仮にオタクの中から犯罪者が出たとして、あるいは醜悪な言動を繰り返して憚らないオタクがいたとして、そいつらとお前との間にどんな繋がりがあるっていうんだ？見ず知らずの奴らじゃねえのかよ。趣味が近しいから、アニメや漫画やゲームを愛好しているからって言ったって、これだけ作品数の多い現状、全く同じ作品を楽しんでるかすら怪しい、もしくはヘタすりゃ1つの作品についてファンとアンチのように対立する立場かもしれない。そんなてんでばらばらの集団について、犯罪傾向なり品性なりに直結するような共通性や一様性なんて見出しようがないはずだろ。それをさも同胞であるかのように感じるなんて、錯覚もたいがいにしたほうがいい。好悪の対立する他のオタクとの間でさんざん口喧嘩してきた黒歴史を抱え、また最近の若い子らがカジュアルかつオープンにオタク趣味を楽しむ姿を見て苛立ちを感じずにはおれない、俺のようなオッサンオタクからすれば、オタクが集団として全く一枚岩でないことは自明だ。

こういうこと書くと「切断処理だ」なんだって騒ぎ出す奴もいるだろうが、元から繋がってないもんに切断もクソもねーだろって話。自分の好きなアニメを犯罪者が見てたから何だってんだよ。言っとくがな、お前らが視聴してた何らかのテレビ番組もどっかの犯罪者が楽しんでたはずだし、お前らが好きな何らかの食べ物もどっかの犯罪者が食べてたはずだし、お前らが打ち込んでる何らかの仕事もどっかの犯罪者が携わってたはずだ。たったそれだけの理由で、お前はその犯罪者と同列視されて納得いくのかっての、アホか。

批判にしろ擁護にしろ、個々の案件や個々の人物に対して行うべきことだろ。何故そこに勝手に共通性を見出して、集団に拡大して語ろうとするのさ。そういうの、はてなじゃ「主語が大きい」って、いの一番に叩かれる幼稚な論述の典型だったんじゃねーのかと。

「オタクを犯罪者扱いするな」って話にしたって、本質は「オタクと総称される集団が、そうでない集団に比べ、犯罪率が有意に高いなどという事実はない」という主張なのであって、「オタクは無謬だ・品行方正で犯罪などしない」なんて主張ではない。オタクの中にだってロクデナシは大勢いるだろうが、そのロクデナシ率は非オタ集団の場合と大差ない、という単純な話だ。その単純な話すら通じないアホウが未だ多いから「犯罪者扱いするな」つってるんであって。

そこを取り違って、オタク全体の擁護者たらんとしてる点で、増田は本当に「オタクを犯罪者扱いするな」側だったのか、少し疑わしい気もするが、まあそこは追及しないでおこう。

ともかく、主語の大きさだけで言えば、オタクを犯罪者扱いするのと、増田の考え方は似たり寄ったりだっつーことだ。下手の考え休むに似たりという諺があるように、こんなバカげたフレームで世の中を見ても何ら生産的でない、時間の無駄だから、そんな悩み方をするのはとっととやめてしまえ。

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2016-03-28

■ヘイトとアンチ・ヘイトに対する違和感

新宿区に住んでます。

昨日は周辺に警察がやたらと沢山出てきてて、

「うざいなー」と思ってたんだけど、またヘイトデモがあったんだね。

新大久保のコリアンタウンも近いし、

この問題に対して、否応が無く考えざるを得ない身としては、

どうも世間の論調がズレてるように感じちゃうんだよな。

最初に断って起きたいんだけど、自分は外国人排斥や、極度に国粋的な考え方を

持っていたり、支持したりする人間では無いということ。

そうでなきゃ、こんな中国人やその他アジア各国の外国人だらけの土地に住まないわな。

基本的に外国人に対してはオープンな考えの持ち主です。

しかし、しかし。

どうも、ヘイトスピーチをどうにかして排除したい向きの人達、

ヘイトスピーチを排除すれば問題は解決されるとでも考えてる方々には、乗れない。

カウンターといわれる方々にはパンクロックっぽい雰囲気があって、

中高生のころパンクロックとか大好きだった自分は乗れそうなもんなんだけどね。

成長しちゃったのかな。

まず言いたいのは、ヘイトスピーチを排除することが根本的な問題の解決になるとは思えないこと。

規制をしたところで彼らは地下に潜って先鋭化するだけ。

臭いものにフタをしただけ。中でどんどん腐っていくだけだと思うよ。

そもそも考えて欲しいよ。

何故彼らがそんな極端な考え方を持つようになってしまったのかを。

簡単だよ。

彼らは自分に誇りを持てないんだよ。

自分が日本人であるということ以外に。

ここで何が問題解決となるか。

これも簡単だよ。

彼らに自分を誇りに思える何かを与えてやればいいんだよ。

「では、どうやって？」となると色々難しいと思う。

でも、道筋はこれしかないんじゃないかな？

このまま社会は分断されていって良いと思う人には分からないかもしれない。

でも、自分はヘイトスピーチを行う人間と同じ社会に住む一員として、責任を感じる。

分かってくれる人がいればいいな。

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■僕の幻翼

人が誰かを抱きしめるとき、相手をつなぎとめる手が、僕には無い。

僕は仕方がないから、できる限り言葉と態度で彼女を縛る。

そうした術は生まれてきてきたときから学んできたし、逆に、だから僕は生きていられる。

僕の手足は生まれたときに向こう側に置き忘れてしまって、こちらの僕からは、失われていた。

ファントムペインが有名かもしれないけれど、ハード的な意味での肉体の損失は、

ソフト的なものの損失を意味しない。

僕の左の肩甲骨には左手の、右には右の、手のひらの感覚がきっちりある。

そのおかげか、彼女たちに抱きしめられるとき、自分のすべてを抱きしめられている感触を得る。

まるで羽を押さえ込まれているみたいだと思う。

そのときだけ、フワフワした不安定さが無くなって、やっと僕は地面に降りられると感じる。

月曜日には紗江が、

火曜日には由香が、

水曜日には栄子が、

木曜日には。

僕をきちりと地上に繋ぎ止めてくれる。

普通の人ならセックスのとき、相手をつなぎとめておける手は僕には無い。

できる限り言葉と態度で彼女を縛る。

明らかに暴力の行使、力づくというカードが切れない僕という立ち位置は、

オープンリーチしか許されない麻雀みたいな交渉になる。

つまり、勝負にはならない。勝ち、というものが存在しない。

でも、多くの人間は自分が良い人でありたいから、圧倒的な勝ち分を幾分か譲ってくれる。

特に、裕福な人達、美しい女の子。

彼女たちはもう、とてもたくさん「持っているから」それを分け与えることに躊躇しない。

それどころか、彼、彼女たちは、それを与えることで自分たちの徳が上がると信じている。

天使に財産を献上することが、人間性の向上につながるという信仰に近い。

僕は天使ではない。けれど、ときどき肩甲骨の裏側に力を入れて、

そのように振る舞うことは可能だ。たぶん、誰にだってそうだ。

神というのが世界そのもの象徴であるのと違って、

天使は明らかに世界の一部のなんらかの象徴だ。

それは美徳であったり、平和であったり、自由であったりする。

昔から、そういった象徴化された天使たちはときどきやらかして、

人間の世界に落とされてしまうこともある。

僕も少しやらかしてしまって落ち込んだけれど、そもそも、もともと僕は人間なのだ。

ときどき、天使として振る舞うことでメシを食う、それだけのことだ。

今は、ほんの少し休んで。

次はもっと高く飛べるように。

確認するために、すこし、手のひらを握る。

肩甲骨に力を溜める。

みんなが信じている、僕の幻翼に。

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2016-03-27

■【転載】プロジェクトマネジメント なう ＼(^O^)／

はじめに

すごく良いこと書いてあったのですが参考にしようとしたらサイトが消えいたので、魚拓から転載。

監督とは、他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。
by ケーシー・ステンゲル（MLB監督）

ポリシー

やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。
プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識する。
プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ。
一つとして同じプロジェクトはない。どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。常識という思考停止をしてはいけない。
人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
リソース（ヒト・モノ・カネ・タイム）が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメントの醍醐味。
業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。気楽にやろう。最も大切なのは人の心。なるべく楽しくやろう。
リーダーシップやマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。誰にも理解されなくても淡々とやるべし。

働・学・遊・美をミックスしましょう
by 川瀬武志（コンサルタント）

フラット＆オープン

リーダー、サブリーダー、メンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である。
役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットでオープンな関係を作ることが最も大切。
リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
全ての情報を全てのメンバーにオープンに。基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。
情報連携はできるかぎり速やかに。リーダーとメンバーの情報格差は百害あって一利なし。オープンにできないことはやましいことである。
チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
見積り・計画・スケジューリング・アサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。幼稚園の子どもではあるまいし。
by 仰木彬（NPB監督）

スピード＆フレキシビリティ

やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。トライ＆エラー＆リスケを繰り返す。スモールスタート＆リスケジュール。
考えてもしかたないことやわからないことを考えない。下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである。
スピードとクォリティは反比例する。どんな要求にもまずは素早く対応する。
リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからのアクションにはすぐ応える。「今いいですか？」の答えは常に「YES」。メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。
by ジョセップ・グアルディオラ（サッカー監督）

スケジューリング

日々リスケする。プロジェクトの初日に完璧なスケジュールが引けるはずがない。実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
スケジュールはCCPMに準拠したやり方で管理する。これが現状の把握と未来の計画が最もやりやすいやり方。
1. 個別のタスクにはバッファを積まずに最短期間とする。
2. フェーズ毎にプロジェクト全体のバッファを持たせ、人単位で管理する。
3. スケジュールには全てのタスクと人単位のバッファを掲載する。
4. 個別のタスクの長さは、日々、現状に合わせて変更する。（常にオンスケ状態になる。）
5. プロジェクトの状況把握はバッファの消費率とメンバーの稼働状態で判断する。
スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さと扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
どの時点でもどれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認することは大切。
リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算してやれる範囲でやることを区別すること。
重要であること／ないこと・緊急であること／ないことのマトリックスを意識する。
スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。
by ドワイト・D・アイゼンハワー（第34代アメリカ大統領）

アサイン

一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
メンバーがちょっと頑張ればできるくらいのちょうど良い質量の仕事を担当させることが理想。
全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。前者は変わるけど、後者はほとんど変わらない。
ダメな人をイイ人の上につけない。年齢や役職を無視する。新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
「どんな仕事でも長時間かけても平気」「面白い仕事なら長時間かけても平気」「どんな仕事でも長時間は嫌」という仕事に対するタイプを意識する。
アサインに関してチームとメンバーの利益が一致しないことはよくある。ありのままをメンバーに話して一緒に考える。
いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。（とても難しいけど。）
本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
各カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
適材を適所に。それが全て。適材がいなければ始めてはいけない。
下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。また、レビュイーとレビュアーの比率には要注意。
少数精鋭がベスト。できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」（ブルックスの法則）

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。
これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。
by 外尾悦郎（スペイン、バルセロナのサグラダ・ファミリア主任彫刻家）

プライド

全ての人には美意識や価値観やプライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダー・マネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。
by 村上春樹（小説家）

コミュニケーション

チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。
状況によって話がぶれないようにする。相手によって話を変えてはいけない。
常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。
常に明るく楽しく。仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
必要な話を必要なレベルで必要な人にする。相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
仕事でミスした人に「ミスしただろ！」と怒っても百害あって一利なし。原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。なめられてもなめてもダメ。
仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。また、類友とそうでない人の意思疎通の差は要注意。
議論の対立は失敗ではない。対立を敵視すると自由な議論ができない。
沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。明確なYES以外は全てNOと受け取る。
全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。本人が一番わかってる。
by ピクシー（サッカー監督）

クォリティ

目的、内容、責任の所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。曖昧さを徹底的に排除する。
どんだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考え、人と議論する時にはどんだけ簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
必要のない冗長性を排除する。ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
成果物・タスクの粒度に注意する。一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
問題を相談する時は、根本原因を明確にした上で選択肢を洗い出し、最終的な自分の意志を持って臨む。
最新の問題が最優先ではない。最古の問題が最優先でもない。発生順と優先順位に関係はない。
目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

神は細部に宿る。
by ミース・ファン・デル・ローエ（建築家）

コスト

なにかを作るコストとそれを利用するコストのバランスには細心の注意を払う。
〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。意識的に上手に利用すること。
メンバーの作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
だらだらした会議は諸悪の根源。会議のコストは莫大であることを常に意識する。
短期的に生産性を上げる方法はない。プレッシャーをかけても思考は速くならない。過度の残業（短期を除く）は生産性を落とす。
費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。サービス残業は費用的なコストをメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
全ての仕事を全力でやってはいけない。（そんなことしてたら家に帰れない。）重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五％は「コメントの交換」に使われている。
これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。
by 大橋禅太郎（コンサルタント）

リスク

フラット＆オープンの実現が最大のリスク管理（メンバーからのアラート頼み）である。
契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
リソースが足りなければリーダーは無力。それを闇雲に根性で埋めようとするリーダー・マネージャーが最大のリスク。
リスクのない仕事はない。リスクがあることが当たり前。リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

たとえば、よく晴れた日曜日の朝に戦争がはじまる。
by 「ケッヘル」（中山可穂）

リーダーシップ

「いいからやれ！」というのは通用しないし、それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
正直に誠実に。自分のミスは素直に認める。公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
リーダーだけは結果責任。正しくても結果がダメなら意味がない。
常に問題や誤りが起きるのが当たり前。要件も見積りも常に変化するのが当たり前。問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。残業は悪ということを徹底する。
平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
リーダーの笑顔は義務。加えて絶対にくじけない胆力。いつでもヒマで上機嫌が理想。
どれだけオープン＆フラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。これはしかたない。
メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。絶対に逃げてはいけない。結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
外部からの雑音を遮断することは難しい。一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。常に感謝の気持ちを忘れない。
北風ではなく太陽でいよう。

重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。
マネジメントとは、そのようなものです。
by ピーター・F・ドラッカー（マネジメントの神様）

その他

数値はたんなる道具であり、現場の判断の材料であったり後を追うもの。数値を計測・記録する事務作業はマネジメントの本質ではない。
ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段。
夕会は人気がない。朝会か午後会で。
人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。発見するための仕組みを用意すること。
ストレスやプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。でもしんどい時は相談してね。

やってみせ　言って聞かせて　させてみて　ほめてやらねば　人は動かじ
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず
by 山本五十六（連合艦隊司令長官）

クロージング

評価や反省は厳しくごまかしなく。それが最も本人のためになる。
反省会は必須。記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
反省会で、全員がオープンにフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
全ての項目が○な人はいないし×な人もいない。固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。全期間を通したトータルで評価する。
打ち上げは必ずやる。絶対にやる。やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。とてもとても幸せになれます。多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。豪勢な夜を計画してください。どんちゃん騒ぎをして散財してください。そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。
by 「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」