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2022-05-09

大企業IT人材は要らない

既存社員能力は著しく低い

まず、大前提として大企業社員ほとんどパソコンすらまともに使えない

よくあるExcelで数式使えないなんてのは当たり前で

PowerPointでもマスタ使えないし画像の透過設定もできない

まずそのぐらいITスキルが低いっていうのが前提にあって

その上で頭も悪いか全然使いこなせない

Excelを作るときに列として何を作るべきか、行に何を入れていくべきかが分かってない

PowerPointでも考えをまとめられないか資料として成立しない

これは管理職とか年寄り社員の話では無くて新入社員だろうが5,6年目だろうが同じ

新入社員でまともにタイピングできる社員結構少ない(スマホの影響だろうか?)

こんなクソみたいな社員ばかりでも大企業ちゃんと回る(ように見えている)

日本大企業ほとんど既得権益の寡占状態で寝ててもそれなりにお金が入ってくる

商品を出せばパクリ商品でもそれなりに売れるし営業が売ってくれるし買ってくれる

から大した仕事をして無くても給料が貰えるしクビにはならない

社員能力以外で仕事している

日本大企業仕事をするときに高い能力なんて全く必要ない

逆に高い能力業務フィットしてしまうと固定化されてしまって異動できず出世することがなくなる

社員には実は能力なんて全く求められておらず、必要とされているのは「好かれるか好かれないか」だけだ

まりは「コミュ力」が求められる

一時期、就活コミュ力バカにしていたが残念ながら日本大企業では能力なんてどうでもよくてコミュ力けが必要になる

経営センス戦略的な考え方が必要なのでは?」

と思うかもしれないが、大企業経営方針なんて極論すると何でも良くてどうせ儲かる

そしてダメときは何をやってもダメ

図体がデカすぎるので何かしらの施策だけでどうにかなるようなことはないし、結局は潰してしまった方が早い

シャープ東芝がいい例だと思う

なので戦略策定必要なのはいろんな部署意見を聞いてきて誰も反対しないような戦略策定力になる

それが正しいかどうかはどうでもいい

IT人材が来ても仕事が無い

大企業で働く社員コミュ力のみで生きてきているかITに関してちっとも興味が無い

ITで出来ることは業務効率化だけであって、そんなコスト削減は経営に影響しないし出世にも影響しない

ソフトウェアを内製化してもそれを提供できる仕組みが無い

機能よりもバグによるクレームの少ないソフトウェアの方が求められる

なぜなら放っておいても売れるから

爆発的に売れるようなことはないが、そこそこ売れてくれればそれでいいし、大企業マークを付ければ勝手に売れてくれる

高い給与を払ってIT人材を確保するなど狂気の沙汰だと思う

大企業からスキルIT人材GAFA等にガンガン引き抜かれたが、大企業側は特に困っていない

要するにIT人材必要とされてなかった、というだけだ

それの証拠大企業側の中途採用条件を見ても具体的な業務内容はほとんど書かれていない

この製品のコレ、とかこのサービスのココ、みたいなのはなく

ただなんとなく世間の流れに従ってふんわり募集してるだけだ

こういった企業に行くことは止めはしないし大した仕事もせずに給与を貰えるだろうが

そのうち飽きることを想定して次の転職先を見つけた方がいいと思う

2022-04-28

TDR年間パスポートが二度と復活しなさそうで最高に嬉しいディズニーヲタクです

お前らさ、いい加減にしなさい

コロナ前のパークの惨状忘れたのかっていう

30周年の2013年度以降、2018年度までの東京ディズニーリゾート

毎年年間3000万人超えの異常事態


TDSオープン翌年の2002年から2011年度まではずっと入場者数が年間2500万人程で安定推移したわけです(25周年の2008年度は2800万人)

震災後の2012年度、ここがおかしさの始まりでした

アニバーサリーイヤーでもないのに年間2750万人を叩き出し、以降30周年から3000万人台に一気に水準が跳ね上がりました


色々なメディアに「東京ディズニーリゾート満足度が急低下!」とか

書きたてられてバッシングされていた2010年代半ばの頃を思い出す

その頃のTDRいつ行っても地獄の混雑

OLCも「満足度の向上」的な文言を新施設施設リニューアルリリースを出す度

「何が満足度の向上だよ!バーカ!」とオタクからツッコミされていたことを


それがコロナによって厳格な入場者数制限がなされて

一気に快適なパークに変貌しました

いや、コロナ存在せず、あのままずるずると変わらぬ運営を行っていたら、

ファンタジースプリングスオープンしても

年間3500万人以上にまで入場者数の水準が上がり、混雑低下効果は出ず、焼け石に水だったんじゃないかと思います




それとオタク達!よーく聞け!

パス廃止が何をもたらすかと言ったら腐れ地蔵排除だよ!

お前らパレードルートハーバーの前に陣取って年パスオタク

お前らの存在こそ2000年代後半以降のエンタメ予算削減の大戦犯だよ!


OLCエンタメ予算削減したのは経費削減のため」

と言うけど

地蔵オタクのせいで一般客が見られなくなった」から経費削減したんだよ〜!!!

震災を期に廃止された「カウントダウンパーティ」なんて、駐車場での「難民キャンプ」とあまり危険すぎた、ワールドバザールの開園ダッシュがあったか

辞めるタイミングをずっと伺っていたんじゃない?っていう

何はともあれ、年パス廃止地蔵オタク絶滅してくれるのは最高ですね


OLCは昔から苦慮してたみたいです

一般客が「前に陣取ってる人が多すぎてまともにショーが見られなかった」という苦情は日常茶飯

アメリカディズニー本社から視察してきた人が、城前にレジャーシート敷いて場所取りしている光景見て唖然としたり…


もちろん、OLCもオタ対策を始めたわけです

2002年4月TDLにおいて「場所取り1時間ルール」を策定

「D-POPマジック」開催当時、プラザテラス周辺には1時間になるのを今か今かと待ち構えてるオタ達が集合して殺気立っていたそうですわ


そしてそのD-POPマジック開催期間中に行われた事と言えば「キャッスル・フォア・コート」の開発

シンデレラ城前の円形広場のことです


これによってキャッスルショーの中央鑑賞エリアが大拡大、そしてプラザにおいて、キャッスルショーの鑑賞性が大きく向上

そして翌2003年20周年のキックオフイベントシンデレラレーション」(以降シンブレと表記)から

みんな大嫌いな抽選制度が開始

鑑賞性の向上、抽選によって前列地蔵オタク排除

これでショーパレの諸問題解決する…はずだった


こんなことしても年パスオタクは頻繁にインパするから

抽選にしてもなお結構割合を占めるし、中央鑑賞エリア"外"のいい場所は年パスオタクが埋め尽くすので

やっぱり一般客の不満は変わらなかったり

(マジックキングダムみたいに開始10分前にふらっと城前行ってショーを見られるぐらいにならないかねぇ)



そんなこんなで2006年から徐々にコストカット開始したわけです

この年、クリスマスキャッスルショーが廃止

この時の衝撃と言ったらもう…(※点灯式キャッスルショーではない)

TDLクリスマスキャッスルショーって当時は「伝統芸」みたいな存在になっていて

内容もその性質上、マンネリ気味だったけれど偉大なるマンネリになっていましたね

「お、今年は久々にこの曲使ったか」「この曲を今年はこういうアレンジにしてきたか」そんな具合

とにかくクリスマスキャッスルショーは大好きでしたね、特に3回目公演が(4回目よりも)

シンブレは2003〜2008年の6年連続公演で「ま た 今 年 も シ ン ブ レ か」と、当時多くのDヲタが思っていました、私もです

(言うまでもなくシンブレはTDR歴代最高レベルのショー、この当時の感覚は今振り返ると贅沢極まっていた、#シンブレ復活して)

「フリフリオハナバッシュ」も2年連続公演で(今から思えばとやってくれるだけでありがたい)

でもこの頃は「25周年を豪華にするために今は節約しているんだ…きっとそうだ…」って思っていました


そして2008年、25周年到来

もう「終わった」その一言に尽きる

過去の名ショーレイプの「スターライトドリームス」

クリスマスキャッスルショーの良さの欠片もない「ミッキーのジョリースノータイム

極め付きの「ドリームウィズイン」

ちょっとスターライトドリームスについて語りたい

スターライトマジック」序盤、サン=サーンス作曲の"動物の謝肉祭"に合わせて

シンデレラ城が徐々にライトアップしていくパートリメイクバージョンなのですが、

そこでドナルド達による鍵の奪い合い、"鍵コント"と言うような小芝居を追加し、台無しになってしまったという…

"キャラヲタ"に媚びると内容が糞になってしま

この時期のTDRショーにありがちな悪い癖と言うべきというか…

東京エンタメ部門の質はこれ程までに落ちぶれたのか…」と唖然したのと同時に「わざと質を落としているのでは?」という疑念も生じました 



そしてそれは後年、「D23EXPO JAPAN」におけるTDR演目において実感することができました

「本当はできるんじゃん…」「やりたくでもパークではできないんじゃん…」

という嬉しさと同時に悔しくて歯痒い想いをしました


この25周年に対するDヲタから評価を35周年の時によく見かけたのですが

「最低最悪の周年、財布よ、開けw」という散々な評価

「25周年は最高すぎた…😭あの頃は豪華だったな…」という評価二極化していた、と感じます

その後と言うとイースターワンダーランドという、あの時期としては奇跡的な良ショーも出したりして

なんやかんやで迎えた30周年、期待値ゼロだったので特に何も感じず



そして2014年、キャッスルプロジェクション「ワンスアポン・ア・タイム」(以下ワンス表記)の開始

これこれ!と思いました

プラザの全域で見られるこの満足感、これがTDLにおけるエンタメ改善兆しと当時感じました

2017年のクリスマス期間に開催した「ギフト・オブ・クリスマス」なんて特に琴線に触れましたね

その当時、夏に城前でやっていたショー、雅涼群舞だっけ?

キャラヲタぐらいじゃないか?喜べるのは」と冷めた目線

オタク向けのショーはもはや開き直ってショボく、

全ての層に向けた(オタクも含む!)ショーは予算をかけて豪華に!

それが2014〜2018年頃のエンタメ方針でしたね


35周年、これはとても良かったです

OLCが数年間試行錯誤していた路線結集したなと

TDLアニバーサリーとしては20周年以来に良いと思えました

やることは全てやった20周年が100点

数だけ揃えても全てがお粗末最低だった25周年が20

もはやなにもしない30周年が10

今の出来る範囲で最大限パワーを発揮した35周年は75点と言った所でしょうか


2019年、久々に夏の「キャッスルショー」が復活!

夜の「オー!サマ!ーバンザイ!」では城へのマッピングも融合!

プロジェクションの良いと思う点として、昔のキャッスルショーと違って「遠くからでも楽しめる」これがとても重要

キャッスルショーとプロジェクションの融合

「こんな感じで古き良き時代クリスマスキャッスルショーがまた見て〜!」とか

東京のショーもようやく新時代突入か」と思ったところにコロナがやってきました


これでまたエンタメ小路線へ…と悲観することなかれ

「入場者数のコントロール」「客単価の向上」

そして「ファストパスおよびショーの有料化」の匂わせ…

入場者数制限永続化により

バケパにも限界が出てきたこからいよいよショーの「鑑賞席」有料化可能性が出てきたという吉兆が出てきました


パスを復活、それは入場者数制限撤廃ほぼイコール

90年代後半〜00年代前半のような豪華で質の高いエンタメが見たかったら

パス廃止は喜んで受け入れるのが本当のオタクである、と思います

2ヶ月に一度ワンデーで入って豪華なショー見るのと

毎週年パスで入ってキャラヲタ騙しの安いショー見るの   

満足度が高いのはどちらかと聞かれたら、私は前者だと大声で言えます

(キャラしか興味のないキャラヲタ無視)

これからですよ、これから




TDSについて

季節の中途半端ハーバーショーはいらないか

レギュラーハーバーショーを復活してください!

ポルトやミシカの様な世界中ディズニーオタクが絶賛するようなハーバーショーを…

ハーバー埋め立て後の季節ハーバーショーってキャラヲタが喜ぶだけ

その程度のクオリティだと思っています、まさに虚無

WFPステージョー これは永久に無理だと思います、どうやっても無理な広さです、あきらめましょう

稼働期間8年位ですか 4隅にスピーカータワーを備えた立派なイベント広場ですが

今となっては持て余していますよね、そのうち開発されそうと感じる





東京ディズニーランド

東京ディズニーシー

2022-04-26

意向示す】北方領土ロシアのものにする」、ロシア副首相発言

こういうこと言われても

日本は国を守る行動を取らないんだから奪われても仕方ない

https://news.livedoor.com/lite/article_detail/22063976/

同氏は記者団に対し、北方領土対象としたクルーズ船の就航や投資計画策定観光開発を通じて「クリール諸島北方領土千島列島の露側呼称)をロシアのものにする」と強調したという。

anond:20220426022014

都庁青少年課に警察官僚が出向して条例策定に参加していて国でも同様の動きがあるんですがご存知ないようなのでもういいです

深夜までありがとうございました

2022-04-24

anond:20220424211227

DER SPIEGEL:キエフはそれをまったく求めていません。彼らは必死武器を求めているのです。何を恐れているのですか?

ショルツ:またしてもです。我々は武器供給していますし、多くの同盟国も同様に供給しています。これは恐怖の問題ではなく、政治的責任問題なのです。要求されているように飛行禁止区域を設定すれば、NATO戦争当事者となる。私は宣誓をしました。私は非常に早い段階で、NATO核保有国であるロシアのような高度に武装した超大国との直接的な軍事衝突を避けるために、あらゆる手段を講じなければならないと述べた。私は、第三次世界大戦につながるようなエスカレーションを防ぐために、できる限りのことをしています核戦争はありえません。

DER SPIEGEL:ドイツから戦車納入がこのような恐ろしい結果をもたらすと考える根拠は何でしょうか?

ショルツ:この状況について、私たち戦争当事者として認識される時点について読むことのできる教科書存在しません。本は日々書き直され、いくつかの教訓はまだ先にある。だからこそ、私たちは一つひとつステップを慎重に検討し、綿密に調整することがより重要なのです。NATO側のエスカレーションを避けることが、私の最優先事項です。だから世論調査数字に目を細めたり、声高に叫ぶことに苛立ったりはしない。間違いがあれば、その結果は劇的なものとなるでしょう。

DER SPIEGEL: ウラジーミル・プーチンとの会談電話での会話から、彼が核兵器使用するかもしれないという印象を受けましたか

ショルツ:ロシアは極度の困難に直面している。制裁措置ロシア経済に甚大な被害をもたらし、相次ぐ軍事的敗北はもはやどんな政府プロパガンダでもごまかすことはできない。協定が結ばれていない冷たい平和では、ロシア制裁体制から解放することはできない。プーチンは大きなプレッシャーさらされている。

DER SPIEGEL:戦車を届けたら、核攻撃の脅威がある--なぜ、ドイツ人にそのようにはっきり言わないのですか?

ショルツ:申し訳ありませんが、このような単純化では埒があかないのです。私は自分立場を貫く。私たちはあらゆることを慎重に検討し、常に再評価し、最も親しい同盟国と協議していく。ドイツ単独で行動することはない。

DER SPIEGEL:あなた世論調査は急落しています。これは、ウクライナでは人々が虐殺されているのに、ドイツではまだ書類に記入する必要があるという印象のせいでもあるのでしょうか?

ショルツ:あなた文章現実を反映しているという印象をお持ちですか?ヘルムート・シュミット氏が、チェコスロバキアハンガリー東ドイツ民主化運動戦車に押しつぶされたときの心境を語っていたのがとても印象的でした。ウクライナの人々を助けるために考えられる限りのことをする中で、自分自身の責任と向き合うという意味で、この会話は今の私を助けてくれています

DER SPIEGEL:あなたにとって、プーチンが越えてはならないレッドラインはあるのでしょうか?

ショルツ:私たちは、日々、原則現実比較検討しなければならない。しかし、原則のものが変わることはない。私たちは、ロシアウクライナに与えている恐ろしい苦しみに、可能な限りの手段を使って立ち向かっているのであって、大陸全体、ひょっとしたら世界中に計り知れない苦しみをもたらすような制御不能エスカレーションを引き起こすことはありません。

デア・シュピーゲル化学兵器使用は、あなたにとってレッドラインではないでしょう?

ショルツ:私はプーチン大統領に生物化学兵器使用しないよう警告した。他の人たちも、この重大な警告をプーチン大統領に発しています

デア・シュピーゲル:後で振り返って、こう言われることを恐れていないのですか。この殺戮を止めるためにもっと多くのことをすべきだったと。

ショルツ:自分の行動を後から見て、事件最中とは異なる判断を下すことが可能であると考えない人は、責任ある行動を取ることはできません。それでも、私は今行動しなければならない。このインタビューの中で述べた原則が、私の行動の指針となっています

DER SPIEGEL:現在の状況において、あなたの最も重要目標は何でしょうか?ウクライナはこの戦争に勝たなければならないのでしょうか。戦争はできるだけ早く終わらなければならないのでしょうか?それとも、ドイツ可能な限り戦争から免れなければならないのでしょうか?

ショルツ 停戦し、ロシア軍は撤退しなければならない。将来的にウクライナ自衛できるような和平協定を結ばなければならない。ウクライナ安全保証されるよう、我々は武装させる。そして、保証国として利用できるようにする。プーチンが長い間思い描いてきたような独裁的な平和はあり得ないのです。

DER SPIEGEL:和平合意はどのようなものになりそうですか。

ショルツ:和平合意の条件はウクライナ策定する。誰も代理人としてそれを行うことはできない。それは不適切だ。

★ ”DER SPIEGEL:戦車を届けたら、核攻撃の脅威がある(だからノラリクラリとしているのです)--なぜ、ドイツ人にそのようにはっきり言わないのですか?”というツッコミ

 

2022-04-13

アジア諸国の中で独立を主張できる国としては典型的でない立場をとっている。 日本は明らかに米国策定したコースに従っている

ウクライナをめぐる情勢悪化

日本、宇「アゾフ大隊」のテロ組織から削除で「ロシア嫌悪」の筆頭に立った 露外務省報道官

22:59, 12 4月 2022

ハロワ報道官

/

フォトバンクに移行

外務省のザハロワ公式報道官は、日本公安調査庁ウクライナの「アゾフ大隊」をネオナチ組織(「国際テロ組織要覧」)から削除したこと言及し、「(この決定で)遺憾ながら日本国家としてロシア嫌悪の列に並んだわけだ。しか日本はこれにより、アジアの中で(ロシア嫌悪の)一列目に立った」と明言。声明TVロシア24放送で表された。

この記事をSputnikで読む

ハロワ報道官は、「日本はこの件では孤立した。アジア諸国の中で独立を主張できる国としては典型的でない立場をとっている。 日本は明らかに米国策定したコースに従っている」と指摘した。

先に、日本法務省管轄下の公安調査庁が「国際テロ組織要覧2021」からウクライナ民族主義大隊アゾフについて「ネオナチ組織が結成した」等の記述を削除したと報じられた。

….

これは一本取られたんでは?。。

2022-03-29

anond:20220329111724

https://twitter.com/ISDA2060/status/1508744994835763201

これインフレをどうやって起こすか考えてた部署インフレ退治させようとしてる?

https://twitter.com/takaichi_sanae/status/1508636943101607944

今朝の閣僚懇で、総理から原油物価高騰等に対応する「総合緊急対策策定の御指示が出たことを受け、自民党政調会では、かねてより物価対策検討をしていた経済成長戦略本部を受け皿に、明日から対策に盛り込む内容の議論を開始します。


アクセルブレーキ区別ついてない疑惑

2022-03-23

安全審査通過しただけの原発再稼働したら弱者死ぬ可能性あるよな

安全審査通過しただけで、現実的避難計画策定されてない原発が沢山あるけど、

そんな原発事故が起こったら、また弱者が多数死ぬ

"火力発電所計画停止の予定を返上しても原子力発電所のような災害レベル事故は起き得ない"整備不良で緊急停止して広域停電したら弱者死ぬ可能性あるので「目に見えない」災害は起きるんですよ

https://b.hatena.ne.jp/entry/4717092478331777282/comment/poko_pen

君と僕」はなぜ「同じ未来」を夢見たのか

https://b.hatena.ne.jp/entry/s/www.asahi.com/articles/ASQ3Q6FV9Q3QUTFK013.html

この結果論叩きで何が得られるんだと言う話をしている。例えば朝日詐欺グループを雇う企業として結果論で叩いて何になる?人を雇うのをやめるのが正解か?プーチンがした事はそのレベルの話じゃないか

反故にしたプーチンではなく安倍が悪い…これが左翼日本から消える野党。国際協調路線ロシア平和条約交渉をするのは当たり前…国際法無視した現在ロシアなら経済制裁で内部崩壊させ次期政権交渉する。

自分のためには国民なんてどうでもよく、むしろ国民すら邪魔であり、国益だって何も考えていない二人の見ていた同じ世界観未来なんか与えちゃダメだ。こいつら追放するためなら露助とでも組む。

ちょうど連載も終わったらしいし。晋三&プーチンの「君と僕」も終わりか。

ブコメでは安倍決死擁護派と安倍絶対批判派がワイワイしているが、今回は安全保障の面でこの出来事を振り返る。

そもそもどうして「君と僕」は「同じ未来」を見たのか?

これは国家安全保障局日本版NSCの失敗の軌跡である

安倍政権2013年の発足時に日本版NSC(National Security Council)として国家安全保障局を立ち上げた。

国家安全保障局内閣総理大臣官邸直属の政策立案部門として設置され、首相政策決定や政治的決断を補佐する。

いわゆる官邸主導というやつだ。

そして国家安全保障局は「国家安全保障戦略」を策定し、安倍対露外交はこれに基づいて実行され失敗した。

https://www.cas.go.jp/jp/gaiyou/jimu/anzenhosyou.html

https://www.cas.go.jp/jp/siryou/131217anzenhoshou/gaiyou.html

中国には、大局的かつ中長期的見地から、「戦略的互恵関係」の構築に向けて取り組み、地域平和と安定及び繁栄のために責任ある建設的な役割を果たすよう促すとともに、力による現状変更の試みとみられる対応については冷静かつ毅然として対応していく。

ロシアとの間では安全保障及びエネルギー分野を始めとするあらゆる分野で協力を進め、日露関係を全体として高める。

要するにロシアと協力することで、中露接近を防ぎ中国けん制できると判断していたのだ。

対中戦略としての対露融和。これが国家安全保障局の目指した方針であったが、その後どうなったかは既知の通りである

安倍晋三という外交素人判断を間違ったという個人的な失敗であれば、バカ殿排除すればよいので大きな問題ではない。

しか国家安全保障戦略を左右する政策立案機関が誤った判断を行い、これによって害が発生しているのである

当然トップである安倍晋三の責任は最も重いが、いまだに国家安全保障局批判の目が向けられていないのは極めて不味い。

お国安全保障局は国家安全保障戦略改定2022年中に行う予定である

今回は国家安全保障局が正しい判断をできるか。

必ず国民による審査を受けるべきだ。

2022-03-21

anond:20220321104525

で、その独裁を止めさせる根拠となるルールは誰がどう策定するのよ。そのルールを守らせる警察は誰なのよ。

2022-03-08

情シス情報システム部)はもういらない?

https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html

情シス情報システム部)はもういらない?これから情シスに求められる、あるべき姿とは?

皆さんは情シス情報システム部)が果たす役割機能を何だと考えますか? 全社のIT戦略策定システム企画、社内インフラアプリ保守運用ユーザーサポートトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。

しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シス業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか?

今回の記事では、これから時代情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。

情シス情報システム部)の仕事に変化が訪れている

近年Microsoft AzureAmazon Web Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアPaaSSaaSといったクラウド上で提供されるサービス代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SEシステムエンジニア)の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソース保守必要なくなるという可能性もあります

デジタルトランスフォーメーション(DX)が多くの企業重要課題となっている現代において、企業IT活用で目指すべきことは、単純にITインフラツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています

経産省によるDXの定義

企業ビジネス環境の激しい変化に対応し、データデジタル技術活用して、顧客社会ニーズを基に、製品サービスビジネスモデルを変革するとともに、業務のものや、組織プロセス企業文化風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シス仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シス役割について整理・紹介していきます

DX(デジタルトランスフォーメーション)を推進する上で押さえておきたい3つのステップ

昨今ビジネスの場において、DX(デジタルトランスフォーメーション)という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…

従来の情シス情報システム部)の役割

これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の4つでした。

IT戦略システム企画

会社経営戦略事業戦略に基づき、システム企画立案要件定義をする役割です。社外ベンダー見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメント遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。

基幹システム構築・運用保守

社内ユーザー部門からリクエスト業務プロセスの変更に応え、既存システムカスタマイズなどを実施します。運用保守によってシステムを安定稼働させ、会社事業活動を下支えする役割を担います

社内インフラ構築・運用保守

自社サーバーネットワークの構築・運用保守を行いつつ、セキュリティ対策データ保全実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術製品の導入検討評価を行って、常に社内環境サービス向上に努める役割です。

サポートヘルプデスク

社内ユーザーからの問い合わせ対応トラブルシューティングを行いますツールシステムの導入サポートの他、新卒転職者へ社内システム教育実施することで、社員1人1人の円滑な業務遂行支援します。

以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在クラウド時代において運用保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自システムを構築するということは少なくなっているのです。

このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます

これから情シス情報システム部)に求められる役割

クラウド提供される業務システムは、往々にして業務生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システム自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。

しか事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システム自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります

そこで必要となるのが、自社の業界事業業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報関係各所へ提供する存在です。これから情シスには、システム機能技術面だけでなく現場業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケース提案サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています

また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツール組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント(組織変革)を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場文化風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シス役割について紹介します。

これからIT部門は何をするのか?

クラウドサービスの台頭でIT部門仕事がなくなる 企業IT部門仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…

DXを促進する情シス情報システム部)の役割専門家との協働

デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの1つとして、先進的なITツールに対して個人個人理解度・受容度が追い付いていけず会社として変化を受け容れられないことが挙げられますツール機能業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります

これを解決するために必要となる活動会社カルチャーチェンジ社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツール活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセス職場文化風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。

しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるIT重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。

それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで1つの解決策となるのが、そういった業務改革組織改革支援を行うITベンダー協働することです。高い技術力と豊富支援実績を持ったITベンダー上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門広報部門が実務として実施していきます現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門協働することで、より全社的なムーブメントをつながります

まとめ

以上のように、近年情シス情報システム部)に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラシステムの構築・保守運用業務不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション(DX)実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます

もしあなた情シスメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革組織改革支援を行うITベンダー活用検討してみてはいかがでしょうか。

2022-03-07

ドライオーガズム、メスイキができることを男性社会参加の条件にしよう

男性アナル開発をすれば分かるのだが、アナル快感を得るためには女性的な受け身感性を身につける(受け入れる)必要がある。

これができないとイけないのである。何年もドライに挑戦してイけないひとは男性的な考え方に凝り固まっている可能性がある。

イけない人は表面上では女性感覚をわかってると思っていても、無意識下では理解できてないのだろう。

そういった人間男女平等社会を作っていけるとは思えない。なので、分かる人間社会政策の策定などに参加すべきだろう。

女性場合中イキ必須にしよう。

2022-02-20

夢見りあむ「誰でも良いから 人権ください」

アイドルマスターの夢見りあむというキャラ彼女キャラソンで「誰でも良いから 人権ください」と歌ってる

人権オタクミームで使うのは良くないという風潮が出来たら彼女キャラソンはどうなるか考えたが

じゃあ真面目な意味人権という言葉を使ってる事にしてしまおう

去年に大阪府策定した「男女共同参画社会の実現をめざす表現ガイドライン」で

人格を持った多様な姿で描くようにしましょう」という文章に添えた良くない例の絵として

夢見りあむにそっくりキャラが描かれてしまった(現在修正されているが)

これを彼女人格ガイドライン否定されてしまっていると解釈して、夢見りあむのOTAHENアンセムという曲の「人権ください」を

上記ガイドラインへの風刺としての歌詞と考えれば、真面目な意味として「人権」という言葉機能するだろう

OTAHENアンセム人格否定されがちな夢見りあむの真面目な叫びの歌なのだ

2022-02-09

システム調達時のステルスベンダーロックインはなぜ起こるのか

発注側が能力的もしくは時間的問題仕様策定出来なくて、特定ベンダ仕様策定させてるから

発注する側がコロコロ異動で離れていくんだからノウハウなんて貯まるわけないよな。

2022-01-25

アメリカガチシステム開発現場を行動観察

アメリカガチシステム開発現場を行動観察

ここから今日の本題です。

アジャイルコーチとして、アメリカガチの、ガチシステム開発現場に、言うたらエスノグラフィ(行動観察調査)をしてるようなもんです。三流プログラマながら。

そういうリファレンスみたいなことをお伝えしたら、皆さん(Regional Scrum Gathering Tokyo 2022の参加者)が喜んでくれるかなとか思って、内容を構成しています

ただ、僕が知っているのはマイクロソフトだけですし、自分職場だけなので、主語が大きすぎるとか、そう言うのはやめてください。心が傷つくから(笑)

そういうのを踏まえて聞いてください(笑)。全部一次情報で、人から聞いたものではないです。ちょっとだけマネージャ関連のところはマネージャに聞いたところもありますが、基本的には自分経験したことのみで構成します。

ウォーターフォールは使われていない

まず滝。ウォーターフォールがどれぐらい使われてるのかって話ですけど、これは簡単です。ゼロパーセント、本当に見たことないです。

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からといって本当に素晴らしいスクラムをみんなやってるかっていうと、そうでもない。どれぐらいプロセスに対してマチュア成熟)かはチーム次第なんだけど、少なくともイテレーティブじゃないのはないし、アップフロントデザイン(開発前の仕様策定)を大量に時間をかけてやってるというのもない。

デザインドキュメントっていうのを書く人もいれば書かない人もいて、書く人が多いですけど、書いても5ページぐらい。

何年か前にサム・グッケンハイマーというDevOpsで有名な人が日本に来たとき日本のお客さんに「ウォーターフォールアジャイルメリットデメリットを教えてください」って聞かれて、彼が「ウォーターフォールは全くメリットがないのでやめておきなさい」って言い放って。

僕が当時そのことをブログに書いたらすごい炎上しましたけど。

私は間違っていた。ごめん。ウォーターフォールは何のメリットも無い - メソッド屋のブログ

分かります。誰も使ってないんだから。やっぱりもうやめといた方がいいですよね、正直話無理があります

開発者それぞれが責任を持って設計実装する

次は、僕のチームがどんな感じで運用されてるかっていうお話します。

マイクロソフトには統一プロセスとかなくて、基本的にチームをどう回すかはチーム次第なんですよ。でもだいたいみんな似たような感じでやってると思います

基本的にはスモールチームです。どんな大きなプロジェクトであっても、スモールチームの集まりって感じです。

自分のチームについては、これがよいやり方かは分からないですが、個人商店みたいなもので。「IC」というのはIndividual Contributorですね、開発者

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マネージャからアサインされるバックログ基本的にはふわっとしているので、ICがそれを明確にします。

IC仕様自分明確化して、自分デザインして、インプリメントする。だからそれぞれがレスポンシビリティを持っていて、それぞれが実装をする。

ただ、同じマイクロサービスメンテする役割の人みたいなのがいて、それは「Buddy」(バディ)みたいになっていて、僕の場合は例えば「スケールコントローラー」っていうのを開発していますが、スケールコントローラーのチームでバディになってると、質問というかお互いに話が聞きやすい。すぐに答えてくれやすいですね。

他のチームとかになると、ちょっとバリアがあって。やっぱりみんなそれぞれの仕事をやっているので、プライオリティがそれぞれあるんですよ。だから違うチームの人になると意地悪じゃなくて彼らのレスポンスは1日に1回とかになったりするわけですよね。仕方がないことです。

多分このチームの単位マネージャ管理できる最大以下の人数で構成されてるんじゃないかなと思います。だから本当に自分のチームはそれぞれが個人商店みたいな感じですね。自分レスポンシビリティを持って自分でやる。それは新人であっても一緒です。

司会)ここでちょっと会場から質問が入りました。このチームというのはどういう単位なんでしょうか。プロダクトの単位なのか、どういう単位なのか。

(右下の点線で囲われたところ)このチームはスケールコントローラをやっていて、(右上の3つのICを指して)このあたりはプラットフォームと言って中の基盤みたいなことをやってたりします。

でも基盤もかなり巨大なので、内部でいくつか分かれているんですけど、同じマネージャが見て、みんなを助けている、という感じですね。

司会)隣のチームと、このチームを分けているのは、マネージャが違うだけ?

ええと、大きな機能で分かれているというのがあります。例えば隣のチームはランタイムっていうチームなんで、Azure Functionsのランタイム担当してるんですよ。

給料を上げるのは他人との競争ではなく自分との戦い

さて、エンジニア評価っていうのはどんな感じになってるかっていうと、この図にはマイクロソフトは入っていないのですが、僕の友達に「ゆうさん」っていう人がいて、彼がブログGAFA給与体系みたいなをまとめてくれて、マイクロソフトも似たような感じです。

参考:GAFA米国本社エンジニア年収ジョブレベル別に比較してみた【GoogleAmazonFacebookApple

この図がまさに僕が言いたいことなので、この図を使います

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こういう情報って外部に公開されてるので別に隠すことはないし、マイクロソフト給料の額とかも調べられるんですよ。

どういうふうになってるかっていうと、エンジニアとしてランクがあるんですよね、「SDE1」「SDE2」とか。マイクロソフト場合は「シニアソフトウェアエンジニア」があって「プリンシパルエンジニア」がある、みたいな。

このランクの人はこういうことができる、っていうのが明確に定義されていて、それによって給料が決まるんですね。

から自分給料を上げたかったらどうするかっていうと、プロモート(ランク上げ)してもらえるように頑張るって感じです。他の人との戦いじゃないんです。

いまより一つ上のランク仕事をしばらくしていれば、マネージャが「こいつは今はシニアだけどプリンシパル仕事してるからプロモートしよう」とノミネートしてくれる。

そうやってノミネートされたら次のレベルに行けるし、行けなかったら転職をする。転職するとそこでネゴシエーションやすいので、その時に例えばシニアとかプリンシパルになれればその給料がもらえる。

ただ、そういうふうに上に行くとレスポンシビリティも大きくなるので、自分でチョイスする感じですね。自分でチョイスするし、自分との戦いなので。だから他の人と比べて不公平とか全然思わない。

給料を上げたかったら次のレベルになればいい。そういうアクションをとればいいので、あくま自分との戦いって感じになります

マネージャ自分仕事キャリアを助けてくれる

マネージャ存在っていうのは僕的にはすごい(日本と)違ってるように感じています

日本にいるときマネージャって進捗管理課題管理をしたりとかして、プログラマとか開発者を指揮するとかそんなイメージだったんですかね、僕のイメージとしては。

アメリカ場合は、彼らが重視してくれるのは僕のキャリアなんですよ。僕がハッピーかどうかとか、僕がキャリア成功するかっていうのをすごい重視してくれるんです。

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これまで何人かマネージャが変わりましたけど、みんなそうでした。マイクロソフトには明確にそう定義されているんです。だからマネージャはみんなそういう動きをしてくれます

マネージャ大事仕事アンブロック」

マネージャのすごく大事仕事に「アンブロック」というのがありますIC、つまり開発者の人がどこかで詰まっている状態になると、マネージャが助けてくれる。ブロックされているものアンブロックしてくれるんです。

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例えば、僕が技術的に詰まるとして、誰かに聞かなあかんけど、誰か聞かなあかん人がなかなか答えてくれへんとか、そういうこともあるかもしれないです。

そういうブロックをされる状況が一番生産性を阻害すると思うんですね。

そういうときマネージャアンブロックを手伝ってくれる。ある人に繋いでくれたり、マネージャ経由で他の人が僕に協力してくれたりとか。

マネージャが、このプルリクエストを見たら分かりやすいよと教えてくれるとか。

基本的納期の設定はない。マネージャも急かさな

あと結構面白いのは、少なくとも今の僕の職場では、納期基本的にない感じです。

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あるときもあるんですよ。どんなときかっていうと、マイクロソフト最大のイベントの「Build」というのが5月ぐらいにあって、そのキーノートで発表される予定のプロダクトみたいなもの。それが決まったら納期があるのかもしれないですけど。

基本的納期的なものはなくて、できたときが終了なんです。

マネージャも僕に対して「早くしてください」って言ったことは1回もないですね。どっちかというと、僕が「何か遅くてごめんな」とか言ってたら、「いやそんな気にすんなよ」って、「よくあることだよ」とか言われたりする。

これは多分いろんな意味合いがあるんですよね。多分クラウドプラットフォームって、難しいことがいろいろあって、例えば自分が1週間でできるって思ったのに2カ月かかったりとか、ほんまにあるんですよ。

例えば、JVMにあるJarをアタッチするだけに見えた仕事に、僕は半年かかりました。

僕の能力のなさもあるかもしれないですけど、そういういろんな予想外のことが起こる。

やっぱり世界中の人が使うプラットフォームなので、よく分かってない実装とかしたらむちゃくちゃになるんです。ちゃん理解して、より良いアーキテクチャを作らないとひどい目にあう。

から多分マネージャ絶対に急かさないんだと思いますちゃん理解して出来るようになれば、次からは開発が速くなる。だからマネージャとしてはそこで急かさないことによって未来への投資をしてる感じなんじゃないかなと、僕は思ってます

バックログはあり予定もあるが、達成されないこともしょっちゅう

司会)すいません、マネージャの話しに行く前に。質問が集まっていて。納期がないという話に関して皆さんが大混乱に陥っていてですね(笑)納期がないとすると逆に何があるのか。バックログみたいなのがあるのか、ロードマップがあるのか。どういうものを始点に駆動されていて、牛尾さんの仕事が始まるのか。

バックログですね。大きなトピックだけはある。今期はこれをやろう、というのはあるんですよ。

だいたい今期はこれとこれをやっていこうというのがあって、それを荒い粒度ですけどブレイクダウンしたストーリーにして、それをICアサインするんです。

でも、それが今期に達成されないということはしょっちゅう起こります

思ったよりもすごく難しかったとか、あるシステムで改変が入るのでそれまで作れないとか、そういうのがしょっちゅうある。でもそれでそのICが責められることはないです。

変化は見通せないので仕方ないですよね。オーガナイズはされているけど、できなかったときはできないと認める、ということです。

司会)お客様からバックログの元になるような要求がきて、それがリリースされるまでのタイムスパンはどのくらいなんでしょうか?

僕らの場合プロダクトオーナーみたいなチームとしてプロダクトマネージャがあって、バックログの発生元はプロダクトマネージャが決めるのですが、そのインプットソースとしては、彼らの戦略(ストラテジ-)とカスタマフィードバックですね。

あとはハッカソンエンジニアがなにかプロポーズするときもあります

そういうもののなかからプロダクトマネージャが、今期これをやればインパクトがあるんじゃないかと考えるものピックアップされます

で、それが達成されてリリースされるまでの期間は本当にピンキリです。

僕の場合は、早いときは1週間で終わりましたけど、さっきの話みたいに1週間で終わると思ったやつが半年かかったこともあります

僕の上司で僕よりもプログラミングができない人はいない

ではマネージャ技術力の話に進みたいと思います

僕の上にはプリンシパルマネージャがいるんですね、それが日本で言ったら課長みたいなもので、その上に部長みたいなのがいて、で、テクニカルフェロー、これは事業部長みたいな感じです。

彼らの技術力はどんな感じか。

僕の1つ上の上司は、Azure FunctionsのJavaランタイムをイチから書いた人です。

その上の人は、Azure Automationの開発をしている人で別チームなので細かいところまでは知らないのですが、技術力がハンパない、ということだけは分かります

何でかと言うと、どんなテッキー話題を振っても、ものすごく早く深く理解するんです。彼が経験したことのないことであっても、Kubernetesでも、彼がやったことのないPythonとかでも、完璧理解してアーキテクチャの深い話をするんです。

給料が高くて当然だと思いますね。

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で、テクニカルフェロー。これはAzureの主要なサービスをイチから書いていたりします。

まり何が言いたいかというと、僕の上司で僕よりもプログラミングができない人なんて一人もいないんです。

そしてこういう人が僕の仕事サポートをしてくれる、応援をしてくれるわけです。

からこんな上司に何かを説得する必要なんてないんです。彼らがテッキーミーティングに参加して、しかも僕らにすごい鋭いアドバイスをくれるんですよ。

皆さんがもしマネージャをやるときには、こういう人たちと世界で戦わないといけない、ということをちょっと意識していただきたいんです。

へーOutlookぽちぽちけがスキルのクソ雑魚ポンコツ年功序列PMになってるようなケースがないのねアメリカ

2022-01-23

anond:20220123134129

ハードウェアは、「何勝手CDの規格仕様決めてんだよ!?」って言われなくて製品発売までのプロセスハード仕様策定業務として入っているからできてしまう。けれども国際ルール業界デファクトを取りに行くとか、現時点でないアプリ業界を作るっていうのは会社員業務プロセスにないんじゃないか

anond:20220123125426

まあよく言われるのは日本製品の優秀さっていうのは制約がめちゃくちゃ多い中でがむしゃらに頑張ってすり合わせを試行してちょうどいいところを発見してそれを忠実に量産するところについてはできてたけど、それって戦争で上の層が抜けたあとで若い世代が急激に増えて好き放題工夫できたことにもよるっていう話で

現在の優秀な製品っていうのはなんでもできる中からよい仕様策定するところのウエイトが増えちゃっててそれ昔から苦手でしたよね、っていう話だな

2022-01-13

anond:20220113184614

規格名 仕様書上の名称マーケティング転送速度 形状 策定
USB 3.0USB 3.2 Gen1 SuperSpeed USB5Gbps Type-A Type-B Type-C Micro USB2008年
USB 3.1 USB 3.2 Gen2 SuperSpeed USB 10Gbps 10Gbps Type-A Type-B Type-C Micro USB2013年
USB 3.2 USB 3.2 Gen2×2 SuperSpeed USB 20Gbps 20Gbps Type-C 2017年

やすいように区切ってみたで。

USB3.xややこしすぎワロタ

控えめに言ってあたまおかしなるで

なんとか銀行合併みたいやな

規格名 仕様書上の名称 マーケティング転送速度 形状 策定

USB 3.0 USB 3.2 Gen1 SuperSpeed USB 5Gbps Type-A Type-B Type-C Micro USB 2008年

USB 3.1 USB 3.2 Gen2 SuperSpeed USB 10Gbps 10Gbps Type-A Type-B Type-C Micro USB 2013年

USB 3.2 USB 3.2 Gen2×2 SuperSpeed USB 20Gbps 20Gbps Type-C 2017年

2022-01-11

訳がわからない

祝日の夜、明日の準備として社内メール処理してたんだけど、そこにクレームきてた。

組織の上の人(私)がお小言メール出すと意欲が削がれる」と。

思い当たる案件として

「事前に対応期限を策定して周知、何度もアラートあげて依頼したのに、それを守らない奴のケツふき

余儀なくされ、それを発生件数とともにフィードバックした」ことがある。

「そんな事言われたら意欲が削がれる」とかなんとか。

いやいやいや。

組織として遵守すべきルール無視したことを棚に上げて、逆キレかよ。

もうこの組織は終わってんな。異動の相談しよ。

2022-01-09

anond:20220109001643

流行色は2年前に、流行色策定委員会が決めてると知って驚いた。

流行色が決まると、まず染料の原料が手配されて、それから染料が作られ、布が染められ、

その布を使った商品企画製造されて、販売に至る工程が2年なんだと。

2022-01-05

1.全般 1-1

過去人材確保等支援助成金テレワークコース)を受給したことがありますが、その際に申請した取組とは別の取組を対象申請するのであれば、再度、本助成金受給できますか。

支給要領 0301 のホのとおり、過去に本助成金受給した場合には再度受給することはできません。また、職場意識改善助成金テレワークコース)、時間外労働改善助成金テレワークコース)及び働き方改革推進支援助成金テレワークコース)、時間外労働改善助成金新型コロナウイルス感染症対策のためのテレワークコース)及び働き方改革推進支援助成金新型コロナウイルス感染症対策のためのテレワークコース)を受給している場合も、本助成金受給できません。

1-2

国や地方公共団体による、テレワーク導入に係る助成金受給したのですが、人材確保等支援助成金テレワークコース)を受給できますか。

国や地方公共団体によるテレワーク導入に係る助成金受給していた場合でも、本助成金申請可能です。ただし、支給要領 0303 ロ(ラ)のとおり、既に他の助成金受給している経費または他の助成金受給しようとしている経費については、本助成金受給できません。

なお、実施計画提出日時点で、就業規則等にテレワーク勤務に関する制度規定されていないことが前提となりますのでご留意ください。

1-3

当社は、テレワーク実施計画申請からテレワーク通信機器を有しており、実際にテレワークを行っていましたが、テレワーク制度について、就業規則上には何も規定していませんでした。当社が新たにテレワーク制度就業規則規定する場合、その費用助成対象となりますか。

支給要領 0201 ハのテレワーク勤務を試行的に導入している又は試行的に導入していた事業主であれば、新たに整備される就業規則に係る費用助成対象となります

ただし、既に全ての労働者対象テレワーク実施している場合実施していた場合には、「試行的」とは見なすことができないため、本助成金受給することはできません。

9

2.テレワーク実施計画作成・提出 2-1

当社が中小企業事業主に該当するか否かについて、どのように判断すればよいでしょうか。

中小企業事業主に該当するか否かについては、共通要領 0502 に規定のとおり、事業主資本金等の額又は企業全体で常時雇用する労働者の数により判定することとなります。詳細については、共通要領 0202 及び 0502 を御参照ください。

2-2

当社の場合東京本社があり、かつ大阪にも事業所があります。また、テレワーク実施対象労働者大阪事業所のみに在籍しています。この場合テレワーク実施計画の提出先は、東京本社ではなく大阪事業所の最寄りの労働局でよいでしょうか。

テレワーク実施計画は、事業主の主たる事業所(通常は本社)の所在地管轄する都道府県労働局長宛に提出することとしているため、御照会の例では、東京労働局長宛に提出いただくこととなります

2-3

テレワーク実施計画を提出してから認定されるまでには、どの程度の日数を要するのでしょうか。

概ね1か月程度を見込みますが、申請状況によりさら時間を要する場合もあります必要に応じて、申請先となる労働局事業主の主たる事業所(通常は本社)の所在地管轄する都道府県労働局)に照会し、処理期間の目安について確認してください。

2-4

評価期間(機器等導入助成)以外の期間においてもテレワーク実施しようと思っていますが、助成金支給要件との関係問題ありませんか。

問題ありません。支給要領 0201 トのとおり、評価期間とは、支給要領 0301に定める機器等導入助成支給及び支給要領 0302 に定める目標達成助成支給に当たり、テレワーク勤務に係る実績を評価する期間をいうものです。評価期間(機器等導入助成)以外の期間においてテレワーク実施することを妨げるものではありません。

10

2-5

当社では、担当業務性質の違いがあることからテレワーク実施対象労働者正社員のみに限定したいと考えていますが、問題はないでしょうか。また、その場合就業規則において「テレワーク勤務の対象者の範囲正社員のみとする」と規定することに問題はないでしょうか。

助成金におけるテレワーク実施計画において指定する労働者については、雇用形態の要件はありません。

しかしながら、正規雇用労働者非正規雇用労働者との不合理な待遇差については、短時間労働者及び有期雇用労働者雇用管理の改善等に関する法律平成五年法律第七十六号)及び労働者派遣事業の適正な運営の確保及び派遣労働者保護等に関する法律昭和六十年法律第八十八号)により禁止されており、雇用形態のみを理由テレワーク対象から除外することは、これらの法律違反する可能性があります支給要領 0301 ニのとおり、テレワークガイドライン記載のように、自社のテレワーク制度におけるテレワーク実施対象者の選定については、正規雇用労働者非正規雇用労働者といった雇用形態の違いのみを理由としてテレワーク対象から除外することのないよう、十分留意することが必要です。

このため、正社員以外の労働者についても、担当業務プロセスを見直すなどにより、テレワーク実施対象労働者となるよう検討をお願いします。

2-6

当社では、現行の就業規則において、テレワーク勤務の対象者の範囲テレワーク勤務を行う際の手続等については既に規定済みですが、新たに、テレワーク実施する労働者労働時間や人事評価について規定したいと考えています。この場合支給要件の「新たに、テレワークに関する制度規定した就業規則又は労働協約を整備すること。」を満たすことになりますか。

テレワーク勤務に関する制度を新たに整備する事業主対象としているため、御照会の例は本助成金支給対象外となります。詳しくは支給要領 0301 ニを御参照ください。

2-7

評価期間(機器等導入助成)の開始日及び終了日については、当社が自由に決めてよいのでしょうか。

評価期間(機器等導入助成)の開始日及び終了日のいずれも、テレワーク実施計画認定日以降、テレワーク実施計画認定から起算して6か月が経過する日までに設定されるものであれば、貴社にて任意に設定いただいて構いませ

11

ん。

2-8

テレワーク実施計画記載する離職率はどのように算出するのでしょうか。

離職率には「計画離職率」と「評価離職率」の2種類があり、テレワーク実施計画には「計画離職率」を記載いただくことになります。具体的な算出方法については支給要領 0201 リ又は申請マニュアルを参照してください。

2-9

計画離職率の算定に当たっては、雇用保険に加入していない者も含めて計算するのでしょうか。それとも、雇用保険に加入している者の離職率を算定すればよいのでしょうか。

雇用保険に加入されていない労働者の方(貴社が直接雇用する労働者の方に限ります)を含めて計算してください。

なお、計画離職率は、「対象事業所における、テレワーク実施計画提出日の12 か月前の日の属する月の初日から当該計画提出日の属する月の前月末までの期間に離職した労働者数」を、「対象事業所における、テレワーク実施計画提出日の 12 か月前の日の属する月の初日における労働者数」で除して 100 を乗じて得ることとなります。詳しくは、支給要領 0201 リ及び申請マニュアルを参照してください。

2-10

どのような経費が支給対象となるのでしょうか。

支給要領 0303 イ表1に定めのあるもの支給対象となり、定めのないものについては支給対象外となります

なお、支給要領 0303 イ表1に定めのあるものであっても、同 0303 ロに該当する経費である都道府県労働局長が判断する場合支給対象しませんので、十分留意ください。

2-11

VPNルータサテライトオフィスに設置しようと考えています。VPNルータの購入費用は、支給要領0303イ表1(支給対象となる経費の範囲)に記載があるので、支給対象となると考えていますが、その理解でよいでしょうか。

VPNルータの購入費用は、支給要領 0303 イ(支給対象となる経費の範囲)に該当する経費ですが、同 0303 ロに該当する経費である事業主の主たる事業

12

所(通常は本社)の所在地管轄する都道府県労働局長が判断する場合支給対象となりません。

VPNルータサテライトオフィスに設置することを検討されているとのことですが、支給要領 0303 ロ(ロ)において、「サテライトオフィスに設置する機器等の購入費用」は支給対象とならないことを定めていますので、御照会の例では、支給対象となりません。

2-12

テレワーク可能とする取組の実施に要した費用の支払方法制限はありますか。現金クレジットカード等で支払ってもよいのでしょうか。

支給要領 0504 ロのとおり、支払は原則として銀行振込によるものとしています。 ※ クレジットカード小切手約束手形等による支払いの場合支給要領 0501に定める申請書提出日までに口座引き落としがなされたことが確認できるものに限ります

また、電子マネーによる支払の場合、振込や引落し等、実際に商品代金や役務の対価の全額が支払われた日が、計画認定日以降、支給申請書提出日までの間にあることが提出資料等から客観的に分かる場合には、支給対象します。なお、第三者型前払式支払手段に該当する電子マネーチャージ型、プリペイド型)の場合は、助成対象として申請している当該商品の購入等の費用のものについて、銀行口座からの引落しが確認できず、支払の時点が不明確ですので、原則として支給対象外とします。

2-13

テレワーク可能とする取組に要する費用は、いつまでに支払う必要がありますか。

支給要領 0504 ロのとおり、テレワーク実施計画認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了した費用助成対象となりますテレワーク実施計画認定日よりも前や、機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも後に支払った費用助成対象となりませんので、申請に当たり十分に留意してください。

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2-14

テレワーク新規導入のため、VPNルータを購入しようと思っています。購入日及び納品日は「機器等導入助成に係る支給申請日」よりも早くなる予定ですが、当社では、社内の経理手続き上、物品を購入した場合、購入した月の翌月末に費用を支払うこととしており、当該VPNルータの購入費用支払日が、機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも遅くなる見込みです。こうした場合、VPNルータ購入費用助成対象とならないのでしょうか。

支給要領 0504 ロのとおり、テレワーク実施計画認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了した費用のみが助成対象となります

御照会の事例では、VPNルータの購入費用の支払日が機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも遅くなるとのことですので、支給対象外となります

2-15

テレワーク可能とする取組に要する費用を分割で支払う場合でも助成対象になりますか。例えば、テレワーク通信機器等を8万円で購入し、4万円ずつ2回に分割して支払う場合で、1回目の支払については「テレワーク実施計画認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日」までに終えるものの、2回目の支払については機器等導入助成に係る支給申請の提出日よりも後となるような場合、2回目に支払った4万円は支給対象となりますか。

支給要領 0504 ロのとおり、分割による支払のため、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了しない場合は、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までの支払をもって、支払が完了したものとみなします。

したがいまして、御照会の例では、1回目に支払った4万円のみを助成対象として計上することができます

2-16

テレワーク通信機器等の導入や労務管理者への研修等、テレワーク可能とする取組は、テレワーク実施計画認定を待たずに実施してよいでしょうか。また、テレワーク可能とする取組の実施時期に期限はありますか。

支給要領 0504 ロのとおり、助成対象となる費用は、テレワーク実施計画認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに実施テレワーク通信機器等の導入・運用にあっては機器の購入および納品、その他の取組にあっては取組の実施)が完了した取組に係る費用であって、テレワーク実施計画認定日以降、機器等導入助成に係る支給申請の提出日までに支払が完了したものに限ることとしています

15テレワークを行うに当たり、ヘッドセットは1人当たり1台を使用することが一般的であると考えられますので、御照会の例において、テレワーク実施対象労働者は3人とのことですので、最小購入単位の5台のうち2台については、テレワーク実施対象労働者使用しないものと考えられます。この点、支給要領 0303 ロ(ヲ)のとおり、テレワーク実施対象労働者使用しない当該2台分の購入費用については支給対象としないこととなります支給対象となる3台分の購入Permalink | 記事への反応(0) | 16:51

2021-12-31

ガソリンが要らない時代”は来るのか?元売りトップ危機感

2021年12月27日 19時51分

エネルギーが不足する事態に陥るリスクがある」

炭素世界的に大きな注目を集めた2021年年の瀬に行った石油元売り3社のトップインタビュー共通していたのは、急速な脱炭素エネルギー不足を引き起こさないかという危機感でした。世界的なEVシフトなどによって“ガソリンが要らない時代”は来るのか。石油を売る会社の将来ビジョンに迫ります。(経済記者 西園興起 五十嵐圭祐)

かつてない危機感

「脱炭素の流れは不可逆だ。想定より、もっと早く石油需要が減少するリスクが高まっている」(ENEOSホールディングス 大田勝幸社長

インタビューの冒頭、元売り最大手ENEOS大田社長が打ち明けたのは、脱石油スピードに対する危機感でした。

ダイベストメントが広がる

この30年間、業界は再編に次ぐ再編の歴史を歩んできました。

1985年昭和石油シェル石油合併して以降、統合再編が相次ぎ、10社以上あった元売りは大手3社体制に。

しかし、いま世界で進む脱炭素の流れは、石油会社のもの存在を「否定しかねない大きなうねりとなっています

政府2035年までに新車販売をすべて電動化する方針を掲げています

金融機関の間では化石燃料の上流開発などから融資を引き上げる“ダイベストメント”が広がり始めています

かつてない状況に3社のトップ・・・

金融機関が『化石燃料には投資しない』と選別することで、エネルギーの転換・産業の転換を早めていく効果はある。しかし、時間軸を考えず極端に進めれば、社会経済活動になくてはならないエネルギーが不足するという事態に陥るリスクがある」(出光興産 木藤俊一社長)

「1次エネルギーの80%以上を化石燃料依存している中で、化石燃料を急に絞っていくと価格は暴騰してしまう。おそらく、誰も、そういう世界を望んでいないだろう」(コスモエネルギーホールディングス 桐山社長

「今後、状況によっては石油需要が落ちる以上に、供給サイドにブレーキが掛かり、価格が高騰するということも考えなければならない」(ENEOS 大田勝幸社長

炭素の動きは長期的には実現すべき目標だが、急な動きはエネルギーの安定供給にひずみをきたし、価格暴騰につながるリスクがある”と3社のトップは、危機感をあらわにします。

何で食っていくのか?

とはいえ、脱炭素、脱石油の動きは加速しています

長年、経営の柱だった石油事業からいかに異なるビジネスを展開していくのか。

各社に秘策を聞きました。

衝撃の次世代型燃料(ENEOS

ENEOS 大田社長

まず、ENEOS大田社長です。

インタビューで尋ねたところ、「合成燃料」なるものの開発に着手しているといいます

実験施設で作った合成燃料

ENEOS 大田勝幸社長

「合成燃料の原理は、工場などで排出された二酸化炭素を回収して、クリーン水素と反応させ、新たな燃料をつくるということだ。いわば、人工的に原油を作るようなもの。通常の石油製品とまったく同じ仕組みなので、船やガソリンスタンドなど石油会社サプライチェーンがそのまま使える。ラボ研究所)の段階ではもう技術としてできあがっている。大量に、安く作るためにはもう少しイノベーション必要だが、自分たちの強みも生かしながら積極的に取り組みたい」

ENEOS水素ステーション

ENEOSは新たなエネルギー分野として水素事業に力を入れています

燃料電池車向けに、首都圏など47か所に水素ステーションを設け、海外から水素日本効率的に運ぶ新たな技術開発も進めています

その水素二酸化炭素と反応させて新しい燃料をつくりだすという新たな技術開発です。

地域密着サービスで生き残り(出光興産

出光興産 木藤俊一社

一方、ガソリン販売業界シェアで3割を占める出光興産は、いまある経営リソースを将来に向かって生かしていくとしています

その1つが全国津々浦々にあるガソリンスタンドネットワークです。

移動式の脳ドッグ

地域密着を売りに、なんとガソリンスタンドで移動式の脳ドッグまで始めたといいます

出光興産 木藤俊一社

「私はガソリンスタンドを“スマートよろずや化”すると言っていて、お客様利便性向上に繋げるため、介護事業も始めている。この中で、脳ドッグなんかは、なぜガソリンスタンドでやるのと言われているが、地方都市では予約して大学病院に行くということは難しいので地元では喜ばれている。さらに、キッチンカー地元野菜販売など新たな取り組みを始めている。ガソリンスタンドネットワーク地域に喜ばれるサービス提供していこうと考えている」

その延長線上で開発を進めているのが小型EVです。

石油元売りがEV開発?最初聞いたときにはどんなビジネスモデルなのか、想像もつきませんでしたが、先を見据えた動きだといいます

出光興産 木藤俊一社

EVを我々が作って売るのではなくて、ガソリンスタンドを通して、カーシェアリングサブスクリプション(毎月、一定額で車を利用できるサービス)を展開する。メンテナンスも全部行って、充電する電気の料金も含めて、定額でいつでも使っていいというビジネスモデルを考えている」

さらに、EVさらなる普及を見据え、次世代電池=全固体リチウム蓄電池研究開発も進めています

全固体型は、電気をためたり放出したりするのに必要な「電解質」が液体ではなく固体。いま一般的に使われている電池と比べて、液漏れや発火など安全上のリスクが少なく、出力も高めることが可能だといわれています

スマートよろずやであるガソリンスタンド拠点に将来の伸びしろ部分を強化しようというわけです。

オイル&ニュー戦略コスモ

コスモ 桐山社長

そして、3番手コスモ

社内での激しい議論のすえに脱石油をうたいつつ、新たな分野への投資を拡大しています

コスモ 桐山社長

事業ポートフォリオを変化させようっていうのはずっと考えていて、いまの中期経営改革策定した2017年に社内で激しく議論した結果、“脱石油”を掲げた。石油会社が“脱石油”でいいのかという意見もあったが、市場シュリンク(縮小)していくのがわかっているのだから、潔く脱石油をうたって、Oil&Newっていうスローガンを立ててそっちに向かってやっていこうと考えた」

コスモ風力発電事業

コスモにとってニューとは、実は風力発電事業です。

1996年風力発電専業のコスモエコパワーを立ち上げ、いち早く風力発電事業に取り組んできました。

順調に風力発電設備を増やしていて、今では電力事業者を含めて、3番目の容量を誇っています

政府再生可能エネルギー普及の切り札として、洋上風力発電2040年までに最大で4500万キロワットまで拡大しようとしています

浮体式洋上風力発電実証事業に参加(コスモHP

コスモ 桐山社長

風力発電ってどんどん伸びていく。みんな電力にシフトしていくのに、その電力がクリーンになっていなかったら話にならない。EVで使う電力だって化石燃料で発電すれば、決してクリーンとは言えない。洋上風力は今は着床式だが、どんどんどん沖に出て行く形になる。現実的な解は風力だと思う。もちろん、風況調査から始めて、実際に動くまでものすごく長い時間がかかる。ただ、着々と事業を進めてきているので2030年代の中頃には、経常利益で300億円から400億円ぐらいになると思う」

未来石油産業

コスモ 桐山社長

コスモ 桐山社長

大手3社の市場占有率が高いので、独禁法上はこれ以上石油業界の再編はない。ただ、独禁法関係ない再エネや風力の世界では、自由に絵が描けると思っている」

出光興産 木藤俊一社

出光興産 木藤俊一社

エネルギー供給事業者として、必要需要に対して用意できるエネルギーをしっかり供給しようとすれば選択肢は広がる」

ENEOS 大田勝幸社長

ENEOS 大田勝幸社長

「若手の社員は脱炭素に前向きで、スタートアップ企業とのコラボも進めている。新しいことをやるのに先輩に引けを取っていない」

今回のインタビューを通じて、各社トップは新たなエネルギー、新たな付加価値提供できれば脱炭素時代ビジネスチャンスをつかめると捉えているのが印象的でした。

石油を制するもの世界を制する」と言われたこ100年。

炭素の流れで「石油の世紀」が完全に終わるわけではないと、トップたちは強調しますが、自らが認めるように需要の減少は不可逆です。

金融機関マーケットなどから視線は厳しさを増す中で、各社のエネルギーへの知見や、製油所やスタンドなどのインフラ、燃料の調達供給体制を含めたサプライチェーンを「資産」として生かしつつ、新たなビジネス開拓できるのか。

2022年も知恵と工夫、そして大胆な決断力が問われることになりそうです。

エネオスは期待大。コスモはまあ普通そうなるよねという判断。いでみつはヤバそう。

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