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はてなキーワード: 永守重信とは
「本田宗一郎」はマンネリで視聴者が激減した大河ドラマの再起をかけ、2056年に主演 田中誠人で大河ドラマとしては初めて経営者を題材として製作された。
「本田宗一郎」は世界平均再生回数1億回を達成し、見事に大河ドラマの人気は復活した。
この「本田宗一郎」を皮切りに大河ドラマで歴史的な日本人経営者を取り扱うようになり、2058年「Fun to Drive」（主人公：豊田章男）、2060年「トランヂスタラヂヲ」（主人公：井深大）、2063年「Direct」（主人公：岩田聡）と立て続けに経営者シリーズが製作し、ヒットを繰り返した。
しかし、2086年「太閤記」（主人公：永守重信）で人気は急落、以降停滞が続く。
そこで、2100年に再再起をかけ、「それってあなたの感想ですよね？」（主人公：ひろゆき）では、悪役を主人公とする新たなチャレンジを実質し、2ちゃんねるが社会にもたらした悪影響、賠償金を踏み倒すスキーム等、氏の起こした数々の問題を批判的に取り上げ、空前絶後の大ヒットとなった。
また、それを受け、没後Vtuber化したAIひろゆき君が名誉毀損でNHKを訴訟する事態に発展し、世界初のAIが原告となる裁判が開かれることとなり、ドラマ内外で話題を呼んだ。
「永守会長に『さん』付けは厳禁」
「疲れ知らずの永守会長に『お疲れさまです』と言ってはならない」
日本電産の内部で、永守重信会長に社員が対応する際の作法を説く手引書を作成していたことがダイヤモンド編集部の取材で分かった。日本電産の人事部が作成したもので、毎年大量に入社する中途社員に向けたオリエンテーションで使われたという。
その内容は、永守氏に対する呼称、あいさつの方法、社内で出会った際の立ち振る舞い、電話やメールの受け方、食事会での作法まで多岐にわたり、異様なまでに細かなルールがある。
1973年の創業以降、ハードワークの社風を築いた永守氏。独自の経営哲学で競合企業の追随を許さない圧倒的スピード経営を実践してきたが、時に社員を罵倒する強烈な言動には批判もある。
永守氏は「叱られた社員は私に感謝する。これがパワハラというなら会社はここまで成長していない」と意に介さない様子だが、社員に過度な圧力を掛ける企業風土は、永守氏個人にとどまらず、同氏を取り巻く側近らが組織的に醸成した面もありそうだ。
ダイヤモンド編集部では、日本電産の人事部が作成した「永守会長対応マニュアル」を独自に入手した。次ページでは、その内部資料を公開する。中身は時代錯誤のビジネスマナーのオンパレード。社員に過度な負担を強いて人材を疲弊させる異様な企業風土が明らかになった。
うーん
創業者社長として日本のモーターを世界に定着させたのはすごい人だけど、
王朝化しすぎたのかなあ
M＆Aしまくったのが一因にあるのは間違いない
こういうのも、「永守重信なんたら会館」みたいな自分の名前のついた施設ができるのを見て気持ちよくなるためなんじゃねーのって感じがするんだよなあ。
もちろんアメリカ人にもそういうのは沢山いる（というかアメリカの方がそういうのの本場）けど、イーロンはそういうタイプには見えない。歳食って耄碌したらそうなるかもだけど。
虚偽報告についてはテスラとかでもまあ普通にあるだろうなと思う（それでバレたら激詰めして即クビにしてると思う）。イーロンは基本キチガイなのは間違いないからな。だから別に「絶賛」されてるわけじゃないんじゃないの？と俺は思うんだよな。絶賛されてるように見えるのは、twitter jpとかの上流階級気取りの舐め腐った社員がクビになってるからでしょ。日本電産は低学歴の新卒を雇って洗脳して使う方式なのでそういうタイプのざまあ感は出ない。
２人ともたたき上げで、自らも猛烈に働き社員にも猛烈に働くことを求めて世界的な大企業を作った
勿論、永守氏は日本電産のみでイーロンはスペースXやテスラと電産より大きい企業を複数育ててるが、
庶民からみたらゼウスが強いかハデスが強いかみたいな神々のレベルでの違いでしかない
これって単に白人崇拝・舶来主義以上の何かとは自分には思えないのだが、なぜなのだろう
しかも永守氏は猛烈に働くことは求めたが、雇用は天守閣といって首を切らないことを絶対としてM＆Aを進めたのに。
永守氏を弁護したい、マスク氏をたたきたいというわけではないので、こういう違いがあるでしょ、
と思う人の意見が聞きたい
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
中途入社増で怠けや諦めなど悪習まん延、関氏の任命は判断ミスと
ＥＶ事業推進の永守氏は昨年、日産出身の関氏を後継ＣＥＯに指名
The Nidec Corp. headquarters stands in Kyoto, Japan, on Wednesday, May 27, 2015.
The Nidec Corp. headquarters stands in Kyoto, Japan, on Wednesday, May 27, 2015. Photographer: Akio Kon
日本電産創業者の永守重信会長が、最高経営責任者（ＣＥＯ）を譲った日産自動車出身の関潤社長に対する失望感を強めている。事情に詳しい複数の関係者が明らかにした。
関係者らによると、永守氏（77）は昨年末ごろ、高い収益力で成長を続けてきた日本電産に最近ほころびがみられるとし、低収益企業からの中途入社の増加で持ち込まれた諦めや怠けなどの悪習で汚染されていることが原因だとの見方を社内で示した。
特に主力事業の一つである車載事業で業績が悪化していると認識しており、同事業の再建は自身が責任を持ち、短期でやり抜くと強調した。関氏は昨年12月から顧客との交渉でドイツに滞在しているという。
関氏（60）の入社以降、車載事業で計画未達が続いたために日本電産の相対的な業績は悪化したとし、経営力の低い人物をトップに据えたのは判断ミスだったとの見方を明らかにした。任命責任は自身にあり、外部からの人材を後継者にする考えそのものが甘かったとの見方も示したという。日本電産はコメントを控えた。
Nidec Corp. Chairman And CEO Shigenobu Nagamori Holds News Conference
Photographer: Akio Kon/Bloomberg
同社の車載事業は2020年４－６月期に２億5800万円の赤字に転落。その後、黒字に回復したものの直近の昨年７－９月期の営業利益率は3.5％と10％以上を確保している他のセグメントと比べると見劣りしている。
永守氏は昨年９月、幹部社員らに対して業績改善の遅さや対応の甘さに言及し、上期（４－９月期）の連結営業利益について最低限必要な水準として950億円を掲げ、達成に協力を要請していた。その後、10月に公表した上期の営業利益は902億円で未達に終わっていた。日本電産株は今年に入って20％近く下落している、
日本電産、永守会長が求めた利益目標未達－精密小型モーター不振 (2)
世界的に電気自動車（ＥＶ）シフトの流れが加速する中、ＥＶ関連事業を強化している永守氏は20年１月、日産でナンバー３の副最高執行責任者（ＣＯＯ）まで務めた関氏を採用。４月には社長、昨年６月にＣＥＯに昇格させていた。
Nidec President Jun Seki Interview
関社長
Photographer: Kosuke Okahara/Bloomberg
関氏は昨年７月の決算会見で売上高を25年度に４兆円、30年度に10兆円と順次拡大する中長期戦略目標を公表した。永守氏は同会見での関氏の説明を安心して聞けたとして、次回以降の決算会見には出席しない考えを示していた。
しかし、10月の中間決算会見には前言を翻して姿を見せ、質疑などに対応。一方、関氏は一度も発言しなかった。永守氏はその際、「あくまで日本電産の社長ＣＥＯは関である」と強調。会社を掌握するには時間がかかり、「苦手なところはサポートし、関を立派な経営者に育てていく」と述べていた。
永守氏は1973年の創業以来、長年にわたって経営トップを務めてきた。関氏の前の吉本浩之元社長時代にはＣＥＯの地位を譲らないまま集団指導体制を目指したがうまく機能せず、吉本氏は副社長に降格となった後、退社していた。
関係者によると、永守氏は自身の指導に従えば業績は必ず戻るとも呼びかけている。現在の停滞は社員のマンネリや諦めの気持ちに起因しており、創業者の考え方をもう一度徹底する必要があると強調。社員に対して、経営の要諦について記した自身の著書を繰り返し読むよう呼びかけているという。
より正確に言えば、日本社会は彼を政治家にすることを仕組み上拒否できない。
最近、車いすの人と料理のお店で揉め事が起こったときに、強く感じた。
現状の法律がどうであるとか、法律にどう違反しているかではなく、それが正しいのか間違っているのかを話そうとした。
少なくとも、僕が見聞きしたネットではそうだったし、会社や知人もそうだった。
といった、「法律に違反しているから悪いのだ」という話にはなっていなかった。
まず社会的にはこうあるべきだろうという理想があり、それに対して法律がどうだろうか、という話になっていた。
だから、法律はその解釈を正義（制度趣旨）を念頭において、世の中に合わせて柔軟に運用される。
我々はそれを自然なことだと感じているし、法律が間違っていると考えることも出来る。
公職選挙法が具体性故に現状にそぐわない（時代に追いついていない）と考える人が多いが、
公職選挙法に沿わない現代は、間違って進歩してしまった（時代が誤っている）と考える人が少ないのと、ほとんど同じ意味だ。
これは、とても良くまとまっていてかつ、典型的な例なので、是非読んで欲しい。
法律の枠組みや、その会社が良いか悪いかではなく、その創業者の人間性で店に行きたくないと始めている。
もちろん彼(もしくは彼女)に悪気はないだろうし、不当に貶めてやろうという悪意があるわけでは無いと思う。
ごく自然に、「一私企業とはいえ社長なのだし、ほぼ公人だから、多少の揶揄は許されるだろう」と考えているだろうと思う。
厳密に法解釈すれば問題ないかも知れないが、さきに言ったように、我々は法律に縛られて何かを判断しない。
つまり、「自分の正義に照らして間違っている（不正義）のであれば、多少の揶揄は良いのだ」と考えてしまう。
素直に読めば、渡邉美樹さんはブラック起業の創業者で、その人間性に傾倒するのはカルト宗教にはまるのと同じで、
漫画のキャラクターでは悪役として描かれる「モズグス」とそっくりだと言っているわけだ。
これを、好意を持って解説しているとは受け取れないし、中立的に公益性のある情報開示ともやはり言えない。
「ま、有名税だろ。それに当たってるし面白いし」と、思ってしまう。
ブコメで袋だたきにあって大炎上するような構造なのにも関わらず、だ。
これがTwitterで「俺のクラスの渡邉と永守って、すげー気持ち悪い。モズグスそっくりだ」と
特定できる形で解説して、クラス全員で笑いものにして楽しんでいるとしたら、どうだろうか。
すなおに笑ってまとめを読んで、サイコパスやっかいだよな、狂信者はどの時代でもこまったモンだよなとコメントできるだろうか。
僕はそれは、やってはならない不正義だと感じるし、恐らく不愉快な気分になるだろうと思う。
つまり、ある役割、ある属性を持つと感じる人物に対して、我々の正義感は少し変質するのだ。
なぜ変質するかと言えば、情動を尊ぶからだ。トートロジーではなく。
具体的に言えば、電車が来ないことに対して、自分の友人を怒鳴りつける人はたぶん凄く少ない。
たとえ、その友人が予約をした特急が来ないとしても、いらだつ人はごく少数だろう。
でも、これが「駅員」などの「属性」が付くと、簡単にタガが外れる。
その駅にいるその駅員の責任で電車が遅れたわけではないのにも関わらず、「駅員であれば電車の運行に関して責任があるはずだ」と感じる。
その駅員は、その鉄道会社の一員で、つまり鉄道会社の責任は、「その駅員」にぶつけても構わないと感じる人は、そこそこ居るハズだ。
実際に怒鳴るかどうかは自制の問題で、ある会社に属している一社員を、ある会社と同一視する事は、そこまで特殊じゃない。
近所に住む53歳のおじさんを実名でネットにさらすことは不正義だと感じるが、
ワタミ株式会社取締役会長なら、少なくとも不正義ではないと感じる。
「ある立場にいる人は、ある責任を背負うべきだ」と感じているからだ。法律とは無関係に。
「ある責任を背負っていないのであれば、ある立場にいてはならない」と感じているわけだ。
(その思いにはもちろん個人差があるし、あまりにも突出していれば「モンスター」と言われるだろう)
これは容易に「その立場なら、これぐらいの責任を負うのが当然だ」にすり替わる。
そう、ネット上でも多く感じるし、実際に知人友人に聞いても、自分でもそうだが、
法律とは無関係に、ある立場に対して、自らの正義でもって責任を問いたくなるのだ。
企業のトップであれば、本人が知る知らないは別にして、その企業の責任を取って当然だ、と言いたくなる。
法律とは無関係に、ある立場に対して、自らの正義でもって責任を問いたくなるのだ。
従業員であればこの程度の責任を持って仕事に臨んで当然だ、と言いたくなるし、実際に言うだろう。
法律とは無関係に、だ。（もちろん企業は個人よりもずっと遵法精神を問われるが）
自分はこれが正義だから、法律はこうあるべきだ、この立場の人間はこの責任を負うべきだ、そう感じるわけだ。
そしてそれは、全員が一致しているわけではない。だから、議論になるのだ。
その議論の結果、各々の正義感をすりあわせた結果が、法律になる。
まったく逆の発想で言えば、法律に違反していないことは、社会的に不正義ではない、とも言える。
ある正義感を持ち、そのうえで法律に違反していなければ、「自分の正義は、他者の正義と競合していない」と感じる。
ある人から見れば「法律が不整備なだけで、それは不正義だ！」と感じることも、
他者には「正義なのだから当然法律で規制されていない」となりうる。
これは単に、世の中という漠然としたものが、何を不正義だと思うかにかかっている。
例えば、ＦＸ（外国為替証拠金取引）の証拠金割合は、自己責任論で言えばいくらでも良いはずだ。
でも「無制限のままで、良く判っていない人が取引をした結果、大きな損失を負うのは、社会的に不正義だ」と考えられた結果、
金融庁は取引の額の4％以上の証拠金を預けることなく取引することはいかん、と証拠金規制を行った。
でも、証拠金取引そのものを禁止するところまでは行かなかった。それは不正義だとはみなされなかったわけだ。
児童買春・児童ポルノ処罰法に単純所持の禁止を加えようとするのも、つまりは正義感故だ。
だが、誰の正義感だろうか。ネット上ではずいぶんと反対されているように見える。
世の中とは、なんだろうか。もちろん我々日本国民のことだ。
ワタミ株式会社取締役会長の渡邉美樹さんの正義感を、どう感じるだろうか。
彼は悪意を持って従業員を搾取しているだろうか。
ネット上ではそういう声はあまり聞こえてこないし、僕も違うと思う。
彼は、自らの信じる正義の基に行動しているし、当然その行動が正義だと感じている。
公職選挙法が世の中にそぐわない、時代遅れだと感じるのと同じように、
自らの正義が世の中と違った場合、時代遅れだと感じているわけだ。
それは、我々となんら変わりはない。
単に「正義」が異なるだけだ。
そして、そういった「正義」を是とする人達が多いからこそ、選挙に担ぎ出されている。
（分かりやすく言えば、例えそれが不正義であったとしてもなおメリットがあると思われているわけだ）
そしておそらくその正義は、投票率の高い人達にも正義だと見なされている。
東京都知事選で100万票を集めているというのは、選挙に行った人達の17%が、彼の正義を肯定したという事だ。
そんな立場は結局、「幸福であることは義務です」と書かれる未来になる。
我々は、自らが信じる道徳や正義感、社会のあるべき姿を信じて、それに沿った形で法律が整備されることを望む。
社会的に正しい事だと明記し、そういう社会になるように強制して欲しいと思っている。
でもそれは、国民一人一人がそう思っている。
厳密に法律を守れ、自らの権利を主張したいときには、相手の権利も尊重しろ、
ネット上で相手を揶揄しても醜悪なだけだし、裏付けなく広げるのはデマと同じだ、
そこまでは僕も言えない。
それが一個人の人権から言えばマズイ事だと理解できても、モズグス型とは面白いと思う自分がいるし、
経営者の立場が重いから情報開示だという主張は理解しても株主に手紙はマズイんでないの？と裏取りせずに考える自分がいる。
そして、自分の正義に関しては、周りに伝えていこうと思っている。
何かをするときには多数決をとって、全国民の多数決に代えている。
だから、自分の正義を託せる人に投票して、自分が不正義と思うことを正義だという国民の代表と戦って欲しいと思っている。
だから、自分と同じ正義感を持つ国会議員が、自分と同じ正義を信じる人達が増えて欲しいと思っている。
だから、僕は自分の信じる正義の基に、不正義は不正義だと声高く言い続ける。
渡邉美樹さんが選挙に通るのは、我々が法律よりも情動を尊ぶからだ。
だからこそ、日本社会の仕組み上、彼は不正義だと信じて選挙に行く人が多ければ、彼の正義は「世の中」では不正義になる。
即効性はない。報われるかも分からない。やらない理由は星の数ほど思いつく。
でも、投票しないことで口をつぐみ、白票を投じることで選挙を揶揄するよりも、ずっとずっとマシなハズだ。
僕はそう信じている。
