに一人前の給料をもらえる仕事

ステークホルダーが多岐にわたる打ち合わせで当日開始2時間前に資料を配布して「事前配布したから読んでない奴が悪い」と言い張る仕事

2017-05-30

安倍政権とかどうでもいいんですけど

ちょっと、現政権よりな意見を言うとすぐネトウヨネトウヨ言われるのは何なの?

政権関係なく、世の出来事には色んな利害関係があるのが普通

いろんな感じ方があるのが普通

たまたま、いくつかの事象で、政権擁護的な意見を持つことのどこが右翼なんだ?

どこが安倍親衛隊なんだ?

やりづらいわ

獣医関係者大学関係者、当該地域関係者文科省関係者与党野党、色んなステークホルダーがいてしか

親戚、親友、親兄弟、恩師、上司、教え子、そんなのが利害関係者になってることも多々

大抵の人は信念じゃなくて利害関係で物を言ってるよ

安倍政権とかどうでもいい

2017-05-28

今欲しいもの

ステークホルダー以外言及できない仕組み

関係者じゃないけどひとこと言わせて

こいつらが話をこじらせ大事にするすべての元凶

2017-05-21

[]駒崎弘樹氏「加計学園問題問題なの?」を読む

国会ウォッチャーです。

 https://news.yahoo.co.jp/byline/komazakihiroki/20170520-00071136/

 さすがにこのレベル問題じゃないと結論できたと思われているのは、驚きなのですが、一応反論を試みようかと。

国家戦略特区問題点利益相反」「事業者間の不公平性」

 国家戦略特区自体問題だと言っている人はいない、という意見もありましたが、私自身は、問題をはらんだ制度だと思っています。「これまで変えたくても変えられなかった、時代遅れだったり陳腐化してしまっている制度を、一部の地域実験的に変えてみようよ」ということですが、その通りにいつも機能するかどうかが良心にゆだねられた制度です。利益相反についての認識が極めて薄いことは考えられます。この例でいえば、先般の家事代行従事外国人就労ビザの緩和ですが、パソナ会長である竹中平蔵さんが意思決定機関に名を連ねていることは問題ないのでしょうか。実際、パソナダスキンポピンズらの中で、もっとも大規模に家事代行従事外国人を雇っているのはパソナです。また養父市での農地取得の緩和、これ自体賛否あると思いますが、事業者オリックスグループ社外取締役竹中平蔵さん、国家戦略特区方針を決定している、日本再興戦略を取りまとめた産業競争力会議構成員だった、当時ローソン経営者だった新浪剛史さん。新潟農業生産特区は、もろにローソン事業者になっていますステークホルダー意見聴取される側として入るのは当然ですが、意思決定側に入っているというのは問題がある制度だとは思います

 また実験的に地域を限って、ということは当然のことのように思われますが、地域事業者間の公平性問題が発生する可能性があります。今回の獣医師問題はそうです。果たして本当に全国的規制緩和を開放していくのか、さら最初に認められた地域事業者先駆者利益が与えられる構造になっていないか検討することはさまざまありそうです。構造改革特区であれば、地域から申請に従って、個々の事例について検討し、認定したりしなかったりされる。つまりどの事業者にもチャンスは公平と少なくとも表面上はいえるででしょう。しかし、まず国家戦略特区地域の縛りがかけられている国家戦略特区では、申請したくてもできない事業者存在します。構造改革特区ではなぜ出来ないか、ということに関して、山本幸三大臣は「実験的に行うという事業構造改革特区で認めると、際限がなくなってしま可能性がある」というような答弁をしていました。獣医の例でいえば、愛媛の例が、産業獣医師の偏在問題解決したとして、それを全国的に拡充する類の話なのか、ということです。これが駒形さんの保育士のように、地域限定獣医師免許、というような立てつけになっているのであれば、まだ理解されるでしょうが、160名という全国最大の獣医学部を作ったところで、彼らに産業獣医師を選ばせる制度にはなっていないので、目的方策が一致していません。一方、保育士ほどのニーズはないので、地域限定の人が160人も作られたのではとてもではないけれど就職先は確保できないでしょう。四国全体で、産業獣医師公務員獣医師は年平均22人程度募集があるようですが、160人はとてもではないですが、無理でしょう。

鳥インフルエンザ口蹄疫等の初期対応世界に冠たるライフサイエンス研究に対して加計学園設備体制は十分なのか

 口蹄疫はBSLで3(ag)の施設しか扱えませんが、加計学園住民説明会によると、BSLは2の施設しか作らないということのようです。口蹄疫を扱うことは出来ません。鳥インフルエンザ、という面に関しては、鳥取大学で長年鳥インフルエンザ研究に携わってきた大槻公一教授が京産大鳥インフルエンザセンターを作っていて、さらにBSL3はすでに確保されています。また宮崎岳志議員桜井充議員の質疑、NHKニュース報道された、設置審査会の中で出てきたように、65歳を超えた人、博士課程を出たばかり、という人たちだけで、世界に冠たるライフサイエンス研究ができるのかというのは当然の疑問でしょう。そういう面でいえば、京産大岡山理科大に比べて際立って優れている、という訳ではないでしょうが国家戦略として必要だというのであれば、東大北大への資金投入を増やしたり、新たなカリキュラムを組ませるための、教員の確保にかかる費用を出す方が合理的だと私は思います

獣医師が足りない?

 四国はあまり畜産が盛んな地域ではありません。四国よりも産業獣医師等が不足している地域は数多くあります平成32年度で、現状人数維持のために必要だとされている獣医師確保目標は、愛媛県は0人です。宮崎議員地元群馬県を紹介していましたが、23人、宮崎県でも26人、京都府は21人等、あきらかに愛媛県獣医師需要が低い県です。さらに、平成18年から平成26年までに、獣医師免許を持った人の数は4200人ほど増えましたが、産業獣医師は-100人、増えたのは小動物獣医師が約2000人、獣医事以外への従事者が2000人、公務員獣医師が300人と、定員の拡大が産業獣医師の不足を解消することは無いであろうことがわかります。また政府答弁によると、加計学園提案は、地域偏在の解決目的としていないはずです。彼らが目的としているのは、人畜共通感染症への対策などの最先端ライフサイエンスということだったはずです。なぜなら単純な定員の拡大が問題解決しないことはすでに実証されているか農水省文科省としてはその理屈立てを認めるわけにはいかないからでしょう。

忖度は悪いこと?

 公務員法令に従って行動しなければならないのは当然です。総理がやりたがっているからと言って、法令範囲を逸脱することは許されないのはまず当然でしょう。これまでの国会質疑の中で、疑問として挙がっているものの中で、国家公務員利益相反として問われそうな、加計学園理事木曽功氏への特区制度担当審議官のレク、今治市側への情報提供など国家公務員倫理規定違反しそうな話も出てきています総理意思で行動するのが、悪いわけではなく、きちんと法令に則って行動しているか特定事業者にとって有利になるような情報提供の不均衡などがないかなどという点が問題になっているところです。さらに言えば、日本再興戦略の中で出てきた4条件をどのようにクリアしているのか、ということをきちんと説明することができないのであれば、正しいデュープロセスを経ていないのではないかという批判を受けるのは当然です。私個人としては、心証は真っ黒ですが、現在憤っているのは、政府側が公文書管理法に定められた意思決定過程を明らかにするための資料を、正当な理由もなしに出さない事、これのみといってもいいです。きちんとした議事録、省内共有資料が出てきた結果、正しいデュープロセスによって、加計学園に決定したのだ、ということがわかれば、私としてこの件に対する批判をこれ以上するつもりはありませんが、出してこない以上疑われるのは当然ではないでしょうか。

総理の友人だからOKされたのか?

僕は総理の友人でも何でもないのですが、加計学園の4倍、特区提案が通っているわけです。もし友人だから通るのであれば、僕は加計学園理事長以上に、安倍総理大親友、あるいは義兄弟に近い間柄ということになってしまうでしょう。

この節については、論理がまったく整理されていないので論外なのですが、大丈夫でしょうか。ある総理の友人ではない人が、制度を利用できたということは、総理の友人が不当に厚遇を受けなかったことの何の証拠にもなりませんし、駒崎さんが安倍さん大親友、義兄弟に近い間柄ということにもならないですよ。

2017-05-20

子育て社会全体で協力しろっつうなら協力する人間ステークホルダーになんだから

子供を育てたこともないやつは〜とかすげぇ頭悪い発言だよな

そんな発言してるやつほんとにいるのか知らんけど

2017-04-22

東芝が自社株購入呼び掛け」の記事がひどい

https://this.kiji.is/228040374018065911

短文のいわゆるベタ記事っぽいものだと思いますが、故意かどうかはともかくかなりミスリードを誘っているように見えます

かなりのはてブもついていましたし、このあたりの実務に詳しい人はあまりいないと思うので、実務担当者立場からちょっと解説します。

最初に私の立ち位置結論を書きます



従業員持株会の概要

社員が毎月一定額を持株会に出資し、その出資金を元に持株会が毎月市場から自社の株式を買い付けます。直接的な保有者は持株会となり、社員が売却などをしたい場合は一旦持株会から引き出す必要があります

会社にとっては「安定株主を作る」「社員帰属意識や業績貢献意欲を引き出す(業績が上がって株価が上がれば自分資産が増える)」あたりが主な狙いです。

社員にとっては長期的な資産形成という意味があります出資金額の10~30%程度を補助してくれる会社も多いです。

個人的には、会社が傾いたときには自分給与雇用への影響と資産下落がダブルでくる、それなりのリスクがある仕組みだと思います

また、通常社員が自社の株式を売買するときにはインサイダー取引に関する縛りがありますが、持株会を経由して毎月定額出資することで、インサイダーリスクがなくなるという点も大きなポイントです。

持株会の入退会・出資の仕組み

持株会はインサイダー取引を防ぐため、意図的に機動的な売買や出資金額の変更ができないようになっています

そのため、出資金額(口数)が変更できるのは通常3~6ヶ月に1回程度です。

持株会の入会・退会は通常自由ですが、もしかたらここにも縛りをかけている会社があったりするかもしれません。東芝がどうなのかは知りません。

今回は「定例募集のお知らせ」とのことなので、たぶん口数変更ではなく募集ですね。4月なので新入社員に向けたアピールがメインなのかもしれません。

東芝の方からTBいただいたので下に追記しました

今回のお知らせの妥当

前置きが長くてすみません。「もし私が東芝でこの件の担当者になったら」という前提で考えます

担当者が何も考えずルーチンで出した」という可能性もそれなりにありますが、一旦無視します。

まず、悩みます

自社の業績はかつてないほど悪化しており、上場廃止リスクもあります。ここで募集をかけるのは社員資産をそれなりに高いリスク晒す可能性があります

よって、「今回は募集をしない」あるいは「募集のお知らせを出さない」という選択肢もありえます

一方で、このお知らせは「定例」で出しているものなので、「定例のものをなくす」こと自体ひとつメッセージになります。なぜなら、持株会や管理部門からの通知はそれ自体会社から従業員への公式意思表明だからです。

特に大企業になればなるほど「定例」は多くなり、この手のことに敏感な人も増えます。めんどくさいですね)

今回このお知らせをやめることは「今株を買うと損をする≒上場廃止になる」というメッセージを伝えることになりかねません。

しかし、将来はともかく現在会社が全力で上場維持に取り組んでおり、実際に上場廃止はまだ決まっていません。

そこで募集を止めることは誤ったメッセージであり、また、極端に言えば今の東芝を信じて株を買っている投資家既存株主への背信とさえ言えます

さらに言えば、もし東芝がここから上場を維持して復活した場合には、従業員資産形成のチャンスを潰すことにもなります

以上のようなことを考え併せると「お知らせを止める」ことにもそれなりのリスクがあり、落とし所は「通知は出す。文面は完全な定形か少しニュートラルな形に変えるか検討」あたりになると思います(さすがに「買いましょう!」的なことは言えない)。

これが、私が「問題ない」と考えている理由です。

買い支え

今回の件を「東芝社員から金を吸い上げている」「株価買い支えをしようとしている」と見ている方もいるようです。

まず前提として、持株会に出資されたお金市場で自社の株式を購入するために使われます

このお金会社には入らないので、株価は直接業績には関係しません。

株主からプレッシャー資金調達には株価が絡んできますが、

http://www.ullet.com/%E6%9D%B1%E8%8A%9D/%E5%A4%A7%E6%A0%AA%E4%B8%BB

ここを見てざっくり計算すると、たぶん持株会の買付総額は1桁億円/月くらいだと思います

3月東芝出来高は総額1兆円くらいあるので、まあ誤差です。

というわけで、「買い支え」みたいな意図もないと判断できます

株価の下落局面では買付株数が増えて安定株主が増加するので、そこは会社としては非常にありがたいですね。

最後

東芝はクソでもいいけど現場担当者をクソ扱いするのやめてください><

以上です。

追記

id:gui1

決算前後は自社株買いできないんだけど決算が延期になった場合はどうなるんだろう(´・ω・`)

おそらくですが、買付は「恣意性排除するため、毎月決まった日に行う」のが原則のため、決算発表日程を考慮することはないと思います

この原則によって持株会はインサイダー規制を外れています

追記2

http://anond.hatelabo.jp/20170421182310

この件だけど、毎年4月10月募集があって、それとかぶっただけだよ。例えば2015年4月募集は4/1〜4/21だったよ。

入会も期間を区切ってるタイプの持株会のようですね。

その場合なら「募集を行わない(=入会したい社員権利を奪う)」という選択肢はありえないかなと思います

id:cider_kondo

仮にこれが長い記事で、「自発的という建前だが実際には事実上ノルマがあった」とか「達成率が昇進の査定に影響するので管理職はぴりぴりしていた」とかなんとか、そういう内部告発とセットだったらどうなんだろ?

仮にそうならひどいと思いますが、前述の通り東芝側のメリットがあまりなさそうですし、あまり意味のない仮定じゃないでしょうか。

id:whkr

既存株主の方を向いて募集してしまう時点で、会社員として仕事はしてるけど、人としてだいぶ良心捨ててんじゃん。

別に既存株主利益を優先するとかそういう話ではなく、いろんな影響や可能性を考えて判断するという話ですね。

社員株主も両方大事ステークホルダーですし、「社員かつ株主」という人もたくさんいますので、そこは対立構造ではないですよ。

あとみんな「東芝株式上場廃止で紙屑になる」って前提で話しすぎかと(可能性はそれなりに高いと思いますが)。

追記3

http://anond.hatelabo.jp/20170423124043

意味のない仮定って、現にそういう記事が別の場所には出てるのになんじゃそりゃ。

メリットがあまりなさそう」どころか現に社員(と世論)の反感買ってまでやった理由解説の方を聞きたい物だが。

すみません、この記事存在を知らずに勘違いしていました。

http://www.sankeibiz.jp/business/news/170422/bsb1704220618004-n1.htm

こちらの記事と併せて見ると、今まで「半ば強制的」に持株会に加入させられていたのは事実のようですね。

※(しつこく追記)東芝社員の方から一般社員には強制ないよ」とTBあったのでそちらもご覧ください。以下はTBいただく前に書いた内容ですが、そのまま残しておきます

記事中の事例は過去の話で、今回同じように強制的な働きかけがあったのかはわからないので、「過去募集強制」と「今回の募集」と「今回強制があったか」は切り分けたほうがいいと思います

私は募集自体には問題がないと考えていますが、もし今の状況で同じように強制していたらさすがに良心を疑うレベルだと思います

過去の加入強制は他にもやっている会社はありそうですが、自分ならやりたくないですね。真っ当な加入促進方法は「社員への認知度UPと理解促進」「拠出額に対する会社補助率のUP」とかだと思います

で、(少なくとも過去に)強制していた理由ですね。

メリットがなさそう」と書いたのは「今この瞬間に強制するメリット(本文で書いた『買い支え』など)がない」という話ですので、長期的なメリットはもちろんあります

本文にも書きましたが、東芝のような大企業場合、一番は「安定株主の確保」です。

3月末に東芝が行った東芝メモリ分社化はじめ、会社重要事項は株主総会の決議が必要になり、株主総会では2/3もしくは過半数の賛成を確保する必要があります

銀行取引先との持ち合いも減り、ファンドが反対票を入れることも珍しくなくなってきた現在、確実に賛成票が見込める持株会の保有比率を高めることは総会対策としてとても重要です。

これは推測ですが、もし「持株会の保有比率が減っている(=社員株式を引き出して売っている)」などの変化があれば、それを再度増やすような手を打つ可能性はあると思います

ちなみに東芝3月決算なので、次回(2017年6月予定)の株主総会議決権3月末時点の株主にあります。よって、今回新たに加入した分は次回の総会には関係がなく、来年株主総会議決権関係してくることになります

2017-04-21

Orarioとスクレイピング大学側の対応について

すでに学生でもないのになぜこの件について書いているか自分でも分からないが、例の穏便でない大学教授発言ブーストされた感がある。

まず前提として、ID/パスワードを用いてスクレイピングを行うサービスのものは、特殊というほどではない。そのようなサービスはすでにいくつも存在するし、最も有名なところでは口座アグリゲーションサービスMoneyForward等)だ。彼らは業としてそのようなサービスをおこなっている。セキュリティのこと少しでもわかる人間ならそんなサービスやらない、というほどでもない。ただし、セキュリティが分かる人間であればあるほど慎重になる、というのは確かではある。通常ID/パスワードを渡すということは、全権委任とおなじだ。また、ログイン後の行動について、自分がやったか第三者がやったか、全く判別できない状況になる。さらに通常のWebセッションと同等だとすると、パスワードリセットから完全なアカウント乗っ取りまであり得る。つまりサービス事業者に対してよほど強い信頼関係がなければ厳しい、ということになる。

クラウド上で動いているかスマホ上で動いているか、という話は、それほどは重要ではない。クラウドしろスマホアプリしろ、すべてサービス事業者側の組んだプログラム意図に従って動くものであることは確かだからだ。

ただしクラウド上ではユーザが想定していない動作を行っているのかどうかという検証しにくいという問題があるとはいえる。とはいユーザが予め意図した行動から外れることをしてないのであれば、クラウドからアクセスでも別にそれは問題ないわけで、その点で、Orario側の主張であるスマホで動かしているのだから」という主張は、ちょっと見当はずれではある。

なお、ユーザインタラクションを介さな自動的アクセス自体サービス要件に含まれ場合スマホでは厳しいためクラウドアクセス主体が置かれる、というのは、まああり得る。口座アグリゲーションはその典型的ものだろう。Orarioの場合は、たぶんその必要はないのだと思う。

正規手段として学認があるのになぜしない?という主張は、マジでひどいと思う。普通に考えて、ぼっと出の1ベンチャートラストサークルに加えてもらえると思っているのか。このような主張は、Google/Facebookレベル自由APIクライアント登録ができるようになっていて、初めて言えるものだろう。通常は、世に受け入れられるサービスが出て初めて実行力を認めてもらえる、にわとりたまごの話ではないのか。そもそも、学認のShibboleth仕様で、そのような履修情報のやりとりがそもそもできるようになっているのか疑わしい。ホントSSOできるだけではないのか?

大学側にお伺いを立てるべき、という筋論は、そりゃそうかもしれないけど、やっぱりにわとりたまごだと思う。ビジネスの筋論っていうやつは、内輪だけの論理になっている場合が多いし、正直ステークホルダー既得権益側だったりするわけで、話が通じるとは思えない。そのようなもの破壊していくのは常に外部からだろうし、それを単なる破壊行為ではなくDisruptionにできるのは唯一ユーザからの支持であるわけだけど、Orarioは最低限そこはできていたようにもみえる。例の教授はどうも内側のメンバーの感じがひしひしと出ており、傍目から見ると、そりゃそのポジションじゃあね感が強い。

事業モデルがわからいから怪しい、事業が成り立つとしたら収集したデータ第三者への販売ぐらいしかないはずだ、という主張は、気持ちはわかるもの論理として弱い。怪しいサービスに預けるな、というのは、意見の表明ではあるかもしれないが、普遍的に怪しさを証明するには根拠が足りていない。利用規約レベルではまだなんとでもいえる。逆に言うと、Orario側は、そういう色が少しでもあったのでは?と思わせるような内容を否定してさえいけば、その点では勝てるが、やっぱりそこは何らかの形で検討して行きたかったのでは、とも思えるので、そういう将来の自分たち制限することはことはあまりやりたくないだろうなとは思う。

結論を言うと、とりあえず大学側はもうすこしトーンを落としてほしい。このままではFUDだといわれても仕方ない。単位云々の脅しは傲慢以外の何物でもない。少なくとも卒業生にとってそのような大学いたことを恥じるレベルである。嫌なのは分かるが、銀行とかだってそうだったはずだ。もうすこし長い目で見てあげられないのか。ID/パスワードを預けることのユーザへの注意喚起は、もちろん正当だが、それを認識して預けていることについてとやかく言うことは得策でない。

そして、Orario側は、自分たちがやっているサービス説明に少し時間を割いてもいいと思う。特に何をどのように取得しているのか、明確にすることは重要だ。大半のユーザたちはそういうこと気にしないとしても、自分たち自身自分たちサービス定義するのに役に立つし、今はEvilでなかったとしてもいつかEvilになってしまうのを防ぐという意味合いもある。面倒かもしれないが、取得範囲を明確にすることは信頼を得るということであり、最終的にユーザの獲得に寄与するだろう。

2017-04-05

ガチオタクって投資してんの?

ちょっと気になったんだけど,

ガチオタクアニメゲームラノベわず)ってその製品に関わっている企業株式投資してんの?

ゲーム会社だと,任天堂セガソニーバンナムアトラスブロッコリーコーエーテクモとか?

もしくは販売店のゲーマーズアニメイトとかのほうが多い?

ステークホルダーの方たち教えてけろ

2017-03-29

天下りでも同じようなこという阿呆がたまにいるよね

民間企業でも子会社関係会社社長重役になってる奴がたくさんいるのに

なんで官僚天下りだけ問題視されるんだ、って。

忖度出世なりといった自分利益のために行うものだが、民間だったら

上司社長個人的考えを忖度してそれで万が一会社に損を与えたって

自分意思で関わりを持ったステークホルダーが損をするにとどまる。

でも、公務員はそうはいかんのだよ。徴税を始めたとした国民への介入

する権限が与えられているが、それは『国民全体の奉仕者』として動く

という制約と引き換えなのだから政治家であれ特定個人の利害の

忖度はやってはならない。そんなことは頭に浮かべずマシーンのごとく

決め事に従ってその通りに事務処理を進めていかないとならないのだ。

http://anond.hatelabo.jp/20170328225956

2017-01-10

それではこれより、株式会社時間の第138億5472万1241期株主総会を開始します。

ご存知の通り、弊社は宇宙の始まりとほぼ同時期という早いタイミング業界に参入し、絶対的尺度を持たない暗黒の宇宙に「時間」という画期的ソリューション提供してきました。現在に至るまで業界におけるシェアは「空間」「熱」といった後発の競合プロダクトを大きく引き離し、圧倒的No.1の座を守り続けています

また、第7期に弊社社内ベンチャー制度から独立子会社化した株式会社存在」とともに強みを生かしたシナジーを発揮し、あらゆる事象の生起を可能とするプラットフォーム運動」をBtoB,BtoC問わずあらゆるステークホルダー提供してきました。その結果「生命」「知性」といったサードパーティ概念も空前の大ヒットを記録しております

今後も企業理念である「すべてを」を体現し、すべてを提供してまいります

質疑応答の前によく聞かれる質問ですが、「時間とは何か」については企業秘密とさせていただいております

2016-10-02

ピカソの人心掌握技術から学んだ

この本( https://www.amazon.co.jp/dp/4106104911 )、ピカソの人心掌握技術秘密が短いページの中にシャープ考察されている。

要約的なnoteの紹介記事https://note.mu/hoshinomaki/n/nd998e3cd1998 )を見てフムフムと思い、Kindleで購入して実際に読み始めてみましたらば、ピカソさんめちゃくちゃやったるでな感じでそれこそ芸術家たる(以下略ですなぁ、と感服致しました。破壊衝動塊魂

さて、意図的か否かに関わらず、このような不機嫌方略関係を結ぼうとしてくる『巨匠』は社会人生活冒険活劇において少なから存在するのは言わずもがなで、時として不本意にも、本当に不本意にもエンカウンターせざるを得ない、エンカウンターせざるを得ない!わけですが(大事なので2回)、そんなときに武装といえば布の服とひのきの棒しか持っていない、純朴に純粋に、平和を望み穏やかに生きていたい街人たちは、どう対処したらよいのだろう。

規則に仕掛けられる不機嫌魔法に対しての対抗手段を持たねばならないなあと。それを人はスルー力鈍感力大人力と呼ぶのかもしれないですが、そのような魔法はどこで売ってるの、どうすれば身につくの。賢者転職必要ですか?悟りの書どこ。ダーマ神殿どこ。備えあれば憂い無しなんは分かっちゃいるけど相手は不機嫌魔法の使い手、『巨匠』すからねぇ(大事なので2回)。

しかし、繰り返しになりますが、社会に出てみると、もともとそういうキャラなのか戦術としてそのように振舞っているのか個別性はあるにせよ、やたらこの手の方略を取って仕事してる『プチ巨匠』や、感情面に揺さぶりをかける一連の不機嫌プロトコル、それは時として理不尽威圧にまでパワーアップすることもままあるわけですが、それらに対して『ガバナンス』やら『マネジメント』やらという名付けを行い正当化している場面などに出会う事が多くてですね。

ステークホルダー間の折衝がこのガバナンスのぶつけ合いから始まってる(ように見える)、もんのすごい不機嫌エネルギーに溢れたプロジェクトもあったりなかったり、そのような生煮えフィールド魔法まだ覚えてないのにアサインされたりされなかったりで、やめてあげて僕らのライフはもうゼロ状態になることもあったりなかったりなわけですが、特に直近の転職におきましては、不機嫌の交感もいずれポジティブ連帯に至るとする、カオスを好む社風になかなか馴染めないでいる自分適応力や心の弱さ、これはもしや何かしらの人間性の欠陥なのかと思い詰めた挙句に、このままではイカン!ということで、今度きちんと異常性がないか専門の心理職に鑑定してもらおうと、心理検査まで予約していたのでありますが。

ピカソさんの方略を知るに至っては、このようなカオスを生み出す、もしくはカオスを感じてしまう・観じてしまうことの原理の一つの解釈として、無意識のうちに手練手管を繰り出す戦術家の魔法ATフィールドに巻き込まれていたのかもしれないなぁ、という貴重な気づきがあり、そんなわけで、期せずして知ったこの新書は、迷える魂において大変に参考になった次第であります

『ご機嫌うかがい』なんて言葉があるけれど(挨拶に顔を出すというのが本来意味ではありますが)、時として、このような心理的葛藤を生み出す見えない装置が、組織組織やその代理たる個人個人関係性において、価値交換の社会的プロセスに厳然と潜んでいるわけで、立ち止まって考えてみれば、これって実はフェアじゃないというか、おかしなことだなぁというのが見えてきました。

そもそも機嫌を伺わなければいけない時点で、現代においてはパワハラモラハラ基準に照らして検討判断するべきで、苦痛を感じるような状況にまで関係悪化劣化しているならば毅然として対処するべき常識なのであった。そしてそれが商取引やその他社会的価値交換の場においてはコンプライアンスの名の下に光あれ!(以下略

とにかく結論として、このようなコミュニケーション特性を持つ相手と不可避的に利害関係が生じる場合は防御策を講じて戦う必要があること、避けられるなら巻き込まれる前にさっさと撤退すること、これらにつきるのだなぁ。

また一つ、大人になれました。魔法も使えるようになるかもしれません。

ありがとうピカソ

2016-09-26

失注

大型案件を失注した。敗軍の将、兵を語らずだ。

責任は、提案を牽引してきた自分にある。それはいい。

ただし、兵は語らずとも自己総括は必要

やれることはすべてやった。やり尽くした。顧客価値を常に主眼に据え、価値提案しつづけてきた。

もちろん価格重要な要素だからして、単に値引きではない戦略的価格提示した。

しかし、顧客は「単に」最も安価企業選択した。ここに今回の違和感失望がある。

ガムを買うのではない。これほどまでに大規模な事業に対して、単に価格で選定してしまうような、

そんなマインドのまま調達に臨ませてしまった自分提案力のなさに失望した。価値提案では誰にも

負けない自信があったのに。

確かに今回の調達一筋縄ではなかった。規模も特性も著しく異なる40近いステークホルダー

対してどのように合意形成していけば良いのか、最大公約数(落とし所)はどこなのか、暗中模索

提案だった。困難という言葉は使いたくないが、決して容易ではなかった。最も合理的で納得しやす

キーワードが「価格」であったことは否めない。しかし、そこに身を委ねることは単なる「逃げ」に

過ぎない。だからこそ、真正から向き合い、価値を中心に真摯提案を重ねてきたつもりだった。

いったいこの提案のために、どれほどの人が関わったのだろう。どれほどの人が期待したのだろう。

俺はその人たちの期待に応えられなかった。デジタルと同じだ。「1」か「0」。結果が出なければ「0」なのだ

彼らに伝えるべき言葉がまったく見つからずに萎縮している自分がいる。失敗は恥ずかしいことではないと常々

言っている自分申し訳なさにいっぱいになって萎縮している。萎縮ではなく、単に自分能力の低さを看破

されるのが恐いのかもしれない。というか、そうなんだと思う。弱い。

万策尽くしたから悔いはない、得るものがあった、なんていう美辞麗句は、俺のポジションには不要

かといって猛省でもない。公共という市場に対してずっと感じていた違和感が露呈した案件だった。

今回の件で、公共市場全般に対する失望感を強く感じた俺は単に逃げているだけなんだろうか。分からない。

とにかく救いが喉から手が出るほど欲しくて「孫子」を読んだ。しかし、そこには自己肯定しかなかった。

ならば、考えることは他にある。

最後に。誠に自分勝手なことを言わせてもらえば、今回の失注は最高だ。

この失敗によって、更に俺は強くなるし、俺の根は深くなる。

2016-06-16

イケダハヤトゴミクズ記事ではなく孫泰蔵さんの話読もう

あえてブクマしにくいようにゴミクズタイトルつけてやる。

オープンネットイケハヤのような、SEOが小器用なだけの頭の薄っぺら人間たちがうっほうっほやってる世界になりつつあるよな。

https://www.facebook.com/taizoson/posts/10153788960804492?pnref=story

僕には経営者としてかねてからの疑問がある。ほんとは違うと思いたいので、誰か下記の僕の意見反論してくれませんか。

 

かつて世界を席巻した日本の電機メーカー、先日取締役会で揉めたコンビニの最大手、安くて高品質市場を席巻したカジュアル衣料メーカーテレビショッピングいちばん有名な会社プロ経営者を雇ったがクビにした教育産業の最大手、そして通信などで成長した日本で最も有名なIT起業家会社など、最近後継者についての話題がすごく多い。

事業を大きくした創業者は、会社の成長もさることながら後継問題いちばんむずかしい、とよくおっしゃる。「企業は存続してこそ社会に貢献できるのだから、100年続く会社になるように企業文化を創っていきたい」と皆さん口をそろえる。中には徳川幕府だって300年続いたのだから、うちも300年だと言う方もおられる。誰とは言わないが(笑)

 

 

なんで?

なぜ存続してこそ社会に貢献できる(=存続しないと社会に大きく長く貢献できたと言えない)、と言えるのだろうか。

存続はしていてもたいして貢献してないことだってある。「売上は社会に貢献して顧客からもらえた対価なのだから、売上が伸びてるあいだは立派に貢献してる証拠じゃないか」「雇用を生み出し続けてるのだからそれだけでも貢献しているじゃないか」などの声を聞くのだが、それはその会社がなくなって別の新しい会社がそれを担ってもいいわけで、「存続してこそ社会に貢献できる」というテーゼを論証したことにはならないと思う。

まり、存続することと、社会に貢献することとは関係があまりないと僕は思うのだ。それどころか、長く続いている大企業は、分業と縦割りとルールの細分化が進んで制度疲労を起こし、「自己疎外(=働けば働くほど、自分でやっていることが自分のものと感じられなくなっていくこと)」を生み出しているようにしか僕には見えない。

スタートアップ原理主義者の僕には(笑)必要以上に大きくなりすぎた企業は「自己疎外製造装置」にしか見えないのだ。だからといって共産主義に近い社会主義を礼賛しているわけではもちろんない。ほんとはいろいろ考えているのだが、この文脈においては、単に「アンチ大企業主義」と分類されても僕は全然差し支えはない。

昔であれば、大資本・大組織でないとできない大きな仕事存在しただろう。しかしこれから時代には大企業アドバンテージというのは実はあまり個人的には「ほとんど」)ないと言っても過言ではないと思っている。

そしてそれは、人工知能ロボットの発達によって、愕然たる事実として現在よりもさらに鮮明にあぶり出されるはずだ。

僕はそのように思っているのだが、僕が違う(それとこれとは関係ない)と思っている、

 

企業は成長し続けて大企業となり、そして長期間存続し続けることこそが社会に大きく貢献することなのだ」

 

ということを誰か力強く理論づけてもらえませんか。


http://www.tez.com/blog/archives/post5052.html

スタートアップがより大きな力を得てより急速に成長するためにも、より大きく、より長い繁栄をして、企業価値を大きくすることを目指すことが必要だと考えられますし、その場合繁栄の鍵は、いかに「情報処理ハブ」の地位を確保し続けるか、ということに集約されると思います

から企業がより大きく、より長い繁栄を目指すことは、否定されるべきではないと思います。もちろん単なるステークホルダー思考停止ではなく、他の(「信用」を担保する)理由があるからこそ、大企業として長期間存続し続けるわけですし、社会に大きな影響を与える企業として長期間存続し続けようという意志のないところに大きな企業価値が生まれることは無いはずです。




孫 泰蔵 「信用資本論」とでもいうべきとても示唆に富む論説ですね。

まず、信用という機能本質が「思考停止」だからこそ信用は一定の「慣性」を持つ、というのにハッとさせられました。経営者もそこに働く従業員も、会社を長期的に存続させるのが是、というところで思考停止してるなといつも思ってたのですが、それは外部からの信用という思考停止ともリンクしているのだということに気づきました。

また、長期的に存続しうる形態としては「メタ」な存在しかないだろうと私も考えていました。しかし、その際に長期的に「メタ」として存在しうる価値アイデンティティーってなんなんだろうなあと思うのです。資金であればVCなどでも十分提供できるわけで、スタートアップが嗜好する資金以上のなにかを持ってないといけないわけですが、それはなんなのだろうとずっと考えています。そこも「信用」なのかなあ。

そして、「大企業が自らの存続をあきらめることではなく、既存の『信用』に新たな『信用』がぶつかって倒そうとすること」が「古い組織の制度疲労を打ち壊し社会全体を活性化させるのだ」というのはまったく同意です。

しかし、現在日本では挑戦者がまだまだ全然少ない状況です。この状況を打破したいのですが、能力的に優秀な人が、挑戦者になって打倒するのではなく、むしろ後継者になりたがろうとする人が多いこの状況(例えば、兄がやってる「アカデミア」という後継者育成機関にすごい優秀な人がいっぱい来てるんです!あんたたちは孫正義後継者なんかじゃなくて起業家を目指さんかい!と心のなかでいつも苦々しく思ってるんですよね(笑))をどうやったら打破できるのかなあと思案しています

既存の信用にぶつかって倒した新たな信用の成功事例をつくるしかないですよね・・・そっか、俺が頑張ればいいのか。頑張ります



孫 泰蔵 ありがとうございます

そして「そこも信用」なんだと思います

話がややこしくなるので本文には入れなかったのですが、日本では米国VCは全部が全部イケてると思われがちですが、実は逆にファンドのうち上場株式indexをアウトパフォームするものわずかで、9割前後indexを下回っています。つまり米国はいえ、ほとんどのVCファンドは「上場index投信を買った方がマシだった」ということになってますしか米国の上位5%のファンドは常に高いパフォーマンスを上げています

リスクの高いベンチャー投資でなぜ長期にコンスタントに高い成果が上げられるのかという理由は、まさにVCが行うべきことの本質が「信用の供与」だからじゃないでしょうか。例えば「セコイア投資したベンチャー」は(もちろん背後に技術トレンド調査やきちっとしたDDがあることに加えて)「セコイア投資してるんだからイケてるんだろう」という期待が働くからこそ、いい経営陣やいい従業員が集まり、いい投資家が付き、いい取引先やいい顧客が付くので、結果として本当にいい会社になってしまうという「予言自己成就」が発生しているのではないかと思います

ポートフォリオで多数のベンチャー分散投資すると、仮に失敗したベンチャー成功したベンチャーをならしてポートフォリオ全体として利益が出たとしても、必ずしも「あのVC投資したベンチャーイケてる」という期待は働きません。「投資したベンチャーを全社必ず成功させるぞ」という長年の努力をすると、そうしたミダスタッチ(「魔法」)が使えるようになるんじゃないかなと思います

ベンチャー先進であるがゆえに、単独でポツンと存在しても、それがいいものか悪いものか、一般の人にはわかりません。「世の中で最も大きな情報の非対称性が発生するもの」だと言えます。だからこそ、そういう「信用」を供与する投資家が増えることこそが、現状を打破する大きな力になると思います





亀山 敬司 俺も「会社を続けるために稼ごうぜ!」と言ってるけど、社会貢献とは関係ない。会社が続いて大きくなると俺が楽しいからやってる。だから「辞めたあとは俺のこと忘れていいか勝手に楽しめよ」と社員には言ってる。会社なんてただの人の集まりだし、くっ付こうが分裂しようが、べつにDMM名前が残らなくてもいっこうに構わない。

300年続けたいとか言ってるやつは、何を続けたいと言ってるのかわかんないけど、ピラミッドでも残したいんじゃない?亡霊の自己満足だね。

昔は「社員未来雇用をどうやって守る」とか思い悩んでいたが、「過保護で要らぬお世話だな、いい歳の大人自分で考えな」になってきた。とりあえず後継者は立てるだろうが、そこからは別の会社から残りたいか自分で決めなって感じ。

大企業が長く続くのは、良し悪しで言えばちょっと悪し。ゆとりが有り過ぎると頭が悪くなるし、いい気になっちゃうし、内戦に明け暮れる。良い点は、まずしいスタートアップが時々見上げながら「俺もいつかあの大きなビルに入って、きれいなおねえちゃんを秘書にするんだ」と俗っぽい夢を見させてくれる。

悪い部分が大きくなれば勝手に自滅するので、自然に任せといても大丈夫

そもそも社会貢献も基本はやっぱり自己満足だね。経済成長や新しいテクノロジー社会幸せにするとも限らないんだし、自分たち活動が徳か悪徳かもよくわからん。でも、こんなふうにいろいろ考えるのは、自分だけのことを考えた自己満より、マシな自己満だよね〜!

2016-04-12

間違った事は正さないといけないです。

 警備業法に記帳されている教育(新任30時間・現任教育上期8時間・下期8時間)は義務付けられています。1級の検定保持者や警備員指導教育責任者の有資格者じゃなく普通の隊員がこの新任教育や現任教育を受けないとその後の半年の警備の仕事には就けないです。受けないと業務に就けなくなり経済的死活問題になる教育です。

そこで教育する会社の選任警備員指導教育責任者が嘘を云ってはいけないですよね。その中で「現場で警備業務以外にタッチするな!」選任警備員指導教育責任者が云っていました。この事はこの会社の建前だったのでしょか?

昨年の11月に建設現場でそこの職員の指示で保安要員で行っている警備員看板雪下ろしさせたり路上を竹箒で掃かせたりといった事をさせていました。その時問題あるからその事を現場警備員責任者に云ったのですが、一向に改善せず、この事を某所にメール送信したら警察が動いたことでユーザーお客様)の建設迷惑をかけた事で2月25日に警備会社に呼ばれに解雇予告通知書を部長から出されました。ただ地方公務員問題があったから動いたのでしょう。私は最終的に職を失いました。

この件を匿名労働基準監督署に問い合わせしたら公益通報者保護法に該当すると云っていました。

同じ内容を役所送信たらこういった解答が来ました。

役所の推進につきましては、日頃から特段のご配慮を賜り厚くお礼申し上げます役所の窓口です

意見いただきました、交通誘導員についてお答えいたします。

 本件につきましては、交通誘導に支障とならない範囲で警備会社の指示、交通誘導員判断により看板雪下ろし等を行っていたことを確認いたしました。この行為につきましては、警備会社の指示であるため「労働派遣法」に違反しておらず、かつ行為自体も「警備業法」に違反していないことから問題はありません。

また、某所による指導についてですが、某所へ確認をいたしましたがそのような事実はありませんでした。

引き続き、適切な道路管理に努めてまいりますので、ご理解とご協力をお願いいたします。

ただ警備会社がこういった事を指示したら不味いですよ。

 以前、役所安全大会で警備業協会部長が「警備業務以外でケガした場合労働災害保険適用されない」と云っていました。

この件は YAHOO知恵袋質問しました。

 YAHOOへの質問・警備会社現場に行く警備員業務以外の看板の雪降ろしや竹箒で路上を掃かせたりする指示を出したら問題無いでしょうか?

YAHOOの答・警備業務中はさせたらダメです。現場交通状況によっては受傷事故の原因にもなりかねないですから。ただ作業開始前や終了後に自主的に行うような指導を行うと取引から会社や、その本人の評価に繋がってくると思います

 こういった解答が来ました。

企業の社会的責任

企業の社会的責任(きぎょうのしかいてきせきにん、英語:corporate social responsibility、略称CSR)とは、企業利益を追求するだけでなく、組織活動社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステークホルダー利害関係者:消費者投資家等、及び社会全体)から要求に対して適切な意思決定をすることを指す。CSR企業経営の根幹において企業自発的活動として、企業自らの永続性を実現し、また、持続可能な未来社会とともに築いていく活動である[1][2]。企業の行動は利益追求だけでなく多岐にわたるため、企業市民という考え方もCSRの一環として主張されている[3]。貢献度の指標としては功利主義的なSROI(社会的投資利益率)を挙げることができる。数値指標ピグー税議論されるような検証不可能性という問題が残る。

そこで、無責任企業発見し淘汰する消費者世論社会的責任(consumer social responsibility) 、あるいは市民社会的責任(citizen social responsibility)が必要不可欠と考えられている。社会的責任投資(SRI)はより直接的に評価する。国際標準化機構ISO)では、対象企業(corporate)に限らないという見地から社会的責任(social responsibility、略称SR)の呼称国際規格 ISO 26000 を2010年11月策定した。日本語にも翻訳され、JIS Z 26000 「社会的責任に関する手引」として2012年3月に制定された[4]。

企業コンプライアンス

企業コンプライアンス(きぎょうコンプライアンス、regulatory compliance)とは、コーポレートガバナンスの基本原理の一つで、企業法律や内規などのごく基本的ルールに従って活動する事、またはそうした概念を指す。ビジネスコンプライアンスという場合もある。「コンプライアンス」は「企業法律に従うこと」に限られない「遵守」「応諾」「従順」などを意味する語だが、以下では主にこの語を使う。なおRegulatory complianceは直訳すると「規制追従」という意味になる。

今日ではCSR(corporate social responsibility の略。企業の社会的責任履行)と共に非常に重視されている概念、仕組みである

2000年代から法令違反による信頼の失墜や、それを原因として法律厳罰化規制の強化が事業の存続に大きな影響を与えた事例が繰り返されているため、特に企業活動における法令違反を防ぐという観点からよく使われるようになった。こういった経緯から日本語ではしばしば法令遵守と訳されるが、法律規則といった法令を守ることだけを指すという論もあれば、法令とは別に社会的規範企業倫理モラル)を守ることも「コンプライアンス」に含まれるとする論もある(後述の「コンプライアンスモラル」参照)。また、本来、「法的検査をする」といった強い実行性をもっている。

 本州の方の警備会社はこういた事確率してきているようです。先月末までの会社のこういった事はいい加減なようです。

2016-03-27

転載プロジェクトマネジメントなう\(^O^)/

はじめに

すごく良いこと書いてあったのですが参考にしようとしたらサイトが消えいたので、魚拓から転載。

監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。

by ケーシー・ステンゲル(MLB監督

ポリシー
  1. やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
  2. 全てのメンバー目的段取りのわからない仕事をしない/させない。
  3. プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識する。
  4. プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
  5. プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
  6. リーダーメンバーフラットオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
  7. メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ
  8. 一つとして同じプロジェクトはない。どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。常識という思考停止をしてはいけない。
  9. 人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
  10. リソース(ヒト・モノ・カネ・タイム)が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメント醍醐味
  11. 業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。気楽にやろう。最も大切なのは人の心。なるべく楽しくやろう。
  12. リーダーシップマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。誰にも理解されなくても淡々とやるべし。

働・学・遊・美をミックスしましょう

by 川瀬武志コンサルタント

フラットオープン
  1. リーダーサブリーダーメンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である
  2. 役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットオープンな関係を作ることが最も大切。
  3. リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
  4. 全ての情報を全てのメンバーオープンに。基本的にはメールメッセージは常に全てのメンバー宛に。
  5. 情報連携はできるかぎり速やかに。リーダーメンバー情報格差百害あって一利なしオープンにできないことはやましいことである
  6. チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
  7. 見積り・計画・スケジューリングアサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。幼稚園の子どもではあるまいし。

by 仰木彬(NPB監督

スピード&フレキシビリティ
  1. やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。トライエラーリスケを繰り返す。スモールスタート&リスケジュール
  2. 考えてもしかたないことやわからないことを考えない。下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
  3. 早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである
  4. スピードとクォリティは反比例する。どんな要求にもまずは素早く対応する。
  5. リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからアクションにはすぐ応える。「今いいですか?」の答えは常に「YES」メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。

by ジョセップ・グアルディオラサッカー監督

スケジューリング
  1. 日々リスケする。プロジェクトの初日に完璧スケジュールが引けるはずがない。実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
  2. スケジュールCCPMに準拠したやり方で管理する。これが現状の把握と未来の計画が最もやりやすいやり方。
    1. 個別のタスクにはバッファを積まずに最短期間とする。
    2. フェーズ毎にプロジェクト全体のバッファを持たせ、人単位で管理する。
    3. スケジュールには全てのタスクと人単位バッファを掲載する。
    4. 個別のタスクの長さは、日々、現状に合わせて変更する。(常にオンスケ状態になる。)
    5. プロジェクトの状況把握はバッファの消費率とメンバーの稼働状態で判断する。
  3. スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さと扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
  4. どの時点でもどれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認することは大切。
  5. リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算してやれる範囲でやることを区別すること。
  6. 重要であること/ないこと・緊急であること/ないことのマトリックスを意識する。
  7. スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
  8. 森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。

by ドワイト・D・アイゼンハワー(第34代アメリカ大統領

アサイン
  1. 一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
  2. メンバーちょっと頑張ればできるくらいのちょうど良い質量の仕事を担当させることが理想
  3. 全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
  4. プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
  5. 経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。前者は変わるけど、後者ほとんど変わらない。
  6. ダメな人をイイ人の上につけない。年齢や役職を無視する。新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
  7. 「どんな仕事でも長時間かけても平気」「面白い仕事なら長時間かけても平気」「どんな仕事でも長時間は嫌」という仕事に対するタイプを意識する。
  8. アサインに関してチームとメンバー利益が一致しないことはよくある。ありのままメンバーに話して一緒に考える。
  9. いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。(とても難しいけど。)
  10. 本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
  11. 適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
  12. カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
  13. 適材を適所に。それが全て。適材がいなければ始めてはいけない。
  14. 下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。また、レビュイーとレビュアー比率には要注意。
  15. 少数精鋭がベスト。できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」(ブルックスの法則

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。

これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。

by 外尾悦郎(スペインバルセロナサグラダ・ファミリア主任彫刻家

プライド
  1. 全ての人には美意識や価値観プライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
  2. 人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
  3. 「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
  4. いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
  5. ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
  6. 短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
  7. 踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダーマネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。

by 村上春樹小説家

コミュニケーション
  1. チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。
  2. 状況によって話がぶれないようにする。相手によって話を変えてはいけない。
  3. 常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。
  4. 常に明るく楽しく。仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
  5. 必要な話を必要なレベルで必要な人にする。相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
  6. 神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
  7. 仕事でミスした人に「ミスしただろ!」と怒っても百害あって一利なし。原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
  8. 人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。なめられてもなめてもダメ。
  9. 仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。また、類友とそうでない人の意思疎通の差は要注意。
  10. 議論の対立は失敗ではない。対立を敵視すると自由な議論ができない。
  11. 沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。明確なYES以外は全てNOと受け取る。
  12. 全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
  13. 人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。本人が一番わかってる。

by ピクシーサッカー監督

クォリティ
  1. 目的、内容、責任所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。曖昧さを徹底的に排除する。
  2. どんだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考え、人と議論する時にはどんだけ簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
  3. 必要のない冗長性を排除する。ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
  4. 成果物タスク粒度に注意する。一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
  5. 問題を相談する時は、根本原因を明確にした上で選択肢を洗い出し、最終的な自分の意志を持って臨む。
  6. 最新の問題が最優先ではない。最古の問題が最優先でもない。発生順と優先順位に関係はない。
  7. 目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
  8. 頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

神は細部に宿る。

by ミース・ファン・デル・ローエ建築家

コスト
  1. なにかを作るコストとそれを利用するコストバランスには細心の注意を払う。
  2. 〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。意識的に上手に利用すること。
  3. メンバー作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
  4. だらだらした会議は諸悪の根源。会議のコストは莫大であることを常に意識する。
  5. 短期的に生産性を上げる方法はない。プレッシャーをかけても思考は速くならない。過度の残業(短期を除く)は生産性を落とす。
  6. 費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。サービス残業は費用的なコストメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
  7. 全ての仕事を全力でやってはいけない。(そんなことしてたら家に帰れない。)重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五%は「コメントの交換」に使われている。

これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。

by 大橋太郎コンサルタント

リスク
  1. フラットオープンの実現が最大のリスク管理メンバーからアラート頼み)である
  2. 契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
  3. 問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
  4. 知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
  5. リソースが足りなければリーダーは無力。それを闇雲に根性で埋めようとするリーダーマネージャーが最大のリスク
  6. リスクのない仕事はない。リスクがあることが当たり前。リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

たとえば、よく晴れた日曜日の朝に戦争がはじまる。

by 「ケッヘル」(中山可穂

リーダーシップ
  1. 「いいからやれ!」というのは通用しないし、それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
  2. 正直に誠実に。自分のミスは素直に認める。公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
  3. リーダーだけは結果責任。正しくても結果がダメなら意味がない。
  4. 常に問題や誤りが起きるのが当たり前。要件見積りも常に変化するのが当たり前。問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
  5. 過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。残業は悪ということを徹底する。
  6. 平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
  7. リーダー笑顔義務。加えて絶対にくじけない胆力。いつでもヒマで上機嫌が理想
  8. どれだけオープンフラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。これはしかたない。
  9. メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
  10. 個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
  11. 問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。絶対に逃げてはいけない。結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
  12. 外部からの雑音を遮断することは難しい。一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
  13. 旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
  14. リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。常に感謝の気持ちを忘れない。
  15. 北風ではなく太陽でいよう。

重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。

マネジメントとは、そのようなものです。

by ピーター・F・ドラッカーマネジメント神様

その他
  1. 数値はたんなる道具であり、現場判断の材料であったり後を追うもの。数値を計測・記録する事務作業マネジメントの本質ではない。
  2. ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段
  3. 夕会は人気がない。朝会か午後会で。
  4. 人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
  5. ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。発見するための仕組みを用意すること。
  6. ストレスプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。でもしんどい時は相談してね。

やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ

話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず

やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず

by 山本五十六連合艦隊司令長官

クロージング
  1. 評価や反省は厳しくごまかしなく。それが最も本人のためになる。
  2. 反省会必須記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
  3. 反省会で、全員がオープンフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
  4. 全ての項目が○な人はいないし×な人もいない。固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。全期間を通したトータルで評価する。
  5. 打ち上げは必ずやる。絶対にやる。やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。とてもとても幸せになれます。多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。豪勢な夜を計画してください。どんちゃん騒ぎをして散財してください。そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。

by 「アート・オブ・プロジェクトマネジメント

ヒント1(仕事の進め方)
  1. 〆切を確認する。
  2. 成果物の内容を確認・提案して合意する。
  3. タスクを分割してスケジューリングする。
  4. 難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。
  5. 参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。
  6. 定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。
ヒント2(ミーティングコスト
  1. 1人が事前に10時間かけて準備して2時間で終わった場合、50人時間。
  2. だれもなにも準備せず5時間かかった場合100人時間

この50人時間の差が大規模で長期間プロジェクト場合に大差を生む。

ヒント3(生産性

20人のチームの場合

  1. 各人の生産性が10%上がったら、22人分。
  2. 各人の生産性が10%下がったら、18人分。

この4人分の差が大規模で長期間プロジェクト場合に大差を生む。

ヒント4(報告メッセージメール

ミーティングと同じようにコストを意識する。読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

  1. 目的を明確に。問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモエビデンス)なのか。難問だったり緊急なら直接話そう。
  2. 必要のない重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。時間をかけられる時の方が十分な推敲で文章が短くなるのが正しい。
  3. リーダー結論だけを知りたい。サブリーダーはその経過も知りたい。他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。だからその順番で書く。
  4. 文章だけのメッセージでもレイアウトマトリックスを意識する。例えば「AはBでCはDで」みたいな部分は箇条書きにする。
  5. 「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。
ヒント5(オンライン反省会

反省会は、社内グループウェアメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

  1. 全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。
  2. プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。
  3. 定型に自由にコメントOK。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもOK。

オンライン反省会をする理由はこんな感じ。

  1. 声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。
  2. その場の雰囲気感情に流される確率が低い。
  3. 自分のペースでじっくり消化・表現できる。
  4. 場所とか時間とかの制約がない。
  5. 完璧な記録が残る。
ヒント6(ファイアープロジェクト

ファイアープロジェクト助っ人参戦した場合にどうするか。原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション

  1. 全てのメンバーと1:1で話をして問題や要望を挙げてもらう。リーダーサブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。
  2. 面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。
  3. スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。
  4. リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。スピード感が変わったことを印象づける。
  5. マネジメントの問題だった場合メンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

20人程度のチームならこれらを1~2日で終わらせて雰囲気一新する。あとはふつーのマネジメントへ。

ヒント7(ヒューマンスキル

2016-03-13

ネット意見消費者意見ばかりで片手落ち

ついぞ、Amazon楽天比較みたいなブロガーさんの記事を読んでいて思ったのだが、ああいったマーケットプレイス型のモデル伝統的に顧客と売りてだけがいるビジネスではないので、消費者だけの視点意見は少なくとも運営企業にとってあまり意味のない意見だなと。

じゃあ誰の意見も聞くべきか?

それは出店者なのである

一部は無料で利用もできる彼らが効率的集客マーケティングを出来ることが、マーケットプレイスビジネスモデル存在価値である。(私は詳しくないが、コミケサークルコミケイベントのもの運営している団体の協業関係と似ていると思う)

もちろん消費者にとっての使いやすさ、安さなどはネット言論もっとも大きく意見が出てくる所ではあるのは承知のうえだが、必ずその関係や廻っているシステムのもの理解して、どういったお金流通が動いているのか想像しながら批判批評する事ができるブログメディア殆ど無いのが現状だ。

大抵残念ながら、目先のお金の動きだけに終止してしまうのが残念な所。(とはいネット言論の主要なユーザービジネスサイドではなく消費、精算やクリエイティブに偏りがある現状では仕方ないが)

ビジネスを回すことでのステークホルダーはよく、3方よしなどというが、3方どころではないのである

消費者従業員サプライヤー株主従業員家族経営陣、金融機関など他方の協業関係が初めて目の前の、数百円の商品が手元に届く事を支えているのである。。

2016-01-16

ジャニーズ崩壊シナリオ

なんかこう、「SMAP反省して後悔して土下座している」みたいな話題を、ジャニーズ広報一生懸命リークしているのを見ると、苛立つものが有る。

構造的には、検察マスコミにリークして世論操作しようとするのと同じなのだろう。とても日本的で、とても老害的だ。

だが、マスコミときジャニーズ大奥に逆らえそうな気配は全くない。所詮、人気商売。金を落としうるステークホルダー意図は切れないのだろう。高度に進化した日本的資本主義社会主義区別が出来ないという奴だ。

利害関係のないネット民とお手製ニュースあたりは騒ぐだろうが、所詮井の中の蛙。まとめニュースから上手い汁を吸おうとするマスコミの二流記者でも経由しないと、「一般」の世の中には波及しないので、オリンピックエンブレムのような展開にはなりそうにない。

ジャニーズが持て余す可能性があるとすれば、SMAPが影響力を持つアジア圏のマスコミニュースをだだ漏れして、その情報逆輸入されてしまった場合だろう。マスコミ民族海外メディアには弱い。要するに黒船システム幕末からまり国家構造進化していないと言える。

そう言うわけで、SMAP関係者の諸子が本気でジャニーズを潰して生き残る覚悟が有る場合には、ひたすらメリー様のインサイダー情報海外情報を流す事をお勧めする次第である情報の足が遅いので良い戦略とは言いづらいが、メリー様と刺し違える事の出来そうなシナリオはコレくらいしか思いつかない。

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