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はてなキーワード: 経営戦略とは
どこにも自分の感情や思いを吐き出す場所がなく大変恐縮ですがここに記載させて頂きます。
私はとあるVtuber会社の箱推しでしてその会社に所属するタレントもそれぞれ特徴があって好きでしたが、とあるサイトでまとめられていた一連の流れを見てそのタレント所属会社からは一定の距離を置こうと思います。
以下その理由
1.同接数の水増し疑惑について
タレントの人気という指標は可視化しづらいものですがYouTubeでは同時接続者数や登録者数、再生数などで完全ではありませんがある程度人気が可視化されるようになりました。
同接数の水増しが本当にあったのであればタレントを一般的な商品やサービスと置き換えると不正に人気を獲得するために画策された行為と考えざるを得ません。実際に偽りの数字で更に視聴者を呼び込んでいたのであれば景品表示法違反に該当するのでは？とも思ってしまいます。法律の専門家ではないので実際のところはわかりませんが、倫理的に考えれば不正に人気を獲得するのが正しいとは思えません。
特定タレントに対しこのような事象が発生するのは納得できませんし、他の同会社所属のタレントも納得できないと推察します。他のVtuber所属会社から不正競争だともいわれかねません。
一刻も早く事実関係を究明すべきです。
以前から特定タレントの所謂ゴリ押しに違和感を抱いていましたが、決定権を持つ特定役員と特定タレントの間に私的な関係がもしあったと仮定した場合、その関係性を相互利用して他所属タレントより有利な環境を構築する行為は倫理的に問題視せざるを得ません。この関係性により特定タレント以外の同会社所属タレントは苦々しい思いをされているものと推察されます。また特定タレント以外の同会社所属タレントファンの皆様も快くは思わないでしょう。
このような特定役員と特定タレントの特別な関係がもしあるのならばその関係性による特定タレントの有利性の獲得は一刻も早く解消するよう処置を図るべきです。処置しない場合、適正な競争が働かず結果として全体としてのサービスの向上の妨げになるどころか私のように離れてしまう顧客もいるかもしれません。
会社というものは如何に見た目が華々しく見えたとしても中の組織が腐っていればいずれ崩壊します。
コンプライアンス遵守、周囲から見て素晴らしいと思われる倫理観の構築も必要です。
顧客側になんらかの疑惑、懸念を持たれた場合は速やかに解消しなければ信用や信頼を失います。
（タレント運営業は疑惑等が生じたとき風化という手段があるのかもしれませんが一般的な商品、サービス提供会社に風化という選択肢などありえません。）
会社（運営）、サービス（配信やグッズ、ライブ）、顧客（リスナー）は相互に関わります。
それぞれがそれぞれの思いを胸に活動を行いますが必ずしもベクトルが同じ方向に向いているとは限りません。運営は顧客の要求を十分に検討の上、経営戦略を構築して頂きたいと思います。
私の言う「とあるVtuber会社」様には健全で倫理観に優れたVtuberの明るい未来を率先し牽引してほしいと切に願います。
長文なのに最後までお読みくださった方、誠にありがとう御座いました。長すぎて申し訳ありません。
お陰様ですっきりしました。
自分は日頃壺ウヨからサヨクと言われるようなブコメをつけているものです。
しかし自分自身ではサヨクとはあまり思っておらず、中道右派の認識です。
最近統一教会をサヨクは何故批判しないのか？という疑問を持つネトウヨ風の増田の投稿を読んだが、増田はどうやら、サヨクは
と言っている人のようです。
今回、『戦争後に生まれた人間にも「日本人であることの罪から逃げるな」』という意見について、自分が思うことを少し書いてみたい。
なんでもいいが、仮にある企業が自社の利益のために大きい事件を意図的に起こし、多数の死傷者が出たとする。
世間はその不祥事を大いに問題視し、徹底追及する世論が高まった。
その結果、その企業の経営陣は不祥事の責任を取り追放されたが、創設一族でもある大株主は、今後経営に一切タッチしないという前提で無罪放免となった。
また、すべての経営陣が裁かれ追放されたわけでもなく、数年後しれっと経営に戻ってきた人も多くいた。
社内規定の多くは不祥事前のものを踏襲したが、ミッション・ビジョン・バリューは大幅に変更した。
不祥事に関わりながら経営に戻ってきた経営陣は、新しいミッション・ビジョン・バリューを受け入れたくないと主張した。また、不祥事の責任を取らせるため当時の経営陣を追放したのは違法だと主張した。
一方で、事件前から当時の経営方針に異論を唱えていた経営陣も一定数いた。そういう経営陣を中心に、事件後、新しいミッション・ビジョン・バリューに則り経営をしていくうち、徐々にその企業に対する世論の反感も落ち着いてきた。
さて。その不祥事から数十年後の世界に生きる二人の若者を想像してみる。
残された曾祖母や祖父らはその後とても苦労したのだと祖父から聞かされて育った。
昔の話だと思っているし、その企業の製品は良いものなら気にせず購入するが、意識のどこかで「あの会社、昔やらかしたんだよな」と思っている。
先祖代々その企業で働いてきたが、経営にはかかわってこなかった。また、問題の不祥事を企業が起こしたのは、曾祖父が働いていた時代だった。
祖父から、ブラック勤務で曾祖父が苦労した話や、事件後は一時期給与も支給されず大変だったと聞いて育った。また、父からは、あんな事件を二度と会社は起こしてはならないとか、事件の被害者を中心に、まだこの企業に対して反感を持つ人がいるという話を聞かされた。
この二人が出会って、AがBに対して
「俺は気にしてないよ。でもお前は当然俺のひいじいちゃんに悪いと思ってるはずだよな」
と言ったとき、Bはなんと返すべきだろうか。
俺は関係ないと返すためには、事件を起こした企業≠今の彼が働く企業であることが必須になる。
ルールはミッション・ビジョン・バリューがガラッと変わったが、一部の社内規定はミッション・ビジョン・バリューに則していないので、△寄りの〇と言えるだろう。
経営の意識は、事件後のミッション・ビジョン・バリューに否定的な層が多数で、事件の責任を当時の経営者が取らされたのは不当という主張からみても、事件前と変わっていないことが伺えるので×
社員の意識は、多くの社員は新しいビジョンに則った行動を取っているので〇
つまり「俺は関係ない」と言えるほどには、事件前と事件後で変わってない。
まぁ、徹底してあれはナチスがやったことと整理しているドイツも謝り侍しているから、継続性を完全に断ち切るのは難しいんだろうけど。
なので、Bが返せる言葉は
「残念で不幸な事件だった。でも俺たちの会社はもうあんな事件は起こさないと決めて行動している。だから君もこれからの活動に目を向けて欲しい」
ぐらいになる。
また、この発言をするためには会社が事件が再発しないよう社員として意識する必要がある。
これが自分が考える
かな。
3年くらい前に日本の半導体産業の近況をまとめたのですが、ここ数年で政治家の先生たちが何かに目覚めたらしく状況が大きく変わりつつあるので各社の状況をアップデート。
前回の記事 https://anond.hatelabo.jp/20200813115920
熊本工場：28nm, 22nm (工場稼働時) / 16nm, 12nm (将来計画)
日本政府の補助金とソニー・デンソーの出資という離れ業により、業界人が誰も信じていなかったTSMCの工場進出が実現した。現在は建屋の建設が進んでおり、順調にいけば2024年内には量産開始となる。生産が予定されているプロセスはいずれも世界最先端に比べると古いものだが日本では最先端であり、HKMG(ハイケーメタルゲート、トランジスタの性能を上げる技術)やFinFET(フィンフェット、性能の良い3次元トランジスタ)といった技術が新たに導入される。工場で生産される半導体の主なクライアントは出資者のソニー。衰退の激しい日本の電機業界だが、ソニーはまだ世界と戦う余力を残しており年間半導体購入金額世界10位で日本トップである。ただし、PS3のCell Processorを長崎で作っていたように先端プロセッサをここで作れるわけではない。PS5のCPUはTSMCの6nmプロセス製造であり、この工場では製造できないのだ。識者の予測ではイメージセンサー向けロジック半導体を生産すると想定されている。
■ Rapidus (ラピダス)
日本政府の国策で、IBMから技術を導入し自前で最先端の半導体製造を狙う野心的なプロジェクト。量産開始は2027年を予定。
彼は日立→トレセンティテクノロジーズ(ルネサスの那珂工場の前身)→SANDISK→Western Digitalという国内外の半導体メーカーを渡り歩いた華麗な経歴の持ち主である。
以前に社長を務めていたトレセンティテクノロジーズは2000年に日立と台湾の大手ファウンドリUMCとの合弁の半導体製造会社で、世界に先駆け現在の標準となる300mmウェハに対応した先進的な工場であった。ファウンドリ全盛の今から後知恵で見れば、限りなく正解に近い経営戦略と先進性を併せ持っていたがビジネスとしては成功しなかった。工場はルネサスに吸収され、小池氏はSANDISKへと移籍することに。そんなわけで今回の国策ファウンドリRapidusの社長就任は小池氏の二十数年越しのリベンジマッチでもある。
なお、氏のポエミーなプレゼンは業界でも有名。記者会見で日本半導体衰退の原因を「驕り」と一刀両断した一枚のパワポが話題をさらったが、本人が一番驕っているのではと不安がる声もある。
■ ルネサスエレクトロニクス
日立・三菱電機・NECのロジック半導体部門が統合した日本を代表する半導体メーカー。
5万人いた従業員を1/3にする大リストラ、先端プロセス製造からの撤退、海外メーカーの買収ラッシュを経て復活。そして大躍進。
昨年の売り上げは1兆5千億円を超え、はじめて統合直後の売り上げ(ピークは2011年3月期の1兆1千億)を抜いた。もう1+1+1=1とは言わせない。
旺盛な車載半導体需要にこたえるべく、政府の補助金を得てリストラで閉鎖した甲府工場の再稼働を決定。
コロナ禍では働き方が柔軟になり、リモートワークは全国どこでもできるようになった。ルネサスは開発拠点も大リストラで統廃合しており、三菱系の伊丹やNEC系の玉川をはじめ全国にあった設計拠点を日立系の小平に集約している。地元の拠点が閉鎖されて単身赴任をしている人も多かったのだが、最近ではリモートワークを活用して単身赴任先のマンションを引き払った人も出てきている模様。
増大する車載半導体需要にこたえるべく、デンソーが出資してパワー半導体のIGBTの生産を始めた。筆者はパワー半導体は専門外で、家電芸人が語る家電の説明程度にしか話せないため軽く紹介するにとどめたい。
半導体部門を手放したがっていたPanasonicがイスラエル企業のTower Semiconductorと共同で運営していた工場。
Panasonicが台湾Nuvoton technologyに持ち分株式を売却したため、現在ではイスラエル・台湾共同運営という珍しい業態になっている。
さらに、半導体最大手のIntelがTower Semiconductorの買収を進めているため、将来的にはIntelの拠点となる可能性があり、日本でIntelのCPUが作られる世界線もあるかもしれない。
が、本案件は米中対立のあおりで中国での買収審査が長引いているため、先行きには不透明感が漂う。
■ キオクシア
日本を代表するメモリ半導体メーカー。前回からの3年で、積層数は96層 → 112層 → 162層と2世代進化した。競合他社は232層品の量産も始めている(キオクシアは開発完了 / 本格量産前)が、最近の3D NANDは闇雲に積層数を増やせば低コストで作れるというわけでもない模様。
なお世間では半導体不足のニュースの印象が強く、半導体はもうかっているとの認識があると思うがコロナ禍でのIT投資ブームが終了したメモリ業界はリーマンショック以来の大不況である。
キオクシアも例外ではなく、最新の4半期決算で1000億円単位の赤字を計上してしまった。Western Digitalとの統合のうわさがあるが、もちろん筆者は何も知らないし、仮に知っていても絶対にここには書けない。
■ Micron Memory Japan (旧エルピーダメモリ)
ルネサスと同じく、NEC、日立、三菱電機のDRAM事業統合で生まれたエルピーダメモリを倒産後に米Micronが買収。
前にも書いたが、DRAM業界はプロセスのサバ読みが横行しており、20nmを切ったあたりから具体的な数字ではなく1X, 1Y, 1Z, 1αときて、ついに1βnm世代の量産にたどり着いた。広島サミットに合わせて、社長が来日。岸田総理と会談後大々的な設備投資を発表。1γnm世代を目指して日本初の量産用EUV露光装置が導入されることが決まった。
このEUVというのは波長が13.5nmの極超紫外線(Extreme Ultra Violet)を使った露光装置で1台200～300億かかる人類史上最も高価で精密な工作機械でありオランダのASML社が独占的に製造している。もっとも、メモリ業界の大不況を食らっているのはMicronも例外ではなく、岸田総理と華々しく会談している裏で数百人規模のリストラを慣行。こういう外面の良さと裏でやってることのえげつなさの二面性は、いかにも外資だなと思う。
東芝と共同でフラッシュメモリの開発を行っていたSANDISKをHDD大手Western Digitalが買収。キオクシアの四日市工場と北上工場を共同で運営している。
Western Digitalはメモリコントローラーを内製していることで知られSSDの性能の良さに定評があり、スマートフォン向けの売り上げが多いキオクシアとは、同じ工場を運営していても得意としている販売先が微妙に異なり、住み分けがなされている。(そのため、2社統合によるシナジー効果が期待されたびたび観測気球的な記事が出回る。)
なお、もともと日系半導体メーカーが大リストラをしていた時の人材の受け皿として中途をたくさん採用していた経緯もあり、人材の流動性は高い。在籍時の仕事ぶりがよければ、他社へ転職していった元社員の出戻りも歓迎と聞く。前述のRapidus社長の小池氏は、つい先日までここの社長をしていた。余談だが、上記Micronの米国本社の社長も旧SANDISKの創業者でWestern Digitalによる買収後に引き抜かれている。こういう話を聞くと、いかにも外資だなと思う。
イメージセンサーで世界最大のシェアを誇るソニーの半導体部門。2020年、2021年は米中対立のあおりを受けて主要顧客のHuawei向けの出荷減少に苦しんだが、2022年度は大幅に売り上げを伸ばし、1兆4千億円となった。他の半導体の例にもれずイメージセンサーも国際競争が過酷であるため、対抗して人員増強を進めている。Panasonic系エンジニアを引き抜くために関西に設計拠点を開設し、各地の工場の拡張も並行して進めている。調子のいい半導体メーカーはどこも人員増強を進めているが、ここ10年ほどは理工系の学生の半導体業界人気がどん底、かつ人材ニーズも少なかっため、新卒で半導体メーカーに就職した絶対数が致命的に少なく30~40歳くらいの中堅技術者の確保にどこも苦労している模様。なお、スマートフォン向けカメラの次の飯の種として、車載用途に数年前から注力開始。最近徐々に成果が出始めている。
■ ソシオネクスト
富士通とPanasonicのLSI設計部門が統合してできた日本最大のファブレス半導体メーカー。昨今の半導体ブームの波に乗り、株式上場、売り上げ2000億突破と非常に好調。3年前は1000億程度の売り上げだったので、すさまじい成長である。もっとも、母体となった富士通・Panasonicはピーク時の半導体売上が1社で5000億近くあったので、少々物足りなさを感じなくもない。復活は道半ばである。
■ メガチップス
ソシオネクストが誕生するまで日本最大のファブレス半導体メーカーだった。もともと任天堂向けの売り上げが大半だったのだが近年は多角化を進めている。昨年の売り上げは約700億とSwitch人気がピークだった時と比べるとやや劣るが営業利益は過去最高を記録している。
かつては日本を代表するファブレス半導体メーカーと言えばここだった。昨年の売上高は54億と、3年前紹介したときの30億から伸びたものの、ファブレス上位2社からはかなり離されてしまっている。大昔は韓国のサムスン電子に自社製品が採用されたのがウリで創業者の武勇伝にも頻繁に登場していたが、今では売り上げの75%を国内に依存しており海外展開の出遅れが否めない。
■ 東芝
車載用途のパワー半導体需要が伸びており、石川県の工場に300mmウェハ対応ラインを建設。この記事でよく出てくる300mmウェハとはシリコンの基板の直径であり、大きい方が製造効率が良い。125mm → 150mm → 200mm → 300mmと順調に大型化が進み次は450mm化と思われたが、大きすぎて弊害が大きく、ここ20年間はずっと300mmが最大サイズである。
従来はCPUやメモリといった分野の製造にしか使用されていなかったのだが、ここ5年くらいでパワー半導体にも300mm化の波が押し寄せてきている。
■ ローム
何かと癖のある京都系メーカー。車載事業が好調で売り上げが順調に伸びている。次世代パワー半導体材料と呼ばれていたSiCで日本国内の他のメーカーをリード。
余談だが、筆者は学生のころSiCを実験で扱っていた。単位を落としまくっていた不良学生だったので、教授がワクワクしながら話していたSiCの物性の話はすべて忘れている。今では家電芸人並みのトークしかできないのでSiCについて語ることはご容赦いただきたい。研究から本格量産まで20年超の時間がかかっていることに驚きである。基礎研究の大変さを実感する。
■ 三菱電機
パワー半導体大手。半導体に力が入っていないシャープから福山工場の敷地を取得し、300mmウェハ対応のラインを構築。SiCのラインも熊本に作るぞ！パワー半導体には詳しくないからこの辺で勘弁な。
日本の半導体産業が衰退しまくっていたころに、トヨタが危機感を覚えてデンソーとの合弁で設立した車載半導体メーカー。コロナ禍中に行われたオンライン学会に知らない会社の人が出てるなと思って調べたらここだった。
■ TI
米系のアナログ半導体世界最大手。富士通とAMD合弁のNOR FlashメーカーSpansionから買収した会津若松工場と茨城県の美浦に工場を持つ。最近は日本法人の話をあまり聞かない。
米系のアナログ半導体大手。三洋電機の半導体部門を買収したが、旧三洋の新潟工場は日本政策投資銀行出資のファンドに売却した。現在の日本拠点は富士通から買収した会津工場。富士通が半導体事業から手を引き工場を切り売りしたため、会津若松市内には米系大手半導体メーカーの工場が立ち並ぶことになった。
■ Infineon Technologies (インフィニオン)
ドイツの大手電機メーカー、Siemenseが20年ほど前に半導体部門を分社化して誕生した。従来欧州系半導体メーカーは日本での存在感があまりなかったのだが、富士通のマイコン半導体部門を米Spansionが買収、そのSpansionを同じく米Cypressが買収、そのCypressをInfineonが買収した結果、日本市場でも存在感を示すようになった。もともとInfineon自体が車載半導体に力を入れており、有力自動車メーカーがそろう日本市場に注目しているというのもある。
■ Nuvoton Technology (ヌヴォトン)
台湾の半導体メーカー。半導体から撤退したがっていたPanasonicから、Tower Semiconductorと共同運営している工場と、マイコン設計部門を買収する。Panasonic時代は、自社家電向けの独自マイコンをメインに作っていたのだが、Nuvotonに買収された後はArmベースの汎用マイコンに設計品目が変わった。日本法人は車載やモーター制御向けのマイコン開発に特化させていく方針で台湾の開発チームとは住み分けを図る模様。富士通ほどではないが、Panasonicも半導体部門を切り売りしており、所属していたエンジニアはバラバラになってしまった。研究室が一緒でPanasonicの半導体部門に入社した友人がいたが、彼は今どこに流れ着いているのだろう？
意識の高い若手社会人には、「将来は経営企画部に行って事業戦略を作りたい！」と考えてる方も一定数いると思う。
また、「ポストコンサルのキャリアとして、事業会社の経営企画部に行きたいです！」という疲れ気味のコンサルの方もいるかもしれない。
果たして、経営企画とは皆が憧れるようなエリートコース、バラ色のキャリアなんだろうか？
日系上場企業（JTC）を中心に何社か経験した、社会人歴15年超の現役の経営企画部員が疑問にお答えしようと思う。
1. 「〇〇企画部」は「〇〇調整部」
まず大前提として押さえておきたいことは、企画系の部署がやっていることの大半は社内調整ということだ。
これは特に日系大企業で顕著で、経営企画だけでなく商品企画や営業企画でも同じだ（外資やベンチャーはよく知らない）。
経営企画部の実情は「経営調整部」であり、商品企画部は「商品調整部」、営業企画部は「営業調整部」と捉えれば分かりやすい。
キラキラしたクリエイティブで頭のいい人達が企画を作って、現場はその企画を素直に実行するーそんな夢のような職場は少なくとも日本企業には存在しない。
考えた企画の役員報告はもちろんのこと、関係部署との数えきれないほどの会議、文句ばかり言って協力しないおじさんへの根回しなど、膨大な社内調整には3ヶ月や半年も要することになる。
この間、担当社員の仕事は、パワポの資料作成に加えて、会議のファシリテーションや議事録作成など地味な仕事ばかりだ。
渾身のアイディアを盛り込んだパワポも、上司からの「てにをは」の修正、偉い人からのよく分からん指摘、関係部署への忖度などから、次第にエッジは削がれていき、総花的でぐちゃぐちゃした代物に変貌していく。
https://www.env.go.jp/content/900513416.pdf
官僚はまさしく企画職だが、関係団体や政治家との調整業務が大半で、利害関係者の意見を盛り込んでいるうちに、全くMECEではないぐちゃぐちゃしたパワポが出来上がる。
日本企業の他の企画職も似たような仕事ぶりであり、日々社内調整に汗を流して、ぐちゃぐちゃしたパワポを作っている。
この資料を作るのは確かに経営企画部員だが、その仕事の大半は事業部から上がってくる情報を集約して体裁を整えることである。
経営企画部員がオリジナリティーを発揮できる領域は限られていると言える。
2. 何の権限もない
経営企画はあくまでコーポレート部門で、経理や人事と同じようなサポート部隊である。
つまり、「こういう事業をやるべきです」と主張するよりも、「事業部でお困りのことがあったらサポートします」という姿勢が好まれる。
会社の重要な経営戦略であるM＆Aも、どんなに意識の高い経営企画部員が必要性を訴えたところで、事業部の受け皿がなければ何も進まない。
しかし、往々として事業部というのは目先の業務で手一杯であり、新しい事業に取り組む余裕はないし、そんな高い視座で長期的に事業を考えている偉い人も少ない。
結果的に、M＆Aなどの新しい施策は、事業部間でたらい回しになり、何も決まらず、チャンスを逃して成就しないことがとても多い。
おそらく、半分正解で半分間違いだろう。
確かに、役員や部長が偉くなる過程で経営企画に立ち寄ることはよくある。
だが、担当レベルではたまたまポストが開いたから異動してくることが多く、皆がすべて優秀という訳ではなく、行き場のないおじさんが、地味な集計作業をしてたりすることもある。
その点では、社内の他の部署と大差はない。
そんな訳で、経営企画部は社内調整ばかりで権限もなく、必ずしも出世コースでもない平凡な部署であることはお分かりいただけたと思う。
それでも、個人的には経営企画の仕事は好きであり、役員の近くで仕事して会社組織の意思決定の仕組みを理解できたのは、社会人として貴重な経験となったと感じている。
経営企画部員として働くと、社長や役員が頭がキレキレではなく普通のおじさんたちの集団ということが分かる。
そうした現実を踏まえて、権限がない自分たちがいかに企画を通していくか、サラリーマンとしての鍛錬の場として、経営企画は適してるといえる。
研究室にリクルーターが来てとか言うルートじゃない話に限定して書きますけど、
原因は、新卒の大卒に求めている要素は将来幹部になれそうなパーソナリティかどうかだからだ
手が動かせる(なんらかの実務スキルがある)のは別に中途でいいしプロパーである必要性すらない
その次くらいに、かわいい、かっこいい、能動的だけど素直そう(管理コスト低そう)で、
自分の部下でも嫌じゃない子
幹部になれそう、かわいい、かっこいい、能動的だけど素直そう(管理コスト低そう)に該当しない場合は、
まぁまぁの確率で大学行く必要なかったポジションか水準の会社になるよね
でもまぁ大学名が一定以上なら、新卒採用で目当ての会社落ちても、銀行で働く、中規模企業で経営企画・経営戦略部で働く、
新卒で入社したとき、会社のお金よりも顧客の満足度を高めることが、ふんわりと重要だと思っていた。
課長に昇進したときは、よいサービスを作っていくことが顧客の満足度を高める一つの要だと理解をした。
部長に昇進したときは、よいサービスを作るためには、社内の従業員の士気を高めなければならないと理解をした。
署長に昇進したときは、従業員の士気を高めるためには、それだけ会社のお金が必要だということを理解した。
エリアマネージャーに昇進したときは、会社のお金を生み出すためには、売上や利益を意識する必要があると理解した。
執行役員に昇進したときは、売上や利益を出すためには、会社の経営戦略上不要なものを削減していく必要があると理解した。
取締役に昇進したときは、成長戦略を常に考えるようになった。成長戦略を達成する上で必要な出費ならいくらでも出すが、顧客の満足度や従業員の士気は、成長戦略を達成するための一つの因子でしかないと思うようになった。考えなくて済むなら考えたくない。
もう、新卒のときのキラキラはなくなった。今は常に周りにあるものがコストである。
売上を上げられない従業員はコストであるし、利益を作れない管理職はコストである。
え、モリゾウは「ICE減らさずに」なんて一言も言ってないよ！？ そう聞こえたんだとしたら、あなたはあの発表でトヨタの現実歪曲フィールドにうまく巻き込まれてしまったということです。トヨタ自身が不可能だと思っているし実際に言ってもいないことを、言葉のマジックに踊らされて、あなたが盲信してしまっているだけ。
そもそも冷静に考えて、今後「ICEの車種数や販売台数を減らさない」なんて経営戦略が成り立つわけがないでしょ。いまのトヨタの販売先の7割を占める市場（欧・米・中）で、現在から2030年にかけてICE（HV含む）への規制がどんどん強化されていくんだよ。潜在的な市場規模が1/3に近づいていくのに、現存のICE100車種をそのまま残してどうするの？ いまトヨタの販売構成で3割前後の東南アジアや中東やアフリカに向けて、今のラインナップを一生懸命売るの？ 残り7割の先進国市場向けEVは30車種で？
あなた多分けっこう騙されやすい人だから、この説明読んで自分の理解に辻褄が合わないところがあると思ったら、「あれ？ 何かトヨタの言ってることおかしいかも？」って疑ってみたほうがいいよ。
トヨタというグローバル企業の売上構成から考えると、2030年に1/3をBEV化する程度じゃ全然売るタマが足りないはずなんだよね。トヨタの自動車販売台数は、2021年実績で、日本国内が140万台、海外が810万台。海外を地域別に見ると、北米が270万台、欧州が100万台、中国が200万台。よく「欧米以外の地域には、今後もICEやHVのニーズが根強くあるから…」と言う人がいるけど、トヨタの国別販売台数は、この北米・欧州・中国の3地域で輸出市場の70%、全生産量の60%を占めている。つまり発展途上国と日本を足した「2030年頃にICEやHVを売り続けられる地域」の市場規模は、今の販売先の40%しかない。
「4割の残余市場に向けて、全車種の2/3でICEとHVを維持する」というのは、ポートフォリオ戦略としておかしいでしょ？
ちなみにホンダは「2030年に2/3をEV化」、GMは「2030年までに北米生産の50%をEV化」、フォードは「2030年までに40%をEV化」という構想。つまりトヨタは、ICE規制までまだだいぶ間があるアメリカのGMやフォードに比べてもEV化に対して慎重な（鈍重な？）動きになっている。
昇進して管理職になって会社のためにバリバリ働くぞい！なんて思考は欠片もなく、ただただ金が欲しい！という一心だけで昇進試験を受けた。
正直、全く勉強する気が起きなかったので結果は散々。これで受かってたら試験結果なんて一切考慮されてないと自信を持って言える。
勉強する気が起きなかったのは所詮言い訳に過ぎないが、真面目に考えたら自分のような無能が管理職として働けるイメージが全く沸かなかった。
管理職として必要な能力というのは要するに、金を自ら稼ぐための方法・戦略を立てそれを自らと部下で実践していく強力なエネルギーを使う能力。小手先の技術や知識はあれば良い程度の物でしかない。
他人と関わるとHPが減っていく偽装系無能陰キャにそんな大それたことができるイメージが全く描けなかった。ただでさえ自分は自己アピールや"偉い人が好む経営戦略的なポンチ絵"が苦手だ（普通のプレゼンや技術的なポンチ絵は描ける）。管理職の仕事ぶりを見てると、"大きな目標としてのお絵かき"能力はかなり重要であるように見える。いわゆるJTC特有のものかも知れないが。
やっぱ考えれば考えるほど、管理職に求められる能力が決定的に欠けているんだな。
でもやっぱり金は欲しい。残業代が無くなることで一時的に減ることになるだろうが、どれ程の無能でも管理職でさえあれば退職金が増えるのは間違いない（はず）。
（もし部長以上に出世しようとするなら酒と煙草とゴルフは必須らしいので、何れもやらない自分はどんなに頑張っても下っ端から上がれないだろう）
何せ確定拠出年金の拠出額からして倍以上違うんだからどう考えても有利だ。とうに後輩達は管理職となって早数年、既に部下もいて成績を上げているし正直羨ましい。
管理職以外の昇進コースがあればいいんだがそんな都合の良いものは無い。技術だ品質だのを掲げていても給与には反映されない。
働かずに老後の金が欲しいです。
某コンサル会社が同業の競合他社へ情報漏洩の事件をやらかした件について、個人的な感想を書いてみたい。
あなたは自動車メーカーで働きたい若者のモチベーションを想像することができるだろうか？この問いに答えるのは比較的優しそうである。子供のころから車が好きで、自分で憧れのあの車を作りたいとかそういう「夢」があるからだとか、具体的なイメージが沸きやすいのではないだろうか。増田の友人にも、イニシャルDの影響でランエボが好きになって三菱自動車で働くんだと言って入社していったやつがいる。
それに比べるとコンサルタントって、よくわからない業種だったりする。関係ない人から見ればなんか経営のアドバイスをするとかそんなふわっとしたイメージしかない。なので始めにコンサルタントとは何ぞやというところから書いてみたい。
たとえ話になるが、あるところにジンバブエとの貿易を20年間やってきた商社マンがいるとする。である時急にジンバブエ投資がブームになって、支店や工場を作りたい企業がたくさん出てきたとする。だけど日本から見ればマイナーな国なので現地の商習慣や法体系、要人へのコネクションを持ってる人がほとんどいない。そういうときにこの商社マンが独立して有料でジンバブエのビジネスに関するアドバイスを始めたらすごくありがたがられないだろうか？コンサルタントの仕事というのはもともとこういう需要から生まれたのである。個人もしくは少人数で専門性のある人が何かの必要に迫られているひとに知恵を貸すというような、そんな業態だったのだ。
それが時代を経るにつれて経営の戦略立案を手伝う需要が生まれ、様々な専門性を持つコンサルタントが多数在籍する規模の大きな「コンサルティングファーム」が台頭してくる。まあ規模が大きくなったとはいえ、最も知名度の高い戦略系のコンサル会社ですら、東大生・京大生を年に数人採用するとかそのくらいの規模感だったと聞いている。難易度の高い課題を迅速に解決する仕事のため、実務に精通したエキスパートがクソ地頭のいい若者をこき使って仕事をぶん回す少数精鋭の仕事であった。スポーツでいえばオリンピック代表のようなエリートアスリートの世界。増田と個人的に付き合いの長いベテランコンサルタントは当時の話として、同僚に優秀な人しかいないのと、20代の若いうちから役員がするような難易度の高い仕事ができることがとてつもなく魅力的であったとよく言っていた。
で、現代のコンサルタントの守備範囲は前述の例のような専門知識を要する分野や経営戦略にとどまらず、人事、IT戦略といった広い分野に及んでいる。かつて企業が正規の平社員の仕事、例えば事務員や工場作業員やプログラマーを派遣や請負で置き換えていったように、気づいたら幹部社員の仕事の外注先として重宝されるようになっていった。誤解を覚悟で性質を表すと、「幹部社員の高級派遣業」とでもいう感じだろうか。
そうした総合コンサル各社は規模も大きくなり、中途や新卒もたくさん採るようになった。とはいえ業務の難易度は相変わらず高いため、採用基準は依然として厳しいものだった。6,7年前の状況で旧帝大クラスの学生を年に十数人～数十人とかそんなものだったと思う。待遇に不満のある霞が関の官僚がコンサル業界に転職するのが流行りだしたのもこのころだった気がする。この時期のコンサル業界は、スポーツでいえば国体出場選手レベルのエリートアスリート集団といったところだろうか。
その状況が変わったのがここ3年ほど。折からのデータサイエンスやDXブームに加えてコロナウィルスの影響でITコンサルティングの需要が急増した。それに対応するために総合コンサル各社も一気に規模の拡大に走った。拡大スピードは驚異的で、今回やらかした某社でいえば人員を5年で2.5倍に拡大する計画をぶち上げていたくらいだ。
https://diamond.jp/articles/-/300065
さて、これまで少数精鋭で回してきたコンサル会社が規模を拡大するとどうなるか。答えはシンプルで、社員の質の低下が起きる。採用基準でいえば、かつては有名どころのコンサル会社は旧帝クラスが目安だったのに、今ではMARCHクラスの学生もどかどか採用するようになっている。単に学歴が(相対的に)低い人材が増えたというだけでなく、新入社員のメンタリティも変わって来ている。なんというか、ストイックで求道的なエリートアスリート集団の中に、「プロ野球選手って稼げるんでしょ？」的な不純な動機のやつが混じりだしたという感じだ。彼らは仕事内容に魅力を感じているのではなく、コンサル業界ではたらくイケてる俺らみたいなステータスを重視しているように見える。話は少々脱線するが、最近Twitterのタイムラインで自称コンサルタントによる「JTC」という発言をよく目にするようになった。「Japanese Traditional Company」の略で、古臭いイケてない日系企業を揶揄する一種のネットスラングのようなものだが、こういう言葉が流行ること自体が自分に酔ってるイきりコンサルの増加を裏付けているような気がしてならない。コンサルティングの仕事は顧客あってのものなので、ベテランコンサルは得てして謙虚(に振るまえる)だし、炎上リスクのある迂闊な発言をオープンな場でしないのが常識だからだ。
少々話が脱線したので本題に戻りたい。もともと少数精鋭で回していたコンサル会社が急に人を増やしました。仕事を取って来れて人事権を握っているベテラン社員はみんな優秀です。抱えてる案件が増えて、相対的に能力の劣るメンバーも増えたときに、そんな上層部の人たちが昔からの感覚で同じ規模の案件に同じくらいの人数と納期で人を割り当てました。さあ、どうなるか。答えは言わずもがな、炎上プロジェクトの多発である。
炎上プロジェクトが1つや2つのうちはまだ問題にならない。最悪上層部のドチャクソ優秀なベテランが巻き取って火消しをするからだ。だが会社が拡大路線を続ける限り、新たな火の手はどんどん上がってくる。そして、上層部の目が炎上プロジェクトに向いている間に、モラルの低いコンサルタントが納期に間に合わせるために競合他社の資料を使いまわすという禁じ手を使ってしまった…そんな情景が目に浮かぶのは私だけだろうか。ここ2、3年のコンサルブームが落ち着かない限り、第二、第三の類似事件は必ず起きる。そんな気がしてならないのだ。
景気予測が「勘と経験」だと書いた某エコノミストに対して、一部のマクロ経済学者たちが瞬間沸騰してブチ切れてたけど、反論のレベルが低いと思うな。
たとえば以下のツイートから始まる景気予測のツールの説明だけど、この手法で今後2年間の景気を予測してみてほしい。多分使い物にならないよ。
景気予測を勘でやってた元先生への贈る言葉がなぜか伸びたので、大学に来て学べるちゃんとした景気予測を説明する。多分、大枠で２つある。
1) 時系列データ分析 => forecasting
2) マクロモデルのシミュレーション
(1/n)— ballman (@katsuymd) May 31, 2022
景気予測というのは、経営戦略や投資戦略の意思決定をサポートするための材料を提供することが重要なんだ。
だから、「このモデルだとこういう結果になります」では役に立たないし、意思決定において重要な要素は短期的な「ショック」であることが多いからモデルの解として描写されないことが多いんだよね。
エコノミストはマクロモデルを使った予測値やシミュレーションくらいは大抵作ってるよ。でも、それだけでは役に立たないことを理解してるから、いかに現実に近づけていくかで苦労しているんだ。
一般的に識別しやすいショック（円安、資源価格上昇、利上げ）だったらモデルで分析はできるけど、たとえば中国のロックダウンの影響をどう考えるかな？
産業連関表を使えば良い？うんうん、気持ちはわかるよ。でも産業連関表と時系列モデルやマクロモデルを統合するのは簡単じゃないし、国際的な産業連関表はたまーにしか更新されないね。
モデルが役に立たない理由は大体想像できると思うけど、統計モデル等を用いて行う予測は、過去の構造を前提として未来を予測することしかできないんだよね。
でも、経済は変化し続けるし、特にコロナ前後の変化は大きすぎるから、過去の関係性をもとに予測を作ると、足元の経済動向がそもそもうまく描写できない。
この状態で足元で起こっていることが構造変化なのか、景気循環なのかを識別しながら景気予測を作っていくのがエコノミストの仕事なんだね。
そのためには統計モデルの変数として採用しにくい細かい経済統計の中身やビッグデータ、質的な変数なんかも加味して予測を作る必要がある。
それを大雑把に言うと、「勘と経験」という言葉になっちゃった部分があるんじゃないかな。
もちろん、これをすべて統計的に織り込んだモデルが作れるならば理想的だよね。
政策当局を中心にこうした取り組みを進めているのは知ってるよ。でも実用的な景気予測をそれだけで行うことが出来るレベルには達してないよね。
もし出来るというのならば早く「論文」で発表してほしいな。参考にするよ。
不思議なことに、日本ではマクロ経済学者がいわゆる職業エコノミストを馬鹿にすることが今回の事例のように一般的に行われているのよね。
でも実際にはやってることが違うことが多いから、下手に口出しするべきじゃないと思うよ。
逆に、月次や四半期で出てくる経済統計について、マクロ経済学者がとんちんかんなコメントをしていることも少なくないよ。仕方ないと思うよ、普段見てないんだから。
だから、もともと論文を書くことを仕事にしていない職業エコノミストが論文を書かないことを馬鹿にするべきじゃないよ。
こんなことはある程度理解はされていて、「勘と経験」という言葉が癪に障ったので瞬間沸騰してツイートしたのだろうとは思うよ。
でも実際にモデルが織り込めない経済環境を予測に活かしていくためには、ある程度の経験が必要になる局面も多いのは分かってもらえるんじゃないかな。
あと、異様に「勘」が鋭いエコノミストもいるよね。トップエコノミストは他の人が見つけていない重要な要素を見つけ出すセンスがずば抜けてる。これは「勘」としか表現できないと思うな。
ま、そんなに考えずにドタ勘だけで予測してるエコノミストもいるのは事実だし、元記事の人がどういう作業をしていたかはわからないけどね。
