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はてなキーワード: 経営戦略とは
総務省 情報通信政策研究所の本体はどういった人がいるか分からないけど、委嘱している研究員の顔ぶれはこんな感じ。
http://www.soumu.go.jp/iicp/chousakenkyu/advisors.html
平成２７年度 情報通信政策研究所 特別研究員（五十音順、平成28年1月29日現在） ●特別上級研究員 【法学系】 青木 淳一（慶應義塾大学法学部准教授） 専門：行政法、政府規制産業法 石井 夏生利（筑波大学大学院図書館情報メディア研究科准教授） 専門：プライバシー権・個人情報保護法、情報法 佐々木 秀智（明治大学法学部教授） 専門：英米法、情報メディア法 新保 史生（慶應義塾大学総合政策学部教授） 専門：憲法、情報法 杉原 周治（愛知県立大学外国語学部准教授） 専門：憲法、ドイツ法、メディア法 曽我部 真裕（京都大学大学院法学研究科教授） 専門：憲法、メディア法 寺田 麻佑（国際基督教大学教養学部准教授） 専門：行政法、情報通信法 東條 吉純（立教大学法学部教授） 専門：経済法 西土 彰一郎（成城大学法学部教授） 専門：憲法、マスメディア法 西村 暢史（中央大学法学部准教授） 専門：競争法、競争政策 林 秀弥（名古屋大学大学院法学研究科教授） 専門：経済法、独占禁止法と競争政策 平野 晋（中央大学総合政策学部教授） 専門：不法行為法、契約法、アメリカ法 若林 亜理砂（駒澤大学大学院法曹養成研究科教授） 専門：経済法 【経済系】 依田 高典（京都大学大学院経済学研究科教授） 専門： 応用経済学 春日 教測（甲南大学経済学部教授） 専門：産業組織論、経済政策 高口 鉄平（静岡大学大学院情報学研究科准教授） 専門：情報通信経済学、産業分析 佐々木 勉（ポリシー・リサーチ・ユニット株式会社主任研究員） 専門：情報通信経済学 宍倉 学（長崎大学経済学部准教授） 専門：公共経済学、産業組織論 実積 寿也（九州大学大学院経済学研究院教授） 専門：通信経済学、公共経済学、産業政策学 竹村 敏彦（佐賀大学経済学部准教授） 専門：応用経済学 田中 辰雄（慶應義塾大学経済学部准教授） 専門：情報通信産業の実証分析 手塚 広一郎（日本大学経済学部教授） 専門：産業組織論、公益事業論、交通経済学 徳原 悟（拓殖大学国際学部教授） 専門：開発経済学 中村 彰宏（横浜市立大学学術院人文社会科学系列教授） 専門：産業組織論、計量経済学 森脇 祥太（大阪市立大学大学院経済学研究科教授） 専門：ミクロ計量経済学 【人文・学際系】 秋吉 美都（専修大学人間科学部教授） 専門：情報行動のミクロデータ分析、社会統計 内山 隆（青山学院大学総合文化政策学部教授） 専門：メディアとエンターテイメントの経営戦略と経済政策 岡田 仁志（国立情報学研究所准教授） 専門：電子商取引論、電子通貨論、地域情報政策論 北村 智（東京経済大学コミュニケーション学部准教授） 専門：メディア・コミュニケーション論、情報行動論 小泉 力一（尚美学園大学芸術情報学部教授） 専門：教育工学、情報教育 小舘 亮之（津田塾大学学芸学部教授） 専門：メディア情報サービス、マルチメディア情報通信工学 土屋 大洋（慶應義塾大学大学院政策メディア研究科教授） 専門：国際関係論、情報社会論、公共政策論 橋元 良明（東京大学大学院情報学環教授） 専門：コミュニケーション論、社会心理学 ●特別主任研究員 【法学系】 生貝 直人（東京大学大学院情報学環特任講師） 専門：情報政策（知財、プライバシー、表現規制等） 早川 雄一郎（京都大学大学院法学研究科特定助教） 専門：経済法、競争政策 【経済系】 橋本 悟（帝京大学経済学部専任講師） 専門：公益事業、公共経済学、ミクロ経済学、産業組織論 山本 渉（電気通信大学情報理工学部講師） 専門：応用統計学 【人文・学際系】 河井 大介（東京大学大学院情報学環助教） 専門：情報行動論 齋藤 長行（お茶の水女子大学非常勤講師） 専門：メディア政策、行動経済学、教育工学 吉見 憲二（佛教大学社会学部現代社会学科講師） 専門：情報コミュニケーション、情報通信経済学 ●特別フェロー 工藤 郁子（慶應義塾大学SFC研究所上席所員） 専門：情報法 田中 康裕（専修大学社会知性開発研究センター客員研究員） 専門：国際情報通信学、社会情報学 堀川 裕介（東京大学大学院学際情報学府博士課程） 専門：社会情報学（メディア利用と心理）
「ダメなアルゴリズムで書かれたコードは、いくらでも捨てて書き直せる。しかしデータ構造に問題があった場合、プログラム全体の書き直しに発展してしまう」
この話と微妙にカブるようでカブっていないが、言い方だけ真似たものとして
「クソな下請けはいくらでも代わりを探せる。しかし元請けの回し方がダメだったら全員でデスマ確定」
という話もある。これまた開発経験者ならよくご存知だろう。
すなわち、最低でも年収500以上は確実に貰っているであろう、エリート様揃いのITゼネコンの中にも、一握りの、まさに一軍というべきデキる人達と、そうじゃない人達がいると。
そして一軍と二軍以下では、マネージメントにおいて天国と地獄くらいの差が出るのだから恐ろしい。
というかなんでそれだけの年収に見合う学歴がある人達なのに、デキる人が一軍扱いされるほど少数なんだよ、意味わかんねえ。
学歴というのは、努力の仕方、効率の見極め方についての上手い下手の最も分かりやすい数値だと個人的には思っている。
そうなれば当然高学歴は、システム開発という極めつけの頭脳労働で、そのパフォーマンスを遺憾なく発揮し、協力会社含めて皆をハッピーにするのだろう…そう、一軍ならね。って、全員じゃねーのかよ！
具体的にはこうだ。
良い方から説明すると、一軍のマネージメントは要件定義から寸分の隙もない。
顧客の経営戦略に基づいた要望を良く理解し、仕様に取り込んでいることは勿論、システム間通信のような、後でとんでもない話が発覚して色々揉めそうな部分も、既にこの段階において顧客の協力を取り付け、キッチリまとめていたりする。
とにかく裏で細かく調査していたことが見て取れて、仕事したんだね～という感じである。
それから設計に取り掛かるのだが、やはり要件定義の段階で「どうしても見えない部分」はあって、下請け以下が作業の過程で洗い出した結果、それが時にはリスケを招く事故になることがある。
しかし一軍の人らは、本来最後の手段であるリスケにも比較的前向きで、それについての顧客説明もしっかりしているのだろう、大して揉めること無く妥当な落とし所にたどり着くのだ。
また、下請けのグループ(≒サブシステム単位)に必ず1人以上プロパーを配置し、現場感の吸い上げと「同じ釜の飯を食ってる」感の醸成にも抜かりない。
それもあって、現場でよくありがちな「あの人ら(元請け)何も分かってない」という陰口は最小限になる。
強引にまとめるなら、リスクが常に頭にあって、かつその取り方について常に考えを巡らしている。「かもしれない」運転をしつつ、逃げ腰にならない姿勢は見事である。
そして、二軍以下は上述の一軍の振る舞いが全くできない。本当に全部できていないのだ。
要件定義は客の要望を汲み取る所から既に漏れ漏れ、当然後ろの工程で揉めそうな部分は一切見ていない。
設計の大元、ひいてはシステムの大元になる部分がこれだけ不完全だと、その時点でデスマ化・炎上は約束されたようなものである。
その後に起こる事態は、もはやここに詳しく書くまでもない。
穴だらけの要件定義を、場当たり的に客に相談しながら埋めていく作業が設計のお仕事になり、それが相次ぐ仕様変更を呼ぶ。
結果どこまでExcelやソースコードをいじっても作業量が減らない、いやむしろ増える。しかも成果物が増えてくる各フェーズの終わりが近づくほど、「横展開」という名目で作業量が爆発的に増大するのだから始末が悪い。
各成果物を直しきれず「修正漏れ」という事故を仕込むことも頻発し、それに伴い品質も凄まじい勢いで低下する。
それでもケツは絶対に動かない。それどころか人員の追加すら出来ない元請けもいる。お前ら見積もりドンブリ過ぎだろ。
現場では脱落者が日常的に出る。でも下請けチームにプロパーが1人もおらず、そうした危機的な現場感が上に届かない。それも合わさって「あの人ら何も分かってない」という愚痴が漏れ聞こえるようになるのだ。
こんな体たらくじゃテストに漕ぎ着けるなんて夢のまた夢だし、仮にどうにか辿り着いても、何がどう動けばいいの？ってレベルでグダグダだったり。
いやもう、マジで元請けの人らは何やってんの？という感じ。優秀な人が何十人もいるのに機能していないとか、なんでそんなことになるんだか。
国とか民族とかに対する、反○○、ってすっごく便利なレッテルだけど、いくつもの位相が混在している気がしていて。
これはダメだよね。「○○人は劣っている」「○○人を追い出さなければ」なんてーのはもう、アウトだよね。このレベルの「反○○」は逝っていい。政治的に死ね。
まあ、商売敵としての節度を守れるのなら、この「反○○」は別にいいんじゃないかな。「○○国の経済が最近伸びているから、シェアを奪われないように××の施策を講じよう」「○○国の軍事力が近年増強されている。わが国もこれに対応して軍事力を強化しよう」ってのは言葉を置き換えてやれば別に普通の企業もやってることでしょ。「反○○」というか「○○に対抗して」だよね。これは別に問題ない。対○○協調主義者からの批判は浴びるだろうけど、それは経営戦略の方向性をめぐる批判であって倫理的な非難じゃない。
○○国政府が表現の自由を奪ってるとか、国内少数民族を弾圧してるとか、戦時中の犯罪について頬かむりしているとか、敵対者を収容所に放り込んでるとか、そういう事例に関しては積極的に「反○○国（政府）」の態度を取るべきだろう。なによりも倫理的要請として。
問題はこの2＆3と1をごたまぜにして主張するひとが一定数いることで。○○国政府の人権侵害を糾弾するのと同じ口で○○人への差別発言を撒き散らしたりする連中は、まあその、枚挙に暇がないというか。そういうのはほんとどうしようもないんでさっさと滅んでほしい。
ファミリーマートでコンビニバイトを4ヶ月ぐらいしてたんだけど、ほんとしょうもない業界だなと思った。
そう思った理由はたったひとつで、「バイトの待遇が良くなかった」ことです。
これらは違法ではないのかもしれないけど、こういうことがまかり通ってるんだなと社会のしょうもなさを感じた。
コンビニのシフトは大体30分刻みで入る。6時IN9時OUTとか、17時IN21時半OUTとか。その際タイムカードで退勤時間を管理するのだが、そのタイムカードが15分刻みでしか勤務時間を認識しない。つまり、
5時55分IN 9時4分OUT だと、勤務時間は300分になる。9分は死ぬ。もし5時46分IN9時14分OUTしても6時0分IN9時OUTしても300分。おかしくない？
税理士の作業を単純化するために、バイトの実質時給が犠牲になってる。ハッキリ言って一回3時間しか勤務しないのに、10分相当の時給が認識されなかったら、最低時給を割る。だってそもそも最低時給+10円で働いてるんだから。
バイトの時給は、人手が足りない時期にはやや高めの設定で募集がかかる。その際、その時点で働いているバイトの時給は上げなくても問題ないらしい。この制度、まったく意味不明で、人手が足りない割りを食ってるバイトは業務の負担が増えてるのに時給は変わらず、その時入ってきた新人はその後ずっと高い時給で働ける。
最低時給でこき使っといて、連休時や長期休暇中の際には、「あなたが長期の休みを取ると他の人に皺寄せがいくのだということを理解してください」という、バイト同士に責任をなすりつける警告が「連絡帳」に書かれていた。ハッキリ言ってバイトにわざわざ連休時にシフトに入るインセンティブはない。時給も変わらないのに。人手が足りないのは時給が低いからなのに、バイトを糾弾する態度は正視に耐えなかった(経営戦略的には正しいのかもしれないが)。
「『退社の際は制服はクリーニングして返す』という約束だったが、クリーニング代を負担するとは言っていない」と反論したら、「常識でしょ」と返された。ちなみに、この文言は契約書には含まれていない。口約束である。汚いなぁ。
私は「借りたものは洗って返すのがマナー」という社会的な慣習に反抗しているわけではない。私は、自分の意志で制服を借りていたわけではない。「押し付けられていた」という方が正しい形容だろう。可能ならば私は私服で勤務してもよかったのに、コンビニ側の都合で制服を着用することを強制させられていたわけで、その回復費用を勤務者が負担する必要があるのか？(法的にどうなのかは確認してないので、僕が間違っていた場合、申し訳ないなと思います)
結局自宅で洗濯してそのまま返した。
客の量にもよるだろうけど、私が働いていた店は、断続的な客レジの対応に加えて、数時間おきに届く商品の検品、廃棄商品の確認、揚げ物個数の維持、商品棚の補充、コーヒーの補充・掃除など、高度な頭脳労働は存在しないが、常に何かしら仕事がある程度の忙しさだった。
でもこの店で働いていても時給は810円で、週5で8時間入って手取り168万円(福利厚生無し)……。食えないことはないが、子育てや不慮の事態に備えられるほどの余裕は出来そうもない。
こういう業務体系のコンビニが日本中にあって、日本のサービス業の最底辺を規定しているという現実が、ほんまにしょうもないなぁと痛感した。
こうした状況が違法でない以上、経営戦略的には正しいのかもしれないが、バイトが唯々諾々と搾取されている現状がこのままずっと続くのかと思うとやるせない気持ちになった。「社会ってのはそういうもんだよ。学生のくせに甘いこと言うな」と、普通の方は思うのでしょうか。「バイトの時給を上げたら競争に負けてしまう」とオーナーは言っていました。そんな店は淘汰されてしまえと思います。(されないけど)
しょうもないバイトに自分の人生を費やすのは止めよう。或いは、抗議の声を上げよう。団結して資本家に対抗しよう。(オーナーとファミマ本部の搾取関係がどのようになってるのか知らないけど。)
次の選挙には行こう。
私が気に入らなかったのは賃金だけで、業務は楽しかったし、人間関係は良かったです。ただ、賃金の問題をやりがいや経験にすり替える風潮は馬鹿みたいだなと感じました。
http://b.hatena.ne.jp/entry/270713387/comment/shields-pikes
TreeMemoでいいじゃん。抜群に使いやすくて20年前から愛用してる（これのおかげでロジカルシンキングが身について戦略コンサルに入れた）けど、バージョンアップが遅いのが問題。Macやクラウドに対応してもらいたい。
99文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270703910/comment/shields-pikes
池井戸潤の原作ドラマは、時代劇でいうところの水戸黄門だから、考証を議論するのがバカバカしいレベル。サラリーマンが共感するムカつくシーンと、ギャフンと言わせてスカッとするシーンを交互に繰り返してるだけ。
100文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270698247/comment/shields-pikes
もはやSNSという括りじゃなく、Web上を流れる血液のような情報インフラとして、今のところ代わるものが無い稀有なサービスだし、大好きだから長続きしてほしいんだよなあ。APIへの取り組みは残念なので改善して欲しい。
100文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270717993/comment/shields-pikes
ていうか、比較対象のFacebookは経営が神がかり的に巧すぎるんだよ。よく見た目から誤解されがちだが、ザッカーバーグはサービスを作ったりビジョンを生み出す天才じゃなくて、30年に1人レベルの経営戦略の超天才。
98文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270693007/comment/shields-pikes
ブコメで大人の趣味について語ろうかと思ったが、全体的にベタ過ぎるほど至極真っ当な意見の記事で、部分的には賛同しかねる点もあるがわざわざ指摘するほどでもなく、特にコメントがなかったのでクソリプしてみた。
100文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270691881/comment/shields-pikes
早く母上を子育てから卒業させてあげて下さい……。『学校の頃に子どもに混じって鬼ごっこしてた母親がスポーツクラブでヨガにハマって「あなたも運動しなさい」とか煽っているのを見て「老いたなぁ」と僕は思った』
100文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270666327/comment/shields-pikes
古くは江戸時代の葛飾北斎「蛸と海女」、昭和のにっかつロマンポルノなど、巫女などと同様に古来より性的なコンテクストで消費されて来た職業なので、こういう視点には敏感だと思うし、あの絵で公認化は無理筋。
98文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270655432/comment/shields-pikes
よく分かってない温暖化のために、一兆円規模のガス排出権取引が行われるのって、どうなんだろね。みんなで気をつけるのはいいことだと思うんだけど、国家間の取引にするなら、もっとリサーチすべきだったのでは？
99文字
http://b.hatena.ne.jp/entry/270654898/comment/shields-pikes
炎上PVで小金を稼ぐために、こういうのを平気でネタにして書ける品性の下劣さが、本当に気持ち悪い。どんだけプライド安売りしてんの。それでも面白ければまだネタとして消化出来るけど、笑いのセンスも無いし……。
100文字
さすが社長というべきか、100文字枠を目いっぱい使って言いたいことを言う姿勢が明確。経営資源の有効活用ってやつだ。
しかも、群小のブコメにうずもれると分りにくいが、ブコメの内容をよく読むと経営者視点からの実に鋭い斬り込みを連発してないか？
継続して読んでいると、下手なビジネス書を読むよりも経営者センスが身につきそう。って言うかおいらも社長になれないかな？ｗ
他の増田ブックマカー達とウフウフキャッキャつるんで遊ぶタイプではないが、キャラ立ってるし着目しないで見過ごしているともったいなさそうな一人である。
目標へ至る道は沢山ある。戦略を明確化することで、何を断るかが明確になる。
1. 勝利への追及：トップ３を狙えるか？勝てる確信があるか。現実的な目標がないなら挑戦しない。
2. 資源の集中：強みにリソースを割く。平均的に実施すると、すべての分野で強みが発揮できない。戦略とは選択のこと。
3. 選択した戦略のリスクの見極め：どの程度先まで見通せるか。リスク回避の柔軟性はあるか。低い見通しかつ柔軟性が低い戦略はリスクが高い。
4. 広い視野：一度選択した戦略にとらわれない。常により良い選択がないか考える。
5. 状況対応：可能な限り予定外の状況を想像し、どう対応するのか、戦略の代替案を検討しておく
見通しを高くするには：
・契約期間を長期にする
柔軟性を高めるには：
目標到達のためには
3月5日、昨年12月18日に上場したスマートフォンゲーム開発のgumi【3903】が業績予想の下方修正を発表した。新興企業としては珍しい、東証一部への直接上場からわずか3ヶ月足らずのことだ。翌日は260万株もの大量の売りが殺到し、終日値段が付かずに2081円のストップ安比例配分となった。公開価格=初値の3300円からの下落幅は1219円。発行済株式総数が2866万株なので、この日までに349億円もの時価総額が失われたことになる。果たしてこの巨額のマネーはどこへ消えたのだろうか。
その行方を解説する前に、本件に関連して盛り上がっている、ある人物の勘違いを正しておこう。
今回のgumiのようなIPO銘柄のことを、我々個人投資家は「上場ゴール」と呼んで揶揄する。本来企業にとってはスタートであるべき上場時の業績が天井となり、まるで上場して市場で株を売却することを最終目標として頑張ってきたかのような業績推移をしてしまう銘柄があまりにも多いことから、このような習慣が出来た。
その意味では、梅木氏も
VCの観点で「上場ゴール」と揶揄されるのは、明らかに上場後に成長が期待できなさそうな銘柄をVCのリターンのため（ファンド満期なども踏まえて）に上場させたのではないか？というケースといえよう。
ただ、それはあくまでもVCの立場からの話であるらしく、彼の考える一般的な定義では
となっているようなのだが、これは彼の勘違いだ。我々個人投資家も、上場ゴールに対する認識は等しい。上場した後の株価は市場が勝手に決めていることで、会社や経営者の与り知らぬところであり、会社の自助努力によってコントロールが出来るのは業績だけだからだ。
それでは、なぜ上場ゴールはいけないのかという話になるが、IPOやPO（公募増資）を行う際には企業はエクイティストーリーと言って、調達した資金を活用したその後の成長シナリオを投資家に提示している。各投資家にとって大事な資金を入れてもらう以上、これだけのリターンを出してお返しします、だから投資して下さいと言う筋書きが必要で、それがエクイティストーリーなのだ。
特に新興企業の場合、その後の高い成長性を謳うことで、いわゆるPERやPBRと言った株価指標で見て、安定した企業よりも高い評価をつけてもらっているので、上場後のエクイティストーリーの達成度合いはシビアに見られることになる。
そうした観点から言うと、今回のgumiのIPOに際して付けられた公開価格945億円という時価総額は非常に高い期待値が盛り込まれている価格設定だったと言える。同じ時価総額900億円台の企業を見てみると、IT系では電子決済のGMOペイメントゲートウェイや、Twitter、カカクコムなどに投資していたデジタルガレージがおり、他業種ではメガネのJINS、ドトールや洋麺屋五右衛門のドトール日レスホールディングス、化粧品のマンダム、ペンタブレットのワコム、中古車のガリバーインターナショナルなど、一般に知名度の高い中堅企業の顔ぶれが揃う。
そんな場所に乗り込んでいって、國光氏は以下のような発言を繰り返してきた。
本日、東証一部に上場しました。情報革命時代を代表する世界一のエンタテイメント企業になるべく、これからも挑戦し続けます！ 20世紀ディズニー、21世紀gumi！w 頑張ります^^
他にも挙げればキリがないし、それぞれのどこがどうだったのかを言っていると日が暮れてしまうので割愛するが、要するに國光氏はこういうタイプの人だと言うことだ。
つまり、業績予想の達成は当然のこと、上方修正を繰り返して倍々ゲームの成長が求められるほどの時価総額をつけてIPOしてきた上、社長が大きな口を叩きまくっていたのに、このような下馬評通りの結果となったことが本件の問題を大きくしている要因の一つなのである。
例えば風俗店に行って、激安店でモンスターみたいな嬢が出てきたとしても、そういうところに行った自分が悪いよなとある程度納得することができるが、最高級のサービスを売り物にした高級店で普段の何倍もの料金を奮発して払ったのに、出てきたのがそこら辺を歩いているようなギャルでサービス精神の欠片も無いとなれば、ふざけるな！金返せ！となるわけで、「話が違う」の度合いの大きさがいかに重大であるかはおわかりいただけるだろう。
また、國光氏は1年前に自身のフェイスブックで以下のように発言している。
日本のIPOマーケットは異常。不健全すぎる。企業もVCも証券会社もIPOすることだけが目的になってしまっている。IPO後2年間は少なくとも売上くらいは右肩成長ができる確信が持てるビジネスモデルの熟成、組織力が出来てからでないとIPOすべきでない。
ギャンブルに明け暮れるデイトレイダーを増やす政策も大反対。短期売買で個人投資家が勝てるわけがない。基本は投資信託に任せるか、長期保有しかない。こういう状態を焼畑農業という。絶対に長続きしない。日本の成長の為には健全な資本市場の形成が必須！
とても長期保有するに耐えない、過去最大級の焼畑農業をやって健全な資本市場の形成を阻害した國光氏に対するペナルティとしては役員報酬の100%削減だけでは足りないのではないか。仮に資金の出処がグリーからの4000万円の借り入れだったとしても、売出で得た数億円の返還を要求されても仕方ないぐらいの特大ブーメランだと言える。
これによるとNEXT BIG THING出資分はグリーから借り入れてますね
同じように華麗な上場ゴールを果たした最近のIPOだと、ANAPと夢展望のアパレル2銘柄が代表格になるが、いずれも上場の規模が小さく、公開価格に対して投資家が高すぎる初値をつけてしまったことが問題であり、この場合はバカな高値で買った投資家の方が笑いの対象となることが多い。それに対してgumiの場合は、公開価格を上回ったのが上場初日だけと言うのが全てを説明している。
だから我々個人投資家は、こうした背景を勘案して、この「gumi」というIPOにおいて、上場後3ヶ月で下方修正を出すと言うのは言語道断であり、金融危機や大震災が起きるなどの事故でもない限り、いかなる論理を持ってしてもgumiや代表の國光氏を擁護することはできないと糾弾しているのである。
もう一つ、本件で私が許せないのは、上場後に買った全ての投資家が大きな損失を出しているこの銘柄で、莫大な利益を挙げた少数の人々が存在することである。
先述した通り、gumiは2014年12月18日にIPOし、その公開価格は3300円だった。ところが、上場に際して提出される目論見書を見てみると、IPOの3ヶ月前の9月24日にLINEが1362円で、半年前の6月と7月にはVCのWiL、ジャフコ、B Dashベンチャーズ、新生企業投資、三菱UFJキャピタル、DBJキャピタルらに加え、グリーとセガネットワークス、gunosyの前代表であった木村新司氏が1214円で増資に応じており、その総額は83.2億円にものぼる。余談ではあるが、木村氏はこの時点で住所がシンガポールになっている。
私は単なる個人投資家なので上場に関わる実務のことは全くわからないが、普通、上場準備や上場審査にはそれなりの期間が必要だと思われるため、半年前のタイミングはまだしも、LINEが増資に応じた3ヶ月前の時点ではほぼIPOすることが見えていたのではないかと言う疑念が残る。一般的にベンチャー投資はリスクが高く、投資回収も長くなると言われているが、仮にIPOという出口がほとんど確実に見えていたとしたら、これほど美味しい投資はない。勝つことを事前に知らされている馬の馬券を買うようなものだからだ。
それに加えて、IPO前とIPO時では3倍近くの価格差がついていた。時価総額が10億円の超小型株ならいざしらず、わずか数ヶ月という短期間の間に企業価値が340億円から945億円に急増する合理的な理由がこの世に存在するのだろうか。既存株主は上場に際して1036万株、総額342億円の売出を行っている。この大規模な「利食い売り」は、主幹事の野村證券によって全国の個人投資家に売り捌かれ、既存株主は莫大な利益を手に入れた。
梅木氏の言うように「VCにとっては上場は一つの大きなゴールであることは明白」と言うのは一面では正しく、再生案件ではない成長企業のIPOでこれだけ大規模な売出が行われるのは異例ではあっても異常とは言い切れない。
だが今回、業績後退の兆候が上場前から既にあったことが決算資料によって明らかになっている。gumiの上場承認が降りたのは昨年11月14日だが、gumiは4月決算なので、この時点で既に上半期（10月末）が終わっている。先日出された決算資料のグラフ（http://v4.eir-parts.net/v4Contents/View.aspx?template=ir_material_for_fiscal_ym&sid=14373&code=3903）を見れば一目瞭然だが、第一四半期（7月末）までは急激に売上高が伸びていたが、続く第二四半期（10月末）ではなんと売上高が減少に転じているのだ。
公開価格は上場承認を受けた後に決定されるので、その時期にあたる11月の後半には、会社も主幹事証券も第二四半期の数字を当然把握していたはずだ。従って、第一四半期までの飛ぶ鳥を落とすような売上高の伸びが更に続くことを前提とした業績予想、及び公開価格をつけることは出来なかったはずである。
更に言えば、今回下方修正をすることになった第三四半期は11月から1月なので、上場した12月18日にはその半分が経過しており、日々どころか1時間毎の売上の変動にも気を配らなければならないスマートフォンゲーム運営の会社であるならば、計画値の達成が困難であることは覚悟できていたに違いない。そうしたことを踏まえて上場前後の國光氏の発言を見ると、また違った見え方が出てくる。
こうした事実を無視して、時価総額ありきで直前の増資価格から3倍近くに引き上げての高値でのIPOを強行した野村證券の行為は問題視されて然るべきであるし、数百億円もの大金を一般投資家から合法的に搾取した金融大量殺人をやったのだから、担当者は当然クビにした上で、新規の引受の一定期間停止などの厳しい措置が取られるぐらいのことはして欲しいと個人的には思っている。逆に、公開時の価格が妥当であったとするならば、gumiはお世話になった方々を儲けさせるための「お友達ファイナンス」をやったと批判されても仕方ないのではないか。
このような極悪非道によって、大量の個人投資家の屍の上に黄金の宮殿を築いたVCの人々は、今どのような気持ちでいるのだろうか。あるいは我々個人投資家のことを、賢く儲けている自分たちの側に来れない資本市場の敗北者だと見做しているのかもしれない。ただ確実に言えることは、私達は決して梅木氏が考えているような無能な個人投資家ばかりではない。このようなことが行われた事実をきちんと理解しているし、記憶してもいる。真に日本のベンチャー業界を盛り上げたいと考えているなら、このような行為が長期的にどういう結果をもたらすかについて、もう少し想像力を働かせて欲しい。
それはさておき、私が今危惧しているのは、ベンチャーキャピタル業界の人々が新たに見つけてしまったかもしれない巨大な金鉱脈の存在である。それがアプリ市場だ。
gumiは上場前にも数度の巨額な資金調達をして度々話題をさらっていたが、その資金が何に使われたかと言えば、主に「テレビCM」である。それまで「テレビなんてオワコンだ、これからはネットだ」と言い続けてきたベンチャーの人々がテレビCMの価値を再認識したのは、恐らくガンホーのパズドラの記録的なヒットによるところが大きい。ガンホーは多額のテレビCM予算を、しかし効果的に投入することによってゲームアプリの市場を全国津々浦々に広げることに成功。その結果、パズドラは老若男女が遊ぶ国民的ゲームの地位を築き上げた。
またアプリ市場のもう一つの特性として、公式ストアでのランキングが非常に重要であることが挙げられる。毎日無数にリリースされるアプリの一つ一つを見ていくことなど不可能なので、多くの人はランキングを頼りに新たなアプリを探している。そのため、一度ランキングの上位に来るとしばらくはランキング効果によってダウンロードされて更にランキングが上がるという好循環が生まれやすい。
だから、一時的には大きな出費でも、ある時期にまとまった広告費を投下してランキング上位を手に入れてしまえばその後が戦いやすくなる、と言うロジックが経営戦略上有効になり、今となってはそれをしなければそもそもアプリの存在を認知してもらえず勝負にならないというところまで来ている。
ただ、いかに広告費を使ってダウンロード数を稼いでも、そのアプリそのものに魅力がなければいずれはユーザーが離れて行く。なので、大事なのは瞬間的なダウンロードの勢いや累計のユーザー数ではなく、どれだけ多くのユーザーが定着したかという指標になるはずだが、それが明らかになるまでには若干のタイムラグが有る。
腐ってもテレビなわけで、テレビCMを打ち続けている間はユーザーが結構な勢いで伸びていくため、広告費さえ出せれば一時的には会社が急成長しているイメージを作り出すことができる。もちろん、その器となるアプリを最低限作り出す開発力は問われるし、ゲームアプリであればきちんと課金させる運営力も必要になるが、集めたユーザーを長期に渡って定着させ、かつそうしたヒットタイトルを複数生み出していくことに比べれば遥かに容易い達成目標ではあるだろう。
穿った見方かもしれないが、今回のgumiの上場ゴールが、会社、投資家、主幹事が結託してこのタイムラグを悪用することで生み出されたものなのではないか、という疑念はどうしても残る。それを拭い去るには、この後の圧倒的な再成長という結果によって上書きしていくしか術はないだろう。
続き gumiという錬金術に群がった人々と、日本のスタートアップ業界の暗部【2】http://anond.hatelabo.jp/20150308224002
リソース・ベースト・ビューとポジショニング・ビューという経営戦略の中でも有名な２つの理論を通して、恋愛市場を見ていく。
簡単に説明すると、リソース・ベースト・ビューってのは自分の持ってる要素を活かして競争相手と差をつけましょうという理論。
ポジショニング・ビューってのは有利な市場を見つけ出して勝負しようってこと。
この２つの戦略は相反するものではないので、組み合わせて使うことができる。
2リソース型
3ポジショニング型
4非効率型
こんな分類だけでは良く分からないと思うので、岡田斗司夫を例に出して考えてみる。
オタキングは色々ポジショニングを変えているけれど、主に最大効率型かリソース型と言える。
彼の記録が正しいとするならば、メイン狩場の一つは大阪芸術大学。ここは男女比がやや女性多めで、社会経験の少ない大学生をターゲットにしていた。（ポジショニング）
そして、講師という立場や知名度、業界への繋がりといった自分の武器を使って学生を刈り取っていた。（リソース）
例えば彼が渋谷のクラブやストリートでナンパをしていてもあまり成果は上がらなかっただろう。
見た目は冴えないオッサンだし、彼の知識や業績やフォロワー達は異文化の人にとっては無価値となりうる。
去年話題になったサークラはポジショニング型で、男女比の偏りと恋愛経験の少ない市場で無双していた。
ここ数年は出会い系サイトからSNSへの転換やストリートナンパが地味な盛り上がりを見せている。
しかし、美味しい思いが出来る人はそう多くないというのが現状ではないだろうか。
その多くは市場がまずいかリソースを活かせていないか、その両方かであるように思う。
見た目に自信がない人や人見知りがストリートナンパをするのも、男女比が明らかに偏っているツイッターの裏アカウントにリプライを送るのも非効率と言わざるをえない。
http://otonanomatome.blog.jp/archives/1008110693.html
http://b.hatena.ne.jp/entry/otonanomatome.blog.jp/archives/1008110693.html
代々木ゼミナールが30年前から少子化を見越して経営戦略を立てていてすごいって話だけど、45の俺が小学生のころ社会科で人口ピラミッドがピラミッド型から釣鐘型になりますって少子化を習ったのを覚えてるくらいだから、少子化を予測するのは誰でもできていたはず。
(経営として目先じゃなくて長期的な戦略をたててそれを実行するのはなかなかできなさそうだけど)
むしろ、なぜお役所や政治家が少子化対策を、少子化が目に見えて進行しだすまで放置してたかとか、年金を少子化を見越して運用してなかったとかのほうが疑問に思うわ。日本の官僚が優秀だなんて嘘だろ。
業界や職種や地域、企業規模や経営方針によって変わるだろうけど、各等級の金額を調整したり等級を細分化／集約すれば、日本に良くある緩やかな成果主義の会社は大体これに準じた感じになると思う。
| 等級 | 役職 | 昇級時年齢 | 年収レンジ | 役割 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 平社員(若手) | N/A | 300万～ 400万 | 先輩の指示のもと業務を遂行できる |
| 2 | 平社員(一般) | 25～27 | 400万～ 500万 | 自分の判断で業務を遂行できる |
| 3 | 主任 | 30～35 | 550万～ 650万 | 部下の管理、教育が行える |
| 4 | 課長 | 35～50 | 750万～ 850万 | 部の売上/利益目標のため、課の資源最適化が出来る |
| 5 | 部長 | 45～50 | 900万～1,000万 | 本部の事業計画実現のため、部の資源最適化が出来る |
| 6 | 本部長 | 50～55 | 1,000万～1,200万 | 経営戦略を実現するのための事業計画を立案出来る |
| 7 | 役員 | 55～60 | 1,200万～1,500万 | 長期ビジョンの策定、経営戦略の立案が出来る |
弊社ではよくなんとか方針とかで、「効率向上による原価低減」をエライ人達が発表する。
顧客に安い製品を提供するのは、それは製造業として、また経営戦略として有りなのだとは理解する。
だけど、俺の様なカースト制度底辺社員だと、効率向上すると、給与が減る。
つまり、一生懸命工夫して、技術を駆使して効率向上に励むと、自分の給与が減るわけよ。
それが底辺社員には分かっているのに、効率向上をせっせと説くエライ人達は、なんなんだろうね。
昨今、技術者の海外流出や特許問題など多いし、ニュースなんかでも、海外で高額報酬云々言ってるけど、「日本が技術者を大切にしなさすぎる」「日本の技術者に対する報酬が世界的に見て低すぎる」だけであるようにみえるんだが。
さて、今年もお菓子会社の経営戦略に振り回されてストレスを受ける時期がやってまいりました。
そう、バレンタインデーのことです。
女の子からチョコがもらえるかもしれない、ドキドキ、なんてもはや遠い思い出。
今や欲しくもないチョコを貰って、１ヶ月後にお返しをしないといけないただの頭痛の種ですよね。
しかもお返しの内容で人をランク付けするという、吐き気を催す邪悪な儀式も待っています。
こんなどうしようもないイベントを軽やかに回避するテクニックを伝授しましょう。
それは「逆チョコ」です。
逆チョコとは、普通は女性から男性にチョコを贈るところを逆に男性から女性にチョコを贈ることです。
これを積極的に活用することで、あなたはあらゆるストレスから解放されます。
バレンタインデー当日に女性からチョコを貰ったら、その場でお返しに逆チョコをあげればいいのです。
そうすればお返しに何を配るかに頭を悩ませる必要はなくなります。
また、チョコレートというひとくくりの中での話になるので、数値化しやすいというメリットがあります。
相手より少し上のものを返せば角も立たないでしょう。
うん、そっちの方向にいけば確実に儲かる、っていうの分かってればとっくに作ってたと思うよ？
ここまでの議論を理解してないの？馬鹿なの？
単に、そっちの方向に舵切れなかっただけじゃん。
実際、日本の携帯は、ガラパゴスとか言って今は馬鹿にされるけど、携帯としては物凄く世界の先行ってたんだけど。
だけど敗因は、まず、日本国内で争いすぎて消耗戦で海外に進出する、なんてことが出来ななった。
消耗戦、ってよりも、電話業界の利権の関係で｢日本の会社用｣にそれぞれ作らなくちゃいけなくて、海外用、というものを創れなかった。
それを作ると海外専用になるから、海外で確実に売れるものでないと大損害が出る。
一方、海外で携帯、なんて日本の10年遅れくらいな物を使ってたが、一気にスマートフォンで形成が変わった。
丁度グローバル化されるのも気に、色々とタイミング的にも良かった。
また、そのような小型パソコンのようなものにハードもソフトに充分追いつけるタイミングも良かった。
さらにはAppleに関して言えば、元から世界向け戦略なので、一気に世界のシェアを取っていった。
という、99.9%経営戦略によるもので、天才エンジニア()が何人か居ることによって作り上げられたものでは決して無いんだけど、
そんなにハッカーみたいのに憧れ持ってて、アップルとかグーグルには伝説的なハッカーが居る、と信じて、拝みたいの？
日本のガラパゴスに割いてた人材を10分の1でもまともにスマホ開発に入れてたら余裕で同じようなの作っただろう。
Sonyが早々と作ってたらブランド力を使って席巻出来たかもしれないけどね。ただ、SonyはOS作ってないから無理。
http://bonnoh.jugem.jp/?eid=1228574
を読んだ。スクエニの社員でもなかった人間が良くもこれだけ断定できる。
偏見による分析とは酷いものだ。ろくなゲームが作れないタイプの似非プランナだろう。それはまぁいい。
俺は最近まで開発部門に所属しているプログラマだった。今はプーだがｗ
社長とは何回か酒の席やらで話したことがある。これは特別なことではなく、ある程度社歴のある人間はほぼ皆、社長に接したことがあるはず。
新卒なんかは和田塾と称して何度もあってる訳で、和田さんは社員を愛していたし、力のある開発者を優遇しすぎてさえいた。
…ただ面接の場面からも、スクエニがおかしくなってたことを痛感した。
ゲームを作る…ということを、スクエニは徹底的に馬鹿にしていたのだ。
面接官であったであろう幹部とその後ろに控えていた和田ら経営陣にとって、ゲーム開発はただのコストであり、開発者は会社の金を奪う泥棒にしか過ぎない。
和田さんほど自社のゲームを遊んで愛している社長を他に知らない。
彼は開発者ではないから技術などはないし浅い知識しかないが、それでもネットワークゲームの技術書を読んだり、ゲーム開発に参画したりしてきた。
そこにかかるコストの圧縮と効率は重視していたけど、ゲーム開発をコストとは考えていないし、開発者への敬意と信頼がありすぎるくらいの人。
もしも馬鹿にしてると感じたなら、それは目の前のあんたが余程の馬鹿に見えたのだろう。不合格だったのは当然だ。ご愁傷様。
ゲーム開発をコストとして考えていたのは、むしろ別の派閥で、今回の人事によって開発部門の縮小が加速する可能性が高いかもしれない。
和田さんは開発部門を守ろう、国内の開発力を落とすまい、とし続けてきた。
そのことは、何度失敗しても”健全な赤字”のRD部門を立ち上げ続けていることを示すだけで十分だろう。
俺が辞める段階で６０人以上の研究者が居たんだから、日本のゲーム業界最大の研究部隊を持っているのは今でもスクエニだと断定できる
和田さんの失敗・欠点は、むしろ開発者を愛して大事にして、信頼しすぎてきたこと。
切るべき時に大物や大型PJを切るに切れなかった優しさが、あれほど正確な分析と判断が出来ていたのに、会社を傾ける結果に繋がってしまった。
信じるべきではない人間を過剰に信頼しすぎてきたがために、社内の人間関係を複雑にして、PJ経営を難しくしてしまった。
もっと和田さんが冷酷な人間で、ゲームが嫌いで、オタクなんかクソだと思ってくれていたら、社員ならそう思うはずだろう。
和田さんの器の中で、多くの人間が甘えた仕事をし続けてきたんだが、もうそれは出来ない。
信頼を裏切り続けてきて、まともなゲームを出せなかったスクエニの開発者の地獄はこれから始まる。
俺が無能かどうかはどうでもいいが、多少なりとも和田さんに感謝しているのなら、匿名でdisるようなことはやめたほうがいいぞ。
俺の文書でもないものを俺と断定するあたり、思い込みが強そうなので元記事に書く
Disでも擁護でもない。感慨にふけったるだけ。
どちらかと言えば、スクエニの和田社長の取り巻きDisにはなるかもしれないな
和田さんは個人として見れば凄いよ。戦国IXAなんかも彼の功績の一つだったし、語られてた経営戦略や分析は振り返っても妥当だった。
それを実行に移せなかったのは、和田さんの甘さ故か周囲が弛んでたからかって話
スクエニには話に聞く柳井さんとか、三木谷さんあたりが社長としては向いてるんだ
君が悔しい思いをしたのなら、それは元社員としても忸怩たる思いだ。申し訳ない
俺としてももっと面白いものをもっと沢山作りたかったが、それは出来なかった。
色んな事実を上げたいが、それは許されることではないし語らない。
和田さんに対して社員の誰もが公開質問状を出せる時があった時、俺も経営方針に対する不満を送ったことがある。
それに対してもちゃんと返信をくれたことがあった。
次の社長がそこまで社員に歩み寄ろうとして、一緒にいいものを作ろうとするかは分からない。
損になると分かっていて研究開発をするかも分からないし、金の無駄だと数年かかってるプロジェクトをあっさり潰すかもしれない。
スクエニ再建に向けて多くのプロジェクトを畳んで行って、外注中心の開発にするのが、あるいは正解かもしれない。
しかし、その時には皆が望むスクエニには、本当にもう戻れないかもしれませんね。
んじゃ、ま、俺はこれで。皆さん、多くの反応をありがとう。
http://anond.hatelabo.jp/20130303010801
張本人なんだが、気になるコメント頂いたので。
＞okra2
＞たしかにまじめな記事ではあるんだけどだからこそ、これが内部の人が書いてたとしたら結構心にひっかかる。
＞内部の情報をいかなる理由でさえ非公開に晒す人間が居る会社なのかと。
＞okra2
＞匿名でも実名でも内部の情報自体は暴露しちゃいけないでしょ。
＞外部から推測したり公式に提示された情報で議論するなら増田も使い道はあると思うけど、リークの場にするのはダメだ。
自分は「増田を内部リークツールに」と言い出した張本人であるが、確かに野放図なリークが横行するのもなんなので、
１．「許される内部リーク」
自分の価値判断として「増田投稿が許される内部リーク」と考えるのは「公益性の高い内部リーク」。
具体的には
（例：三菱自のリコール隠し告発、東電下請けの放射能管理ずさんさの告発）
などが該当する。
告発によって、当該企業の信用が失墜することになるが、公益性に鑑み、やむを得ないと考える。
２．「許されざる内部リーク」
自分の価値判断として「増田投稿が許されざる内部リーク」と考えるのは
「公益性が存在せず、かつ当該企業に損害を与える・信用を貶める内部リーク」。
例えば「内部関係者しか知りえない経営戦略の暴露」とか「不必要な個人情報の開示」とか。
野村不動産関係者が「今後５年間、このエリアでマンション供給を予定したい」と戦略を打ち立てたが、
内部関係者が増田に野村不の戦略を暴露投稿するのは、公益性もないし、企業に損害与えるから、×。
あるいは、
「野村不マンションのモデルルームに、男性タレントA氏が、女性連れて現れた」
では、今回のケース、
「パナソニックがエネループブランドから距離を置いたのは、アメリカ中国の独禁法適用を回避するための、
仕方ない事情によるものである」という「中の人」の投稿は、許されるリークなのか？
このケースの場合、「投稿に公益性があるのか？」と言われれば、正直公益性はない。
「違法行為告発の大義」がある訳でもないし、そもそも消費者にとって、独禁法云々は「どうでもいい」からだ。
となると、リークの大義は、見受けられない。
しかし、逆に、この投稿で「パナソニックに損害を与えたか？」「パナソニックの信用が失墜したか？」と言えば、
そういうことはない。
どちらかと言えば、ネット界隈で「エネループブランドを重視しないパナに失望した」「デザインダメ」などの
いわれなき悪評が蔓延していたのを、この投稿で「信用を回復」した格好になっている。
本来であれば、パナソニック広報部なりの人が、顕名で「実はこういう事情で・・・」と投稿できていれば
よかったのかもしれないが、うかつに広報部なり、パナソニックの社員が、顕名で発言することはできない。
下手に発言することは、独禁法の趣旨を否定する、各国公取にケンカ売ることになってしまうからだ。
となると、「増田」というフォーマットを使って、「中の人」が発言して、うまくパナソニックの名誉を回復したのは、
「実に上手いやり方だ」と感心してしまう。
今回のケースは、人によってリーク是非の判断が分かれるところで、
okra2様はリークに否定的なようだが、自分は「企業価値の回復に資する投稿だった」ということで、
この内部リークは「アリ」だと思っているが、いかがだろうか？
名前から察する通り役員に名を連ねているわけだが、よく分からない役職である。
というより、肩書きに見当った仕事をしていない。
なぜか各部署を統括する上司なので、各部署は何かしらの報告をその人物に対してしなければならないわけだが、
そもそも責任者なのに「責任を取らない」。部署で何かトラブルがあったら、「これは自分の責任ではない」といって責任逃れをする。
しまいには「戦略を立てるのはマーケ部の仕事です」と言われている。
「あいつは何者なんだろう?全然仕事してねーじゃん!業務内容を否定されているし…」
と思ったけど、そういえば昔某社で働いていたときの部長もこんな感じだった。
思い出したかのように時々現場にやってきては課長や係長を罵倒して帰っていく…
随分とまあ楽な職業だなあと思うが、やはり収入はかなり高かったのだろう。
思い出したかのように部下からの報告を確認して適当にコメントをして帰っていく…
まだ若いのに大企業の部長みたいな立場にいて、逆に可哀想だと思うこともあるけど、
放っておいても会社が肩たたくだろう。
フォトンベルトが全人類に影響し、話題となった船井総研グループが、電子書籍に参入することが明らかになった。「黒船」アマゾンに続く「波動系」企業の参入に、今年こそは「電子書籍元年」と呼ばれる年になりそうだ。
船井総研の船井幸雄代表取締役会長は、2013年をめどに船井総研グループが電子書籍事業に参入することを発表した。船井総研グループの運営するインターネットの電子書籍ストア「船井幸雄.comブックストア」では、『月刊ザ・フナイ』のほか、20万冊の和書を提供する。
電子書籍の制作は、セミナー参加者がパソコンに打ち込み、宇宙の意志がマークアップを行う。また、専用の電子書籍端末「ascension」（船井電機製）を特別価格で提供。販売ルートは経営戦略セミナーと、オープンワールド・ストアで販売される。
船井総研の船井氏は、「（電子書籍事業が）情報料としては、私はその内容からみて決して高くはなく、価値は充分にある。」と意気込みを語り、にんげんクラブ全国大会で大喝采を浴びた。
なんか炎上しそうなタイトルですが、最近ホント感じます。皆さんの周りでも、この感覚ってありませんか？
僕の周りでは、自己表現が下手で、会社以外の活動なんかほとんどしない人ほど、会社という枠に凝り固まります。
そうした方々が会社に残る理由は意外と似通っており、3つほどあるように思います。
この点、象徴的なのはAさんでしょう。彼は部下が個人プロジェクトで制作したウェブサービスを、「リスクだから」という理由でお蔵入りにするという経験をし、部下に対して「勝手なことするなと思った」、と語っています。
Aさんに限らず、このブログをお読みの皆さんも、どこかでこの種の「勝手なことをするな感」を体感したことがあるはずです。社内からフェイスブックやツイッターにアクセスする、という部下や同僚も少なからずいるようですし…。個人と組織の問題は、今後ますます課題となっていくでしょう。
非活動的な人であればあるほど、「月〜土、8〜22時出社」という縛りを楽に感じてしまうようです。社畜の代表格のBさんのように「週6日会社に出勤する」という生き方がまだまだマジョリティです。
特に昔から「サービス残業」という言葉も定着しており、多くの労働者が「会社に行かなければクビになるんじゃないか？」と思い込んでいるようにも感じます。
「CP（cost performance）」という経営戦略も話題になっています。今後は、結果主義でも生き残れない価値の低い人材であればあるほど、時間・場所に縛られることを「楽」に感じるでしょう。
土日やアフター５の活動(サービス残業・休日出勤)を行っていく中で、収入を増やすチャンスが生まれません。始めは月3万円(残業代)でも、活動を続ける中で、業績悪化やリストラなどでそれすら無くなるはずです。
収入の確保が難しいですが、生産性の低い、得るものも少ない労働ですので独立や転職も困難となります。
シェアハウスで暮らせば、そもそもの生活費を抑えることも可能ですが、毎日午前様という生活ではそれも困難となります。僕の知人の中には、住宅ローンがが約10万円（都内在住）、という方もいます。Cさんにいたっては、ローンが払えず固定の家を無くしてしまっています。
もう部下がいる壮年世代だと特に、収入面の不安が会社に居続ける大きな理由であるように思います。収入面での不安を払拭できないため、「会社にいる理由」は強く残ります。
会社のビジョンに共感している状態（自分の目指すこと＝会社の目指すこと）にならば、これらの理由は一気に吹き飛ぶものですが、そもそも経営陣にビジョンがない／ビジョン以前に労基法も守らない場合も多いので、なかなか希有な状態です。
ある広告代理店の人事部の知人は「無能な中年ほど会社に残る」と語っていました。低レベルな仕事が重要になればなるほど「無能な人ほど会社に残る」という事態は広がっていくように思います。
というわけで、「無能な人ほど会社に残る」というテーマを、3つの切り口で考えてみました。皆さんはどう思いますか？トラックバック・ブコメにてご意見募集中です。
