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はてなキーワード: 経営戦略とは
意識の高い若手社会人には、「将来は経営企画部に行って事業戦略を作りたい！」と考えてる方も一定数いると思う。
また、「ポストコンサルのキャリアとして、事業会社の経営企画部に行きたいです！」という疲れ気味のコンサルの方もいるかもしれない。
果たして、経営企画とは皆が憧れるようなエリートコース、バラ色のキャリアなんだろうか？
日系上場企業（JTC）を中心に何社か経験した、社会人歴15年超の現役の経営企画部員が疑問にお答えしようと思う。
1. 「〇〇企画部」は「〇〇調整部」
まず大前提として押さえておきたいことは、企画系の部署がやっていることの大半は社内調整ということだ。
これは特に日系大企業で顕著で、経営企画だけでなく商品企画や営業企画でも同じだ（外資やベンチャーはよく知らない）。
経営企画部の実情は「経営調整部」であり、商品企画部は「商品調整部」、営業企画部は「営業調整部」と捉えれば分かりやすい。
キラキラしたクリエイティブで頭のいい人達が企画を作って、現場はその企画を素直に実行するーそんな夢のような職場は少なくとも日本企業には存在しない。
考えた企画の役員報告はもちろんのこと、関係部署との数えきれないほどの会議、文句ばかり言って協力しないおじさんへの根回しなど、膨大な社内調整には3ヶ月や半年も要することになる。
この間、担当社員の仕事は、パワポの資料作成に加えて、会議のファシリテーションや議事録作成など地味な仕事ばかりだ。
渾身のアイディアを盛り込んだパワポも、上司からの「てにをは」の修正、偉い人からのよく分からん指摘、関係部署への忖度などから、次第にエッジは削がれていき、総花的でぐちゃぐちゃした代物に変貌していく。
https://www.env.go.jp/content/900513416.pdf
官僚はまさしく企画職だが、関係団体や政治家との調整業務が大半で、利害関係者の意見を盛り込んでいるうちに、全くMECEではないぐちゃぐちゃしたパワポが出来上がる。
日本企業の他の企画職も似たような仕事ぶりであり、日々社内調整に汗を流して、ぐちゃぐちゃしたパワポを作っている。
この資料を作るのは確かに経営企画部員だが、その仕事の大半は事業部から上がってくる情報を集約して体裁を整えることである。
経営企画部員がオリジナリティーを発揮できる領域は限られていると言える。
2. 何の権限もない
経営企画はあくまでコーポレート部門で、経理や人事と同じようなサポート部隊である。
つまり、「こういう事業をやるべきです」と主張するよりも、「事業部でお困りのことがあったらサポートします」という姿勢が好まれる。
会社の重要な経営戦略であるM＆Aも、どんなに意識の高い経営企画部員が必要性を訴えたところで、事業部の受け皿がなければ何も進まない。
しかし、往々として事業部というのは目先の業務で手一杯であり、新しい事業に取り組む余裕はないし、そんな高い視座で長期的に事業を考えている偉い人も少ない。
結果的に、M＆Aなどの新しい施策は、事業部間でたらい回しになり、何も決まらず、チャンスを逃して成就しないことがとても多い。
おそらく、半分正解で半分間違いだろう。
確かに、役員や部長が偉くなる過程で経営企画に立ち寄ることはよくある。
だが、担当レベルではたまたまポストが開いたから異動してくることが多く、皆がすべて優秀という訳ではなく、行き場のないおじさんが、地味な集計作業をしてたりすることもある。
その点では、社内の他の部署と大差はない。
そんな訳で、経営企画部は社内調整ばかりで権限もなく、必ずしも出世コースでもない平凡な部署であることはお分かりいただけたと思う。
それでも、個人的には経営企画の仕事は好きであり、役員の近くで仕事して会社組織の意思決定の仕組みを理解できたのは、社会人として貴重な経験となったと感じている。
経営企画部員として働くと、社長や役員が頭がキレキレではなく普通のおじさんたちの集団ということが分かる。
そうした現実を踏まえて、権限がない自分たちがいかに企画を通していくか、サラリーマンとしての鍛錬の場として、経営企画は適してるといえる。
研究室にリクルーターが来てとか言うルートじゃない話に限定して書きますけど、
原因は、新卒の大卒に求めている要素は将来幹部になれそうなパーソナリティかどうかだからだ
手が動かせる(なんらかの実務スキルがある)のは別に中途でいいしプロパーである必要性すらない
その次くらいに、かわいい、かっこいい、能動的だけど素直そう(管理コスト低そう)で、
自分の部下でも嫌じゃない子
幹部になれそう、かわいい、かっこいい、能動的だけど素直そう(管理コスト低そう)に該当しない場合は、
まぁまぁの確率で大学行く必要なかったポジションか水準の会社になるよね
でもまぁ大学名が一定以上なら、新卒採用で目当ての会社落ちても、銀行で働く、中規模企業で経営企画・経営戦略部で働く、
新卒で入社したとき、会社のお金よりも顧客の満足度を高めることが、ふんわりと重要だと思っていた。
課長に昇進したときは、よいサービスを作っていくことが顧客の満足度を高める一つの要だと理解をした。
部長に昇進したときは、よいサービスを作るためには、社内の従業員の士気を高めなければならないと理解をした。
署長に昇進したときは、従業員の士気を高めるためには、それだけ会社のお金が必要だということを理解した。
エリアマネージャーに昇進したときは、会社のお金を生み出すためには、売上や利益を意識する必要があると理解した。
執行役員に昇進したときは、売上や利益を出すためには、会社の経営戦略上不要なものを削減していく必要があると理解した。
取締役に昇進したときは、成長戦略を常に考えるようになった。成長戦略を達成する上で必要な出費ならいくらでも出すが、顧客の満足度や従業員の士気は、成長戦略を達成するための一つの因子でしかないと思うようになった。考えなくて済むなら考えたくない。
もう、新卒のときのキラキラはなくなった。今は常に周りにあるものがコストである。
売上を上げられない従業員はコストであるし、利益を作れない管理職はコストである。
え、モリゾウは「ICE減らさずに」なんて一言も言ってないよ！？ そう聞こえたんだとしたら、あなたはあの発表でトヨタの現実歪曲フィールドにうまく巻き込まれてしまったということです。トヨタ自身が不可能だと思っているし実際に言ってもいないことを、言葉のマジックに踊らされて、あなたが盲信してしまっているだけ。
そもそも冷静に考えて、今後「ICEの車種数や販売台数を減らさない」なんて経営戦略が成り立つわけがないでしょ。いまのトヨタの販売先の7割を占める市場（欧・米・中）で、現在から2030年にかけてICE（HV含む）への規制がどんどん強化されていくんだよ。潜在的な市場規模が1/3に近づいていくのに、現存のICE100車種をそのまま残してどうするの？ いまトヨタの販売構成で3割前後の東南アジアや中東やアフリカに向けて、今のラインナップを一生懸命売るの？ 残り7割の先進国市場向けEVは30車種で？
あなた多分けっこう騙されやすい人だから、この説明読んで自分の理解に辻褄が合わないところがあると思ったら、「あれ？ 何かトヨタの言ってることおかしいかも？」って疑ってみたほうがいいよ。
トヨタというグローバル企業の売上構成から考えると、2030年に1/3をBEV化する程度じゃ全然売るタマが足りないはずなんだよね。トヨタの自動車販売台数は、2021年実績で、日本国内が140万台、海外が810万台。海外を地域別に見ると、北米が270万台、欧州が100万台、中国が200万台。よく「欧米以外の地域には、今後もICEやHVのニーズが根強くあるから…」と言う人がいるけど、トヨタの国別販売台数は、この北米・欧州・中国の3地域で輸出市場の70%、全生産量の60%を占めている。つまり発展途上国と日本を足した「2030年頃にICEやHVを売り続けられる地域」の市場規模は、今の販売先の40%しかない。
「4割の残余市場に向けて、全車種の2/3でICEとHVを維持する」というのは、ポートフォリオ戦略としておかしいでしょ？
ちなみにホンダは「2030年に2/3をEV化」、GMは「2030年までに北米生産の50%をEV化」、フォードは「2030年までに40%をEV化」という構想。つまりトヨタは、ICE規制までまだだいぶ間があるアメリカのGMやフォードに比べてもEV化に対して慎重な（鈍重な？）動きになっている。
昇進して管理職になって会社のためにバリバリ働くぞい！なんて思考は欠片もなく、ただただ金が欲しい！という一心だけで昇進試験を受けた。
正直、全く勉強する気が起きなかったので結果は散々。これで受かってたら試験結果なんて一切考慮されてないと自信を持って言える。
勉強する気が起きなかったのは所詮言い訳に過ぎないが、真面目に考えたら自分のような無能が管理職として働けるイメージが全く沸かなかった。
管理職として必要な能力というのは要するに、金を自ら稼ぐための方法・戦略を立てそれを自らと部下で実践していく強力なエネルギーを使う能力。小手先の技術や知識はあれば良い程度の物でしかない。
他人と関わるとHPが減っていく偽装系無能陰キャにそんな大それたことができるイメージが全く描けなかった。ただでさえ自分は自己アピールや"偉い人が好む経営戦略的なポンチ絵"が苦手だ（普通のプレゼンや技術的なポンチ絵は描ける）。管理職の仕事ぶりを見てると、"大きな目標としてのお絵かき"能力はかなり重要であるように見える。いわゆるJTC特有のものかも知れないが。
やっぱ考えれば考えるほど、管理職に求められる能力が決定的に欠けているんだな。
でもやっぱり金は欲しい。残業代が無くなることで一時的に減ることになるだろうが、どれ程の無能でも管理職でさえあれば退職金が増えるのは間違いない（はず）。
（もし部長以上に出世しようとするなら酒と煙草とゴルフは必須らしいので、何れもやらない自分はどんなに頑張っても下っ端から上がれないだろう）
何せ確定拠出年金の拠出額からして倍以上違うんだからどう考えても有利だ。とうに後輩達は管理職となって早数年、既に部下もいて成績を上げているし正直羨ましい。
管理職以外の昇進コースがあればいいんだがそんな都合の良いものは無い。技術だ品質だのを掲げていても給与には反映されない。
働かずに老後の金が欲しいです。
某コンサル会社が同業の競合他社へ情報漏洩の事件をやらかした件について、個人的な感想を書いてみたい。
あなたは自動車メーカーで働きたい若者のモチベーションを想像することができるだろうか？この問いに答えるのは比較的優しそうである。子供のころから車が好きで、自分で憧れのあの車を作りたいとかそういう「夢」があるからだとか、具体的なイメージが沸きやすいのではないだろうか。増田の友人にも、イニシャルDの影響でランエボが好きになって三菱自動車で働くんだと言って入社していったやつがいる。
それに比べるとコンサルタントって、よくわからない業種だったりする。関係ない人から見ればなんか経営のアドバイスをするとかそんなふわっとしたイメージしかない。なので始めにコンサルタントとは何ぞやというところから書いてみたい。
たとえ話になるが、あるところにジンバブエとの貿易を20年間やってきた商社マンがいるとする。である時急にジンバブエ投資がブームになって、支店や工場を作りたい企業がたくさん出てきたとする。だけど日本から見ればマイナーな国なので現地の商習慣や法体系、要人へのコネクションを持ってる人がほとんどいない。そういうときにこの商社マンが独立して有料でジンバブエのビジネスに関するアドバイスを始めたらすごくありがたがられないだろうか？コンサルタントの仕事というのはもともとこういう需要から生まれたのである。個人もしくは少人数で専門性のある人が何かの必要に迫られているひとに知恵を貸すというような、そんな業態だったのだ。
それが時代を経るにつれて経営の戦略立案を手伝う需要が生まれ、様々な専門性を持つコンサルタントが多数在籍する規模の大きな「コンサルティングファーム」が台頭してくる。まあ規模が大きくなったとはいえ、最も知名度の高い戦略系のコンサル会社ですら、東大生・京大生を年に数人採用するとかそのくらいの規模感だったと聞いている。難易度の高い課題を迅速に解決する仕事のため、実務に精通したエキスパートがクソ地頭のいい若者をこき使って仕事をぶん回す少数精鋭の仕事であった。スポーツでいえばオリンピック代表のようなエリートアスリートの世界。増田と個人的に付き合いの長いベテランコンサルタントは当時の話として、同僚に優秀な人しかいないのと、20代の若いうちから役員がするような難易度の高い仕事ができることがとてつもなく魅力的であったとよく言っていた。
で、現代のコンサルタントの守備範囲は前述の例のような専門知識を要する分野や経営戦略にとどまらず、人事、IT戦略といった広い分野に及んでいる。かつて企業が正規の平社員の仕事、例えば事務員や工場作業員やプログラマーを派遣や請負で置き換えていったように、気づいたら幹部社員の仕事の外注先として重宝されるようになっていった。誤解を覚悟で性質を表すと、「幹部社員の高級派遣業」とでもいう感じだろうか。
そうした総合コンサル各社は規模も大きくなり、中途や新卒もたくさん採るようになった。とはいえ業務の難易度は相変わらず高いため、採用基準は依然として厳しいものだった。6,7年前の状況で旧帝大クラスの学生を年に十数人～数十人とかそんなものだったと思う。待遇に不満のある霞が関の官僚がコンサル業界に転職するのが流行りだしたのもこのころだった気がする。この時期のコンサル業界は、スポーツでいえば国体出場選手レベルのエリートアスリート集団といったところだろうか。
その状況が変わったのがここ3年ほど。折からのデータサイエンスやDXブームに加えてコロナウィルスの影響でITコンサルティングの需要が急増した。それに対応するために総合コンサル各社も一気に規模の拡大に走った。拡大スピードは驚異的で、今回やらかした某社でいえば人員を5年で2.5倍に拡大する計画をぶち上げていたくらいだ。
https://diamond.jp/articles/-/300065
さて、これまで少数精鋭で回してきたコンサル会社が規模を拡大するとどうなるか。答えはシンプルで、社員の質の低下が起きる。採用基準でいえば、かつては有名どころのコンサル会社は旧帝クラスが目安だったのに、今ではMARCHクラスの学生もどかどか採用するようになっている。単に学歴が(相対的に)低い人材が増えたというだけでなく、新入社員のメンタリティも変わって来ている。なんというか、ストイックで求道的なエリートアスリート集団の中に、「プロ野球選手って稼げるんでしょ？」的な不純な動機のやつが混じりだしたという感じだ。彼らは仕事内容に魅力を感じているのではなく、コンサル業界ではたらくイケてる俺らみたいなステータスを重視しているように見える。話は少々脱線するが、最近Twitterのタイムラインで自称コンサルタントによる「JTC」という発言をよく目にするようになった。「Japanese Traditional Company」の略で、古臭いイケてない日系企業を揶揄する一種のネットスラングのようなものだが、こういう言葉が流行ること自体が自分に酔ってるイきりコンサルの増加を裏付けているような気がしてならない。コンサルティングの仕事は顧客あってのものなので、ベテランコンサルは得てして謙虚(に振るまえる)だし、炎上リスクのある迂闊な発言をオープンな場でしないのが常識だからだ。
少々話が脱線したので本題に戻りたい。もともと少数精鋭で回していたコンサル会社が急に人を増やしました。仕事を取って来れて人事権を握っているベテラン社員はみんな優秀です。抱えてる案件が増えて、相対的に能力の劣るメンバーも増えたときに、そんな上層部の人たちが昔からの感覚で同じ規模の案件に同じくらいの人数と納期で人を割り当てました。さあ、どうなるか。答えは言わずもがな、炎上プロジェクトの多発である。
炎上プロジェクトが1つや2つのうちはまだ問題にならない。最悪上層部のドチャクソ優秀なベテランが巻き取って火消しをするからだ。だが会社が拡大路線を続ける限り、新たな火の手はどんどん上がってくる。そして、上層部の目が炎上プロジェクトに向いている間に、モラルの低いコンサルタントが納期に間に合わせるために競合他社の資料を使いまわすという禁じ手を使ってしまった…そんな情景が目に浮かぶのは私だけだろうか。ここ2、3年のコンサルブームが落ち着かない限り、第二、第三の類似事件は必ず起きる。そんな気がしてならないのだ。
景気予測が「勘と経験」だと書いた某エコノミストに対して、一部のマクロ経済学者たちが瞬間沸騰してブチ切れてたけど、反論のレベルが低いと思うな。
たとえば以下のツイートから始まる景気予測のツールの説明だけど、この手法で今後2年間の景気を予測してみてほしい。多分使い物にならないよ。
景気予測を勘でやってた元先生への贈る言葉がなぜか伸びたので、大学に来て学べるちゃんとした景気予測を説明する。多分、大枠で２つある。
1) 時系列データ分析 => forecasting
2) マクロモデルのシミュレーション
(1/n)— ballman (@katsuymd) May 31, 2022
景気予測というのは、経営戦略や投資戦略の意思決定をサポートするための材料を提供することが重要なんだ。
だから、「このモデルだとこういう結果になります」では役に立たないし、意思決定において重要な要素は短期的な「ショック」であることが多いからモデルの解として描写されないことが多いんだよね。
エコノミストはマクロモデルを使った予測値やシミュレーションくらいは大抵作ってるよ。でも、それだけでは役に立たないことを理解してるから、いかに現実に近づけていくかで苦労しているんだ。
一般的に識別しやすいショック（円安、資源価格上昇、利上げ）だったらモデルで分析はできるけど、たとえば中国のロックダウンの影響をどう考えるかな？
産業連関表を使えば良い？うんうん、気持ちはわかるよ。でも産業連関表と時系列モデルやマクロモデルを統合するのは簡単じゃないし、国際的な産業連関表はたまーにしか更新されないね。
モデルが役に立たない理由は大体想像できると思うけど、統計モデル等を用いて行う予測は、過去の構造を前提として未来を予測することしかできないんだよね。
でも、経済は変化し続けるし、特にコロナ前後の変化は大きすぎるから、過去の関係性をもとに予測を作ると、足元の経済動向がそもそもうまく描写できない。
この状態で足元で起こっていることが構造変化なのか、景気循環なのかを識別しながら景気予測を作っていくのがエコノミストの仕事なんだね。
そのためには統計モデルの変数として採用しにくい細かい経済統計の中身やビッグデータ、質的な変数なんかも加味して予測を作る必要がある。
それを大雑把に言うと、「勘と経験」という言葉になっちゃった部分があるんじゃないかな。
もちろん、これをすべて統計的に織り込んだモデルが作れるならば理想的だよね。
政策当局を中心にこうした取り組みを進めているのは知ってるよ。でも実用的な景気予測をそれだけで行うことが出来るレベルには達してないよね。
もし出来るというのならば早く「論文」で発表してほしいな。参考にするよ。
不思議なことに、日本ではマクロ経済学者がいわゆる職業エコノミストを馬鹿にすることが今回の事例のように一般的に行われているのよね。
でも実際にはやってることが違うことが多いから、下手に口出しするべきじゃないと思うよ。
逆に、月次や四半期で出てくる経済統計について、マクロ経済学者がとんちんかんなコメントをしていることも少なくないよ。仕方ないと思うよ、普段見てないんだから。
だから、もともと論文を書くことを仕事にしていない職業エコノミストが論文を書かないことを馬鹿にするべきじゃないよ。
こんなことはある程度理解はされていて、「勘と経験」という言葉が癪に障ったので瞬間沸騰してツイートしたのだろうとは思うよ。
でも実際にモデルが織り込めない経済環境を予測に活かしていくためには、ある程度の経験が必要になる局面も多いのは分かってもらえるんじゃないかな。
あと、異様に「勘」が鋭いエコノミストもいるよね。トップエコノミストは他の人が見つけていない重要な要素を見つけ出すセンスがずば抜けてる。これは「勘」としか表現できないと思うな。
ま、そんなに考えずにドタ勘だけで予測してるエコノミストもいるのは事実だし、元記事の人がどういう作業をしていたかはわからないけどね。
酒→中毒性あり
パチ→中毒性あり
これが現実だろ？
この状況の中でどうやって牛丼屋が経営を維持しているのかを聞きたかったのに「牛丼には中毒性があります！」っていきなりファンタジーぶっこまれても意味不明だわ。
男子中学生が毎日スイートブールとリプトンを買うように、女子高生がLINEで毎日張り付くように、大学生が毎日ソシャゲにログインするように、社会人が毎日コーヒーを飲むように、そんな立ち位置が牛丼の完成形だから。
それはシャブ漬けじゃねえんだよ。
家で白米を炊いてスーパーで買ったサバ缶と一緒に食うより、牛丼屋で金だけ払って片付けもしてもらうほうが楽チンじゃんって思わせることが勝ちパターンだから。
コイツマジで社内政治で肩書きだけ偉くしただけの寄生虫みたいなもんだろ。
お前が教えるべきは経営戦略じゃなくて「経営戦略をやってる感を出しつつ社内政治で結果を出す手法」だろうが。
３８万じゃ教えられねってことか？
第一生命保険が全国小中高生に行った「将来なりたい職業」ランキングで「会社員」が小学生女子以外でNo.1だったそうだ。
社畜やってる身から言わせてみれば「何をバカなことを」と思いがちだけど、ちょっと考えてみるとなるほどあながち"憧れ"かもしれないと思った。
言われもないクレームを垂れられることもなく、何かにせっつかれることもなく、自分しかその仕事ができないわけでもなく、休みたい用事ができれば休みたい日に休暇がとれ、何ならある程度のまとまった連休も自由にとれる。
責任も経営戦略立案も求められることもなく、ただただ漫然と過ごしていても給与支払いの保障がある。
サイコーだよな。
コロナ影響で求人倍率はぐっと減り、そんな中で就職できたとしても一生働ける会社かというと大抵はそうではない。
それを良しとせずフリーランスを決め込んだところで、万が一の際の給与保障や社会保障は、一切無い。
子供がそんなのわかるわけないから、きっと親が吹聴してるんだろうな。
https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html
情シス（情報システム部）はもういらない？これからの情シスに求められる、あるべき姿とは？
皆さんは情シス（情報システム部）が果たす役割・機能を何だと考えますか？ 全社のIT戦略策定・システム企画、社内インフラやアプリの保守・運用、ユーザーサポートやトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。
しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シスの業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか？
今回の記事では、これからの時代の情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。
近年Microsoft AzureやAmazon Web Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守・運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアもPaaS・SaaSといったクラウド上で提供されるサービスに代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SE（システムエンジニア）の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソースの保守が必要なくなるという可能性もあります。
デジタルトランスフォーメーション（DX）が多くの企業で重要課題となっている現代において、企業がIT活用で目指すべきことは、単純にITインフラ・ツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シスの仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シスの役割について整理・紹介していきます。
DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する上で押さえておきたい3つのステップ
昨今ビジネスの場において、DX（デジタルトランスフォーメーション）という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…
これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の４つでした。
会社の経営戦略や事業戦略に基づき、システムの企画立案・要件定義をする役割です。社外ベンダーの見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメントを遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。
社内ユーザー部門からのリクエストや業務プロセスの変更に応え、既存システムのカスタマイズなどを実施します。運用・保守によってシステムを安定稼働させ、会社の事業活動を下支えする役割を担います。
自社サーバーやネットワークの構築・運用・保守を行いつつ、セキュリティ対策やデータ保全を実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術・製品の導入検討や評価を行って、常に社内環境のサービス向上に努める役割です。
社内ユーザーからの問い合わせ対応・トラブルシューティングを行います。ツールやシステムの導入サポートの他、新卒や転職者へ社内システムの教育を実施することで、社員１人1人の円滑な業務遂行を支援します。
以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在のクラウド時代において運用・保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自でシステムを構築するということは少なくなっているのです。
このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます。
クラウドで提供される業務システムは、往々にして業務の生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システムに自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。
しかし事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システムに自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります。
そこで必要となるのが、自社の業界・事業・業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報を関係各所へ提供する存在です。これからの情シスには、システムの機能や技術面だけでなく現場の業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケースを提案・サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています。
また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツールを組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント（組織変革）を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場の文化・風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シスの役割について紹介します。
クラウドサービスの台頭でIT部門の仕事がなくなる 企業のIT部門の仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…
DXを促進する情シス（情報システム部）の役割と専門家との協働
デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの１つとして、先進的なITツールに対して個人個人の理解度・受容度が追い付いていけず、会社として変化を受け容れられないことが挙げられます。ツールの機能、業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります。
これを解決するために必要となる活動が会社のカルチャーチェンジ、社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツールの活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセスや職場の文化・風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。
しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるITの重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。
それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部や会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで１つの解決策となるのが、そういった業務改革・組織改革の支援を行うITベンダーと協働することです。高い技術力と豊富な支援実績を持ったITベンダーが上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門や広報部門が実務として実施していきます。現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門と協働することで、より全社的なムーブメントをつながります。
まとめ
以上のように、近年情シス（情報システム部）に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラやシステムの構築・保守・運用業務は不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション（DX）実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供・啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます。
もしあなたが情シスのメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革・組織改革支援を行うITベンダーの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
店に着く前に移動中にスマホで注文&支払いして、店に着いたらいったん通知（＝料理を準備し始められる）、
最後に着席したら座席番号をQRコードで認証する方式はどうだろう？
いや今テキトーに考えたんやけど。着席後に速攻で飯が来る。
2020年から続く新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、外食産業は大幅な減収・減益を余儀なくされている。特にレストランや居酒屋といった「イートイン」を前提とした業態では、閉店・廃業に追い込まれたところも少なくない。
そんな中、コロナ禍に苦しむ飲食店に差した”一筋の光明”と言えるのが、非接触・省人化などを目的としたデジタルトランスフォーメーション（DX）だろう。
多くの飲食店が生き残りを懸けてDXを推進しているなか、アナログ的ともいえる独自の経営戦略で2年連続の赤字から脱却しようとしているのがファミリーレストラン大手「サイゼリヤ」などを運営するサイゼリヤだ。同社では22年8月期の売上高を前年同期比18.6％増の1500億円、営業利益を70億円と予想している。
コロナ禍における感染予防策として、来店客と接客スタッフの接触回数を減らすことを目的に、専用アプリやタッチパネルでの注文に対応する飲食店も増えてきた。ところがサイゼリヤでは、各テーブルに用意された注文用紙に客が自分で記入し、それをテーブルで受け取った接客スタッフが復唱（確認）し、デジタル端末に入力していくというスタイルを20年7月から採用している。これは「来店客との接触回数を減らさない」という同社の方針からだ。
サイゼリヤの堀埜一成社長は「当社はすでに成熟期に入っており、来店客のほとんどはリピーター。このフェーズ（段階）ではカスタマーインティマシー（顧客親密性）が重要になる。ファストフード店とは違い、サイゼリヤは注文を聞く、料理を運ぶ、皿を片付けるなどを接客スタッフが行うフルサービスのレストラン。接客の部分は省けない」と記入式を採用した理由を説明する。レストランとしての接客満足度を下げることなく、感染リスクを最小限に抑えるのが記入式の狙いといえる。
店舗に設けられている注文用紙（左）、サイゼリヤのグランドメニュー（右） ※メニューは取材時のものです（画像：サイゼリヤ公式Webページより）
記入式の採用には想定外のメリットもあった。接客スタッフが来店客のテーブルに滞留する時間が短縮され、業務効率が向上したのだ。「テーブルについてから注文を聞くスタイルでは、どうしても接客スタッフ側に待ち時間が発生する。しかし、記入式なら注文が決まっているので、接客スタッフは客の記入した注文を復唱しながら端末に入力していくだけ。注文のミスも減った」と堀埜社長。注文用紙を持ち帰った客が、次回来店時に記入済みの状態で持ってきたこともあったという。
https://www.mazda.com/ja/innovation/technology/gihou/2021/
これについてちょっと色んな感情を抱いたわけで感想というか考察というかなんかそういうのを書きます。
電池制御屋さん(?)なのでメインはEV関連のところだけピックアップしてみます。本当は全部やろうと思ったけどエンジンとか分からなくて書くことなかったです。
普段こういうことやらないので読みにくかったら見なかったことにしておいてください。
あと、そもそも私は社員でもE&Tさんや販売店さんでもないですので間違ってたりしたらごめんなさい。
去年に比べてボリュームも多く、メインのトピックとしてMX-30のEVが挙げられていますね。マツダ初のEVですからそりゃあ力を入れますよね。(デミオEV?あれは量産されてないからノーカンで)
では順に見ていきます。
こういった経営戦略は専門外ですし特にないです。頑張って下さい、という感じです。でも、スモールプレイヤーであることを自覚しているならなぜスバルさんのようにEV開発にトヨタの力を借りなかったのかが不思議ですが極めて高度な経営戦略的判断なのでしょう。
私はEV反対でもEV賛成でもなく、ユーザが好きなものを買えばいいと思いますが以下の件、エンジニアとしてずっと疑問に思ってますよ。
https://www.mazda.com/ja/csr/environment/lca/
ところで、技報は直近だと技企が担当っぽいんですがどういう基準で毎年内容とか選んでるんですかね。分かりません。
両開きドア、必要だったんでしょうか。使いにくいと思うんですが…
車格的にこれ以上大きくできないけど四人乗りだし特徴出さないといけないという苦肉の策でしょうか。
私は美術の成績が2くらいしかないのでデザインはよくわかりません。
あ、でも、インテリアのコルクの件は誰が思いついたんでしょうか?どういうコルクでどういう工夫がされているかわかりませんが、熱衝撃でボロボロにならないんですかね。ぜひそういうのを技報で取り上げて欲しかったなぁ。
書かれていることは難しくて分かりません。商品企画って大変だと思います。
みなさん、一回乗ってみるといいと思います。思いの外普通の車です。
制御って難しいですよね。まず式が多くて難しい。
この手の制御は実車でのフィーリング評価が多いでしょうからそれだけ走らないといけないだろうし大変だと思います。
Fig.4ってどう見ればいいんですかね。そりゃ制御切ってる赤線が0なのは当然だと思うんですが。GVCのリクエストに対してモータのリクエストトルクが遅れているのはなにか意図があるんでしょうか。私には分かりません。てかこれ実トルクじゃないのね。
Fig.6ではGVCの有無による加減速が記載されてますね。GVCの有無で横Gは変わらないけど前後方向は、「ターンイン時に減速」「ターンアウト時に加速」と。いやこれ、運転してる人には誤差みたいなレベルのGだけど(たぶん、普通に運転してたら0.1~0.4Gくらいでこのデータだと最大0.4m/s^2≒0.04G)いるのこの制御?
この辺で読むのやめたけど、Fig.20はどうかと思う。基準値おかしいでしょそのグラフ。
この辺も専門外だから流し読み。ペダルの味付けの話かな(適当)
Leafとかi3とか回生がキツくて慣れるまでなんか気持ち悪かったけど、MX-30はその辺まだ運転しやすかった気がする。
これもよく分からない。感想としては、エレキシフトである必要ないよねって思う。
電子制御にすれば車側からの介入がかけられるってこと書いてあるけど、ソフトウェアのバグのリスクを抱えることになりそうだし、そもそもどういうヒューマンエラーを想定してんの?って素人的には思うんですよねぇ。
でもそれよりもあの変なシフトの形状の方が気になる。
LCA(ライフサイクルアセスメント)の件はいったん不問にするわ。
ふむふむ、LiBの温度管理をしっかりして容量と入出力を使い切ると。むしろそれ以外にはないわな。
「クーリング・ヒータシステム」うん、こういうのでいいんだよ、こういうので。
なるほど、冷媒冷却なのね。Fig.8を見ると温めるのにはヒートポンプ使わないのか。もっぱら冷却専門って感じね。そりゃあ電池が動かないくらい寒いときに温めるんだから効率の悪いヒートポンプ使わないのは当然か。Hondaさんはモータ系の冷却水を電池に回して加温にも使ってた気がするけど冷媒だと難しいんでしょう。
ところで、車室内が暖房で電池が冷却を求めている場合(真冬の高速連続走行)とかの時はどうなるんでしょうね。ヒートポンプ一個しかないけど。
冬場はヒータを使って電池を温めて充電時間短縮に貢献しているんですね。
あ、そういえば低温の充電についてはこんな記事ありましたよ。
https://insideevs.com/news/486109/mazda-mx-30-battery-pack-heating-issue/
マツダさん、色んなところでMBDのお話してるのでやっぱりありました。
元々シミュレーションで研究やってたんで、モデルベースとかシミュレーションとか僕は好きですよ。
これを見るとHILSがメインなんですかね。HILSって物できてから色々するものだと思ってるんですがこれはMBDなんでしょうか。まぁHILSにはモータとか電池とかのモデルが入っているのでその意味ではMBDか…
ゴリゴリの計算化学的なのはないんでしょうか。EVだから電池系でその辺もあるかと思ってたんですが。
気になるのは4.1の説明で「ユニット間通信もPCMとの Peer to Peer通信を基本とした」と書いてますね。だいたい今の車載系のネットワークはCAN通信なのでP2PっちゃP2Pなんですが、わざわざ書いてるということは何か特別なことがあるんですかね。
Fig.5らへんでは「充電みたいに特定の機能しか使わないときは他の機能を切って余計な電源使わないようにしたよー」って書いてますが、充電してるなら誤差みたいな電流では…?てかまぁ、関係ないユニットをそもそも動かさないのは当然だと思うんですが。
4.3はよくソフト系の品質検証である直交表ですかね。私も何度か作成したことあります。MBDでやるにしてもテスト数絞らないといけないからこういう感じで管理してるんですね。でも、機能毎の組み合わせをみるだけでも効果あるんでしょうか?不具合が見つかったとしても書けないでしょうから記載なくても仕方ないか…
市場での適合性とか考えると特に大変そう。でも気になるのは「1.はじめに」に書かれている「MX-30は約40分でSOC 80%まで充電できる」の文言。
え?40分?いつの車?35.5kWhしかないのに?もしかして急速充電器の出力30kWとかで想定してる?市場の急速充電器は大部分が(少なくとも日本は)50kWだと思うんですが。
外部充電関連やってる人はホント尊敬してます。だって仕様書難しいし仕様書曖昧なときあるし。COMBOとか仕様書自体なんか怪しいし。
本文中でも「HILSだけでは発見できない」って書いてあるけど本当にそうだと思います。
2.1見ると電池は電子部品扱いなの…?なんか共振点が被らないように工夫しました的なこと書いてある。
でも電池って重量あるし、特に考慮とかいらなそうなんだけど、マツダさんでは電池も細かくモデリングしてるのかしら。あとこれ疑問なんだけど、EVで使われるモータとかってエンジンよりも高周波成分持ってそうなんだけど言うほどないのかね、知らんけど。
2.2には不思議な式が載っている。ダメージ量というのはマツダさん独自の概念だと思う。少なくとも俺はいままで振動とか疲労とかの勉強していてであったことはない。疑問なのはFig.4の加速度に通常ひずみに対して使われるレインフロー法を適用していることになってるんだけどあってるこれ??加速度と応力は比例関係にあるけど周波数成分考慮しないと意味なくない??まぁ、そこはマツダさん独自の手法が隠れてるってことなんだろうか。
そして3.1には気になることが書いてある。
いや、とんでもない超過剰品質じゃん。強度半分でいいから車両価格下げてくれ。
3.2はモデルの話。しかし、写真を見るとマツダさんのアッパーケースは樹脂。これどうしているんだろうか。樹脂のシミュレーションなんてあまり精度よくできるとは聞かないし熱とか湿度とかの影響をもろに受けるはず。この辺もシミュレーション出来ているならすごいと思うんだけど特に書かれてない。一番壊れたらやばそうなのに。
ボデー屋さんじゃないからよくわかんない。でも、MX-30って両開きだから剛性保つの大変そう。
2.1には前突時の話が載ってて、電池を守らなきゃいけないから大変だとか。電池ってR100でメカニカルショックの試験あるからそれなりに大丈夫だと思うんだけどそうでもないのかな。あるいはR93/94で代替してるのか。ところで、実車見たことある人は分かると思うんだけど、MX-30ってモータルームスカスカでバカでかい支柱みたいなのがあるんだけどあれどうにかならなかったのか。てかバランス悪すぎるだろあの構造。内燃仕様も作る都合で仕方なかったのかもしれないけど他の車みたいに充電器入れとかにすればよかったのに。てか充電口とかフロントに持ってくればハーネスとか安くなりそう(モータ/インバータ系と同じところからバッテリパックに入れればいい)のになんであんな構造なんだろう。
3.1は側突の話。MX-30は両開きだから大変そう。ところで、これ全部解析の画像しかないけど、実車のやつはやっぱり画像写せないんだろうか。シミュレーションの研究やっていた身としてはシミュレーションが完璧でないことは分かっているので逆に不安なんだけど、こういうでか物はシミュレーションで十分ということなのかな。(認証試験は実車だろうけど)
よくわかんない。たぶん難しい。
日本語でおk。なんだそれは。とりあえず読んでない。
電池もEVも関係ないけど私が元々分子動力学シミュレーションやってたから。
でも、ほとんどMDの話が書いてない。シミュレーション条件も特に書いてないけど、写真を見る限り大した分子数で計算してなさそう。
これで精度が出るんだろうか。その辺を詳しく書いて欲しかった。
この手の計算は結果自体は出る。シミュレーションしてるんだから計算自体はできるものだから。ただ、現実の実験結果と定量的に合わせるのは非常に難しい。定性的傾向は出ても、定量的な比較はMDでは非常に難しい。
これは経験的なもので私が研究していたのは何年も前だけど傾向は変わっていないと思う。4.1でいちおう妥当性検証が書かれているけど、MDの結果については定量的に比較されているわけではない。紙面の都合もあるから仕方ないか。
ということでマツダ技報2021年度版の感想・勝手な考察でした。適当に読んだから読み間違えてたりしたら申し訳ないです。私はマツダ車乗ってるしこれからも頑張ってください。
オープンソースcURLの作者、某大企業から「24時間以内にこの質問に答えるように」との無礼なメールを受け取る － Publickey について思ったことをつらつらと。
log4shell と呼ばれる脆弱性が 2021 年 12 月にあった。これは Java というプログラミング言語でプログラムする際に、動作のログを記録するのに非常によく使われるライブラリ log4j にとても危険な脆弱性があった。なにがそんなに危険かっていうと
マインクラフトのサーバが乗っ取られたとか被害も有名。詳細は Piyolog さんの Log4jの深刻な脆弱性CVE-2021-44228についてまとめてみた - piyolog あたりを参照。
そんなわけで即座に影響範囲、脆弱性のない新しいバージョンになっているか調べろ！って IT 関連企業はとてもバタバタしていた。
という背景の中、オープンソースのソフトウェアである cURL の作者にとても失礼な log4j の問題に関する質問メールが送られてきて、「サポート契約すれば即座に教えてあげますよ」ってかっこいい返しをして盛り上がっている。
cURL (https://github.com/curl/curl]) はオープンソース(以下 OSS)の通信ライブラリとコマンドラインツール。 Linux などのサーバ上からファイルをダウンロードしたりするのにとてもよくつかわれるライブラリ。
C言語で書かれている。
ライセンス は MIT を参考にした独自ライセンス https://curl.se/docs/copyright.htm]
OSS は基本的に無保証で提供される。そのことはライセンスに明記されている。
THE SOFTWARE IS PROVIDED "AS IS", WITHOUT WARRANTY OF ANY KIND, EXPRESS OR IMPLIED, INCLUDING BUT NOT LIMITED TO THE WARRANTIES OF MERCHANTABILITY, FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE AND NONINFRINGEMENT OF THIRD PARTY RIGHTS. IN NO EVENT SHALL THE AUTHORS OR COPYRIGHT HOLDERS BE LIABLE FOR ANY CLAIM, DAMAGES OR OTHER LIABILITY, WHETHER IN AN ACTION OF CONTRACT, TORT OR OTHERWISE, ARISING FROM, OUT OF OR IN CONNECTION WITH THE SOFTWARE OR THE USE OR OTHER DEALINGS IN THE SOFTWARE.
そんな OSS に対して、
「あなたがこのメールを受け取ったのは、■■があなたが開発した製品を採用しているためです。私たちはこのメールをあなたが受け取ってから24時間以内に、お読みいただいた上でご返答いただくよう要求します」
といった上から目線のメールを開発者に送るというのは、IT 企業として無知にもほどがあるといったところ。加えて log4shell 問題、名前のとおり log4j の脆弱性なので Java でかつ log4j を使ってなければ影響はないのに、C言語でかかれた cURL に問い合わせているので問題を全く理解していない。(Java の j が消えるので log4shell という命名はどうなんだというのは個人的にある。つーか Poodle とか Spectre とかファンシーな名前つけてあそんでんじゃねーとも思う。)
なお cURL はどうやら開発者の Daniel Stenberg 氏が wolfSSL というところを通じて商用サポートを提供しているらしい。 https://curl.se/support.html]
ということで、「サポート契約を結んでいただければ、喜んですべて速やかにお答えしますよ」 というのはネタでもなんでもなく、普通の対応。
そしてブログに書いてある2回目の返信で、David と名前を間違えられたのに対して、Fotune 500 の巨人ということで "Hi Goliath," と返しているのも最高にクールですね。
こういうフローが事前に規定されていて CVE とか問題が検知されると発動する。このときに担当が大丈夫です！って回答するときにエビデンス（証拠）を求められるのだけど、クソな情セキは自社の担当の言葉を信用せず、開発会社からの言質をとれ！って命令するので、くそメールがスパムされるという背景があったりする。（担当が無知だったりイケイケだと、とにかく下請けにやらせればいいというパターンももちろんある）
そして情セキも経営層に報告するのに必要で、経営が0リスク信者だと報告が大変なのはわかる。わかるがそれを説得するのが情セキの仕事やで。
加えて担当レベルになると大手は「そんなん下請けにやらせればいいだろ」ってマインドのところが多く、上から目線かつ丸投げすることが多いように思う。
もちろん担当者はピンキリだからこうとは限らないけど比較的多い印象。
ま、これ今回 Daniel Stenberg 氏が公表したからばずってるだけで、日本でもしょっちゅう行われているし、Hacker News みると海外でも一般的なムーブのようです。 LogJ4 Security Inquiry – Response Required | Hacker News
小さいところは
とかであんまり上から目線でこない感じはするけど、これはあくまで個人の資質なのでやべー人はやべーです。オラオラ系の中小とかやっぱいます。でもこんな細かいことはあんまり聞いてこない。（個人の感想です）
この手のメールになんでカチンとくるのかって言えば
ということで、皆ちゃんと保守・サポート契約して、契約範囲で質問しような！
そして金払ってても相手は人間なんで、お互い敬意をもって接しような！
Public Key でこの件にからめて記載されている奴について
https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2201/11/news160.html]
ちな、これ詳しくないんだけど、OSS 作者が 「もうただ働きで支援をするつもりはない。これを機に、私に6桁ドルの年間契約書を送るか、プロジェクトを分岐させて他の人にやってもらうかしてほしい」 というのもよくわからないんだよなぁ。
火事で財産失ってむしゃくしゃしてやったのかなんなのか。人気 OSS になったのに全然金にならんぜ！ってのが辛いのはわかる。が、OSS のライセンス的に支援を義務としてやる必要はないので、そんな義務的になってる報告は無視してええんちゃうんと思ってしまう。今回みたいにサポートフィーよこせみたいなスキームが必要だったのかもしれない。
あと個人開発で、善意でこれ便利だろ？って公開しているものに対して、辛辣な言葉の心ないバグ報告やら改善要望は心には刺さるので辛いのはある。それで辞めてしまう人も居る。
ブコメでフリーライドって書いている人が居るけど、MIT ライセンスでだしてんだから OSS の理念である自由なソフトウェアという意味で、再配布、改変、利用は自由でいいんだよ。イヤなら MIT 以外のライセンスでだせばよい。古くは MySQL の Dual ライセンス、最近の Redis とか Mongo みたいに。
ただ、金欲しいとか大体 Donation 募集したりするとかやってると思うんだけど、そういうのもあったのかなかったのかがよくわからにぃ。ポートフォリオになるので、採用にはつかえるんじゃないのかね？
じゃなきゃ GitHub に Public でコード公開しないと思うんだけどな。いまいちピンとこないのであんまり言及しない。
https://www.publickey1.jp/blog/19/redismongodbkafkaaws.html]
で、商用ライセンスの問題。これ今回のくそムーブの問題じゃないのここに並べられるのに非常に違和感がある。なんか OSS と大企業の対立を煽るようなミスリードを誘っているように感じてしまう。
大手クラウドベンダは OSS のライセンスに則って利用・改変するのは問題がない。つーか儲かってるから金よこせっていうのはちょっと違うんじゃないかなと思う。
オリジナルを開発した会社がリスペクトされず、商業的に儲からないってのは、心情的、道義的、人気的にどうなの？クラウドベンダも金払ってあげれば良いんじゃないの？とは思うよ。（2社は協業したけど）
ただ、オープンソースで公開するということは次のような利点を求めてするこって、それがイヤならプロプラで良いわけさね。
Apache License 2.0 とかのライセンスの OSS として公表しているものの利用をフリーライドと表現するのも、それがなんか嫌儲で Evil ってのはちょっと判断できないかなぁ。
大手が自社でメンテできてしまう（できるようにする）というのは経営戦略であり、開発元がクローズにするってのも経営戦略。罵り合い合戦はちょっとなぁという感じ。
OSS の理念的に改修した分は元のソースにもっとフィードバックしろよってのはあるけど AGPL とかで出してないんだよなぁ。
この辺は賛否両論色々あるので気になったら調べてみて。
以上。ご査収ください。
