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はてなキーワード: 売上高とは
https://news.yahoo.co.jp/articles/53b55b6b7583f3261571343b5cd04c354e3c1f14
グーグルの広告事業解体を目指す超党派の法案、米上院に提出の画像
Googleの巨大なオンライン広告事業を解体することを目的とした超党派の法案が、米上院に提出された。
米国時間5月19日に提出された「Competition and Transparency in Digital Advertising Act」（デジタル広告の競争と透明性に関する法案）は、前年のデジタル広告取扱高が200億ドル（約2兆6000億円）を超える企業に対して、デジタル広告エコシステムにおける2つ以上のプラットフォームを保有することを禁じるものだ。法案が発効した場合、Googleは1年以内にデジタル広告事業を分割しなければならなくなる。
この法案は、Googleのようにオンライン広告経済の複数の分野で事業を展開している企業を対象としており、上院議員らはこうした事業形態を利益相反だと批判している。Googleの巨大な検索サービスにおける広告販売は、同社が2021年に計上した広告の売上高2090億ドル（約27兆円）の柱になっている。同社はサードパーティーの広告主によるオンライン広告の売買も支援しているほか、広告販売のオークションも運営している。
法案の提出を主導したMike Lee上院議員（共和党、ユタ州選出）はThe Wall Street Journalに対し、次のように語っている。「Googleが同時に売り手にも買い手にもなり、アドエクスチェンジ（広告枠の取引市場）も運営するような状況は、不公正かつ不当な市場優位性を与えるものであり、同社が提供している価値を必ずしも反映していない」
Googleは自社の広告ツールについて、競合各社のものと同様、米企業の成長を支援するとともに、プライバシーのリスクや誤解を招く広告から顧客を保護しているとするコメントを出した。
はてな、広告単価の下落で売上減少 営業利益は前年比38％減の2億円 2020年7月期決算
https://otakuindustry.biz/archives/100802
「はてなブックマーク」や「はてなブログ」などのサービスを展開している。
上記の結果、売上高は5億2134万円（前期比10.3％減）となった。
BtoB向けストック型ビジネスとして、「はてなブログMedia」を活用したオウンドメディアの構築及び運用支援サービスや、「はてなブログ」などを活用したネイティブ広告、バナー広告、タイアップ広告を展開している。
上記の結果、売上高は8億939万円（前期比5.0％減）となった。
受託サービスとして、顧客独自のネットワークサービスに関する企画、開発、運用の受託と、ビッグデータサービスとして、BtoB向けストック型ビジネスであるサーバー監視サービス「Mackerel（マカレル）」を展開している。
当期のWebマンガサービスに特化したマンガビューワ「GigaViewer」が、「MAGCOMI（サービス提供者：株式会社マッグガーデン）」「webアクション（サービス提供者：株式会社双葉社）」の2サービスに搭載された。
・製造業の国内回帰は「人が足りない」「給料が安すぎる」ので無理
・それでもやりたいなら？
円安が継続するとすれば、日本国内に工場を作った方が利益が出ると考える気がするのだが、そこらへんはどうなのだろうか。
昨今の円安も相まって最近再びよく目にするようになったが結論から言えば不可能
国内企業が海外で雇用している現地法人常時従業者数は約420万人
仮に10%が国内に回帰するとしても42万人だが、日本国内の労働人口は減少が著しい
国内の製造業就業者数については、2002年の1,202万人から2020年には1,045万人と、約20年間で157万人減少し、全産業に占める製造業就業者の割合も減少傾向。
さらに完全失業率は2.7％という低水準であり、既存製造業の維持でさえ手一杯だ
海外事業活動基本調査 第50回 調査結果（2019年度実績）
現地法人に関する集計表 2-2 11 常時従業者数、12 常時従業者数内訳、13 売上高、14 売上高内訳、15 仕入高及び仕入高内訳、16 営業費用及び営業費用内訳、17 経常利益、18 法人税等
ここから企業が海外で雇っている労働者1名当たりいくら払っているかを計算する
販売費・一般管理費 2659954百万円(841集計企業数)
常時従業員1人当たりの販管費 2659954 / (921 / 841) / 513807 = 517万円
販売費・一般管理費 1819962百万円(2952集計企業数)
常時従業員1人当たりの販管費 1819962 / (3164 / 2952) / 1066305 = 170万円
販売費・一般管理費 1254706百万円(2096集計企業数)
常時従業員1人当たりの販管費 1254706 / (2235 / 2096) / 1238434 = 101万円
年収170万円で働く日本人を100万人、年収101万円で働く日本人を123万人増やすことが可能か？
当然不可能だ
共和党のトランプのときはもちろん民主党のバイデンでさえ、貿易赤字と雇用者保護を理由に許してくれないだろう
21世紀に入り製造業の国内生産と輸出が衰退した日本とは対照的に、ドイツは現在でも国内に強大な製造業を抱えている
日本と同様に少子高齢化に悩むドイツはなぜ労働力を工面できたのか
理由は主に2つある
1. EU
単一通貨ユーロ導入による通貨安と、ヨーロッパという世界最大の統一市場の獲得
2. 労働力
ドイツの総人口に占める外国人人口の割合は帰化した外国人の比率は「22.5%」だ
はたして日本国民がさらに大規模な外国人移民の受け入れを希望するだろうか
まあ不可能であろう
どう見ても止まっているが・・・
https://www.atsugi.co.jp/ir/pdf/calender_tyuukan_2021.pdf
繊維事業
レッグウエア分野は前年、新型コロナウイルス感染症の拡大による取引先店舗の臨時休業、在宅勤務や外出自粛の広がりを背景とした個人消費の冷え込み等の大きな影響を受けました。プレーンタイツなど秋冬商品の導入は進みましたが、生活様式の変化等の影響によるストッキング需要の減少は継続し、ソックスの伸び悩みもあり、同分野の売上高は5,336百万円（前年同期比27.3％
増）となりました。
インナーウエア分野も同様に、前年は新型コロナウイルス感染症の拡大による取引先店舗の営業自粛、外出自粛等の影響を受けましたが、株式会社レナウンインクスを子会社化したことなどにより、同分野の売上高は4,433百万円（前年同期比202.9％増）となりました。
これらの結果、繊維事業全体の売上高は9,769百万円（前年同期比72.7％増）、営業損失は1,171百万円（前年同期は1,472百万円の損失）となりました。
全く止まってないしラブタイツ以降大幅にレッグウェア部門の売上落としたで、レナウンインクス子会社化でインナーウェアは51%増したのに、同じくレナウンインクスを子会社にしたレッグウェアは34.2%減少した。
https://www.atsugi.co.jp/ir/stockholder.html
[繊維事業]
（1） レッグウエア分野
新型コロナウイルス感染症の拡大による取引先店舗の臨時休業、在宅勤務や外出自粛の広がりを背景とした個人消費の冷え込み、生活様式の急激な変化等の影響を受け、プレーンストッキングなどのベーシック商品の販売が期初より苦戦し、更には最盛期である秋冬期においてもタイツなどの季節商品が伸び悩むなど全般的に厳しく、同分野の連結売上高は9,899百万円（前期比34.2％減）となりました。
（2） インナーウエア分野
レッグウエア同様、新型コロナウイルス感染症の拡大による取引先店舗の営業自粛、在宅勤務や外出自粛等の影響を受けましたが、株式会社レナウンインクスを子会社化したことなどにより、同分野の連結売上高は5,073百万円（前期比51.0％増）となりました。
これらの結果、繊維事業の連結売上高は14,972百万円（前期比18.7％減）、営業損失は2,922百万円（前年同期は690百万円の損失）となりました。
店に着く前に移動中にスマホで注文&支払いして、店に着いたらいったん通知（＝料理を準備し始められる）、
最後に着席したら座席番号をQRコードで認証する方式はどうだろう？
いや今テキトーに考えたんやけど。着席後に速攻で飯が来る。
2020年から続く新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、外食産業は大幅な減収・減益を余儀なくされている。特にレストランや居酒屋といった「イートイン」を前提とした業態では、閉店・廃業に追い込まれたところも少なくない。
そんな中、コロナ禍に苦しむ飲食店に差した”一筋の光明”と言えるのが、非接触・省人化などを目的としたデジタルトランスフォーメーション（DX）だろう。
多くの飲食店が生き残りを懸けてDXを推進しているなか、アナログ的ともいえる独自の経営戦略で2年連続の赤字から脱却しようとしているのがファミリーレストラン大手「サイゼリヤ」などを運営するサイゼリヤだ。同社では22年8月期の売上高を前年同期比18.6％増の1500億円、営業利益を70億円と予想している。
コロナ禍における感染予防策として、来店客と接客スタッフの接触回数を減らすことを目的に、専用アプリやタッチパネルでの注文に対応する飲食店も増えてきた。ところがサイゼリヤでは、各テーブルに用意された注文用紙に客が自分で記入し、それをテーブルで受け取った接客スタッフが復唱（確認）し、デジタル端末に入力していくというスタイルを20年7月から採用している。これは「来店客との接触回数を減らさない」という同社の方針からだ。
サイゼリヤの堀埜一成社長は「当社はすでに成熟期に入っており、来店客のほとんどはリピーター。このフェーズ（段階）ではカスタマーインティマシー（顧客親密性）が重要になる。ファストフード店とは違い、サイゼリヤは注文を聞く、料理を運ぶ、皿を片付けるなどを接客スタッフが行うフルサービスのレストラン。接客の部分は省けない」と記入式を採用した理由を説明する。レストランとしての接客満足度を下げることなく、感染リスクを最小限に抑えるのが記入式の狙いといえる。
店舗に設けられている注文用紙（左）、サイゼリヤのグランドメニュー（右） ※メニューは取材時のものです（画像：サイゼリヤ公式Webページより）
記入式の採用には想定外のメリットもあった。接客スタッフが来店客のテーブルに滞留する時間が短縮され、業務効率が向上したのだ。「テーブルについてから注文を聞くスタイルでは、どうしても接客スタッフ側に待ち時間が発生する。しかし、記入式なら注文が決まっているので、接客スタッフは客の記入した注文を復唱しながら端末に入力していくだけ。注文のミスも減った」と堀埜社長。注文用紙を持ち帰った客が、次回来店時に記入済みの状態で持ってきたこともあったという。
https://president.jp/articles/-/29313?page=2
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「必需品から嗜好品になった瞬間、人はお金を払うようになるんです」
もちろん複数所有を可能にするには価格が関係してくる。上記ブランドは軒並み5000～1万円の間で「3プライス」もしくは「4プライス」を提案。選べるメガネの種類は膨大でも、価格の選択肢をシンプルにしたことで、本来高価格商品には手を出せない若年層までもが、「親に買ってもらう高額商品」としてのメガネではなく「自分で買える商品」として選べるようになったのだ。
3万円のメガネが5000円になる
しかしここで疑問が生じる。従来3万～10万円もした品が、なぜ一気に5000円に下がるのだろうか。
柴山氏は「おそらく品質にさほど大きな違いはないはず」とコメント。
「商品は流通数が少なければ競争も限られ高額な価格帯が保持されますが、多売できるようになれば薄利でも儲けが出るからです」
新興ブランドJINSと、老舗ブランド三城HDの数値を見てみよう。
「『新御三家』中で上場企業はJINSのみ。ここは一時株価の上昇で話題になりましたが、決算書を見る限り経営は堅実です。18年8月期時点で売上高548億円。7年前の11年8月期で145億円でしたから、3.7倍の成長です。しかも原価率約25％、利益率75％をほぼ維持しているのが見事ですね」
一方の三城HDはというと、原価率約33％、利益率は67％だ。実はこの微妙な数値の差が全体的な業績に大きく影響してくる。
「仮に1000円のメガネを販売するとして、JINSは原価250円で利益が750円になる。一方の三城HDは原価が330円で、670円が利益。もちろん実際はほかにも人件費やら広告費やらがかさみますが、この差は全体収益に大きな違いをもたらします」
JINSなど新興ブランドが原価を低く抑えられる理由は、企画デザイン・生産・販売までを一貫して行うSPA方式を採用しているからでもある。ユニクロやZARAなどに見られる手法でもある。
ハズキルーペの“過激”CMの1シーン。老眼鏡のイメージを一新。
流通量が多いから価格を下げられ、価格を下げられたから流通量も増える。「新御三家」はこの波にうまく乗れた成功組といえる。
とはいえこれが業界成功の最終形態ではない。18年の大ヒットはなんといってもハズキルーペである。これも「老眼」や「ルーペ」という本来隠したくなる要素を、「老い」とは無縁そうなエネルギッシュな渡辺謙をはじめ錚々たる俳優陣のCMでイメージを一新、さらには女性のお尻で耐久性を試すなど過激な演出の効果もあり、一気に話題を集めた。
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
https://www.ohmae.ac.jp/mbaswitch/_watch_munitionsindustry/
まず、軍事企業上位100社の総売上高の推移を見てみます。2002年は2862億ドルでしたが、そこから増加トレンドで10年には4554億ドルと過去最高に達しています。以降減少に転じ、14年に3918億ドルと4000億ドル台を割り込んでいます。そこから微増・横ばい傾向となっていましたが、18年に4203億ドルと再び増加ペースが高まっています。
2011年にオバマが「イラク戦争終結」を宣言、米軍完全撤退。
変わっとるやん。というか戦争と連動しとるように見えるけど。
答えは「変わらない」なのよ
元々定数になるように補充するのかどうかってあるから事故で喪失しても作ったかも知れないので戦争が要因とはならない
改修契約についても今は入札制度使ってるから馬鹿みたいに数字載せられるわけじゃないしボーイングだって売上高減っていってるだろ
アメリカでも割と国家のためならって大して黒字にならなくっても軍需産業やってる企業は案外あるよ
兵器生産に掛かる時間が長くなった現代においては戦争するより新兵器開発にドバドバお金注ぎ込んでくれた方が儲かるけど最近は議会が五月蠅いのでマジで儲からない
【ニューヨーク＝小林泰明】「動画配信の雄」として知られる米ネットフリックスの会員数の伸びが鈍化の兆しを見せ始め、波紋が広がっている。コロナ禍以降、自宅で動画配信を楽しむ「巣ごもり需要」で会員数を急速に拡大してきたが、今年１～３月期はその勢いが失速する見通しだ。多くの企業が動画配信に乗り出した結果、大量の番組が投入され、市場が飽和状態に達しているとの見方も出ている。
会員増加数、大幅失速の予測
「会員獲得数がコロナ前の水準まで回復しない。競争による影響があるのかもしれないが、（原因は）具体的には分からない」。ネットフリックスのスペンサー・ニューマン最高財務責任者は２０日の決算会見で、今後の見通しについてこう語った。
同日に発表した２０２１年１０～１２月期決算は、売上高が約７７億ドルで過去最高となるなど好調だった。韓国ドラマ「イカゲーム」の大ヒットもあって、世界の有料会員数は約８３０万人増え、約２・２億人に達した。日本でも会員が大幅に増えたという。
しかし、今年１～３月期の会員増加が２５０万人にとどまるとの同社の予測は、アナリストの予想（５８０万人増）を大幅に下回り、市場に衝撃を与えた。２１年１～３月期の約４００万人増と比べても見劣りする。市場から今後は高い成長が見込めないとみられ、翌２１日に同社の株価は２０％超も値下がりした。
動画配信市場には、ＩＴ大手アマゾン・ドット・コム、アップルといった強力なライバルがひしめく。競争が激化しており、他社にも成長鈍化の兆候が出ている。
娯楽大手ウォルト・ディズニーは動画配信サービス「ディズニー＋（プラス）」で１億人超の会員を抱えるが、昨年７～９月期の会員の伸びは約２００万人増にとどまった。４～６月期は約１２００万人増だっただけに、減速ぶりが目立った。
米調査会社フォレスター・リサーチのアナリスト、マイク・プルー氏は「コロナ禍以降、各社とも独自番組の制作に力を入れ、市場が飽和状態になっている。消費者の選択肢が増えた結果、選別が進んでいる」と話す。
米国のテレビ視聴時間でNetflixのシェアは10%未満であり、いまだに従来型のテレビ（ケーブルなど）が半分以上を占めています。時代の流れはストリーミングに移りつつある中、Netflixはテレビのシェアを奪う存在として、大きな成長余地が期待されています。
しかし10-12月期には有料会員数の伸びが期待を下回ったことで、株価は11月の高値から約半分にまで暴落するという恐ろしい結果になりました。
ただ、これはNetflixだけの問題ではなく、株式市場が調整局面にあることも影響しているとは思います。今後も魅力的なコンテンツ作りを続けていくという基本方針は変わっていません。
参考になった3227
猿渡由紀 認証済み | 3日前 L.A.在住映画ジャーナリスト 報告
ここに来て「配信は本当に儲かるのか」との疑問がメディアアナリストからも聞かれるようになってきました。配信モデルでは常に話題の新作を出し続けることで会員を惹きつけておく必要があり、終わりがないからです。Netflixは昨年、コンテンツ制作または獲得のために170億ドルを費やし、キャッシュフローは赤字となりました。今年は190億ドルを費やすようです。ライバルも負けておらず、ディズニーは今年度Disney+、Hulu、ESPN+のコンテンツに330億ドルを費やすとのこと。2020年5月の立ち上げ時には苦戦したワーナーメディアのHBO Maxのアプリは、昨年娯楽関係で最も多くダウンロードされ、後発のParamount+、NBCユニバーサルのPeacockもオリジナル制作に必死です。しかし消費者の予算には限界があり、このゲームが永遠に続く中で全員がどう勝者になれるのか、見えないでいます。
中途入社増で怠けや諦めなど悪習まん延、関氏の任命は判断ミスと
ＥＶ事業推進の永守氏は昨年、日産出身の関氏を後継ＣＥＯに指名
The Nidec Corp. headquarters stands in Kyoto, Japan, on Wednesday, May 27, 2015.
The Nidec Corp. headquarters stands in Kyoto, Japan, on Wednesday, May 27, 2015. Photographer: Akio Kon
日本電産創業者の永守重信会長が、最高経営責任者（ＣＥＯ）を譲った日産自動車出身の関潤社長に対する失望感を強めている。事情に詳しい複数の関係者が明らかにした。
関係者らによると、永守氏（77）は昨年末ごろ、高い収益力で成長を続けてきた日本電産に最近ほころびがみられるとし、低収益企業からの中途入社の増加で持ち込まれた諦めや怠けなどの悪習で汚染されていることが原因だとの見方を社内で示した。
特に主力事業の一つである車載事業で業績が悪化していると認識しており、同事業の再建は自身が責任を持ち、短期でやり抜くと強調した。関氏は昨年12月から顧客との交渉でドイツに滞在しているという。
関氏（60）の入社以降、車載事業で計画未達が続いたために日本電産の相対的な業績は悪化したとし、経営力の低い人物をトップに据えたのは判断ミスだったとの見方を明らかにした。任命責任は自身にあり、外部からの人材を後継者にする考えそのものが甘かったとの見方も示したという。日本電産はコメントを控えた。
Nidec Corp. Chairman And CEO Shigenobu Nagamori Holds News Conference
Photographer: Akio Kon/Bloomberg
同社の車載事業は2020年４－６月期に２億5800万円の赤字に転落。その後、黒字に回復したものの直近の昨年７－９月期の営業利益率は3.5％と10％以上を確保している他のセグメントと比べると見劣りしている。
永守氏は昨年９月、幹部社員らに対して業績改善の遅さや対応の甘さに言及し、上期（４－９月期）の連結営業利益について最低限必要な水準として950億円を掲げ、達成に協力を要請していた。その後、10月に公表した上期の営業利益は902億円で未達に終わっていた。日本電産株は今年に入って20％近く下落している、
日本電産、永守会長が求めた利益目標未達－精密小型モーター不振 (2)
世界的に電気自動車（ＥＶ）シフトの流れが加速する中、ＥＶ関連事業を強化している永守氏は20年１月、日産でナンバー３の副最高執行責任者（ＣＯＯ）まで務めた関氏を採用。４月には社長、昨年６月にＣＥＯに昇格させていた。
Nidec President Jun Seki Interview
関社長
Photographer: Kosuke Okahara/Bloomberg
関氏は昨年７月の決算会見で売上高を25年度に４兆円、30年度に10兆円と順次拡大する中長期戦略目標を公表した。永守氏は同会見での関氏の説明を安心して聞けたとして、次回以降の決算会見には出席しない考えを示していた。
しかし、10月の中間決算会見には前言を翻して姿を見せ、質疑などに対応。一方、関氏は一度も発言しなかった。永守氏はその際、「あくまで日本電産の社長ＣＥＯは関である」と強調。会社を掌握するには時間がかかり、「苦手なところはサポートし、関を立派な経営者に育てていく」と述べていた。
永守氏は1973年の創業以来、長年にわたって経営トップを務めてきた。関氏の前の吉本浩之元社長時代にはＣＥＯの地位を譲らないまま集団指導体制を目指したがうまく機能せず、吉本氏は副社長に降格となった後、退社していた。
関係者によると、永守氏は自身の指導に従えば業績は必ず戻るとも呼びかけている。現在の停滞は社員のマンネリや諦めの気持ちに起因しており、創業者の考え方をもう一度徹底する必要があると強調。社員に対して、経営の要諦について記した自身の著書を繰り返し読むよう呼びかけているという。
アツギ騒動があった2020年11月以降に売上の減収があったのか、財務諸表から検証したメモ。
判明したことは以下
・2020年4月～9月期累計では前年同期比61.2%であったのに対し、同年10月～12月単体は前年同期比71.8%と少し回復基調。
・2021年1月～3月単体では前年同期比143.2%と非常に好調。
| 年度累計 | 4～12月期累計 | 4～9月期累計 | 10～12月期単体 | 1～3月期単体 | |
| 2020/3期 | 18,409 | 14,576 | 9,242 | 5,334 | 3,833 |
| 2021/3期 | 14.972 | 9.484 | 5,655 | 3,829 | 5,488 |
| 前年同期比 | 81.3% | 65.1% | 61.2% | 71.8% | 143.2% |
・単位は百万円。
・売上高に使った数字は「繊維事業」の外部顧客への売上高を使用したため、海外、物流請負事業、OEM生産、その他繊維商品などの実績も含んでいると思われる。
・四半期単体の数値は、当四半期の累計値から前四半期までの累計値を差し引いて算出。
以下追記
よく見たら「経営成績等の概況」にレッグウェア事業単体の数字も載っていたので追記。
その結果は以下。
・2020年4～9月期累計の前年同期比56.1%と比べると、同年10月～12月単体の前年同期比が67.8%と回復。
・2021年1～3月の前年同期比は87.0%と繊維事業全体の前年同期比143.1%と比べるとマイナス成長だが、それでも騒動前の2020年4～9月の前年同期比56.1%と比べると回復基調。
以上より、こちらでも騒動の影響はあまり見当たらなかった。因みに、2021年1～3月の繊維事業全体での高成長はインナーウェア事業（ブラジャーおよびショーツ中心）の好調さに起因している。
| 年度累計 | 4～12月期累計 | 4～9月期累計 | 10～12月期単体 | 1～3月期単体 | |
| 2020/3期 | 15,050 | 12,071 | 7,476 | 4,595 | 2,979 |
| 2021/3期 | 9,899 | 7,306 | 4,191 | 3,115 | 2,593 |
| 前年同期比 | 65.8% | 60.5% | 56.1% | 67.8% | 87.0% |
派手に売上落とした理由は主にコロナだろうけど、ラブタイツ効果でタイツの売上が上がったと言い続けてるオタク達見かけて何かモヤッた。
上がるわけねーだろと。
レッグウエアとインナーウエアはレナウンインクス子会社にしたのに、レッグウエアだけ洒落にならん落ち方してる。
オタクエロを嫌うのはアツギの客じゃなかったと嘘で大喜びするのはアツギに気の毒だしやめて差し上げろと。
https://www.atsugi.co.jp/ir/stockholder.html
https://www.atsugi.co.jp/ir/zaimu.html
繊維事業]
（1） レッグウエア分野
新型コロナウイルス感染症の拡大による取引先店舗の臨時休業、在宅勤務や外出自粛の広がりを背景とした個人消費の冷え込み、生活様式の急激な変化等の影響を受け、プレーンストッキングなどのベーシック商品の販売が期初より苦戦し、更には最盛期である秋冬期においてもタイツなどの季節商品が伸び悩むなど全般的に厳しく、同分野の連結売上高は9,899百万円（前期比34.2％減）となりました。
（2） インナーウエア分野
レッグウエア同様、新型コロナウイルス感染症の拡大による取引先店舗の営業自粛、在宅勤務や外出自粛等の影響を受けましたが、株式会社レナウンインクスを子会社化したことなどにより、同分野の連結売上高は5,073百万円（前期比51.0％増）となりました。
これらの結果、繊維事業の連結売上高は14,972百万円（前期比18.7％減）、営業損失は2,922百万円（前年同期は690百万円の損失）となりました。
さて、１Q決算が発表されたので見ていきましょう。
今回のソース
https://ssl4.eir-parts.net/doc/3930/tdnet/2054543/00.pdf
前年同期比で見ていきます。
| 決算期 | 売上高 | 営業益 | 経常益 | 最終益 |
|---|---|---|---|---|
| 20年8-10 | 570 | 30 | 30 | 19 |
| 21年8-10 | 733 | 69 | 71 | 49 |
| 変化 | 28.6% | 230% | 240% | 260% |
はてな大勝利！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！
とはなりません。
残念ながら。
当たり前ですが去年はコロナ直撃していますので異常値が出ています。
| 決算期 | 売上高 | 営業益 | 経常益 | 最終益 |
|---|---|---|---|---|
| 19年8-10 | 617 | 72 | 75 | 51 |
| 21年8-10 | 733 | 69 | 71 | 49 |
| 変化 | 15.9% | －4% | －5% | －4% |
おやおや。
何故利益が圧迫されているのでしょうか。
中長期的な企業価値の向上への取り組みの結果、営業費用（売上原価と販売費及び一般管理費の合計）については
663,913千円（前年同期は539,799千円）となりました。主な増加要因は、広告レベニューシェアに伴う収益配分原価
が増加したこと、主要３サービス拡張と事業創出のため、人材投資を積極的に行ったことによります。人材への経営
資源の配分は、当社が将来にわたり、競争優位性を確保するために、収益基盤の確立に向けた成長戦略投資として位
要するに、広告原価とエンジニアの雇用による人件費が上がったことによって、利益が圧迫されたようです。
では、次は雇ったエンジニアで何をしているのか、事業ごとの売上を見ていきましょう。
四半期ごとの事業別売上は今回はじめて登場したので、前年比較はできません。
| 広告 | SaaS |
|---|---|
| 73.7 | 49.2 |
| 計 | 122.9 |
| 広告 | SaaS |
|---|---|
| 62.6 | 112.4 |
| 計 | 175.1 |
| 開発保守 | SaaS |
|---|---|
| 246.5 | 188.5 |
| 計 | 453 |
見てわかるように現在のはてなはテクノロジーソリューションが主力事業です。
はてブの売上なんてものはコンテンツプラットフォームの広告の一部だと考えられますので、
せいぜい数千万円と言ったところです。
さて、主力事業のテクノロジーソリューションをもうちょい見てみましょう。
https://ssl4.eir-parts.net/doc/3930/ir_material_for_fiscal_ym/106320/00.pdf
・マンガビューワーのGigaViewer
・カクヨム
開発がどのぐらいかわかりませんが、
ほとんどがテクノロジーソリューションに割り振られてるんじゃないかと思います。
伸びしろのないコンテンツプラットフォームに割り振る意味はないのでこれは正しい選択だと思います。
伸びしろのなさは前回のを見てください。
はてなの今後は、出版DXでどれだけ存在感を発揮できるかにかかっているんじゃないでしょうか。
企業で生き残れた勝ち組は良いし、起業で売上高1000万円稼いでるやつや法人化できたやつも良いよ。
ただブラック企業とかでメンタル壊して一人親方になった人、周りにゴロゴロいる。
エンジニアさんやデザイナーさんによく仕事お願いしてるけど、1000万売ってない人も多い。
卒業して起業した仲間たちも最初は1000万なんて全然売れてないよ。
そもそも消費税は、零細/弱小事業主にかかる負担が大きすぎるから免除になってるのに、
このコロナでキッツイ中、なんでインボイス始めるのかって話よ。
「サラリーマンに戻れば？」ってのも、年齢的にも体力的にも戻れないからフリーやってる人が多いわけ。
ドロップアウトしたお前が悪い、自由を謳歌したんだから自業自得。なのか？
取引してるパートナーさんにはインボイスとってもらわないと、取引できなくなるわけで話始めてる。
…というのはいささか煽りが入った言い方だけど、個人事業主がインボイス制度導入について悲鳴上げてるのに対して、給与所得者らしき人達による「払うべき税金を払ってなかっただけ」「いままで懐に入れてたのがズルい」「とっとと納めればいいのに」的な、非常にクール（笑）なコメントをあちこちで目にして、これが多くの給与所得者の感覚なんだろうな、彼らには個人事業主という働き方の本質がわかってないんだろうな、と思いました。
「自分は会社勤めで、売上や仕入の税込・税別処理は経理に丸投げしてるから、インボイス制度導入が個人事業主の業務をどれぐらい圧迫するかわからない」ということについては、まあ理解できなくもないんですよね。「これお願いしまーす」っつって伝票上げたり領収書出したりしてるだけなんだから、インボイス制度導入で今までと何が変わるのか、バックオフィスでどういう負担増が発生してくるのか、実感がない。これはまあ致し方ないことだとは思いますよ（甘ちゃんだなとは思うけどね）。
それよりずっと根深い問題は、クールなコメントをしてる方々の「労働サービスの価格決定の仕組み」に対する感度の低さ、鈍感さなんですね。
そもそも、免税事業者というのは「課税期間の基準期間における課税売上高が1,000万円以下の事業者」です。それを本業・生業にしていて、年商が1000万円以下というのは、つまり原材料の仕入があまり発生せず、主には自分自身の労働を売ってる人です。たとえば：
・開発（エンジニアなど）
みたいに、何もないところから自分自身でコンテンツやプログラムを創り出したり、原材料の加工プロセスのみに関わって、それを元請やエンドユーザーにとっての顧客価値に変えるような、「付加価値の大半を自分自身で生み出している仕事」です。それから、名前が売れているトップクラスの人達を除けば（そういう人達はそもそも年商1000万円以下ではない）、他の人といくらでも替えが効く「代替可能な労働」です。さらに基本的に「下請職種」です。このような、付加価値型・下請型・代替可能型の個人事業主のことを、以下では総称して「フリーランス」と呼びましょう。
フリーランスの仕事---「付加価値の大半を自分で生み出す、他と代替可能な下請職種」---の特徴って、何だかわかりますか？ それは、その労働サービスの価格が、労働市場を通して動的に均衡・決定されるということです。もう少し簡単に言うと、売り手も買い手も自由に値付けができて、それによって業界の平均的な「相場感」が決まっている、ということです。
実はこれってフリーランスや個人事業主に限ったことじゃないんですけど、給与所得者（特に正規労働者）は、自分の労働サービスの価格が市場で動的に均衡・決定される感覚がほとんどないでしょ？ 「就活」という入口で頑張って自分を売り込んで、あとはその企業の中で勝手にだんだん給与が上がっていくわけですからね（転職という機会でそれを意識する人がいるぐらいかな）。
でも、フリーランスはそうじゃないんです。自分が生活上必要な（あるいはよりよい生活のために期待する）収入を踏まえて、毎日の仕事の単価（クリエイティブなら作業時間、開発なら人日、加工・建設なら人工（にんく）という単位がある）を決めて、元請に請求するんですね。
いっぽう元請にとっては、そうした労働の大半は他のフリーランスでも代替可能なものなので、作業品質が同等なら、高単価の仕入先は避けて低単価の仕入先を選ぶことになる。こういう形で市場の均衡が起き、それぞれの業界の「相場」が形成されているわけです。
仮に、土日休＋夏季冬季GW休暇あり（年間休日120日）のフリーランスを考えてみましょうか。稼働日は245日なので、1人日＝4万円の値付けをしてやっと1000万円に届きます。実際には通年で4万円/日が出るような職種はほとんどないので、現状ではフリーランスのほとんどが免税事業者の枠内に収まっていることを皆さんも納得できるでしょう。
さて、フリーランスの労働単価が、その労働の需給バランスによって決定されているとき、免税事業者が請求する仮受消費税（＝益税）はどういう扱いになるでしょうか。給与所得者から見ると、財やサービスの単価というのは単独で値付けされるもので、消費税の処理はその枠外で行われるものだと感じられるでしょう。だから適正な労働対価がα円なら「α円のものを売って、0.1α円の消費税を請求して、それが免税になるなら、0.1α円ぶん丸儲けじゃないか」と見える。
でも、実態はそうじゃないんですね。フリーランスは、あくまで「仕事をして得られるトータルなキャッシュイン」を元に自らの原価感や期待単価を決めるわけです。そのトータルなキャッシュインには、当然「制度的に納税を免除されている仮受消費税」も入っています。益税分があること前提での生活設計であり、単価設定なんです。
さて、同業種の全てのフリーランスがこのような方針で自らの労働単価を値付けして、元請と取引をした場合、市場価格はどうなるでしょうか？ フリーランス側の実質的キャッシュインという観点からみて「α円」という単価が需給的に均衡した労働単価だとすると、「α円の値付けをして、0.1α円の消費税を請求して、0.1α円ぶん丸儲け」しているわけではなく、「0.91α円の値付けをして、0.09α円の消費税を請求して、トータルでα円の収入」に均衡するんです。「税別α円ください」と請求したら、「僕は税込α円でいいですよ」「私なら税別0.91α円でやります！」という他のフリーランスに仕事を取られちゃうから。
このような動的な価格決定のメカニズムが、毎日の自分の労働単価を意識することがない給与所得者には、ぜんぜん見えていないんですよね。そもそも給与労働者の賃金には強い「下方硬直性」（下がりにくい）がありますよね。労働基準法によって企業側が合理的事由なしの不利益変更をできないことと、制度的に「最低賃金」というラインが引かれていることが、その主たる原因です。
一方で、フリーランスの業務単価には強い「上方硬直性」（上がりにくい）があります。労働基準法も最低賃金も関係ありませんし、そもそも下請職種なので、仕入を行う元請の方が「取引上の優越的地位」にあり、言い値を通しやすいんです。元請側が「そんなに高いなら、次からはもっと安い他の人に頼みますよ」という時に、翌月のキャッシュフローを気にして暮らすフリーランス側は「へっ、そんな仕事こっちから願い下げでい！」とは言いにくい。単価が安くても、安定して仕事がもらえる元請は離したくないという心理も働きます。日々月々の売上を、自分自身の稼働によってコツコツ積み上げる不安定な業種なので、まず「売上を確保する」ということが最優先になるんです。
元請側の「取引上の優越的地位の濫用」は、建設業種では建設業法で、その他の職種では下請法で規制されています。しかし今回のインボイス制度導入に伴って、元請が免税事業者に①適格請求書発行事業者になるか、②免税事業者のまま税抜請求に切り替えるかの2択を迫ることは、取引上の優越的地位の濫用にはあたりません。なんせ国が「こうしろ」と言ってることを忠実に守ってるだけなんですから。だからフリーランスにとっては、①適格請求書発行事業者になり、益税分のキャッシュインを失い、経費処理関連のコスト（システム更新費用とか新たな経理作業とか）が嵩むことを受け入れるか、②免税事業者のままでいて、益税分のキャッシュインを失い、材料仕入や経費に伴う支払消費税はそのまま支払い続けるか、という、どのみち今よりも現金収支が1割前後目減りする2択になります。
理論的には、こうした外部環境の変化を受けてフリーランスの労働価格の再均衡が起こってもよいのですが、先にも述べたようにフリーランスの労働価格には上方硬直性があるため、そのサービス労働市場における労働単価が、益税喪失分による需給のバランス変化を反映して新たな価格で再均衡するまでには、かなりの期間がかかります。そしてその期間中に、少なからぬフリーランスがまともに生活できなくなり、廃業・転職してしまうでしょう。今まで益税分も込みでカツカツの暮らしをしていた人達（いっぱいいます）は、インボイス制度導入によって、もう「カツカツで暮らす」ことすらできなくなるからです。
特に加工・建設職種では高齢化が進み、いつ引退するか迷っていた世代の方々が多くいます。その方達は今回のインボイス制度導入を契機に、次々と引退していくでしょう。そもそも「あと何年働けるかなあ」という人達が、これまで益税で得ていたキャッシュインが目減りするのに、コストをかけて経理システムを変え、新しい税処理を覚えなければならない、という状況で仕事を続けると考えるほうがおかしいわけで。
ちなみにインボイス制度導入には6年間の段階的経過措置 https://www.nichizeiren.or.jp/wp-content/uploads/invoice/invoice15b.pdf がありますが、この経過措置はあくまで「元請側が」免税事業者との取引における消費税額を部分的に控除可能なだけです。来年10月以降の3年間は免税事業者からの仕入額の20%分の消費税を控除できなくなり（＝仕入額の2%相当額が完全に手出しのコストになり）、2026年10月からは50%、2029年10月からは100%が控除不能になります。これは、今まで国が取っていなかったことで、元請とフリーランス（と最終消費者）の間で均衡的に配分されていた益税相当額の課税コストを誰がどれぐらい負担するのか、というゲームであり、このゲームにおいては、元請側が圧倒的に有利なのです。市場が再均衡しても、そのときフリーランスの実質的な業務単価は、インボイス制度導入前より確実に低くなっているでしょう。
「払うべき税金を払ってなかっただけ」「いままで懐に入れてたのがズルい」「とっとと納めればいいのに」などと言い捨てる給与所得者の方々は、自分たちがどれだけ企業雇用という枠組で収入を守られ、分業化という仕組みで雑務役務から解放され楽をできているかという自覚がないのだと思います。それはそれで、とてもめでたいことでもあるのですけど、自分とは違う働き方をしている人達が「大変だ」と声を上げているそのときに、シャーデンフロイデを浮かべながら冷徹なコメントをするのか、自分には直感的にわからない「なぜ大変なのか」という事情を相手の目線に立って考えてみるのかという態度の違いには、その人の徳が出ると思いますね。
