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2022-05-14

西野亮廣による歴史改ざん

元テレ東京プロデューサー佐久間宣行の『佐久間宣行のNOBROCK TV』に西野亮廣が出演していた。

そこで西野は「クラウドファンディングオンラインサロン絵本無料公開などを無知人間が間違った批判をしていた」「無料公開が戦略的に正しいなんて今なら誰でも知ってるんだから謝ってほしい」と訴えている

佐久間が「知識のない科学宗教に見える」と言うので、西野知識のない連中に異端扱いされてたんだ地動説みたいだなとボンヤリ思った

なるほど西野がかわいそうだ、俺も「絵本無料公開」の時に西野批判的に見ていた記憶があるので申し訳なかったな。と思って動画を見終わったが、なにか違和感があった

無料公開なんて結構からあったのになんで「絵本無料公開」で叩かれたんだろうと思って当時の状況を調べてみたら西野に呆れてしまった、詳しい内容は下記のリンクを読んでくれ

西野批判派による記事 https://mistclast.hatenablog.com/entry/2017/01/22/110637

西野ファンによる記事 https://adenoi-today.hatenablog.com/entry/20170122/1485089143

絵本無料公開」が戦略的に正しいことを知らない無知が叩いていたどころか、西野は「『無料化』という『ビジネスモデル』が批判された」と問題すり替えるだろうと予言までされていた

そして実際に当時の状況を調べないと「時代の先を読んていた西野無知人間に叩かれていた」と改ざんされた歴史を信じてしまう状況になっている

こうなってくると「クラウドファンディング」や「オンラインサロン」に対する間違った批判も本当に間違っていたか信用できなくなるし、西野がよく言う「テレビのひな壇が消えていくのはスマホの登場時に解っていた」も怪しくなってくる。

2022-04-18

anond:20220418182829

本当に貧しい人のための最後通信手段郵便からだよ。

これはある種の慈善事業なんだ。

郵便は、金をとれるところからがっぽりとるビジネスモデルなので、

郵便は安いままにできる。

2022-04-14

書籍の新しいビジネスモデルを考えました

利益をあげよう!

利益をあげるということは、ようするに

1. 一冊あたりの書店出版社利益率をあげる設定をしよう 

 = 印刷コストに対して付加価値分をプラスして、その分を販売価格に上乗せしよう

2. 一人の読者あたりの回転率(購入サイクルの短さ)をあげよう 

= 文字数は少なく、すぐ読めて、お手頃価格で、なおかつコレクション制が高いものを作ろう

じゃあ、何を作るのって話だけど、僕が提案するのは「大人の絵本」です

ひと昔前に流行った子供向けっぽい泣ける絵本ではありません

大人が読むに足る絵が一ページに一枚のってて、その上のレイヤーか、下の空白部分にセリフと短い説明が書いてある

文字数は少なくして、一冊20分もかからず読める分量が良いです

メインは絵です

一ページ一枚絵なので、週刊少年漫画漫画家が一週分の漫画を描くよりも少ない枚数で済みます

彩色や背景は分業でもいいでしょう

イラスト集漫画ラノベ絵本のよいとこどりの新しいバランスだと思ってください

とにかく絵が上手い人をメインに据えて、一冊2000円から2500円くらいで売りましょう

もちろんハードカバーで、装丁デザインもこだわって「インテリアとして飾っておけるおしゃれ」な路線や「インスタなどに載せたくなる高級感」を目指しましょう

これなら「すぐ読める」「買う価値がある」「毎月買える」くらいの価格帯になります

リアル書店限定で全巻購入特典もつけましょう

これだと、継続的に、それなりの付加価値があるものを売ることができると思います

最初コンテンツは、人気漫画絵本版(話を抽象的に抜粋して、象徴的なシーンを作者や作者が指名したイラストレータリメイクして大ゴマにしてもらう)や映画ドラマでよいと思います

そのほうが話題性があり、フォーマットが定着させるまでの戦略として有効だと思います

2022-04-12

anond:20220412153650

どういうプロダクトだとこれだけ人に金が使えるの?

日本エンジニアが安い論はエンジニア軽視というより結局それだけ人に金を出せるビジネスモデルプロダクトを作れてないというところに帰結しそうな気がしてるから、どんなプロダクトならこの給料出せるのか知りたい

2022-04-10

技術者(理系)不幸話って結局のところ文系差別の裏返しだと思う

ネットじゃ文系馬鹿にするじゃん?作者の気持ち考えてろよってやつ

技術者不幸話で一番糞なのは経営者が悪いってことに終始してるってことだよね

だったら起業すれば?でおわるよね

そんなに無能経営してるIT業界なんだからさぞかし君のような素晴らしい技術()をもってたら余裕で無双できるんでしょ?遠慮せずにやりなよっていつも思う

実際は誰か技術者の僕を拾い上げてくださいって待ってるやつが多い。経営者文句はいっちょ前だけど、自分で行動はしないらしいw

いかにも日本オタクって感じだよな。美少女が空から降ってこないかなって待ってるやつ。

漫画みても漫画至上主義で、ドラゴンボールの鳥嶋さんみたいに、あまり表で語らない職種の人が表に出ると、裏方はでしゃばるなってオタクが切れてるのをよく見るよね。

日本人は編集者よりも漫画家を評価する。編集者をしらないんだよね。長野規ですらオタクは知らないし。仕組みを作る奴を全く評価しないのよね。

アニメ業界なんかでも岡田斗司夫みたいな口がうまくて企業からカネを引っ張ってきた敏腕Pみたいなのはよくたたかれるよね

オタクイズデッド岡田斗司夫が言ってた事だけど仕組み作る奴がいない


そもそも技術技術言ってるからビジネスモデル軽視アイディア軽視になって金儲けができずに結果的技術者給料も払えないってことがわかってない。

毎度この難しいことしてるから給料は高くて当然だとかい技術至上主義な連中はあほだなって思う。

アニメでも写実的キャラがよく動く攻殻機動隊のほうが、その辺の動かない萌えアニメより偉いみたいな理屈でさんざん見て来たからね。

そもそも技術と金儲けの関係は、あるといえばあるけど、無いといえばない。


技術至上主義は、結局アイディアビジネスモデル軽視になる

技術馬鹿が大好きな言葉が「いいもの作ったらいつかお客さんはわかってくれますよ」っていう他力本願マーケティング軽視な

理系ネット文系馬鹿にするやつって結局マーケティング営業軽視につながるよな

ブルースクリーン連発したwindows95がなぜ売れたのかわかってない

文章作成技術では、ワードより一太郎の方が優れていたのに、みんなが使ってるからという理由ワードが売れた。

ビジネスモデルが金を生むんだぞって言う事実から目をそらしてる。

今でこそMSは一流の技術者抱えてるけど、それは結果的に金があるからいい技術者(カトラーなんかがいい例)を雇えるようになった。そしてwindowsNTでまともなOSになった。

技術が金を生むというのももちろんあるけど、金が技術を生むのも事実

から技術先行の事ばかり考えて、アイディアビジネスモデルだといった事を軽視した技術者の嘆きはかなり危険

そしていまだに技術力だの技術者だのの切り口で嘆くネットオタク見てると、そりゃ給料やすくてもしょうがないんじゃないか?って思う

2022-04-06

anond:20220406184656

商品売って金取るビジネスなんて昭和で飽和したぞ

サービス提供して金取る、タダで楽しませて広告費で稼ぐ、こんなの当たり前ビジネスやん

配信業は新しいように見えて割と古いビジネスモデル

自称30期連続黒字実態

いや、クソ零細企業弊社の話なんですけどね。

社長はそうやって連続黒字にしてることが自慢みたいですけど、実態はひどいもんですよ。

まずそもそも本業赤字なのね。不動産収入でやっと黒字になってるだけ。

本業だって不動産収入黒字にできる程度の赤字で済んでるのは、弊社が自社ビル持ってるからってのが大きい。

その自社ビルを建てたのは先代社長現社長は使い潰しただけ。

うそ自社ビルも倒壊寸前だから建て替える必要あるんだけど、そんなお金口座のどこを見ても無いよね。

貸してる不動産だってもう築50年以上経ってるよね。もちろん建て替える金ないよね。どうすんのかね。

投資教育も極限まで絞って金をケチってきたけど、それでもずっと赤字だったよね。

設備の古さはまじで危険レベルだよ。

連続黒字理由自分給料は盛大に上げてるんだけど、もっと会社に金を残してほしかった。

バカ息子に会社継がせるみたいだけど、大借金生活からスタートになるだろうね。

ビジネスモデルも死んでるんですけど、新規事業は金がかかるからやらないそうです。

俺が定年退職するまではもってくれ!!

anond:20220406142459

理系優遇しまくって文系馬鹿にしたからだろ?

理系で負けたんじゃないんだよ、文系で負けたの

ビジネスモデルという経営学と、UIUXのデザイン

これで負けたんだぞ

2022-04-04

そもそもアイドルからその程度の認識で当たり前

そもそもアイドルというヘテロセクシャル文脈キモオッサンに媚びて金を巻き上げる高尚さとは程遠いビジネスモデルの駒なんだから、他のオスを連想させるようなことは徹底的に避けて少数者を踏みつけにして金づるが喜ぶ百合営業をするというのは非常に理に適っている

だけど擁護してるオッサンたちもオスの匂いさえさせなければいくらでも金を払う金のなる木としか見られていない事実を受け入れられるのかな?

多くの人間の支持を集められる人間恋人がいないわけないし

日本研究結果って、なんで産業利用されない?

理研雇い止め話題になっている。

国が金を出せという主張はある意味では正しいが、無い袖は振れないというのがあるのも正しいだろう。

金が研究費に流れないってのは、産業利用につながらないというのがある。

単一要因ではなく、複数理由が絡み合っているのだと推測する。


仮説の1つとして、メディア日本に住む人の関心がないことが挙げられるのではないだろうか。

Webに移行してきたが、アクセス数が稼げない記事価値が少ないのが1つ。

難しい話をしても誰も読まないというのもあるだろう。

わざわざ国内取材をし内容をどう伝えるかを考えるよりも、

毎日世界のどこかで起こっているセンセーショナル出来事提携している海外メディアSNSから探してくる方が楽なのだ

日常的に伝えられないので、それをウォッチし、活用する方法がないか考える人がいない。

(例えばGAFAからどう守るか、利用するかばかりだ。どうやったらなれるかについてはビジネスモデルが違うのでなれない)

資金を持っている人も興味がないので国内の人にも投資しない。

そもそも国内に詳しいというのはステータスにならない。海外製品をどれだけ持っているかステータスだ。


もう一つの仮説は、海外に出ていった人を呼び戻し活用するということがない。

海外へ出ていった人に対してお金を出し活躍してもらうという話がなく、頭脳流出ばかり気にしている。

2022-03-28

https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2203/28/news082.html

アプリプリインストール禁止

メッセージングサービスの基本機能相互運用性の確保

買収と合併についての欧州委員会への通知

製品サービス内での自社優先の禁止

サービス収集した個人データの別サービスでの再利用禁止

ビジネスユーザーへの不公平な条件確立禁止

アプリストア登録開発者に支払いシステムなどの特定サービス使用強制禁止

これ発行されたら今のビジネスモデル完全に終わるな

まだ可決してないっていうけど、状況からして可決しないわけがないだろ

2022-03-16

ツタヤにあるDVDCDは全部オレのものメルカリ商品は全部メルカリの所有物

ツタヤ店舗が減っているというニュースを見た。

10から20代の初め頃、ツタヤにはお世話になったので、少し寂しい。

最近若い人はツタヤ契約したことある人は少ないだろう。

みんなNetflixとかSpotifyとか、サブスク契約だろう?

なので、かつてツタヤ契約して大いに利用したオレが、

その偉大なサービスを紹介してみたいと思う。

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多くの人は、ツタヤレンタル業だと思っているが、実は違う。

そもそもツタヤ店舗店舗ではない。

あそこに陳列されているDVDCD商品じゃない。

アニメ海外ドラマお笑い、そして音楽

あれは、全部オレのものだ。

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オレはツタヤ阪急伊丹駅前店というところと契約していたので、

ツタヤ阪急伊丹駅前店にあるDVDCDは全部オレのものである

ツタヤは、コンテンツ特化型資産管理業をやっていて、オレのDVDCDをぜーんぶ管理してくれていた。(書籍や一部ゲームソフトは除く)

今考えてもすごいビジネスモデルだと思う。

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音楽好きとか映画好きな輩が自宅の棚に膨大なCDDVDコレクションを並べて悦に浸る、みたいな趣味あるけど、

オレからしたら、そんなの比じゃないねコレクションボリュームそもそも違う。

あれだけの量のコンテンツ普通に購入したら数千万円はかかるんじゃない?

にもかかわらず、ツタヤサービス契約すれば、初期費用は、入会金の200円だけ。

それを払うだけで、あの広大なフロアに並ぶ大量のDVD/CDたちがオレのものになった。

しかも地味にすごいのが、このコレクションは徐々に増えていく。

新作が発売されれば、自動的コレクションに追加される。特にこちからオーダーする必要もない。

このサービス契約するだけで、オレは常に歴史的名作から皆が注目する最新作まで、いつでも手中に収めている状態になるわけ。

サブスクだったらそんなの当たり前やん、ってなるけど、DVD/CDという物理メディアが全部自分のものになるっていうのは、

ある一定から上の世代にとっては、すごい夢というか憧れが現実になった感があるんよね。

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うそう、ツタヤ店舗店舗ではないと言ったが、実は、あれはオレの貸し倉庫だ。

それなのに、オレは貸し倉庫オーナー家賃を払っているわけではない。

ツタヤのすごいところは、ツタヤがそれを立て替えてくれているという点。

しかし、ツタヤはオレに毎月その立て替えた家賃請求することはない。

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じゃあツタヤキャッシュポイントって何? ってなるんだけど、実はツタヤ手数料ビジネスをやっている。

貸し倉庫に保管されているオレの膨大なコレクションの中から今日はこれ観たいor聞きたいな」っていうタイトルピックアップし、

枚数に応じて、払い出し手数料を払う。タイトルリリース時期によって手数料金額は変わるが、

最新作でもなければ、1枚1回300円だ。

初期費用200円、払い出し手数料を300円/枚/回払うだけで、あの膨大なコレクションが全部オレのものになったと思うと、

このビジネスやってるツタヤ慈善事業かな? って思うちゃうぐらい。

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それにだ、ツタヤは、なんと貸し倉庫にオレ専用のスタッフを配置してくれている。

払い出しの手続きはもちろん、膨大なコレクションジャンル別に陳列してくれたり、

盤面が汚れたディスククリーニングしたりしてくれている。

どこに欲しいタイトルが置いてあるかわからない時は、

スタッフに聞けば丁寧に場所を教えてくれたり、一緒に探してくれたりもする。

オレが、いつ貸し倉庫に行ってもいいように、シフトを組んで複数人体制対応してくれる。

正直、この手厚いサービス、こんな安い手数料でここまでやっていいの? って思ってしまう。

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あと、大きな問題ではないのだが、ツタヤ契約し、サービス提供を受ける上で注意しておくべきポイントもいくつかある。

例えば、払い出し期間だ。新作なら2泊3日、旧作は7泊8日というように、貸し倉庫へ戻す期限が設定されている。

これは、所有者であるオレがDVD/CDを借りすぎて、自宅に溜め込んで汚部屋にならないように、という配慮だと思う。

せっかく貸し倉庫があるんだから、自宅に溜め込まず、ちゃんと元の場所に戻しましょうね、ってことなんだろう。

コンテンツ特化型資産管理サービスならではの配慮と言えるな。

しかも戻し忘れないよう、期限をすぎた場合は追加料金が発生する料金形態になっている。

人間誰しも損はしたくない。これはヒトの心理を突いた、うまい仕組みだな、と思った。

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次に、たまに払い出そうとしても払い出せない時がある。

世間ではこれを「レンタル中だったから借りれなかった」と言ったりするそうだが、

オレにはよくわからない。だって、オレの所有物である手数料を払うのに、払い出せない訳が無い。

これはオレの想像だが、ツタヤスタッフディスクメンテナンスをしてくれているのだと思う。

馴染みのスタッフが定期的に、汚れたディスクは読み取りエラーになるので、定期的にクリーニングしている、と言っていた。

から、そういうことなんだろう。

こういう時は、数日待てば払い出し可能になるので、特に問題はない。

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たまに、めちゃくちゃコアでマニアック知名度の低いタイトルを払い出したくなることがある。

流石にツタヤ管理してくれているオレのコレクションにもない場合がある。

そういう時は、素直に一般店舗から購入するしかない。

オレのコレクションに追加してくれるようオーダーを頼むことができるのだろうか?

オレはやったことがないからわからない。

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あとはそうだな、せいぜい対応時間が限られるところ。24時間やっている(やっていた)ところもあるらしいが、

多くの場合、深夜早朝はオープンしていない。まあ、これは普通の人にとっては特に困る問題でもないだろう。

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それぐらいである。

それぐらいのことを気をつけてさえいれば、初期費用200円、都度課金の払い出し手数料300円で、

膨大なDVD/CDコレクションが手に入ったのだ。

今のサブスクサービスとは違う。視聴しようがしまいが、月々数千円取られるのとは違う。

もし、その月に払い出ししなければ、かかる費用は0円だ。

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正直、ツタヤはどこで儲けているのか謎だ。

いくつか客側に制約があるとはいえ、それがキャッシュを産むような制約とは思えない。

コンテンツの購入費用、貸し倉庫家賃光熱費スタッフ人件費

オレの払い出し手数料で賄えていたのだろうか?

そのビジネスからくりはオレにはわからないが、

店舗という名の貸し倉庫が減ってきているというのだから

その謎のからくりも、時代の趨勢とは合わなくなってきたのかもしれない。

寂しい限りだ。

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ところで、ツタヤレンタル業を装いながらレンタル業ではないというのがここまでの話だが、

実はメルカリもCtoCサービスとか言っておきながら、

あれが実は本当のレンタル業というのも、あまり知られていない事実だろう。

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結論から言うが、メルカリアプリに並んでいる商品。各商品には販売者とされるユーザー名が付されているが、

あれはその商品担当スタッフであって、あのユーザーの所有物ではない。

では、所有者は誰か? 株式会社メルカリのものである

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例えば、初めてメルカリでモノを売るユーザーを想定してみよう。

最初の段階では、そのモノ、なんでもいい、機種変更して余ったSIMフリーiPhoneでも売ることにしよう。

そのiPhone正真正銘、その売ろうとするユーザー、ここではAとしよう。Aその人のものである

しかし、これに買い手がつき、Bというユーザー販売が成立すると、所有権メルカリに移る。

Bが買い、Bのモノになったのではないのか?

そうではない。Bは、デポジットメルカリに支払い、そのiPhoneを無期限でレンタルするのだ。

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次に、そのiPhoneを買ったBが、そのiPhoneに満足しなかった場合や、必要がなくなった場合はどうすればいいか

簡単であるメルカリに出品すればいいのである。そうすると、また別のユーザー、例えばCとしよう。

今度はCが購入希望という名のレンタル希望を出してくる。

ここで、最初に支払ったデポジットより安く売れた場合、その差額が、BのiPhoneレンタル使用料ということになる。

例えばBがAから50,000円で買ったiPhone。これをCに40,000円で売ったとしたら、BのiPhoneレンタル使用料10,000円だったいうことだ。

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この仕組みのすごいところは、レンタル料が無期限という点にある。

通常、レンタル品は期限が決められている。1泊2日◯円、といった具合だ。

しかし、メルカリ場合はこの期限がない。

にも関わらず、最初に払ったデポジット

次のレンタル希望者との間でディールした金額との価格差レンタル使用料なのである

レンタル期間によって変動はしない。

とてつもなく利用者側に立った料金形態と言える。

この姿勢が、ユーザーメルカリ参入をここまで促したのではないだろうか。

しかも、メルカリ面白いところはここからだ。

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不思議なことに、メルカリレンタル品の返却を義務付けていない。

ユーザーが壊したり、捨てたりしても、弁償する必要はないのだ。

ただし、その場合は、先程の例で言えば、BのiPhoneレンタル使用料は50,000円ということになる。

このレンタル使用料を低く抑えるためには、メルカリに返却(出品)することが最短の近道なのである

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さらに、先程のケースではレンタル使用料をBが払う形になっていた。

だが、時としてレンタル費用ゼロか、あるいはマイナスになることもある。

マイナスマイナス。つまりプラス利益ということである

Bが50,000円で買ったiPhoneを、Cが60,000円で買うこともあり得るということだ。

この場合、BはiPhoneメルカリからレンタルしておきながら、メルカリから10,000円をもらうことになる。

この費用名目は定かではないが、逆にメルカリiPhoneの保管管理費用として支払うのか、

あるいは管理CへiPhoneを発送する配送手間賃として払っているのか。

いずれにしても、こういうワンチャンもあるため、メルカリに参入するユーザーは多いのだろう。

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メルカリサイドからすると、ものすごく旨味のあるビジネスである

まず、在庫を抱える必要がない。最初商品ユーザーから買い取った時点で、

最初の客(レンタル希望者)が決まっているのである

在庫を抱える必要がないか倉庫費用もかからない。

いつレンタルされるかわからない商品仕入れて、いつ倉庫から捌けるかヤキモキする必要がない。

これは物販やレンタル業の経験がある人間からすれば、とてつもなくストレスフリーな状況だと言える。

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次に、商品管理スタッフ不要なのも特筆すべきである

メルカリシステムアプリのものを開発したり保守管理するエンジニア必要だが、

商品登録したり、商品写真を撮ったり、商品解説文を用意する商品管理スタッフ。この人件費スパッと要らなくなるのだ。

2021年12月の時点で、累計流通商品が25億品を突破したという。

累計なので、ある時点でのアクティブ在庫数は不明だが、それにしても、それだけ大量の商品を出品するには、

通常であればかなりの人数のスタッフを用意しないといけない。

それをユーザー負担とすることで、バッサリコストカット成功したわけだ。お見事である

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さらに、商品メンテナンスコスト不要である点。

在庫していれば、経年劣化するし、劣化しないように倉庫温度湿度管理などがシビア商品もある。

先述の通り、在庫しない、倉庫不要なので、メンテナンスコスト必要ないわけだ。

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最後に、手数料。先程のユーザーA・B・Cの例では、わかりやすくするために手数料を省いた。

実際のところは、次のレンタルが成立する時点で、成約した金額10%をメルカリ側が手数料として徴収する。

これは、いわゆる天引きという形になるので、取りっぱぐれがない。

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世の中の形ある製品

それはメーカーが開発し、製造し、販売することで商品となり、最初顧客の元へ届く。

ここまでは、一般的なことだ。

しかし、最初ユーザーメルカリへ出品した途端、それはメルカリの所有物となる。

倉庫必要ない。強いていえば、ユーザーの自宅である

あとは、メルカリプラットフォーム内で、ぐるぐるとレンタルが続けられるだけである

たまにレンタルが成立せず、ユーザーが廃棄することもあるかもしれない。

それはユーザーデポジットレンタル料として確定するだけのことだ。

メルカリを覗けば、こんなものまで売ってるの? と思わせられるほど、多種多様な、

それこそ、世の中のモノは(規約で禁制されているもの以外)大概揃ってしまうのではないだろうか。

そう、世の中のものは、少しずつ、少しずつ、すべてメルカリの所有物となっていくのである

2022-03-12

従業員を長時間残業させなくてはならずなおかつ残業代を支払っていたらやってられないっていうのはビジネスモデルおかしいからそんな会社は潰れるべき

2022-03-09

anond:20220308220142

結局男性による「労働時間ダンピング」が原因だよ

初任給公開情報に近いので男女差はつかない(つけられない)

でも育休などを取らないことによる「労働時間ダンピング」は企業にとってはとても魅力的なので

女性社員より男性社員に残ってもらいたいのが本音

働きに応じて給料を払うようにしたら、全体の給与水準ガッツリ低下するだけだぞ。大体の人間給料に見合った仕事なんてしてないからな。儲からない終わってるビジネスモデルをどうにかするという責任を負わず生活重視で給料さえ貰えればその出所はどうでもいいと思ってる奴らがいる限りそれは変わらない。

2022-03-08

情シス情報システム部)はもういらない?

https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html

情シス情報システム部)はもういらない?これから情シスに求められる、あるべき姿とは?

皆さんは情シス情報システム部)が果たす役割機能を何だと考えますか? 全社のIT戦略策定システム企画、社内インフラアプリ保守運用ユーザーサポートトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。

しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シス業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか?

今回の記事では、これから時代情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。

情シス情報システム部)の仕事に変化が訪れている

近年Microsoft AzureAmazon Web Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアPaaSSaaSといったクラウド上で提供されるサービス代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SEシステムエンジニア)の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソース保守必要なくなるという可能性もあります

デジタルトランスフォーメーション(DX)が多くの企業重要課題となっている現代において、企業IT活用で目指すべきことは、単純にITインフラツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています

経産省によるDXの定義

企業ビジネス環境の激しい変化に対応し、データデジタル技術活用して、顧客社会ニーズを基に、製品サービスビジネスモデルを変革するとともに、業務のものや、組織プロセス企業文化風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」

このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シス仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シス役割について整理・紹介していきます

DX(デジタルトランスフォーメーション)を推進する上で押さえておきたい3つのステップ

昨今ビジネスの場において、DX(デジタルトランスフォーメーション)という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…

従来の情シス情報システム部)の役割

これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の4つでした。

IT戦略システム企画

会社経営戦略事業戦略に基づき、システム企画立案要件定義をする役割です。社外ベンダー見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメント遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。

基幹システム構築・運用保守

社内ユーザー部門からリクエスト業務プロセスの変更に応え、既存システムカスタマイズなどを実施します。運用保守によってシステムを安定稼働させ、会社事業活動を下支えする役割を担います

社内インフラ構築・運用保守

自社サーバーネットワークの構築・運用保守を行いつつ、セキュリティ対策データ保全実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術製品の導入検討評価を行って、常に社内環境サービス向上に努める役割です。

サポートヘルプデスク

社内ユーザーからの問い合わせ対応トラブルシューティングを行いますツールシステムの導入サポートの他、新卒転職者へ社内システム教育実施することで、社員1人1人の円滑な業務遂行支援します。

以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在クラウド時代において運用保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自システムを構築するということは少なくなっているのです。

このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます

これから情シス情報システム部)に求められる役割

クラウド提供される業務システムは、往々にして業務生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システム自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。

しか事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システム自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります

そこで必要となるのが、自社の業界事業業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報関係各所へ提供する存在です。これから情シスには、システム機能技術面だけでなく現場業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケース提案サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています

また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツール組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント(組織変革)を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場文化風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シス役割について紹介します。

これからIT部門は何をするのか?

クラウドサービスの台頭でIT部門仕事がなくなる 企業IT部門仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…

DXを促進する情シス情報システム部)の役割専門家との協働

デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの1つとして、先進的なITツールに対して個人個人理解度・受容度が追い付いていけず会社として変化を受け容れられないことが挙げられますツール機能業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります

これを解決するために必要となる活動会社カルチャーチェンジ社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツール活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセス職場文化風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。

しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるIT重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。

それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで1つの解決策となるのが、そういった業務改革組織改革支援を行うITベンダー協働することです。高い技術力と豊富支援実績を持ったITベンダー上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門広報部門が実務として実施していきます現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門協働することで、より全社的なムーブメントをつながります

まとめ

以上のように、近年情シス情報システム部)に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラシステムの構築・保守運用業務不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション(DX)実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます

もしあなた情シスメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革組織改革支援を行うITベンダー活用検討してみてはいかがでしょうか。

2022-03-02

テレビ局Web制作業界Web動画業界に身を移してきた者です

anond:20220301105643

↑これ、結構自分に重なるところがあったので書きます

重なると言っても、元増田が言っていることは本当に稚拙というか、そこそこ良い年齢? だと思うんだけど、悔しがり方が子供みたいで、全く擁護する気にはなれません。

じゃあこの元増田の何が問題か。その幼稚性は置いておいて、私なりに考察します。

テレビWeb動画の違いが分かっていない

実は、今も私はテレビ関係Web動画に関与しているので、多少テレビ局の人間とも触れ合う機会があります

そこで思うのは、テレビ業界人間は、相当世間一般常識からズレているところがある、ということです。

私はテレビ局の後にWeb制作業界サイト制作簡単Webアプリ構築案件に携わりましたが、基本的にこれらはクライアントワークです。

そのクリエイティブシステムが欲しくて、お客様企業お金を払って成果物を手に入れます。つまるところ、単純な客商売です。

しかし、テレビ番組制作というのは非常に大きな枠組みで作られています。関わる人数も、番組全国放送だったり帯番組だったりすると、100人を超えることもあります

そうなると、自分仕事パート前後部分ぐらいしか見えてなくて、他のパートで起きたところとか、自分の関わってない人が言ってたりやってたことは全部伝聞になります

するとどうなるか。それ以外の仕事が全くできなくなるんです。ディレクションするならディレクションするだけ、撮影するなら撮影するだけ、編集するなら編集するだけ…

普通の客商売であれば、お客様意向第一です。予算の中で、その意向ややりたいことをどれだけ実現できるか、それが腕の見せ所だと思います

テレビ番組を作っていると、誰に向かって仕事しているのかが曖昧です。

当たり前ですが、視聴者から直接顔を合わせて注文を聞いて番組を作るわけではないです。

建前上ではありますが、編集権は制作側にあるので、スポンサーの顔色はみつつも、スポンサー要望を丸々聞くことわけでもありません。

まして、スポンサーと直接顔を合わせる局側の人間なんて一握りです。

で、元増田入社した会社や、私が今やっている業務取引しているのは一般企業な訳です。

テレビ業界では当たり前の視聴者でもスポンサーでもありません。

例えるなら、テレビ番組ってのは、大手住宅メーカー建売住宅みたいなもん。広い土地にたくさん建物立てて、お客さんが気に入ってくれたら買ってもらえる、みたいなね。

対して、一般企業が金だしてWeb動画を作るのは、自分好みの建物立ててる建築士工務店お金払って、ぼくがかんがえたさいきょうのおうち、を注文する注文住宅

家を買う、ってことは一緒なんだけど、そこへ至るプロセスも、仕上がった家も全然違うよね、この両者。

ここのところを元増田は、根本的に理解していないんだな〜と思いました。

テレビ業界一般企業の立ち回り方、あるいは大企業中小企業の立ち回り方の理解ができておらず、完全なる履き違え

元増田テレビ局の人間だったという言い方をしているので、良いように理解すれば、放送局社員ということになります。そうじゃなかったとすれば、放送局下請けをやっている制作会社社員でしょう。

まず、テレビ業界建設業界で全然違うってことを想像できてないのが痛いですね。次に、会社規模も違うんじゃないか想像します。ある程度役員との距離感が近いようなので、中小企業じゃないですか?

テレビと全く異なるビジネスモデルなので、業界カラーとか、その会社業界における立ち位置とか、そういうのも理解してないといけないと思うんだけど、多分そういうのはすっ飛ばしているでしょうね。

社風にもよるだろうけど、中小企業役員社長ってのはオーナーだったり資本的なところで関与があったりで、良くも悪くも王様女王様なわけですよ。

からすれば、役員だったり社長だったりのOKさえあれば、あとはなんだっていいと思うんだけど、最初にそこを握れてなかったのが、元増田の致命的なミスだと思うのよね。

門外漢言葉鵜呑みにしすぎ

入社面接で「面白い動画いっぱい作ってね」って言われたそうだけど「面白い動画」の定義について、コンセンサスは取れていましたか

面白い」って言葉を掘り下げると、英語で言えばfunnyなの? interestingなの? だし、誰がみて面白いか、ってのもあるし。

また、その役員の言う「面白い動画って、実際どの動画ですか? YouTubeURLを教えてください」とでも言えばいい。

それで上がってきた動画が、どう考えても「面白いけど、この企業に合ってないな」と思えば、その面接の場で言わなきゃいけないよ。そして辞退しなきゃ。

与えられたチャンスに気付かなさすぎ

まあ、ミスマッチなコンテンツばかり作らされてきたのは大変で悔しいかもしれないけど、じゃあこの会社に求められてる動画ってなになのかな? 何を作れば、役員は満足して、業界にもインパクト与えて、会社価値向上に貢献できるかな? っていう視点が欠落してる。多分、役員的にはここから動画の内容をピボットしてがんばれ、ってハッパかけたいんじゃないかな。そういう上司親心に気づかず、会社PC増田書くって、どんだけレベル低いんだよ(ITガバナンス的にも)って話。

成功体験デカすぎて、些細なつまづきに対応できていない

私も全国放送テレビ番組に携わっていた時には、一定の達成感がありました。華やかな芸能人が画面に写っている映像が、全国のお茶の間に流れているんだ〜と思うと、やっぱり大きなやりがいや鼻が高いみたいな実感はあったものです。

ただ、そのワークフローの一部しか知らないのに、成功体験デカいと、こんな些細なことや、ある種の複雑な人間関係の調整をしないといけない、ってところでポキっと行くのかもしれないな〜 とも思ったり。

それだったら、ずーっとテレビ仕事してたらいいのにな、と思いますよ。多分、安定して笑いと数字のとれるバラエティ番組が作れるディレクターとして、重宝され続けるんじゃないかな?(まあ、それも先行きが不安から見切りつけたんだろうけど、だとしたらこの程度の試練で挫けるの早すぎ)

toBtoCで違いすぎ

もう、言うまでもないけど、バラエティ番組ってことは、一般消費者が視聴ターゲット建築業界はtoB。もちろん、テレビ番組にもtoB意識した番組はあるけど、そこでミスマッチじゃないかと気づかないのかな?

面接チヤホヤされていい気になったかもしれないけど、役員さんたちは、そこまで深く考えてなくて、テレビ作れるんやったらYouTubeも作れるやろ、ぐらいの軽いノリだったんでしょう。

そこを元増田は早めに察知して、例えば「私がやってたのは『今夜比べてみました』です。『ガイアの夜明け』みたいな経済番組じゃないんです。御社バラエティYouTubeやると、最悪企業イメージを毀損するかもしれません。それでもいいんでしょうか?」ぐらい言って、リスクヘッジするべきだったんだよね。まあ、できてたら今こんなことで悩んでないか

結論

とりあえず、元増田世間知らなすぎ。テレビ業界の連中って、ほんと、雰囲気仕事してる。テレビ番組制作フローって、もう立派に確立されたもんだから、ある種徒弟制度的に教え込まれて、それさえやっておけば大ジョーブ! みたいなところあるのは事実。もちろん大きなヘマさえなければ、視聴率悪かったとしても、次がんばろうね〜ぐらいでテコ入れしたり番組看板が変わるだけだから根本的には何も変わらない。

そういうぬる〜い凝り固まったワークフローの中だけで仕事してたら、そりゃ応用力のない1つのことしかできない人間が出来上がってしまうわな〜、と思う。

2022-02-20

から会社継ぐ予定の三代目だけど

もういろいろがんじがらめで苦しくて死んじゃいそう。

 

といっても借金はないから、その時点で苦しさの程度は知れているか

でも親の代で終わらすのがいろいろちょうど良すぎるんだよなぁ。

ありとあらゆるものがもう寿命間近。

社員自社ビル管理不動産生産設備ビジネスモデルも。

 

10人程度の社員しかいないけど、平均年齢が55くらいか

何を考えてこんな社員構成にしたのか。と言っても若者新卒で入ってきてくれるような立派な会社ではないし、教育プログラムなんてものもないし、

経験あってなおかつうちに応募してくるような人ってなんか問題のある中高年ばっかりなんだよな。

初代社長ときから働いてた社員も知ってるけど、ああいう人たちの愛社精神と比べるといろいろな面でため息しか出ない。

 

自社ビルも初代が建てたものから、もう築50年以上か。

すきま風も雨漏れもひどい。

なにもメンテナンスしてこなかったから仕方がないね

その他、貸しているアパートも同様。

こんなおんぼろ物件、頼まれてもだれも入居しないよ。

会社口座にお金はすこしあるけど、これを建て直したら間違いなく借金必要なんだよな。

 

生産設備も初代のころからほぼ入れ替えなしだよね。

同業者があまり設備の古さにいつも驚いてるよ。

これも入れ替えるなら借金生活突入だね。

でも入れ替えないと仕事できないし、従業員の命が危険レベルだよ。

 

ビジネスモデルもとっくに寿命だよね。

ずーっと同じ仕事を同じようにやってるけど、10年以上前からこの業界が衰退することは目に見えてたよね。

でも新規事業コストがかかるからってなにも始まらなかったね。

 

なんかこういう状況を見て、現社長(僕のパパ)批判に傾くのは安易すぎてダメなように感じるが、

何度考えてもどうしてもその結論に行ってしまう。

やっぱり僕のパパってダメ社長じゃない??って。

一応黒字会社なんだけどさぁ、初代が購入した不動産あっての黒字なんだよなぁ。

もう廃業して全部の建物取り壊してコインパーキングに貸し出した方が儲かる程度の利益なんだよね。

 

この10年間高くはない給料で全力で仕事してきたつもりだけど、

なんかもう自分のやってきた仕事が親の壮大な介護に思えて仕方がない。

親の優雅な老後生活のために一生懸命稼いでいるだけに感じてしまう。

まあそうは言っても、親は親で俺に会社なんて継がせずに土地を切り売りしていけば優雅な老後生活は送れるからね。

俺がもらってる面ももちろんあるんだけどね。

でも相続でどうなるかわからんからね。

株券絶対に手放そうとしないし、このまま急に死なれたら相続税が大変なことになるんだよなぁ。

2022-02-14

anond:20220214202827

ゲームアニメ映画業界はどうしても構造的に給料安くなるよなあ。一発当てて稼ぐしかないし、作ってる間は当たるか分からいから。企業としての安定収入が作れないビジネスモデルなので固定費としての人件費を上げるわけにはいかない。だからプロジェクト制の採用も多い。

2022-02-02

IT系奴隷商が焦ってるのを感じる

しかコロナ案件減って、低スキル人間研修ちょっとやっただけで売り飛ばす

みたいなビジネスモデルが厳しくなってんだよな。

2022-01-23

クラウド事業者に「技術者の経歴書を出せ」、レガシーマインド企業

沢渡 あまね=あまねキャリア

2022.01.21

出典:日経クロステック2021年10月27日

記事執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります

 「いやー、参っちゃいました……」

 先日、筆者が懇意にしているITベンチャー企業取締役からこんなメッセージを受け取った。

 彼女取締役を務めるこの会社は、企業向けのクラウドサービス提供している。ある日、大企業情報システム部門から引き合いを受けたとのこと。話が進み、受注する流れに。ところが彼女はその後に先方から言われた一言に驚く。

 「このサービスの構築と運用に関わる、技術者の経歴書を提出してください」

パッケージ教育プログラム利用に独自書類提出を求める大企業

 クラウドサービスを利用するのに、相手方技術者の経歴書を求める。何とも理解に苦しむ話である。この情報システム部門担当者は、クラウドサービス、いや、サービス提供型のビジネスモデルを分かっているのだろうか。

 これまでの受託型のシステム開発のお作法そのままに、悪気なく相手に経歴書の提示を求めている可能性も否めない。クラウドサービス事業者を、請負派遣SESベンダー勘違いしているのであろうか。そうであるにしても、個人の経歴書や履歴書を求めるのは契約形態によってはNGまたはグレーであるが……その点についてはいったん脇において話を進める。

製造業型のプロセスルール踏襲する情報システム部門問題地図

出所:あまねキャリア

[画像クリックで拡大表示]

 筆者も最近、似たような経験をした。当方提供する、とある人材開発組織開発プログラムテーマはDX関連)に関する話だ。これは、れっきとしたパッケージサービスであり、金額、申し込み方法、支払い方法Webサイトに明示している。

 ある日、ある大手製造業情報システム部門から申し込みがあった。そこまではよい。

 まもなく、その部門経理担当者(と思われる方)から一通のメールが。ファイルがいくつか添付されている。取引登録書類を提出せよとのこと。お約束のように押印欄まである

2022-01-20

豚汁はおいしいなあ。出来れば朝一番にクッカーに豚汁を仕込んでおいて一日中豚汁を食べれる体制を作りたいが家にはクッカーがない。そして家に一日中いるわけでもない。スープジャーに詰めていこうか。ちゅーか朝一番豚汁は作れない。ちゅーか料理したことない。吉野家松屋で食うかな。かつやでもいい。しかし、かつやの100円引き券配布ビジネスモデルというやつは何故かつやだけで成功してるのだろうか?だいたいおっさん漏れなく100円割引券持参してるよな。ああ豚汁の話だったな。まあいいや

2022-01-17

2.5次元界隈を憂う

明日のぼくたちのあそびばの配信内容が地獄だと2.5次元界隈のオタクたちの間で話題になっている。

2.5次元俳優たちの結婚観について語る、というものだ。

ただでさえコロナ禍における舞台の中止の連続オタクの心が疲弊しているところに追い打ちをかける内容だからオタク離れ加速するけど大丈夫そう?と私も思った。

でも、私たちオタク不安は何によるものなのかもやもやしている。

そもそも2.5次元舞台俳優)のビジネスモデルとメイン顧客ペルソナを考えたときにまずいのでは?と思ったので言語化してみる。

ビジネスにおいて大切にするべきなのはお金を落としてくれる顧客であり、そして2:8の法則でもよく言われるように一番大切にするべきなのは何度も繰り返し商品を購入をしてくれる優良顧客であることを前提に話しま

 

2.5次元舞台の優良顧客ペルソナは「特定アニメ漫画に出てくるキャラクター推している人」かつ「「推しに対して恋愛感情を持っている人」、そして「推しへの恋愛感情舞台俳優投影している人」という要素が大きいと思う(いろいろ意見はあると思うが、恋愛感情定義としてBLカップリングが好きという感情も含んで表現をしている)。

恋愛感情が購買動機なのだ現場をよく理解している一オタクとして、これしかないとすら思う。

強い恋愛感情を持った人たちが舞台を全通したり、ブロマイドを全部買い占めたりする優良顧客になる。

追記>他の動機の人もたくさんいると思うけど、あくまで一番お金を落としてる人という意味で優良顧客表現してます

 

これはアイドルホストのメイン顧客も同じだと思っている。強い恋愛感情推しに向けている人がCDを大量に購入し、シャンパン貢ぐ

まり、【優良顧客の購買動機恋愛感情である】という観点において、アイドルホスト2.5次元舞台はほぼ同じビジネスモデルなのだと思う。

 

アイドルホストたちは恋愛感情顧客の購買行動のトリガーである理解している。

から個人的恋愛に関してはタブーとされている。それを隠すのは大前提であり、そもそも禁止して統制されていたりもする。バレると炎上する。

から俳優自身恋愛タブーなのだと思っている。

(それが「そもそもESや人の権利としてどうなのか」という議論はここではしない。きれいごとではなく、これが現状の2.5次元舞台ビジネスモデルであることは間違いないので)

 

それなのに最近恋人存在の発覚や結婚報道など、俳優恋愛に関しての言及がめちゃくちゃ多い。びっくりするくらい多い。

なので当然、顧客離れはものすごい勢いで加速している。

自身恋愛感情が報われないと明確にわかった以上、今後の購買行動に制限がかかる。恋愛感情が一番の購買動機だったんだから当たり前なんだけど。

そして他の顧客も「次は私の推しなんじゃないか…」と怯えている。「今の購買行動は無意味なのではないか」と思い始めている。

 

そこにこれですよ。

https://twitter.com/our_asobiba/status/1482668960390725632?s=21

 

冒頭の問いかけに戻りたい。

ただでさえコロナ禍における舞台の中止の連続オタクの心が疲弊しているところに追い打ちをかける内容だからオタク離れ加速するけど大丈夫そう?

 

この1年、人気な舞台チケットの当たりやすさが異常に下がっている。実際のデータは見れないので知らないが、顧客舞台離れを起こしているのだと実感している。直接的にコロナ理由である可能性もあるが、「楽しみにしていた舞台が中止になってしまうことにつかれた」と言っている人が多い。

そんな状況下において、唯一といっても過言ではない購買動機を奪うようなこと、なんでするんですか?

引用リツイートオタクたちの思い、誰も見てないの?

 

今までの顧客ターゲット一新したいならその行動もわかる。

2.5次元でない一般舞台商品の購買動機は「俳優表現力」だ。俳優の演技や歌唱力に惚れ込んで舞台に通う。そこを目指したいのであれば2.5次元俳優表現力や歌唱力を磨くべきだが、悲しいことにそれだけの力がある俳優は正直一握りもいない。

ビジネスを成り立たせる以上、一般舞台における購買動機を与えられないのなら別の動機を与えないといけない。そして現状はそれが恋愛感情なのだ

オタクがいなくなって結局困るのは俳優自身なのだから、よく考えて行動してほしいと願っている。

 

もし本当にターゲットを変えたいと思っているならすみません

黙って私もこの界隈から立ち去りたいと思います

 

(この一連の文章翻訳推し結婚しないで)

2022-01-15

奈良自動車整備工場デジタルプラットフォーマーへと舵を切る─ファーストグループの挑戦


2022年1月14日(金)奥平 等(ITジャーナリスト/コンセプト・プランナー

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地方発中小企業からグローバルなデジタルプラットフォーマーへ──決して荒唐無稽な話ではない。すでにシリーズAによる資金調達を果たし、上場へ向けて確かな歩みを続ける企業がある。1960年奈良県天理市自動車整備工場として創業したファーストグループである現在天理市東京都渋谷区本社を置き、自らの事業を「グローバルカーライフテックサービス」と位置づけ、全国の自動車整備工場SaaSマーケティングサービス提供している。本稿では、地方自動車整備工場デジタルトランスフォーメーション(DX)に挑む同社のビジョンと打ち手に迫ってみたい。

オートアフターマーケット市場ポテンシャルを信じた

 自動車販売の「オートアフターマーケット」と聞くと、脇役的なイメージがあるかもしれない。だが実のところ、各種の市場調査データからファーストグループが算出した市場規模は下記のとおりで、自動車整備市場だけで実に5兆5000億円に達している(図1)。また、国内外300社以上が出展する国際展示会が開催されるなど、グローバルでも確固たる市場が築かれている。

図1:オートアフターマーケット市場規模(出典:ファーストグループ自動車年鑑2019、自販連、自軽協統計資料平成30年整備振興会整備白書を基に調査

 一方、矢野経済研究所2021年3月に発表した調査によると、2020年国内自動車アフターマーケット市場規模は19兆14億円。ここには「中古車(小売、輸出、買い取り、オークション)」「自動車賃貸リースレンタカーカーシェアリング)」「部品・用品(カー用品、補修部品リサイクル部品)」「整備(整備、整備機器)」「その他関連サービス自動車保険ロードサービス)」の5事業が含まれている。

 前年比1.8%減と2年連続で微減しているものの、2019年10月消費税増税2020年2月顕在化した新型コロナウイルス感染症(COVID-19)の感染拡大をもろに受けて新車販売台数が前年比11.5%減(日本自動車販売協会連合会の発表)と大幅に落ち込んだことと比較すると、マイナス幅は小さいと言える。

 ファーストグループ 代表取締役社長の藤堂高明氏(写真1)は、「実はオートアフターマーケット、とりわけ自動車整備市場リーマンショックギリシャショック、そして今回のコロナ禍においても大きな影響を受けなかった不況に強い産業なのです」として、その理由を次のように話す。

写真2:ファーストグループ 代表取締役社長の藤堂高明氏(出典:ファーストグループ

 「理由は大きく3つあります。最も大きいのが、道路運送車両法に定められた車検自動車継続検査)があること。自動車の所有者は半ば強制的に整備工場に足を運ぶこととなります。次に、定期点検オイル交換などに代表される定期接触必須ビジネスであること。そして、サービス供給側と利用側の情報格差が大きく、供給側主導のビジネスとなっていることです」

 こうして、オートアフターマーケット不況に強いビジネスではあるが、年々飛躍的な成長を遂げているかというと、残念ながらそうではない。その背景に、従業員が少ない小規模な工場地方分散しているというこの市場形態がある。ディーラー系を除いた小規模な自動車整備工場は全国に約5万7000も事業所があるが、メカニックエンジニア経営後継者の不足などに悩まされ、ここ数年は減少傾向に転じているという。

 また、ガソリンスタンド付加価値提供を目指したサービスステーションにシフトしていること、整備入庫を包含したビジネスモデルへの再編を狙うメーカーディーラーをはじめとする異業種の囲い込みなど、厳しい外的環境にもさらされている。

 それでも、藤堂氏はこの市場ポテンシャルに注目する。「全国に約5万7000事業所。この数って、実はコンビニエンスストアの出店数に匹敵します。さらに、ディーラー系を含めると9万事業所を超えるわけですからコンビニが出店のために費やしてきたコストや労力を考えれば、こんな魅力的な業界は他にないのではないでしょうか」(藤堂氏)

 「同時に、これは私の試算にすぎませんが、日本8000万台あると言われている自動車登録台数からの換算で、その資産価値総額は約200兆円に上ります。商圏を2~5kmに絞り、1事業所あたり1000人の顧客がいたとして、1台あたり100万円としても10億円規模の資産を預かるビジネスとなるわけです。自社の課題を克服して、ラストワンマイルの発想で、いわゆる自動車整備工場から脱却して、1人ひとりのカーライフを支えるビジネスパートナーとしての地位を担えれば、大きな飛躍があると確信しています」(同氏)

バリューチェーンの創出に注力し、年商を30倍に

 ファーストグループが掲げるミッションは「カーライフ革命で人々に喜びと感動を」、企業ビジョンは「GLOBAL No.1 CAR LIFE TECH COMPANY─世界の人々から最も必要とされるカーライフカンパニーへ─」である

 この壮大なミッションビジョンに辿り着くまでに、ファーストグループは実際にどのような手法プロセスで自社の変革を進めてきたのであろうか。藤堂氏は、同社が決して特別存在ではなかったことを物語エピソードとして、「父から引き継いだ段階で毎年7000万円の赤字を垂れ流していた企業だった」と振り返る。その歴史と変遷をたどってみよう。

 2007年、先代社長他界きっかけにMBO(Management Buyout)により事業を取得、2代目を継承した藤堂氏は先頭に立ってマーケティング指向経営管理手法企業再生に着手、翌年には黒字転換を達成する。成長への第1ステップは、自らが培ったその再生モデル武器に、「同様の課題に直面している全国の自動車整備工場を元気にする」(同氏)ことにあった。

 それは、いわゆる買収・再生モデルの横展開だが、実際にはそこにも紆余曲折があり、2つの段階を踏まえて、進化と深化を図っていった。①資産負債のすべてを原則譲り受けるM&Aモデル、②事業のみ譲渡を受け、土地建物賃貸借して継続させる賃貸モデル。この2段階のプロセス実践した14年間で、ファーストグループ年商1.5億円を約30倍の50億円に拡大したという。

 具体的な打ち手はバリューチェーンの創出だ。ファーストグループが特化しようとするカーライフにまつわるマーケットは、①車検をはじめとするメンテナンス領域、②更新が見込まれ保険領域、③カーライフのサイクルを最適化する車両販売領域、④万が一の事故に備えた各種サービス領域に大別される(図2)。

図2:カーライフマーケットにおけるバリューチェーン(出典:ファーストグループ

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 しかしながら、これまでの自動車整備工場はその一端となるメンテナンス領域のみで、事業の維持に努めてきた。つまり顧客とのライフタイムバリューを最大化するチャンスを逃してきたのである。そこで、藤堂氏は、同社が買収・再生を手がけてきた自動車整備工場に対し、徹底的にバリューチェーンの創出に注力した。

 藤堂氏は、カーライフにまつわるサービスが多岐にわたることを、同氏のシミュレーションを示して力説する。「18歳で初めて免許を取得した若者が生涯にわたってクルマにかける費用は最低でも1600万円。高級車に乗られる方はその何倍ものコストを費やすことになるはずです」(同氏)

 藤堂氏によると、これまでの自動車整備工場車検や修理に依存した事業形態から抜け出すことができず、カーライフの起点とも言えるクルマ販売にはあまり積極的ではなく、むしろ苦手としていました。

 「ところが、その壁をクリアさえすれば、バリューチェーン簡単に創出できるのです。車両販売を手がけて成果を上げれば、自らのメンテナンス領域仕事も増えて安定します。さら販売時に必要となる保険やさまざまなサービス包含して提供する窓口にもなれば、さまざまな異業種の人たちとの接点が生まれエコシステム形成されます。つまりバリューチェーンによって、LTVの最大化と事業ポートフォリオ変革を同時に成し遂げられるというわけです」(藤堂氏)

 ファーストグループ自身が先陣を切って、このバリューチェーン創造エコシステム構築に取り組んだ。すると、瞬く間に車検の年間受注件数が急増し、奈良県内では断トツの年間1万件を超えるまでになったという。メーカーディーラーが何十年もかかって達成した件数を、ごく短期間で凌駕するまでになったのだ。年商は1.5億円から現在では実に30倍の50億円に達している。

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