はてなキーワード: 経営コンサルタントとは
株式会社武蔵野の人を減らせば自動的に仕事が減るアグレッシブBPR、空いた時間で掃除、一人暮らし、社内結婚、宴会芸
https://setsuhaji.com/post-8798/
大山落さんが語る「経営コンサルタントの小山昇と小山が経営する株式会社武蔵野について」
多くの死者を出した(有)知床遊覧船の沈没事故で代表者の桂田精一のコンサルティングをしていた経営コンサルタントの小山昇について関心が高まっているようなので、大山落さんが小山氏に関する詳細な経歴と批判を書かれています。
https://togetter.com/li/1878773
馬の眼🐴
@ishtarist
【拡散希望】
小山昇率いる「武蔵野」の経営指導は、どうやって反社会的企業を産みだしたのか。
ビッグモーターと知床遊覧船。コンサル会社・武蔵野が産んだ「無脳化する組織」|馬の眼
「やっと時代が追いついた」
っていうぐらいの感覚…。
「人口が多い国が栄える」理論が正しいなら、とうの昔に失墜してる国はいくらでもあるし、栄えたとして次のステップにシフトできるかは別問題
「自分の高校時代にはもう構築されてた仮説が、ようやく現実になったのがつい最近」
社会の現状に合わせないで、仮説を信じてたら良かったぐらい。
逆に文化や科学技術については、急速に進化しすぎて置いていかれそう。
逆に、「立憲だけはない」と言い続けてる30代だから、上の世代からはけっこうブロックされてたり、反発受け続けてるのよね。
私に時代が追いついてきてよかった。
野党に入れること自体はいいと思うんだが、立民だけは…民主党政権を見た身としてあり得ない。
俺が10年前から言ってる事だよ。一部の例外を除いて基本的には作品と作者は切り離せないってずっと言ってる。やっと気づいてくれた人がいて時代が追いついたなって思った
00年代に年の24時間化とかほざいてた政治家や経営コンサルタントに10年越しで勝利した。よかった、俺に時代が追いついた
よくも悪くも世界が保守化してきたし、自分の国の利益の話をし始めた。地球市民とか言ってた人がバカだと10年前から思ってたが、やっと時代が追いついた
という事例が複数あるけど…これ、逆の事も言えるよね。
「今の高校生たちは、世の中はおじさんや老人が多く、彼らは全然勉強しないか、すごく古いやり方にしがみついてるから、君たちが正しいと思うものが実現するまで20年かかるぞ」
とも言える。
高校生の時のぼくは
という考えで仮説を組んだ。
それはおとなになって実際に見聞きしてみるとそのとおりだった。
新しいことも勉強してるとも限らない。
勉強し続けてる大人ももちろんいるし、勉強どころか実行力もドンドンアップしてる大人もいる。
ただ、社会や政治や経済は、図体がデカすぎるから基本的に動きは遅い。
図体が大きいほど、他人がわかるほどの変化が実現されるのは時間がかかる。
その辺を読みそこねたなぁ…
自分がデブだからデブの話で例えると、デブが10キロ痩せても世間的にはデブなんです。
でも、デブの方が普通の人と同じ運動したくても、体への負担が2倍3倍かかることもあれば、骨格に負担がかかるからできないことも出てくる。
図体が大きいのは色々な意味で強みになるけど…それを変えるのは大変
33歳で脱弱者男性してマッチングアプリで10歳下の声優の指出毬亜似の彼女が出来たけどそれまでの道のりがキツすぎた件
結論から言うと美容整形して転職して年収上げてステロイドつかってマッチョになりました。
並もしくは並以下の男がまともに女作ろうとおもったら相応以上の努力と金が必要ですよってお話。
死ぬほど大変だったし2年以上かかった。
ブサイクの自覚があって かつ周りからもブサイク扱いされてる奴は
ほんと並の努力じゃこのルッキズム全盛の時代に恋人を作る・結婚をするってのはほんと無理ゲーだと思う
・Beforeスペック
>当たり前のように彼女いない歴=年齢
・Afterスペック
>20代中盤程度の見た目にはなったと思う
・なんで行動しようと思ったか
小学校~大学時代全部含めて最下層のブサイク扱いされていたためハナから恋愛は諦めてたし
正直3ヶ月に一回のソープでいいや程度には開き直ってたけど、一生を素人童貞で終えると思うと死にたくなったのが理由。
>とりあえずデブはクソだと思ったので68kgまで体重を落としたが、現実は厳しく痩せてもブサイクはブサイク
>マッチングアプリはフツメンで難易度カオス、ブサイクはクリア不可(難易度シンプルで開幕チープエリミネイトをぶっ放されるレベル
マジでブサイクはマッチングアプリは無駄で自己肯定感と金がゴリゴリ減らされるだけの金ドブである
とりあえず不貞腐れてもしょうがないのでもっと大胆に変化を起こすように行動した結果が以下
・転職した
給料が上がる気配も昇進できる気配もまったくないので転職することにした
DXの流行で外資コンサルが高待遇でエンジニアを求めていたのでそこを中心に攻めた
おそらく外資コンサルでエンジニアやりたい奴は少ない かつ 大量に人を採用していると踏んだ上で超大手を中心に受けて内定ゲット
ちなみに俺の学歴はFランだし英語もたぶん頭のいい中学生の方ができるレベルだけど、転職できたのでたぶん並の人なら余裕だと思う
・筋トレをやりまくった、アナボリックステロイドもつかった
正直大会にでるわけでもないので、
途中からメダナボルというアナボリックステロイドを個人輸入して使って短期間でバルクアップした上で、アナドリンとウィンゾロンでカッティングして
ステロイドを飲むだけでマッチョになれる魔法の薬だと思ってる人が多いけどそんなことはなく、
40kgの可変ダンベルとベンチをかって地道に週4のウエイトトレーニングをやらないと筋肉は付かない
胸囲103cm 腕周り35cm達成。
ハゲてないと思ってたら前髪スカスカ❤のM字ハゲだったのでハゲの治療をすることにした
>フィナステリド1mg
を個人輸入で飲み始めた
劇的な効果を感じるものではないが半年たったら明らかに毛の量とコシが復活してM字ハゲじゃなくなっていた
ヒゲ脱毛が13万ぐらい、フォトフェイシャルが月に3万程度 美容内服が3ヶ月分で1万5千円ぐらい
ヒゲの脱毛はマジで痛くて、顔の表面で爆竹を使われてるんじゃないかってぐらいの痛みがあったが
効果は絶大で7回やってヒゲがほぼなくなったので全男にやるのをおすすめするぐらい。
・美容整形した
顔の造形はどうにもならないのが理由
二重埋没法とかイージーな整形じゃなくて、顔面をがっつり外科手術でフル改造した(もちろん二重埋没もやったけど
>二重埋没法
>頬・顎下の脂肪吸引
>糸リフト18本
>顎ヒアルロン酸
計200万ほど
鼻の整形は一番効果があった、男はぶっちゃけ目より鼻が重要だと思う
そこそこ術後は痛いし、同時にやった施術が多かったのか二ヶ月弱腫れていてコレ余計にブサイクになったんじゃね?
と思う程度にはダウンタイムが辛かった。
・維持費
整形で顔が崩れるってのは嘘で、整形依存で満足出来ない人がやりまくって顔面崩壊するのが事実
>フォトフェイシャル 月1 で3万ぐらい
>日焼け止めをきちんとする、 年2千円ぐらい
をやっている。
・美容整形をしてよかったと思うのはブサイクのままだとセルフケアする気が起きないこと
>髪型しかりファッションしかり、この顔じゃなぁ、、、って気がしてやる気が起きないのがなくなった。
>整形しないとどうにもならないブサイクならじゃあ整形すればいいじゃん、って思うようになった。
>見た目のラインを越えてから中身の判定に入るのがあたりまえ、見た目が良くても決断力のない男はやはりクソという事実
・ネットのモテるファッション、モテる髪型は参考程度にもならない
>自分で自走して似合うファッションや髪型を厳選しないのいつまで立っても垢抜けないまま(顔面の造形も関係するけど)
例えばファッションの場合は 白Tとジャケットと黒スキニーにしろ!だけど
俺は色々迷走した上で、筋肉を付けた上でハイブラ系のラグジュアリーストリートにしている。
髪型の場合脳死でツーブロやセンターパートをしろ!ってよくあるけど
デコが広い奴がやると事故るし、特にツーブロはマジモンのイケメンでないとかなり厳しく、大抵はガラの悪いヤンキーみたいになる
とりあえずセンターパート・パーマ・マッシュ・ツーブロ全部試した上で、
俺に一番似合う髪型はナチュラルマッシュだと思ったので今はそれにしている
このナチュラルマッシュってのも曲者で、アイロンでかっちりセットしてヘアオイルをつける必要があるのでなーにがナチュラルじゃ!と思うんだけどね
寝て起きたら軽くバズってて草
みんな弱者男性論好きすぎだろ
以下追記
・フォトフェイシャルについて
結論を言うと3ヶ月に一回やると若くなるので割りとオススメ(俺の1ヶ月に1回は完全に自己満)
具体的な効果
>肌のキメが細かくなる
>毛穴が目立たなくなる
経営コンサルタント・ITコンサルタントじゃなくてエンジニア採用なのでちょっと低いとは思う
でも前職が低すぎたのと、前職の課長が500万程度だったから スタッフレベルでこの年収に到達できたので俺としては満足してる
でも1000万にたどり着きたいのでマネージャー昇格を目標にして奮闘中
Fラン出身の俺が1000万が夢じゃない企業に入れたのはほんとびっくりしてる。
あと地方在住なので生活コストが死ぬほど低い、光熱費食費ひっくるめて7~8万で生きてるのでそれも満足度の1つかも
・肝臓やばくね?
アナボリックステロイドは継続的に使ってなくて、メダナボルの1クールとアナドリン・ウィンゾロンの1クールだけ
AGAは飲み続けてる
みんなの言うとおり肝臓が心配なので、三ヶ月に一回 内科で自費で「AGAクリニックで薬もらってて不安なので」って言って血液検査してる
今のところ肝臓数値は大丈夫、ぶっちゃけデブのころの数値のほうがよっぽどやばかった
・整形しすぎじゃね?
ビジネスの知り合いのIT屋が経営コンサルタントになってて草なんだ
キャッチーさを優先するばかりに自分(と自分の会社現状)とかけ離れた説得力皆無な作文を書いてて芝なんだ
そして例によって例のごとく体調崩したりやつれてて芝通り越して森
やっぱ『どんなにあざといペテン師も自分に嘘はつけない』ってヤツじゃあないですかね?
スポーツとか食べ物とかマインドフルネス()とかではなく大切なのは自分に嘘はつかないってことだと思います
やり続ければ本当になるとかねーから
飲みや遊びの席にはボクも呼んでくださいね!ってやって
いつでも飲みに駆けつけたり上司や取引先とゴルフや釣りやその他のアクティビティやってるような営業マンでも
上記のことって本気でそういうノリが好きじゃないととても出来ないがその上でも壊すから身体
どうぞご自愛くださいませ
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80%を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭(かわかつ のりあき)/1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長(M&A担当)を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。(撮影:梅谷秀司)
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙(じゅうりん)されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ?」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は?
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』(東洋経済新報社/318ページ)上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる!」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
1.全般 1-1
過去に人材確保等支援助成金(テレワークコース)を受給したことがありますが、その際に申請した取組とは別の取組を対象に申請するのであれば、再度、本助成金を受給できますか。
支給要領 0301 のホのとおり、過去に本助成金を受給した場合には再度受給することはできません。また、職場意識改善助成金(テレワークコース)、時間外労働等改善助成金(テレワークコース)及び働き方改革推進支援助成金(テレワークコース)、時間外労働等改善助成金(新型コロナウイルス感染症対策のためのテレワークコース)及び働き方改革推進支援助成金(新型コロナウイルス感染症対策のためのテレワークコース)を受給している場合も、本助成金を受給できません。
1-2
国や地方公共団体による、テレワーク導入に係る助成金を受給したのですが、人材確保等支援助成金(テレワークコース)を受給できますか。
国や地方公共団体によるテレワーク導入に係る助成金を受給していた場合でも、本助成金の申請は可能です。ただし、支給要領 0303 ロ(ラ)のとおり、既に他の助成金を受給している経費または他の助成金を受給しようとしている経費については、本助成金を受給できません。
なお、実施計画提出日時点で、就業規則等にテレワーク勤務に関する制度が規定されていないことが前提となりますのでご留意ください。
1-3
当社は、テレワーク実施計画の申請前からテレワーク用通信機器を有しており、実際にテレワークを行っていましたが、テレワーク制度について、就業規則上には何も規定していませんでした。当社が新たにテレワーク制度を就業規則に規定する場合、その費用は助成対象となりますか。
支給要領 0201 ハのテレワーク勤務を試行的に導入している又は試行的に導入していた事業主であれば、新たに整備される就業規則に係る費用は助成対象となります。
ただし、既に全ての労働者を対象にテレワークを実施している場合や実施していた場合には、「試行的」とは見なすことができないため、本助成金を受給することはできません。
9
当社が中小企業事業主に該当するか否かについて、どのように判断すればよいでしょうか。
中小企業事業主に該当するか否かについては、共通要領 0502 に規定のとおり、事業主の資本金等の額又は企業全体で常時雇用する労働者の数により判定することとなります。詳細については、共通要領 0202 及び 0502 を御参照ください。
2-2
当社の場合、東京に本社があり、かつ大阪にも事業所があります。また、テレワーク実施対象労働者が大阪事業所のみに在籍しています。この場合、テレワーク実施計画の提出先は、東京本社ではなく大阪事業所の最寄りの労働局でよいでしょうか。
テレワーク実施計画は、事業主の主たる事業所(通常は本社)の所在地を管轄する都道府県労働局長宛に提出することとしているため、御照会の例では、東京労働局長宛に提出いただくこととなります。
2-3
テレワーク実施計画を提出してから認定されるまでには、どの程度の日数を要するのでしょうか。
概ね1か月程度を見込みますが、申請状況によりさらに時間を要する場合もあります。必要に応じて、申請先となる労働局(事業主の主たる事業所(通常は本社)の所在地を管轄する都道府県労働局)に照会し、処理期間の目安について確認してください。
2-4
評価期間(機器等導入助成)以外の期間においてもテレワークを実施しようと思っていますが、助成金の支給要件との関係で問題ありませんか。
問題ありません。支給要領 0201 トのとおり、評価期間とは、支給要領 0301に定める機器等導入助成の支給及び支給要領 0302 に定める目標達成助成の支給に当たり、テレワーク勤務に係る実績を評価する期間をいうものです。評価期間(機器等導入助成)以外の期間においてテレワークを実施することを妨げるものではありません。
2-5
当社では、担当業務の性質の違いがあることから、テレワーク実施対象労働者を正社員のみに限定したいと考えていますが、問題はないでしょうか。また、その場合、就業規則において「テレワーク勤務の対象者の範囲は正社員のみとする」と規定することに問題はないでしょうか。
本助成金におけるテレワーク実施計画において指定する労働者については、雇用形態の要件はありません。
しかしながら、正規雇用労働者と非正規雇用労働者との不合理な待遇差については、短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律(平成五年法律第七十六号)及び労働者派遣事業の適正な運営の確保及び派遣労働者の保護等に関する法律(昭和六十年法律第八十八号)により禁止されており、雇用形態のみを理由にテレワークの対象から除外することは、これらの法律に違反する可能性があります。支給要領 0301 ニのとおり、テレワークガイドラインの記載のように、自社のテレワーク制度におけるテレワーク実施対象者の選定については、正規雇用労働者、非正規雇用労働者といった雇用形態の違いのみを理由としてテレワーク対象者から除外することのないよう、十分留意することが必要です。
このため、正社員以外の労働者についても、担当業務のプロセスを見直すなどにより、テレワーク実施対象労働者となるよう検討をお願いします。
2-6
当社では、現行の就業規則において、テレワーク勤務の対象者の範囲やテレワーク勤務を行う際の手続等については既に規定済みですが、新たに、テレワークを実施する労働者の労働時間や人事評価について規定したいと考えています。この場合、支給要件の「新たに、テレワークに関する制度を規定した就業規則又は労働協約を整備すること。」を満たすことになりますか。
テレワーク勤務に関する制度を新たに整備する事業主を対象としているため、御照会の例は本助成金の支給対象外となります。詳しくは支給要領 0301 ニを御参照ください。
2-7
評価期間(機器等導入助成)の開始日及び終了日については、当社が自由に決めてよいのでしょうか。
評価期間(機器等導入助成)の開始日及び終了日のいずれも、テレワーク実施計画の認定日以降、テレワーク実施計画の認定日から起算して6か月が経過する日までに設定されるものであれば、貴社にて任意に設定いただいて構いませ
ん。
2-8
テレワーク実施計画に記載する離職率はどのように算出するのでしょうか。
離職率には「計画時離職率」と「評価時離職率」の2種類があり、テレワーク実施計画には「計画時離職率」を記載いただくことになります。具体的な算出方法については支給要領 0201 リ又は申請マニュアルを参照してください。
2-9
計画時離職率の算定に当たっては、雇用保険に加入していない者も含めて計算するのでしょうか。それとも、雇用保険に加入している者の離職率を算定すればよいのでしょうか。
雇用保険に加入されていない労働者の方(貴社が直接雇用する労働者の方に限ります)を含めて計算してください。
なお、計画時離職率は、「対象事業所における、テレワーク実施計画提出日の12 か月前の日の属する月の初日から当該計画提出日の属する月の前月末までの期間に離職した労働者数」を、「対象事業所における、テレワーク実施計画提出日の 12 か月前の日の属する月の初日における労働者数」で除して 100 を乗じて得ることとなります。詳しくは、支給要領 0201 リ及び申請マニュアルを参照してください。
2-10
支給要領 0303 イ表1に定めのあるものが支給対象となり、定めのないものについては支給対象外となります。
なお、支給要領 0303 イ表1に定めのあるものであっても、同 0303 ロに該当する経費であると都道府県労働局長が判断する場合は支給対象としませんので、十分留意ください。
2-11
VPNルータをサテライトオフィスに設置しようと考えています。VPNルータの購入費用は、支給要領0303イ表1(支給対象となる経費の範囲)に記載があるので、支給対象となると考えていますが、その理解でよいでしょうか。
VPNルータの購入費用は、支給要領 0303 イ(支給対象となる経費の範囲)に該当する経費ですが、同 0303 ロに該当する経費であると事業主の主たる事業
所(通常は本社)の所在地を管轄する都道府県労働局長が判断する場合は支給対象となりません。
VPNルータをサテライトオフィスに設置することを検討されているとのことですが、支給要領 0303 ロ(ロ)において、「サテライトオフィスに設置する機器等の購入費用」は支給対象とならないことを定めていますので、御照会の例では、支給対象となりません。
2-12
テレワークを可能とする取組の実施に要した費用の支払方法に制限はありますか。現金やクレジットカード等で支払ってもよいのでしょうか。
支給要領 0504 ロのとおり、支払は原則として銀行振込によるものとしています。 ※ クレジットカード、小切手、約束手形等による支払いの場合、支給要領 0501に定める申請書提出日までに口座引き落としがなされたことが確認できるものに限ります。
また、電子マネーによる支払の場合、振込や引落し等、実際に商品代金や役務の対価の全額が支払われた日が、計画認定日以降、支給申請書提出日までの間にあることが提出資料等から客観的に分かる場合には、支給対象とします。なお、第三者型前払式支払手段に該当する電子マネー(チャージ型、プリペイド型)の場合は、助成対象として申請している当該商品の購入等の費用そのものについて、銀行口座からの引落しが確認できず、支払の時点が不明確ですので、原則として支給対象外とします。
2-13
テレワークを可能とする取組に要する費用は、いつまでに支払う必要がありますか。
支給要領 0504 ロのとおり、テレワーク実施計画の認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了した費用が助成対象となります。テレワーク実施計画の認定日よりも前や、機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも後に支払った費用は助成対象となりませんので、申請に当たり十分に留意してください。
13
2-14
テレワークの新規導入のため、VPNルータを購入しようと思っています。購入日及び納品日は「機器等導入助成に係る支給申請日」よりも早くなる予定ですが、当社では、社内の経理手続き上、物品を購入した場合、購入した月の翌月末に費用を支払うこととしており、当該VPNルータの購入費用支払日が、機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも遅くなる見込みです。こうした場合、VPNルータ購入費用は助成対象とならないのでしょうか。
支給要領 0504 ロのとおり、テレワーク実施計画の認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了した費用のみが助成対象となります。
御照会の事例では、VPNルータの購入費用の支払日が機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも遅くなるとのことですので、支給対象外となります。
2-15
テレワークを可能とする取組に要する費用を分割で支払う場合でも助成対象になりますか。例えば、テレワーク用通信機器等を8万円で購入し、4万円ずつ2回に分割して支払う場合で、1回目の支払については「テレワーク実施計画の認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日」までに終えるものの、2回目の支払については機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも後となるような場合、2回目に支払った4万円は支給対象となりますか。
支給要領 0504 ロのとおり、分割による支払のため、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了しない場合は、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までの支払をもって、支払が完了したものとみなします。
したがいまして、御照会の例では、1回目に支払った4万円のみを助成対象として計上することができます。
2-16
テレワーク用通信機器等の導入や労務管理者への研修等、テレワークを可能とする取組は、テレワーク実施計画の認定を待たずに実施してよいでしょうか。また、テレワークを可能とする取組の実施時期に期限はありますか。
支給要領 0504 ロのとおり、助成対象となる費用は、テレワーク実施計画の認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに実施(テレワーク通信機器等の導入・運用にあっては機器の購入および納品、その他の取組にあっては取組の実施)が完了した取組に係る費用であって、テレワーク実施計画の認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了したものに限ることとしています。
15テレワークを行うに当たり、ヘッドセットは1人当たり1台を使用することが一般的であると考えられますので、御照会の例において、テレワーク実施対象労働者は3人とのことですので、最小購入単位の5台のうち2台については、テレワーク実施対象労働者が使用しないものと考えられます。この点、支給要領 0303 ロ(ヲ)のとおり、テレワーク実施対象労働者が使用しない当該2台分の購入費用については支給対象としないこととなります。支給対象となる3台分の購入 Permalink | 記事への反応(0) | 16:51
大学卒業後に入った会社を2年で辞め、その後は父が経営する不動産分譲会社で働いていたが、父が病死し自分が跡を継ぐこととなった
住宅分譲には注文住宅(顧客が希望するデザインで建築)と建売住宅(こちらで設計して建築し完成品を売る)があるわけだが、父は「建売でまとめて建築してコストを下げて安さで勝負する」というやり方に拘っていた
ただ自分には「安さで勝負するのではなく、クオリティの高い住宅を建てればもっと高い値段で販売出来て利益も出る」という考えがあった
そこで自分が社長になったあとは、これまでの「同じような住宅を安く建てる」という方針はやめ、有名デザイナーとのコラボなど高価格路線に切り替えた 結果として、この方針転換は大失敗に終わった
より良い住宅を求める人たちは建売ではなく注文で購入することが多く、またそもそも地場の業者ではなく大手ハウスメーカーを選ぶ
これまで父は安値路線で勝負していたから全国区の大手ハウスメーカーともバッティングせず結果として成功していたのだった
従来は土地建物合わせて総額で2000万円台だったので申込後に住宅ローン審査がNGとなるケースはあまりなかったが、3000万円台に引き上げたことでローン審査で不可となるケースが増えたことも売上低迷の一因となっていた
住宅分譲は仕入と販売を回転させていかなければ成り立たないのだが、古い在庫を抱えたままで新たな土地を購入しようにも銀行側がOKしない
仕方なく新たな仕入のため売れ残った住宅を大幅に値下げして損切りするということが続いた結果、業績はみるみるうちに悪化していった
このままでは月末の決済資金すら手当出来ないと金策に走り回っていたところ、知り合いの社長が「銀行で借入出来ないときに短期で資金を融通してくれる人がいるよ 高金利だけど」といってとある経営コンサルタントを紹介してくれた
これまで様々な企業の経営再建を支援してきたというそのコンサルに現状を説明し、このままだと月末の支払が出来ない旨を伝えた
コンサルは当社が販売中の物件の謄本を見ながら「販売中の建物5棟を担保に5000万円融資しましょう」と言った
「土地は銀行が担保取得しているし、もう担保として差し出せる物件は無いですけど…」と困惑する私にコンサルはこう説明した
「建売住宅は建物が完成した時点では登記せず、購入者が決まった時点で登記をするのが一般 現に御社が建築した建物も未登記のままだ そこで銀行には無断で建物を登記して譲渡担保を設定しましょう
私が広告屋を紹介しますのでそこへ広告を発注したことにしてください その費用が5000万円です そんな資金は今無いでしょうからその対価として譲渡担保を設定させて頂きます」
書面上は当社が広告屋に広告を発注し、その対価として販売中の建物を譲渡担保取得したことにする ただこれはあくまで架空発注なので、「当社が建物を譲渡担保差し入れしコンサルから5000万円借用した」というのが実態だ
形式上は商取引に則った担保設定であり、広告屋は善意の第三者(を装った悪意の第三者)なので銀行側は対抗出来ない
「手数料プラス金利前払分として5割頂く」といわれたときはやはり止めようかとも思ったが、「不渡りだけは避けたい 物件が売れれば窮地を乗り切れる」と考えOKしてしまった
私は5000万円から手数料分を差し引いた残りの2500万円を現金で受け取り、その一部で各種の支払を行い、なんとかその月とその次の月を乗り切ることが出来た
しかし翌々月、銀行が担保物件の再調査として不動産の謄本を取得閲覧したため、私の行ったことがバレてしまった
すぐさま銀行の担当者が会社へ乗り込んできて説明を求めてきたので、私は事前にコンサルと打ち合わせていた通りの説明を行った
銀行側はこの取引は架空取引だということは薄々勘づいているだろう、ただそれが架空だと証明することは極めて困難だ 私は広告を発注した対価での担保設定だという主張を只管繰り返した
だがこれで私は銀行を完全に敵に回してしまった 会社の銀行借入については私個人が連帯保証人となっているので、銀行が全額回収に走れば私の自己破産は不可避である
私がコンサルから調達した資金は残り1000万円ほどになっていたので、自分の当面の生活資金として100万円を手許に残し、残りは妻に慰謝料としてキャッシュで渡しとりあえず形式的に離婚した
こうしておけば私がのちに自己破産した際、資産調査をされても問題ない コンサルの指示通りにやれば全てが上手くいく…はずだった
その後銀行側は担保としていた物件を全て競売にかけた 私の背後に整理屋が居ると察知したので回収に手間と時間をかけたくなかったのだろう
市場相場で1棟3000万円、5棟で計1億5000万円程度の鑑定評価がつけられた担保物件の競売での売却総額は9000万円ほどになった 鑑定評価の6掛けなのでまあ妥当な線なのだろう
本来ならその9000万円は全て銀行の回収分となるはずなのだが、譲渡担保が設定されているせいで半分は広告屋の取り分となった
競売での回収額4500万円と私からせしめた手数料の2500万円で計7000万円、今回の案件でコンサルは2000万円もの利益をあげていた
会社を潰し、取引先や銀行に迷惑をかけ、妻は音信不通… 会社を潰すまいと必死に努力した結果はあのコンサルを儲けさせただけであった
自宅も銀行の担保であったため自宅からも追い出された私は古いアパートでの生活を余儀なくされた
何か新しい仕事を見つけなければ食べていけない、そう考えていてもなかなか行動に移すことが出来ない私は気晴らしでデリヘルを呼んでみることにした
スマホで適当なデリヘルを見つけ電話し待つこと45分ほど、予想よりも若くてかわいい子がやってきたので私は酷く緊張してしまった
シャワーを浴びたあと、私は父から継いだ不動産分譲会社を潰してしまったこと、自己破産し妻には逃げられてしまったことなどを話した
初対面なのにいきなり重たい話をしすぎたかなと思ったが、女の子は「私はおうちは建てられないけど、おちんちんを勃ててあげるのは得意だよ!」と言って笑いながら抱き着いてきた
私も笑いながらこう答えた 「担保を入れるのはもうこりごりだけどちんぽを挿れるのは大歓迎だよ」
ここでいうコンサルは大手コンサルファームでもなければ、ITコンサルでもなく、〇〇弁護士事務所みたいな企業再生を手掛ける法律系コンサルでもない
町の中小零細企業を相手にした経営コンサルタントだ 地方都市には元銀行員だったり大手企業ドロップアウト系の個人コンサルがわらわらと居る
社長に対し何か提案するわけでもなく、毒にも薬にもならないようなことだけを言ってフィーだけを受け取っていく彼ら
この手のなんちゃってコンサルたちが生き残っていられる理由は何なのだろうと常々私は考えてきた
まず最初に思いついたのは「税理士が果たすべき仕事を果たしていない」ということだ
大抵の場合、中小企業の担当税理士は税務署上がりで税務申告だけに特化した税理士だ 当然財務や経営のアドバイスなどするはずもない
税理士に相談出来ないからコンサルに相談する、ただだからといってなんちゃってコンサルに金を払って相談をする理由としては弱い
次に思いついたのが「銀行員が果たすべき仕事を果たしていない」ということだった
最近になって地方金融機関は「担保に頼らない融資」だの「決算書の数字だけにとらわれない事業性の評価」だのと打ち出してきているが、ちゃんと機能しているところを見たことがない
社長を捕まえて1~2時間質問した程度で事業性の評価など出来るわけもない 本腰入れてやろうと思えば、担当の1社に1週間くらい常駐するくらいのことが必要だろう
ところが銀行は「今月1ヶ月で各自最低10社の事業分析をすること」なんてノルマを課して、事業性評価を「手段」ではなく「目的」としてしまっているので論外である
ただ銀行員に相談出来ないからといってやはりなんちゃってコンサルに相談する意義はどこにも見当たらない
そういった疑問をずっと抱いていたのだが、先日地元で活動するコンサル2人と話をして、自分の中でようやく答えを見つけることが出来た、ように思う
まず最初に会ったのがコンサルのAさん 東大を出て大手メーカーに入社し数年して退社 「地元の地方創生の手助けをしたい」という高尚な目的でコンサルとなったらしい
ただ地方自治体はリスクをとりたがらないのでそれなりに実績のあるコンサルにしか外注を出さない まずは実績を積むため、中小企業の経営支援を行っているらしい
Aさんの話はすごく分かりやすく、分析資料も凄く丁寧に出来ている ただクライアントとの契約が長続きしない
Aさんはクライアントの社長に対して遠慮なくズバズバ厳しいことをいうので、恐らくそれが契約が長続きしない理由なのかなと自分なりに察した
次に会ったのがコンサルのBさん この人は外資系生保のセールスマンとして節税目的の保険等を売っていたのだが、そのときに築いた社長人脈を活かしてコンサルをしている
BさんはAさんと違って時間をかけて分析資料等を作ったりはしないらしい ただ生保セールスマンだけあってトークスキルは抜群だった
私は名前を伏せてAさんの話をし、なぜ契約が長続きをしないのかを訊ねた ここになんちゃってコンサルが生き延びていられる理由があると思ったからだ
「例えるなら企業は人間で経営コンサルは医者なんですよ そりゃごく一部には外科的手術が必要な企業もある でも大半は軽い風邪とかそんなものなんです
ひょっとしたら風邪ですらないかもしれない 長く生きていれば朝起きて頭痛がしたり体がだるかったりとかそういうことだってあるでしょう
それを医師に相談して“じゃあMRI検査しましょう”とか“すぐに精密検査を受けてください”って言われたらどう思います?
彼らが求めているのはそういうことじゃない 話を聞いてとりあえず適当な薬を出してさえくれればそれでいいんですよ」
この話を聞いて私はようやく理解出来た なんちゃってコンサルがなんちゃってコンサルとして存在していられるのはクライアントが望んだ結果なのだ
提案もしなければ提言もしない、財務分析もSWOT分析もしない、適当に雑談しながら適当に相談出来る相手、それがなんちゃってコンサルの存在意義なのだ
新型コロナの影響で中小企業が苦しむ中、国は地方の中小企業を救うべく色々な予算を組んで、そして助成金を出すのだろう
予算だけつけられても県や市に中小企業を救うノウハウを持った人間はいない
そうなると県や市はなんちゃってコンサルに外注し、予算が無駄遣いされていく
ただそのような状況を作り出してしまった原因の一部は中小企業の社長たちにある
Bさんがいうところの外科的手術が必要なのは中小企業ではなく、こんな構造を作り出してしまった日本という国自体なのではないか
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20190906-00000010-jct-ent
違和感が広がってしまったAlexaのCM。そこで、J-CASTニュース編集部は経営コンサルタントで心理学博士の鈴木丈織氏に、その違和感の正体について分析を依頼した
https://www.kunidukuri-hitodukuri.jp/cbank/instructor/suzuki_joji.shtml
https://www.isi-global.com/interview/entry5/
あままこ氏の「常に改善を考えなきゃいけない生活とか大嫌いで、できる限り何も考えないで日々を過ごしたい」という意見に関して、経済成長推進派からコメントします。
http://amamako.hateblo.jp/entry/2017/02/21/194528
あままこ氏の意見は経済学ではきわめて一般的なものです。実際、ほぼすべてのマクロモデルで、労働は効用(=幸福度)を下げるものと仮定されています。これは、みんな働かなくてもいいなら働きたくないよね、という単純な観察をもとにしています。労働は自己実現の手段だ、マズローを知らんのか、みたいな話は、政治家と経営コンサルタントにまかせておきましょう。
そして、日々の小さな改善を奨励せず、現状維持を続ける社会がどうなるかは、私たちは知っています。
ソビエト社会では、ボトムアップの改善が禁止されていました。その結果、ソ連経済は次第に硬直性を増し、効率性を落とし、最終的にアメリカとの軍事競争についていくことができず、経済が崩壊しました。共産経済が崩壊して市場経済への移行するまでの間に、殺人率と自殺率が跳ね上がり、平均寿命が10年下がっています。また、「超大国」だったソ連は、「新興国の一つ」にまで落ちぶれています。
日本の江戸時代には、農家がコメの代わりに商品作物作ったり、商人が金融市場を発達させようとしたりしていましたが、江戸幕府は「神君家康公の時代に戻る」という題目を掲げ、数次の改革で農家や商人の勃興と武家の没落を防ごうとしました。しかし、アメリカの優れた技術と軍事力による圧力で、神君の時代を維持するという目標が夢物語に過ぎないことがはっきりしました。日本は幸運なことに植民地化を逃れましたが、江戸後半は、日本という国家の存続がかなり危なかった時期だと思います。
あままこ氏が示唆するように、改善大好き!な人は実際あまりいないので、ソビエトや江戸時代の例に習わないためには、日本も社会として成長を奨励するしかなさそうです。人権の擁護は別に対立する話ではなく、むしろ成長していたほうが人権擁護もやりやすいので、経済成長の奨励をしないという選択肢には特に魅力を感じません。アメリカと中国とヨーロッパが脱成長をはじめないかぎり、日本で脱成長が現実的な選択肢になる可能性はないと思います。
あと、「改善を止める」ということの具体的なイメージがわかっていない人も多すぎると思います。日本がバブル崩壊前の40年前まで改善を止めたら、携帯電話はないし、インターネットはないし、学校にエアコンはないし、牛肉は高くて庶民はなかなか買えないし、CO2は垂れ流しだし、フロンで南極のオゾン層を破壊し続けているわけだよ。社会の面で見たら、普通の女性はせいぜい短大までで、オフィスにはヌード写真が貼ってあり、学校で体罰がふつうにあり、立ちションするひとをよく見かける時代。
ベンチャーの失敗はよくある話だしツイッターでもよく見かけるが、実際に自分の目の前でベンチャーが死んでいく様子を見た。
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僕が働いていたその会社は、入社当時は社員数は数十人くらいの規模、創業してまだ数年ほどのいわゆるベンチャー企業だった。
数年前からのとあるブームの波に乗り「最先端領域のベンチャー」というラベルが付いた会社だった。
僕の入社当時は非常に勢いがあった時で、仕事の引き合いも多くきていたし、市場の成長と共に会社が伸びていっている空気を感じていた。
そんな勢いに乗っていた状況だったが、社長を始めメンバーのほとんどはエンジニアで、ビジネスをつくれるセンスと能力のある人がいないことが課題だった。当時の会社の経営状況がどんなだったか詳細は知らないが、潤沢に利益があるわけではなかったと思う。VCから調達した資金を消費しながらムーンショットを狙っているような感じだった。
そしてある日、某大手コンサルティングファーム出身の人が入社するということを知った。ビジネスに課題があることは分かっていたし、上場を目指してもいたので、それを実現するために獲得したであろう人というのはすぐに分かった。
僕自身はいわゆる本物の経営コンサルタントという人と人生で一度も関わったことがなかったので、新しく入った彼がコンサルタントとしてどうなのかは全くわからなかったが、自信に満ち溢れたオーラが出ていることは感じた。
そしてその彼は入社後すぐにある重要なプロジェクトを成功させ大きな成果を出したらしい。
気づけば役員となって経営全体を指揮するようになっていた。もちろんそういう役割の前提で獲得した人なわけなので、実力を認められた上で登用されたということだ。
それはそれでいいとして、そのあたりから仕事のプロセスが急に堅苦しくなった。
分かりやすいところだと、基本的にお金がかかることは全て詳細を説明して許可を得なければいけなくなった。ただ1ステップ増えるだけならまだ許せるが、その彼に却下されることが明らかに増えた。他にもちゃんとした組織図を書いてそれぞれの部署やポジションに仰々しい名前を付けていった。自分の名刺の見た目や肩書きにはとてもこだわっていたらしい。
お金がかからない事については大いに自由にやってくれという感じだったし、そもそも明らかに無関心だった。
それらの変化に伴って会社の空気が全く変わってしまった。以前は何でも自由にやらせてくれる空気があったがそれは消え、何となく殺伐とした雰囲気を感じようになった。
いつからか正確には知らないが、そのコンサルは会社の代表権を持つようになったらしいという噂を聞いた。
この頃になってようやく気づいたが、この時点でもう会社を完全に乗っ取られていたのだ。
当然ながら優秀なメンバーから辞めていき、気づけばピーク時の半分まで人が減っているらしい。かくいう僕ももう辞めているからいまの状況は知らないが、キーマンといえる人はもう誰も残っていない。
かつて僕が面白さと未来を感じて入社したベンチャー企業が「死んだ」と感じた瞬間だった。もちろん僕が間違っている可能性は十分にあるし、これからその会社は大成功するのかもしれない。
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さて、最後になぜ会社がそんなにいとも簡単にコンサル野郎に乗っ取られてしまったのか?について少しだけお気持ちを残しておく。
これまでの書きっぷりだと昔は良い会社だったかのように感じるかもしれないが、全くそんなことはなかった。
会社が何を目指して何を解決しているかは全く分からなかったし、社長とそれを話しても的を得た回答はなく、すごく遠い未来の理想の話ばかりだったように思える。社長はとにかく大企業と実験的な仕事をすることしか考えていなかった。
社長の中にあるビジョンはおそらく、大企業や国にかかわる機関など大きな権力を持つ組織と対等に話したい、みたいな事だったんだと思う。何かの課題を解決したいわけではなく、権力を持つ人に対して自分が意見をして相手の行動に影響を与えている状態になりたいのだ。
現実で起きていたことと言えば結局は一過性のブームによって期待値が膨れ上がった中で、景気の良い大企業の余剰資金が一部流れ込んで来ただけに過ぎなかった。「最先端領域のベンチャー」というラベルがあるだけで世間は注目してくれた。
実際に僕が辞める頃にはブームも徐々に陰りが見えていて、新規事業の予算の使い道に困った顧客からの引き合いしか来ていなかったと思う。
改めて振り返ると「死んだ」のではなく、初めから「生きていなかった」んだと感じる。
社長はカリスマ性のある人柄で、何を言ってるかわからないが何かをやってくれそう、と感じさせる生れながらの才能を持っている。そこにたまたま張っていたポジション (実際には大企業の顔を立てるためにたまたまその技術をやっていた) の価値が一時的に上がったことで社長を含めて多くの人が勘違いする羽目になった。
一方で、経営コンサルタントをしている人にはありがちな悩みらしいが、自分が事業をやったことがないというのをマイナスに感じるものらしい。コンサル野郎にとっては自分で事業をやったといえる実績が手に入れば、これまで突かれると痛かったロジックの穴を埋めることができ、全人類に対して完全にマウントを取ることができるわけだ。
そんなラッキーマンとコンサル野郎の組み合わせは、もはやお互いにとって相互補完となる幸せな関係なのかもしれない。ラッキーマンは実務は全てコンサル野郎が面倒みてくれると思っているし、コンサル野郎は社長を自分の盾として置いておくだけで充分でなるべく空っぽの方が好都合だからだ。
そして本来ならそういう暴走と悪循環を止める機能をしてほしい経営陣たちでも誰も止めることはできなかったようだ。それぞれの言い訳を並べているようにしか見えなかった。
決して社長のワンマンという感じではなかったが、要は彼らもまた「ボードメンバー」というラベルが欲しかっただけなのかもしれない。
こんなことを書いている自分自身もまた「最先端領域のベンチャーで働いている」というラベルが欲しかっただけなのかもしれない。
世の中にはきっとこんな会社が星の数ほどあるんじゃないかと思う。
僕は早々に損切りしてしまったが、そんな喜劇を目の前で見れただけでとてもお得だったと思える。
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それぞれに思うところはあると思うが、あくまで末端の当事者意識の低い人間が現実を知らずに愚痴っていると捉えてもらえればいいと思う。
ちなみに、当時の会社のバーンレートを考慮してもあと2年以上は生きられるキャッシュはあったらしいよ。
事業を収益化できていなかったのはあるだろうが、そもそも何を事業としていてどんなビジネスモデルでなぜ勝てる理由があるかを会社の誰も答えられないくらいだったからな。
会社である以上金を稼ぐというのは大前提であり、人間で言えば息をするとか心臓を動かすとか血液の循環とかのようなものだ。それをなくしてカルチャーだの働きやすさだのやりたいことだのとほざいても何にもならない。
今回の件はそういう当たり前のことに気づいたいい経験だった。
2012年頃、大人の発達障害者への治療薬が適用になったこと、発達障害が話題となったことがありました。その当時、ネットの発達障害チェックをうけると「その疑いが強い」の判断があり、
自分も発達障害であるのかど強く悩み、予約不要のメンタルクリニックを行くことがありました。しかし、そこの病院は大変に混雑していて、当時は相談することを断念しました。
そもそも冷静に考えてみたら当時の私にはいろいろな抵抗感がありました。
しかし、今年の1月末頃『宇宙よりも遠い場所』の主人公の玉木マリの「何かをしたいけど一歩踏み出せない」という人物像に共感を抱くようになり、次第に作品に嵌まるようになりました。しかし、彼女たちは南極へ行きたいという夢を実現するのに自分は余りに変わらない事に愕然として、次第に深酒をしないと眠れず、毎日耐えられない不安に襲われるようになりました。
しかし、最初はうつ病を疑ったこともあり、律儀に二週間様子を見ようと思ったことと繁忙期だったこともあり実際に病院への受診を決断したのはさらに一月遅れることとなり、2月20日頃病院に電話をして、5日後に受診の予約を取り付けました。
こうした状況になるおよそ半年前の昨年8月に遡らなければなりません。絵を描くことが趣味だったこともあり「1番目は時間配分を変える。2番目は住む場所を変える。3番目はつきあう人を変える」という経営コンサルタント大前研一の言を間に受けてSNSのフォロワーをがらりと変えたことがあったのです。しかし、彼らの素晴らしい実績を裏腹に自分は何も変わることも無く、ものすごい物をインプットし続けて次第に疲れていったのか、時間だけがいたずらに過ぎていく日々が過ぎ、夏コミの本を整理していると「もう半年経ったのか」という時間の経過に愕然とするようになりました。
先生は普通には白衣だろうと思っていたのですが、普段着だったことに驚きました。ただ、そこの病院は正直その先生の物腰は優しいのですが、しばしば話が噛み合わず「あった先生」とは言えませんでした。そこの病院は先生が一人で臨床心理士が居なく発達診断の診断は出来ないので他の病院を探してくれ(おいおい紹介しないのか?)と言われる始末で、自分で今度受診する病院を探し、二ヶ月後に予約を取り付けましたが、それでも、抗不安剤と睡眠薬で随分私を救ってくれました。
今回、精神科医療における一番のハードルは親でした。すぐにキレる。お前は生きる価値がない等の暴言を繰り返す親である以上、病気への理解が全く皆無であるとしか思えなかったのです。診療を秘密にして自分のお金だけで受診をすることを本気で検討したこともありましたが、治療費を考え断念したこともありました。先述のメンクリの先生に(親の説得材料に)「診断書出してくれ」といっても「紹介状あるんだからいいだろ」の一点張りで結局自分でカミングアウトすることになり、それが一番のハードルでしたが、もともと思い当たる節があったのか、案外優しくむしろ繁忙期に病院に同行する事へのいらだちの方が多かったのです。
結局、自分だけで悩むと1年以上時間を無駄にしてしまいました。生きるのは厳しいかも知れませんが、しかし手を差し伸べれば差し伸べてくれるだけの手はあるのです。もし、今後(治療方針や検査など)が不安というならまず近くのメンクリで抗不安剤だけ貰うというやり方もあると思います。検査は25日でまだ自分がどういう精神状態なのかが解りませんが、一人でも多くの人が救われることを願っています。