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はてなキーワード: カンバン方式とは
昔の職場が派手に爆発四散したので思い出を語ってみる。
とっくの昔に退職したから、今回の件の内部事情は全然知らない。
期待して開いた人はごめんね。
募 集 要 項 に 書 い て あ っ た ん で す け ど ？
大学の推薦で受けてるから無碍に扱う事も出来ず、真面目に選考受けつつも落ちる事を祈っていた。
無 事 採 用 。
リーマンショックの影響が色濃い時代だったので、内定出ただけマシかって事で入社。
本社で入社式と新人研修だけ受けて、そこからは中国工場に3か月間放り込まれる。
F井電機は「FPS」と言われる生産方式を採用していて、カンバン方式とカイゼンによる効率化が特徴。
要は昔えらい人たちがトヨタの工場で研修を受けて「すげぇ！」ってなったトヨタ生産方式(TPS)をまんまなぞってるだけ。
「FPSで無限の改善」とか言ってたけど「無限ではねぇだろ」といつも思ってた。
このFPSを学ぶために新人は中国工場にライン工として送り込まれる。
工場は広東省のド田舎にあるので娯楽はなく、自動的に工場の寮に缶詰状態になる。
休みの日はたまに先輩が深圳に連れてってくれたりはあったけど、基本的に工場周辺の飲食店かスーパーに行くぐらいしか出来なかった。
工場で一緒に働くのは更にド田舎から出稼ぎに来てる兄ちゃん姉ちゃんで、自分は中国語話せなかったけどメモ帳に漢字で筆談で割となんとかコミュニケーションできてた。
無愛想な人もいたけど、フレンドリーな人も多くて異文化交流が楽しかった思い出がある。
ただ、自分たちがその辺の工員の10倍の給料を貰ってる事だけは絶対黙っとけと言われてたので、交流しながらずっと心にわだかまりがあった。
ただ、それ以上の学びはそんなになく「こんなに金と時間かけてやるほどの研修か？」と思った。
研修の終わりに配属希望を聞かれたので、ラインで担当していた製品の部署を希望した。(当然カメラじゃない)
最後の送別会では白酒をアホほど飲まされ、みんなで寮のロビーで死んでた。掃除のおばちゃんごめん。
で、本社に戻って配属先発表。
流石に3か月も工場にいるとその製品について詳しくなるわけで、それを活かす部署に配属されるのかと思いきや、全く別の部署。
人に関しては良い人が多かったかなーと思う。
ただ、雑談で話す内容が基本「社内の噂話」「ゴルフ」「女」「酒」ばっかりで、全然水が合わなかった。
技術職ってもっとオタクがいるのかと思いきやめっちゃ体育会系。
そういう意味では情に厚く面倒見のいい人が多かったかもしれない。
飲み会の後に興味ないおっパブに呼び出された挙句、自分の分自腹で払わされたのは未だに納得してないけどな。
仕事の方は流石にアレコレと具体的には書けないけど、とにかく会社がケチだった。
年間休日数は業界内でぶっちぎりの最下位。祝日のある週は土曜出勤ってパターン。
しかし残業代はフルで出てた。定時は22時みたいな感じだったけど満額支給だった。謎。
外注するような部品は流石に経費申請するけど、ホームセンターで買えるような材料は自腹。
外注先への見積もり依頼も基本的に相見積もりを取って、必ず価格交渉するようにと厳命されていた。
地元のおじいちゃんがやってるような町工場に毎回価格交渉するのが本当に嫌だった。
挙句、値段だけみて中国の激安工場に発注して、とんでもない品質で上がって来た部品を社員が手作業でリワークすんの。バカかと。
そういえば、全国にある某施設に収めた製品に不具合があるのが分かって、暇そうな社員集めて全国修理行脚するなんてイベントがあった。
自分は青森担当になって、往復の飛行機とホテル2泊の事前申請？をしたんだけども、
「往路は丸一日かけて青森まで新幹線で行ってください」「復路はホテルに泊まらず夜行列車で帰ってきてそのまま出社して下さい」って言われた。
行きはバカみたいに時間かけて行くくせに、帰りそんな急いでホテル代までケチる必要あるんか？？？(帰着日に急ぎの案件があるわけでもない
ちなみにその夜行列車は普通に遅延したので、出社したのは朝の予定が昼過ぎ。なんなんだよ。
出張の時はどれだけ時間かけてもいいから1円でも安い交通手段を探せってのがルールになってて、人件費って知っとる？？？？って感じだった。本当にアホ。
自分が辞める直前の頃は業績も悪くて出張行くのは管理職以上ばっかりで
その管理職自身で役員が納得するような安い飛行機をめっちゃ時間使って探すような状況だった。あのさぁ人件費って(ry
まぁ、こんな感じで人にもモノにも金払い悪いし、本当にセンスないなって思った。
会長が本書く度に社内で配ってた。誰も興味ないのに。
「業績悪いからボーナス減らすね」って言いながら自分の功績をまとめたWebサイトとか社史とか作ってた。マジそういうとこやぞ。
社長から会長になっても、新社長の影が超薄い。裏で牛耳ってるのは結局会長。
社内行事があっても「会長は、会長でないと対応できない案件のため欠席です」ばっかり。
波乱万丈なAV機器業界で90歳のおじいちゃんが舵取りしてて生き残れるわけないじゃん。
自分が設計したものが工場で量産されて市場に出ていくのは確かにおもろいよ。
でも、
って一見すると技術者として幸せなようで、全くやりがいがなかった。
自分の仕事がどこにどう繋がってるのか、自分の目や肌で感じる事が自分の中では大切な事なんだなって気付いた。
だから辞めた。
会社でものづくりしても何も面白くねぇわ！！！ってなって、今は全く別の業界で生きてる。
辞める時は上司が「そんなんで世間で通用するとは思えない」って言ってたけど、普通に年収増えてるしノー残業だよ。
一緒に仕事してた人たちはどうしてるだろうなぁ。無事に逃げられてたらいいけど。
まぁ話半分で読んでくれたらいいよ。
軍隊は不足するから補充する、後行程引き取りを行う組織
見識広いはてなーは「えっそれって」と目を見開くはず
(正確性は落ちるけど部分的に)軍隊はトヨタ生産方式、カンバン方式
つまり平時は職業軍人を主体に組織が維持されており、戦時となり前線の職業軍人が不足すると後方の職業軍人を前線へ配置転換し、後方に空いた穴へ徴兵された人員を補充するのが基本なんだ
例外はもちろんあるものの基本的には揺るがず、それは何故なら職業軍人は規律を知り、兵器を知り、知識を知っているから訓練コストが徴兵された人員より著しく低く直ぐに戦場で運用可能だから
徴兵された人員が短期間とたたず前線で死ぬことは今の戦況で(例外を除けば)ありえないんだ
「戦争 ＝ 悪」と断じるのは平和主義者・博愛主義者として実に正しいが「徴兵 ＝ 即死」くらいの勢いで徴兵を叩くのは誤った情報を流していると言わざるをえず、その誤った情報によって戦争では人がより多く死ぬ
平和主義者・博愛主義者のアナタが発信する誤った情報は本来助かるはずだった兵士の命を散らす
今回のロシアの狙いはまさに前線の職業軍人が減ったので後方の職業軍人を前線へ配置転換し、後方の空いた穴へ徴兵された人員を置くのが狙いだ
後方の徴兵された兵士の多くのが主に何をするか？と言えば「兵站の維持」であると思われる
つまり、今回のウクライナ戦争で露呈してしまったロシアの脆弱な補給線が更に弱体化することを意味する
徴兵制を採用するロシアであれ1年程度の訓練じゃ素人同然であり、その素人を再訓練し配置するのだから補給線は弱くなる、1秒掛かっていた1歩が数秒かかるようになる
これはウクライナおよび欧米諸国がロシアの補給線へ目をつけて妨害を繰り返していた成果が発揮されたことによって起きたこと、部分的であれ徴兵というカードを切らせた時点で補給線がボロボロになったことを自白させたことへ等しい
地味だし時間は掛かるが確実に効果がある戦略を取り続けたウクライナと欧米諸国へ敬意を示したい
不足するから補充することを軍隊が繰り返せばどうなるか？民間企業工場や兵器工廠で兵器生産をクッションのように支えていた男性労働力が不足していき、やがてそのクッションは失われる
男性労働力というクッションが失われれば求められるのは女性労働力であり、もしもロシア国内で民間企業工場や兵器工廠に多くの女性が採用され始めたときロシアの補給線は虫の息と言える
このような状況となっているときは既に徴兵人員の多くが前線へ駆り出されていることだろう
徴兵は順番なのだ、徴兵が順番だからこそウクライナと欧米諸国はロシアの補給線へ執拗に攻撃を仕掛けているのだ
そこは日本でも同じ
日本が交渉の末に外国との戦争状態へ陥ってしまったとき先ず徴兵されるのは予備役自衛官で、その予備役自衛官は後方へ配置され、はてなブックマークなどで誤った情報を流し続ける平和主義者・博愛主義者が先ず配置されることは決してない
予備役自衛官というカードを使い切ったとき初めて民間人が強制的に徴兵される(まぁそれが想定される状況になったら日本人男性は日本国外へ出られない法律が出来るだろうけど)
アナタたちが、アナタたちの大切な人々が強制的に徴兵されないようにする方法は4つしか無い
ちなみに4つ目は日本帝国軍へ志願した男性が語る理由の1つでもある
つまり「俺が志願すると空きが1枠埋まるので徴兵対象拡大を1枠分だけ遅らせることが出来る」という考え方だ
馬鹿馬鹿しいクソみたいな考えだが「その1枠分で俺の子供が参戦しなくても良くなる可能性がある」ので馬鹿馬鹿しいクソみたいな考えを納得できなくても理解してしまう父親が少なからず居ることだろう
本当にクソだよなぁ？戦争ってよ！！
そりゃ自分の息子をロシア国外へ逃がすだろうさ！そして父親はロシア国内に残る、1枠残すためにな！！！
親父って馬鹿だよぁ？
そんなことしたって単なる自己満足じゃん！自己満足のため戦争へ加担するなんて平和主義者・博愛主義者に叩かれちまうぜ！
子供の役目しか経験したこと無いヤツへ、親の役目を経験したことないヤツへ一番言いたいわ。
たいての親は馬鹿でクソみたいな理由で参戦し、そしてまだ親でないお前を逃がそうとするぞ。
口だけが上手いお前を産むって判断した時点で狂おしいほどの馬鹿なんだよきっとな。
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
最近ずっと常駐してるような元増田だが、毎日紅衛兵みたいに党の言挙げ繰り返して野党ガーやってる奴に岸田プランの評価なんて出来るはず無いだろ。殆ど現状の政策のアンチテーゼだぞあれ。
https://anond.hatelabo.jp/20210908083306
毎日書いてる事もHanadaやWillの引き写しで高市が票取れると錯覚してやんの。その上でモリカケ再調査はバカげてるとか言ってる。
そもそもモリカケ問題が何故起きたかっていうと内閣人事局発足のせいなんだよ。官僚の人事権を官邸が一元掌握出来るようにした。
これは公共セクタ＝行政各部署は自律して肥大し腐敗するという考えに基づいている。だから国民の代理人である総理大臣が直接介入して人事権を行使して風通しを良くする事を目的にしていた。閣法＆予算要求→予算執行→閣法＆予算要求のサイクルに外からフィードバック入れるって考えだな。
だが2014年の内閣人事局直後からこんな使われ方はされてねぇ。ずっと官僚の私的利用と汚職の為だけに使われてきた。
その結果公文書も統計もない国になってしまった。行政の風通しなんてN95マスクレベルだ。官僚の退職も続いている。
で、おまえはそれが国民生活に関係するなんて思ってないって事だろう。
ソ連がなぜ衰退してゴルバチョフが出てきたか知っているか？ゴルバチョフが何故ペレストロイカとグラスノスチ（情報公開）を進めたか判っているか？
共産国では物の生産量を中央で全て管理するが、ソ連末期には帳簿上は生産高が上がっているが実際には何も動いていないという状況に陥った。これは原料から加工の各部署で粉飾が横行したからだ。原料が規定量来ないから生産高も粉飾して…とやっているうちに最後工程では蓄積された粉飾の方が大きくなってしまう。
こうなるともう中央でも数量を把握出来ない、どこが詰まっているのか粉飾されてる数字はどこなのかが全く把握できない。セクショナリズムで風通しが悪くなった社会というのはこんな風に生産性がほぼゼロまで下がるものなんだ。それで西側のやり方とその精神である情報公開を導入する事にしたんだよ。
担当大臣の河野は「数量は自治体にプッシュできている」と言っている。なのに実際には10月の予約さえ取れないと嘆く人が多数いる。
こういう場面でおまえなんかの党員もどきは「出荷は出来ているから自治体のせい」と言って論破した気になって終わりだろ？戦争でどんどん南方行きの輸送船に若い兵隊押し込んで潜水艦に撃沈されてを繰り返してたのと同じだな。
そういうのをセクショナリズムという。言っとくがワクチン接種が終了するのが勝利条件だ。
どこに幾つモノが滞留しててこことここの間のバッファは幾つってのが判って都度の配送量を決められないと駄目なの。それを実現する為にPOSのようなシステムが開発されてきたんだよ。
だったら国だって出来るんだよ。2品目しか無いんだから。POSが出来る前でもカンバン方式とか「途中を把握」する方法は開発されてきた。POSが出来る前も日配品はスーパーに途切れず配送されていたんでな。
なのにセクショナリズムの立場から「それは自治体のせい」みたいな論破ールームでこと足れりとなっている。
人事局発足に端を発しているんだよ。これでもモリカケは国民生活に関係ないのか？
日本は島国なのに同じ島国の台湾、NL、豪州なんかと比べるとコロナ感染制圧が出来ていなくて防疫劣等生だ。感染爆発のせいで経済的ダメージも回復できない。
だけど日本というのは防疫では超優等生だった。家畜伝染病でも人の感染症でも多くの病気で清浄国だった。制圧が得意だったのだ。
なのにコロナではこんな事になっているし豚コレラも制圧できていない。この10年に大きな問題があると思わないのか？モリカケと関係がないのか？モリカケが起きた構造のせいじゃないのか？
おまえらは検査抑制にせいをだして防疫妨害してただろうが、安倍ちゃんは一貫して検査は拡充の必要があると言っていた。
だがトップが支持してもキャパを増やすことは出来なかった。末期ソ連みたいじゃないか。
人事局は汚職の指示には使えても真っ当な政策トップダウンには効果が無かったって事だ。モリカケ関係ないんか？これ。
（こいつはてなーの過誤としてノーマスクを詰ってるのにもっと大きな過誤の検査抑制は触れてないのhttps://anond.hatelabo.jp/20210831114802
その前日に検査妨害者戦犯リストがホテントリ入ってるのな。判り易い奴 https://b.hatena.ne.jp/entry/s/note.com/osamu_iga/n/nd17e78fe4a1b）
日本の空港税関で麻薬が入ってたと別室に呼ばれて賄賂渡さないと逮捕なんて事はないだろうが、こんなの放っておいたら日本もそうなる。
ソ連時代と今のロシアの国民生活はどうだ？韓国台湾の軍事独裁時代と今の国民生活は同じなのか？
モリカケの再調査っていうのはそういう事なんだよ。それが判っているから岸田は再調査すると言ったんだよ。
おまえみたいな連中に足引っ張られるから引っ込めちゃったけどな。
「VRSの入力遅れのせい」って主張、一件単位のデータが出てこないなら、各自治体にワクチン消費数の概算だけでも出させて需要予測すればいいだけだと思うんですよね。たぶん、本当の原因はそこにはないんじゃないか。
仕組みはありましたが、既に終わってます→V-SYS。VRSとの二重作業に不満が多く、一般接種では5末に「入力不要」になりました
これだな。教えてくれてありがとう。
なぜ一本化するのがV-SYSではなく、入力作業が非常に煩雑で大不評な（バーコード入力が事実上使い物にならず手入力強制）なVRSなんだろう。やはり例によって、官邸の肝入りで強引に開発・導入したシステムが早々にお蔵入りになるのは面子が許さないとか、そういうくだらない理由か…？
VRSは、もしきちんとしたものができていれば、日本のワクチン接種を加速させるゲームチェンジャーになっていただろう。だが、実際には使い物にならないものを作ってしまったわけで、そこを認めず撤退しないのはどういうわけだ。
世間では「VRSを無視した明石市にワクチンが届かないのはブーメランで自業自得」という風潮になっているが、俺はおかしいと思う。接種一件一件の入力（「◯◯県◯◯市の増田太郎さんは接種を受けました」）を集計して統計を出すシステムは、そもそも普及率が上がらないと話にならないのは誰にでも分かることだ。ワクチンの流通状況を把握するのは本来なら必達目標のはずで、最初から集計値を入れさせるV-SYSにしないのは全く合理的ではないと思う。
もし、それを分かった上でなお、不正確な値しか出せないVRSに拘っているなら、ワクチンの正確かつリアルタイムな流通状況を曖昧にしておきたい裏の事情があると勘繰られても仕方がないんじゃないか。
泉市長の訴えに対し、「首長の怒りはもっともです」と政府関係者はうなずく。
「ワクチンの差配は正直、利権化されていて、実質的にそれを仕切る官邸は“ワクチンマフィア”と裏で呼ばれています。各県からの要望数量を認めたり、割り落としたり、どのように差配しているかは正直、ブラックボックス。VRSのボロタブレットで文句を言った自治体を含め、菅政権に従順でない自治体、更にリアルな話をすると、首長が自民党以外の自治体への配布を減らしたりといった恣意的な運用はあると聞こえてきます」
河野氏は6月23日の記者会見で、今後のワクチンの配送計画について「目をつぶって綱渡りをするようなオペレーションにならざるを得ない」と漏らした。そのうえで、在庫を減らして必要なものを必要な時につくるトヨタ自動車の生産方式を引き合いに見通しを語った。
「自動車工場のようにジャスト・イン・タイムというわけにもいかない。すぐにVRSで（職域の）数字が見えないので、正直ちょっと厳しいと思っている」
おいおい…。
ていうか、やっぱりJIT（ジャスト・イン・タイム）がやりたかったんだな。確かに実現したらTwitterで信者にドヤ顔できるもんね。だがこの調子だと、JITのキモは「かんばん」のような洗練された情報システムの整備に加えて、それを使いこなす現場作業員の意識改革だということを全く理解してないな。今、どっちもダメじゃん。それをムチで脅してゴリ押しすればどうにかなるとか思っているのだとしたら、JITを舐めすぎ。とりあえず大野耐一の「トヨタ生産方式」を100回読んで出直してこい。
ジャストインタイムやりたけりゃ、普通に発注点カードでアナログ→デジタルのカンバン方式で十分じゃねーの説を唱えたい。発注点カードが現れたら、スマホでQRコード読んでURLにアクセスで発注指示が出る奴よ。
そうそう、サプライチェーンの仕組みづくりってそういうことよ。パワハラとマイクロマネジメントを管理だと勘違いしている自称「運び屋大臣」には理解できない発想かもしれないが。
彼はそろそろ結婚を考えており、条件が近い私に生活に必要なもの＆ことを聞きたいそうだ。
都内で社会人数年目、結婚2年目の20代後半。子なし、共働き。2人ともIT系会社員。
自分たちの基準としては2DK以上。細かい条件は2階以上とか、洗面所独立とか。こういった条件はお互い出し合いつつ、スーモやホームズを見ながら少しずつ固めていった。
間取り図を見て家具配置を考えたところ、40平方メートル以上が条件に加わったりもした。
あとはお互いの職場からの距離と、予算で最寄り駅を決めて、数件の物件を内見し決定。
このあたりは普通の決め方だと思っている。
2DKで、ダイニング、寝室、作業部屋(机と本棚)みたいな構成になっている。
現状の反省点としては、使わない部屋ができていることだ。ダイニングにテーブルとTVを置いてあり、テーブルで作業したりご飯を食べているので作業部屋とは言ったが実質物置部屋だ。
大きいものは、TV、冷蔵庫、電子レンジ、トースター、炊飯器、ガステーブル、ポット、テーブル、棚類、空気清浄機、洗濯機、布団乾燥機
こだわった点は以下。
良かったのは、布団乾燥機で暖かい布団は冬最高なこと。また、ドラム式もきっちり乾くので平日日中に動かして、帰宅後に取り出している。
反省点としては、オーブントースターが便利なのでそこまでオーブン機能を使わないところと、冷蔵庫は350Lだと少し小さいと感じている点。
食洗機はまだ導入できていない。キッチンが狭いので置くところがない…
あとは最近自動調理鍋がほしい。共働きだと煮込む時間取りにくくない？
基本的には半分ずつだが、きっちり半分にしていない＆妻のほうが気が利くので相当負担させてしまっている。この辺は反省点であり、できる限り自分からやるように心がけている。
見える化のために付箋によるカンバン方式を家事全般に導入検討中(後述)。
食事については、ご飯や味噌汁は用意している。メインは気が向いたときだけ作り、基本はスーパーのお惣菜。
昼は各自社食があるし、朝はグラノーラかパン。妻が早く起きると目玉焼きを焼いてくれるので好き。
土日はネットで気になった料理に挑戦してみたり、外食に行ったりする。
やっていること
うまく行っているのはTodo管理アプリとファイル共有。Todo管理では、洗剤や醤油、食べたいものなど何でも入れておき、帰宅時にどちらかが消化する。粒度を揃えたりせず、ざっくばらんに入れることで長続きしていると思う。
ファイル共有は主に購入したい家電と今住んでいる家を決定するときの比較表や、家計簿的なものが詰まっている。買ったときの所感が残っていると数年後の買い替え/住み替えに便利…と信じている。
うまく回っていないのはGoogleカレンダー。お互いそんなに出かけないので、把握できる量の予定しかなかったため自然と使わなくなった。仕事で遅い日は連絡とり合っているので問題なかったりする。もう少し複雑になってくるともっと必要になるのかも。
家事用カンバン付箋だが、これは最近始めたのだが割とうまく回り始めた(と思っている)。現在は大物(週1の風呂掃除など)を貼っておき、やったら剥がしていく。土日に何を片付けたかがわかりやすくなり、モチベーションも保ちやすい。
今後は1週間分の家事を付箋にしておくように拡張予定である。これにより、お互いどれくらい家事をやったか見える化が可能で、よく気が利く妻が負担していた家事を半々に持っていきたい。
あくまで私の家の現在の方法をまとめたわけで、今後子どもができたりするとまた変わっていくと思う。
1年に1回はこういう振り返りをして、改良策を出していきたい。
トヨタカンバン方式というと、JustInTimeとか物流の効率化だとか先進的な言葉が並ぶがトヨタN次請け(N ＞ 1)勤務の俺が説明しよう。
１．カンバン（品番が書かれた札）が仕入先に配られる（昔は運転手が納入した際に次の日のカンバンを貰ったそうだが、今は電子的にカンバンを発行する）
２．カンバンの枚数分だけパレット・容器（単位量がある）にカンバンを刺して納入する。基本カンバンが発行された次の日である。
え、前の日に納入数が決まるの？と思った貴方。貴方は真っ当な感覚の持ち主である。
カンバン数だけ納入するというのは絶対である(急ぎとて特急料金などない。多い日は4回くらいトラックで走る）。
欠品や不良を連続して出そうものなら、得意先の品質保証会議などでつるし上げられ、自己批判をさせられ、大名行列のように仕入先に視察に来る。
ほぼ笑い話だが、２次請け以下がトヨタの手入れを受ける際、１次などが事前にほころびを正しにくる。
しかも単価が非常に安い。部品にもよるだろうが利益10円以下の世界である。
これは元請けにとっては非常に都合のいいことである。資材を調達したり、在庫を抱える必要がない。
さて、トヨタとて欠品が出るのは困るので、「内示数」なるものを出す。
これは生産計画で「月にこのくらい出るよ、準備しといてね」というものだ。
むろん見込み数なのでは元請けの都合で変更される。
今年ニュースになった工場爆発や地震などでラインが止まった場合、大量の部材を下請けが持つことになる。
金属製品などは錆が出てオシャカになるので、かなりの損害が出る。
また、従業員や派遣社員への休業補償などもしなければならないが、もちろん本丸からの保障などない。
せいぜい「低金利で貸し付けるよ」とか「手形を早めに換金してあげるよ」程度である。
（実際今年「新型プリウスが出るから用意しとけよ」と内示があったが、2回のライン停止で大幅な生産減となった。
さらに、毎年値下げ協力金なるものがある。これは協力とは言いつつ仕入先間の競合があるので強制力がある。
・トヨタの一次請けはトヨタの子会社かトヨタが主要株主なので本丸と大体同じである。
・トヨタおよび一次の生産技術や品質管理は上に下に膨大な量のエクセルとパワポ資料を作りまくるのが仕事。
「ぼくのかんがえたさいきょうのせいさんけいかく」を（紙の上で）実現すべく奮闘している。
「受注数＝生産数というキレイな生産計画以外存在しない！」ものとしている。
・タスク管理のカンバンなどは全くの勘違いである。トヨタカンバン方式とはきわめてウォーターフォール的な仕組みなのである。
というか定常的に大量の受注が見込めるのはありがたい（ただし利益率は相当に低い）。
また少品種多量なので金型替えなどのオーバーヘッドが割りと低い（手広くやろうとするとここが問題となる）。
世界に誇るトップメーカーのものづくりを担当しているというやりがい。品質がよければ表彰されたりする。
・とはいえ2次以下はトヨタ以外の仕事も請け負って活路を見出そうとしないと飼い殺しのまま果てることになる。
作れば売れた時代はとうに過ぎ、先細りは確実なので今が大きな転換点といえるかもしれない。
ちなみに下請けに下野する際にはトヨタや1次にどの役職で在籍してたかがステータスとなる。
・いろいろな点で江戸幕府の運営方法に近い。徳川出身の地だけある。
・「ほとんどいじめ」という意見があるが、トヨタ原理主義の結果だと思っている(苦しいことには変わりないが）。
【追記】
労働問題を指摘する方がいるがその通り。
過酷な現場なので（トヨタ本丸のラインでもブーイングが出る位だから下請けはさらに厳しい）人が集まらない。定着率が悪い。
昔はブラジル人労働者ががんばってくれたが、労働者の間にリーマンショック以後給与・待遇が全然向上しないこと（逆に最近は生活費の高騰）に苛立ちが募っている。
労働組合に加入・争議に発展するケースも増加（労働組合もでかいところよりも2次以下の中小を狙ったほうが効くのでターゲットにしてくる）。
そして当然ながらこれは下請けの責任でもって処理しなければならない。
【追記2】
anond:20150920130007 の理屈は変だ。
今の祝日は週末につながっているのが普通で、飛び石にならない。ゆえに、止めたり動かしたりする回数は変わらない。
たとえば、今回の連休は、
土日
土日月火水
のどちらでも、止めたり動かしたりする回数は同じである。（時期がズレるだけだ。）
納入する部品は、すべて5日分を1ロットとして考えるだけで済む。今週は4日しかないから普段の80%の製造量にしなくては、などと例外に対応する必要がない。
トヨタはカンバン方式でジャストインタイムで最適の量を納入する。「5日分を1ロットとして考える」なんて、カンバン方式よりも前の、ずっと古い方式だろ。在庫管理をコンピュータで制御できる時代に、何を言っているんだ。50年前の手書き伝票時代と間違えているんじゃないのか？
また、「今週は4日しかないから普段の80%の製造量に」なんてことはない。普段の100%の製造量にして、稼働日数を80%にするだけだ。自動的に調整が付く。普段の80%の製造量にしたら、稼働日数が80%なので、生産量は64%になってしまうぞ。勘違いするべからず。
では何があるかというと、「ほとんどあるかなきかの小さな会社の利益向上のために、従業員に多大な迷惑をかける」ということだ。「自分が１円の利益を得るために、従業員に100円の損失をもたらす」ということだ。
こうして、従業員の生活を犠牲にして、家族の団らんを破壊することで、エゴイズムを貫徹する。乾いた雑巾を絞り、従業員の血の一滴も絞るようにして、ひたすら自社の利益を上げようとする。
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すべては自民党のおかげだよ。
きみたちが自民党にいっぱい投票したから、自民党はお返しで、労働者を虐待して上げるんだ。
マゾな労働者は、「嬉しい、嬉しい」と感謝して、鞭打たれていろ。
※ 最後の「きみたち」とは、トヨタ労働者のことではない。一般国民（の大半）のことだ。
ここでは話が変わっている。わかりやすくするために、あとで区切り線を入れておいた。
追記しておくと、トヨタの海外工場は、原則として、現地の労働法制に従っており、違法な行為はしていない。（日本と同じならば、違法になることもあるが。）
たとえば、フランスでは、法律を守って、週 35時間労働で、バカンスもある。
http://www.mynewsjapan.com/reports/1262
http://www.ritsumei.ac.jp/~hyodot/semihomepage/kenkyutenkai3.html
http://anond.hatelabo.jp/20130111002746
左翼がどうとか知らんけど、じゃあ金融緩和でジャブジャブ出てきたカネが具体的にどーいうルートで俺らのサイフに入ってくるん？
貧乏人が増えて国民のサイフにカネがないから企業は設備投資して生産してもモノが売れず、しゃあないからカネがあっても金融事業で海外に投資(投機)するしかないわけやろ。
要は緩和してもしても効果が出ぇへんわけや。
例えばトヨタ見てみいや。日経の2010年5月12日付参照や。
リコール問題なんかで業績が大幅に落ち込んだ2009年3月期の営業損益が－4610億円。
そっから翌年の3月期には＋1475億円にＶ字回復しよったな。実に6085億円の増やがな。これの内訳見たら一目瞭然やで。
・翌年も続いた販売台数の不振で－3700億円
・円高で－3200億円
・原材料・部品原価改善(仕入れ先・下請け叩き、支払い遅延、割引困難手形発行、単価切り下げ、カンバン方式の徹底など)で＋5200億円
・労賃切り下げなどの合理化で＋4700億円
・その他＋385億円
要はやな、下請けやら自分トコの労働者を叩いた分と株やら債券やらの投資で稼いだのとでなんとか＋にもってったってわけや。
そら企業努力は必要やで？せやけどお前、これを日本の全部の企業がやってみいや。
いや、実際どこも似たようなことやっとんのやけど、そうしたら日本人の誰がトヨタ車買えるっちゅうねん。
企業努力がひっくり返って自分らの首絞めとるのが現状ちゃうんか。
この状況で一番上から順にカネが降ってくるようなことになってみ。どうなるかオレみたいなトーシロでも分かるわ。
「国内で作って国内で売る」がそもそもでけへんのやから、銀行にガンガン借りられるような調子のええ大きな企業ほど、「海外で作って海外で売る」か「金融事業にごっそりぶっこむ」のどっちかしかせえへんのちゃうの。
ほんで実際、これまでずっとそうやったやん。
財政政策っちゅうて公共事業で60万人の雇用とか言うてるやろ。これかて問題があると思うよ。
学校の耐震化とか市町村道の補修とかは確かに地元の建設業者が受注するし、人手が必要やから雇用につながる。
せやけどダムやら長大橋やらトンネルやら高規格道路やら新幹線やら作っても、おおかた7割ぐらいは東京のゼネコンが持って行きよるんやで。
おまけに重層下請構造やから、次々と中抜きされて、現場の作業員の給料はスズメの涙や。
しかも今はどの建設会社もコストカットに必死やから、どんどん人手がいらんくなってる。
20億のトンネル掘るのに、必要な人員って1日あたり10人もいらんのやで？この期に及んでさらに200兆円も借金するのに、そんな使い方でええのんか？
俺が思うのは、何がどうあっても俺ら貧乏人の生活を楽にする政策は絶対やりたくないんだろうなってこと。
例えば教育や。多くの先進国では大学まで全部タダなとこが多くて、有料でも奨学金が充実してるとか。
学費がクッソ高いのは日本とアメリカぐらいのもんらしいやんけ。
これ全部タダにしてみい。どんだけ人生設計が楽になるか。
2010だけトップにない。あと知らんの多すぎ。
ttp://www.soubunshu.com/?1266457478
二週間ほど前、ある私的な会合で日本の産業政策について経営者と言論人達の議論が白熱していました。話が原子力発電所の受注で日本が韓国に敗れたことに及ぶとある知人が「韓国如きの国なんか恐れるに値しない」と言い放ったのです。
年上の方が多い中、なるべく発言を控えていた私はついつい我慢できず「そんなことを言うから負けるんだよ」と言いました。驚いたことに私の声とほぼ同時にまったく同じことをおっしゃる方が居ました。声の主は私が日頃から尊敬している実績のある経営者の先輩でした。
日本人とか、韓国人とか、アメリカ人とかは関係ありません。ライバルに敬意を払わないといずれ酷い目に遭う。これはもう歴史が繰り返して教えてくれた教訓です。
15年前、サムソンが世界で急成長を始めた頃、似た話はよく聞こえてきました。技術、ブランド力、資金、イメージ・・・どれをとっても韓国企業は話にならないと考える日本人は多かったのです。「サムソン如きのメーカー・・・」との声も多く耳にしました。
ビッグスリーの凋落をみてますます日本の自動車メーカーに自信を高める関係者も多いと思いますが、トヨタ自動車が売上げ世界一の虚栄心に走った時点ではもう自ら「カンバン方式」を捨てたのです。多くの関係者がライバルへの敬意を忘れたことが今の窮状の遠因にもなっていると思います。
「韓国如き」との発言に反論した二週間後、新聞の一面にベトナムでも原子力発電所の受注に負けたニュースを見ました。「先進国の日本とフランスが負け、軍事援助をセットしたロシアが勝った。政府が新興国に勝てるように特別な仕組みを作れ」という論調でした。
これは失注（注文取りに失敗）した社員が会社に戻ってあれこれ言い訳をして失敗を正当化する現象とそっくりでした。日本は韓国に敗れた時点から新興国という強烈なライバルに敬意を払い、対策と注意を払えばロシアに勝つ十分なオプションを持っていたはずです。眼中にフランスという「先進国」しかないところが前回の教訓を生かしていない証拠です。
中国で生活して強く感じましたが、技術と品質を持っていてもシェアが取れない日系企業には大変類似点が多いのです。ライバルの現地企業に対して「安かろう悪かろう」、「モノマネ」と敬意を払わず、日本自身も同じ手法で下から勝ち上がってきた事実を知らないのです。
これらの企業の共通項は日本人が重要ポストを独占し、現地社員の意見も聞かず、現地の友人も持たないことです。駐在員達が日本式の生活一式を持ち込み、日本人だけが行く店で用を済ませようとします。来る日来る日も日本人だけが溜まる居酒屋やバーに通い、現地のトレンドにもニーズにも無関心です。
どこの世界でも営業の本質は変わりません。それは売ることではなく「知ること」です。しかし、「知ること｣で何よりも大切なのは謙虚な気持ちです。ここでいう「謙虚」は曖昧な文化的な意味合いではなく、「顧客と同じ視線を持ち、ライバルに敬意を払う」というきわめて具体的なビジネス行為なのです。
「産業の構造改革」という掛け声ばかり聞こえて久しいのですが、結局他人事です。組織のトップが精神構造を変革しない限り、構造改革なんてありえない。「韓国如きの国なんか」と聞いた時は驚きましたが、ごく稀なケースだと分かっています。しかし、ビジネスでライバルに敬意を払わない現象は実に珍しくないのです。
