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はてなキーワード: 親会社とは
地元でも似たようなネタがあったので、それを元にゲスパーしてみる。
そんで
おじいさんは戦争で駄目になった家を再興して、高度経済成長期を乗り越えてきた凄い経営者です。
息子が二人、孫が5人いました。高度経済成長期で多角化を進めてきたので、今後もそれぞれに成長するだろうと考えて、息子に株式の主要な部分を相続させ、孫にはそれぞれの会社を別々に相続されるよう手配して亡くなりました。
結果、孫世代のはみな、若干の持ち合いのありつつも決定的な上下関係がない「家業」をついで、それぞれに活動していました。
時は流れて、息子も良い年になり、相続する事になりました。この時事件が起こります。戦後の第二創業者からみてひ孫世代に一人飛び抜けて早く頭角を現した娘がおり、息子世代から一気に間を抜いて娘に実権を渡したのです。
これで全体のバランスが崩れます。娘側は自分が優秀で結果を出してきたと言う自負があったことから、これを当然のこととして進めます。
しかし、孫世代は均等に企業の利権を分け合いやってきたわけですから、たまりません。いずれは乗っ取られる、そう考えた孫世代は結束し、ひ孫世代の娘とその父親を、自分たちの領域の企業経営から排除したのでした。
それに対して娘は、結局「家」に入れなかったとして反発し、𝕏で拡散、焦土作戦を展開し、泥仕合になっていくのでした。
昭和の第二創業者のじいさんが相続する段階で資産管理会社を作り、それを穏当に持株会社にして親子関係をはっきりさせるべきだった。
そんで、その持株会社の株式を誰かができるだけ大きな単位で相続してバラバラにしない。残りは現金や土地などの資産を別け与える。
株式は持たないが創業家ということで各企業の役員や社長などのポジションに座らせるようにするべきだった。
超優秀な経営者がいても会社がバラバラになったら商売できない。会社をバラバラにしない凡才の経営者の方が結果を出すだろう。
それから、例の北海道の業務スーパーの関係も、似たような経緯たどってると思う。遺産相続するときに会社グループを瓦解させるような真似をするべきではない。
それをするぐらいなら、相続する者が株式を担保に金を借りるなり、第三者に株式を売り払ってその金を相続させた方がだいぶマシである。
後は、同意の上で中核になりたい会社が他の会社と株式交換して地道に会社をまとめるとかなんだけど、これ自体は金にならないからやりたがらない。それぞれの会社が何かあって弱ってるときに救済するみたいなタイミングを逃さずに出来るといいんだけど。
そしてこれをやるなら、何かあって決裂してしまったとしても、相手を罵倒したりケンカを仕掛けたりせず、自分の足場を固めつつ、相手が弱るまで待つ胆力なんだが、それはあるのかなあ。罵倒しちゃったらもうお終いなんだけど。
・金ローでラピュタをやっている。冒頭部分をチラッと見たけど、何度見ても絵の迫力がすごい。「色褪せない名作」とはまさにこのことを指すんだなと思う。
・そういえば、スタジオジブリ作品を国内で見るにはDVDを買うか借りるか放送を待つかしなければならない。この配信全盛の時代に、だ。
・世代を問わず愛されている作品。配信を待ち望んでいる人は星の数ほどいるはずだ。しかも海外では配信されているわけで。であれば尚更理由が気になる。
・親会社の日テレは今年６月の株主総会で「スタジオジブリは原則、サポートする形で子会社化したと承知しているが、シナジーを感じられない。優待でジブリグッズを出したり、配信では放映権の問題で海外でしかみられないジブリ作品を国内でもみられるようにしたりしないのか。」という質問に対して次のツイートのように回答している。（公式の資料が見当たらなかったので個人のツイートを掲載）
https://x.com/michsuzu/status/1806181949222101350
・あと、鈴木敏夫Pと宮崎駿監督はラジオで鼎談したピクサーのピート・ドクターの質問にこう回答している。（鈴木敏夫のジブリ汗まみれ 2024年8月4日放送回）
（ピート・ドクター）ちょっと哲学的な問いになってしまうんですけど、今の時代本当に色んな場所で色んな作品が見られる状況が（配信含めて）できてしまって、それって私たちにとって健康的なことなのかと悩むことがあります。スマホで作品を見る方も見かけるし、世界とちゃんと繋がれているのかなとちょっと思ってしまうんです。
（宮崎駿）僕自身が全然そういうものを見ないもんですから。僕は平和です（笑）。
（中略）
（鈴木敏夫）だから、いわゆる配信もね。世界ではやってますけど、実はこの日本では一切やってないんです。日本の人は映画館に行かなきゃ映画が観られない。それだけはね、守ってます。
・つまり、ジブリ側としては「映画は映画館で見るもの」というスタンスであり、日テレ側もあくまでジブリをサポートするという立ち位置であるため配信に踏み切れない、というわけなのだろうか。
・鈴木Pの熱い信条があるから実現しないというのは理解できる。
・ただ、既にビデオテープもDVDも発売してテレビ放映までしているわけで、散々映画館の外で見られているというのになぜ配信だけ頑なに拒むのだろうか。
・レンタルビデオ店はおろか、テレビを日常的に視聴する人すら減ってきている中で果たしてこれからどのくらいの子供達が安定的にジブリ映画を視聴できる環境にあるだろう。
・テレビ放映されるといえども、いつ、どのタイミングで見たい作品が放映されるかは分からない。放映されるといっても数年に一度のペースだ。高畑勲作品に至ってはここ数年ほとんど放映されていない。さらに「ノーカット放送」といいつつ本編中に提供クレジットを読み上げ始めたり、エンディングを来週の予告をする左端で信じられない速度で流したりする。あまりにも作品へのリスペクトが欠けているのではないだろうか。
・日テレもせっかく自前の映像配信サービス（Hulu）を持っているのにこれは宝の持ち腐れではないだろうか。ネトフリだのU-Nextだので配信しろと言っているわけじゃない。悪いこと言わないから、自社のサービスで構わないから、どうか配信してくれないだろうか。
・子供に宛てて作った作品が子供の目に留まらなくなるのは本望じゃないだろうから。このままじゃ歴史の渦に埋もれてしまうから。見放題配信が嫌なのであればAmazonやDMMでレンタル配信でも構わないから。スタジオジブリさん、どうか、どうかインターネットでの配信をお願いします。この通りです。
たんぱくな感じ、めちゃ分かる。新興企業だとそうでもないんだけど、JTC系だと特にそんな感じかも。
なんだかんだで意思決定者は親会社の偉い人だったりするし、コミュニケーションや決定に慎重になりがちでもある。直接の担当者は会社の命によって業務としてやっているから、スタートアップ側とは温度差があることも多いかも。「ガツガツしてますよね」みたいに言う人もいたりする。
もし増田がサラリーマン経験があるなら、相手はやらされているのだな、やらされてる中でも真摯に対応してくれてるかもなあぐらいに思っておくのがちょうどいいかも。やらされてる仕事って温度下がるじゃないですか。
でも、JTC系は特に、いざ出資や融資してくれるとなったらかなり安定感のある関係が作れると思う。あと別にスタートアップ側が色気を出す資金先は1つにする必要もないわけで笑
タイトルに簡単に言えば「趣味的な本屋の販売量だけでは、現在のシステムを維持出来ず書籍文化が崩壊するから」という事になる。
これは他の経済活動でも同じで、趣味で採算度外視、あるいは薄給でもやりがいだけでやっています、と言うようなものが蔓延ってしまうと、後は滅ぶしかない。
一度滅んだ後に残存者利益が出てくると、改めて採算が取れるようになるのだが、その時は今の豊富で豊かな出版文化はなくなっているだろう。
と言うわけで、いただいた反応の中からいくつか補足としてワイの考えを述べておく。
上客、太客だから。
書店の顧客は、他の小売店と違い、売上の8割を2割の客が買っている、と言う極端な構造がある。色々な調査でひとりあたりの本の購入量の統計を取ると、左に大きなピーク、右に小さなピークの崩れたM字型になることが知られている。一つ目が年に数冊しか本を買わないライトユーザ。そしてもう一つが欲しい本があれば、後先考えず際限なく本を買ってしまう病人である。つまりワイら。
そして、わざわざリアル書店で客注を出すような顧客というのは、大抵後者なのだ。
「 客注は最速でも2,3日かかるのならば、ネット書店に勝てないのではないか」という話もあったけれども、こう言う後者の顧客は、あえて意識的にリアル書店を使っている。そしてお願いした本を仕入れてくれるという体験を求めている。
確かに単体では儲からないが、その先にある最も儲かる「コンスタントに本を買ってくれる客」を育てる事に繋がるから。
客注というのは今も昔も単体で儲かる仕事ではない。しかし、顧客サービスとしてはコスパが良いのだ。
日本の書店は委託販売という仕組みであり返品が自由、在庫リスクがない一方で、利益率がかなり低くなっている。概ね売価の7割から8割ぐらいが仕入原価で、20%～30% ぐらいが小売店の取り分になる。ここから店の運営経費を賄うことになり、概ね原価率は9割を超える。一般の食品スーパーで利益率目標が2割以上を指向することを考えると、利益率は低い。
そのため、一冊売る程度では全然儲からない。文庫本1冊注文されても仕入原価-売価が100円であり、客注対応の為に店員をひとり増やしたりすると赤字、と言うレベルである。
が、当然ながら、人件費は固定費に近い性質を持つのでこんなにシンプルではない。例えばコンビニで郵便はがきを売る・宅急便のサービスをするのは、それらを利用するお客はついで利用を促すことが主だが、似たような性質と言えばイメージしやすいだろうか。
さて、ネットの方が早いし面倒がない、と考える方の意見が多く見られており、これは事実である。増田をみる様なユーザであれば尚更だろう。しかし、ネットとリアル書店の間の配送期間というハンデがほぼ同じになる瞬間がある。
それが「新刊」である。新刊の発売日は統制が進み、現在ではネット書店ではフライング発売はほとんどない。
習慣的に本屋に行き、あるいは新刊が出ると、とりあえず自店で購入してくれる顧客をどれだけ確保できるかが店の成否に繋がるのである。
そして、たくさんある書店の中から自店を選んでもらうには、価格統制がされている書籍では「体験」を育てるしかなく、客注とはそのための重要な機会なのだ。ネットで買えばすぐに届くし、そうでなくてもコンビニコピー機で注文すれば早い事を知りながら、あえて書店を使う顧客を捕まえるチャンスなのだ。
これはほとんどの場合間違っている。利益はでない。と言うのは、以下の様な性質があるためだ
またイベントを開くと
しかし、これらを承知の上で、上客を得るために実施するのは悪い事ではない。
が、それはいつもちゃんと本が買える、要望に応えてくれるという基礎があってこそであるので、そこを蔑ろにしたままやってもよくない。
さらに言うと、いつもちゃんと本が買える、と言う事に対して、イベントを開催するというと言うことは対立してしまうことがある。
本屋とは、ものすごい指向に幅があることを扱っているのが通常だから。指向に合わないイベントをやっていると邪魔に感じることすらあるので結構気をつけなければならない。イベントで顧客をゲットと繰り返したら、そのイベントの指向が自分にあわないと、居心地が悪く感じて顧客が離れてしまうと言うとは、残念ながらよくある話なのだ。
大手書店が専用のスペースを設けるなどして、かなり気を遣っているのはこのためである。
出版社や書店がフェアやイベントに消極的だ、という事ではない。売れない事が問題なのだ。売れずにやりがいだけを消費してしまって持続性がないことが問題なのだ。
これはそう。
でも、Amazonの一番早い便でも半日後であることに比べると、本屋の店頭で買うのは見てすぐ実物を手に取れるので最速だし、本を読みたい欲を一瞬で満たしてくれるのはメリット。
ん？電子書籍？ んん？ヨドの店頭受け取りだと30分でいける？ まぁそれはそう。
Amazonやヨドと比べられるとそれはそうなんだが、これでも他の小売業界向けの卸としてはめっちゃ早い。
Amazonやヨド、紀伊國屋などが取次在庫ありの場合、即配サービスより早いのは、彼らは自社で取次の倉庫まで取りにいっているからです。そこまでの出荷は一緒です。
それから、大都市圏だと、午前中に出した客注が当日出荷になって翌日に届くことも仕組み上あります。
新刊の配本のうち8割以上が既にパターン配本でなくなっているので、認識がだいぶ古い。
パターン配本の批判が強まり、出版社が指定した配本が行われるようになった。
が、結果から言うと、返本率が増加し出版社も在庫を抱える事になった。
そこで現在、取次は出版社や書店に積極的にデータを開示し、配本を支援するシステムを用意して提供するようになった。取次のパターン配本だけに頼るのではなく、自分たちでも判断してもらおうと言う事である。
これによって、中小の出版社側もその注文に乗っかって大丈夫かと言うことをシステム的に判断するようになりつつある。
この状況で本が来ないと言うのは、出版社が数を減らしていると言う事だ。
結局は自分の店で売れるものは入荷するが、売りたいだけで売れそうにない本は入荷しないというだけ。出版社はベストセラー倒産などしたくはないのです。
ただ、最近は買い切りの条件で注文数そのまま出荷する取り組みをやっている所も無いわけではないが、広がってはいない模様。
これはもう間違い無い。
一般小売で考えると、趣味でやっていてきちんと経営していない店相手であると、卸売り業者は普通ここまで付き合わないが、取次という業態、あるいはその出自から考えて、半公共団体のようになっている面があるから今まで付き合ってたわけだが、それが限界に達しているのが今だ。
利益率という点では、実は取次の取り分（仕入原価-卸売り価格)は書店よりもさらに低く、5～10%程度だと言われている。ここから経費が引かれて利益率になるとすると、一般卸売業者の利益率の半額程度になってしまうと言う状況だ。
統計に寄れば、書店の販売額は立地と坪数でほぼ決まると言われている。好立地の所では、ひと坪あたりの月商が13万円だという。仮にこれで15坪の小規模書店とすると、約200万円の売上げになる。さて、この書店から取次が得られる粗利（諸経費を一切含まない）は20万円が最大と言う計算になる。アルバイトひとりも雇えない金額だ。ここから、人件費、運送費、配達比、様々なリスク費用、システム費用などを支払って利益になる訳がない。
取次が利益を上げるには、仕組み的に規模の商売を追求する一方で、流通コスト削減（これには返本率を下げる、と言った活動も含む）ぐらいしかやりようがない。小さな書店が商売できる様に支えるのはほとんどボランティアである。
儲かっていたころは良かったが、限界が近付く中、少なくとも黒字になること、自社が用意したサービス（即配や、データドリブン経営を行うシステムの提供など）をきちんと使いこなしてくれる事を条件に、それ以外の自然淘汰を止むなしと考えているのはそうなのだろうと思われる。
この取次の利益率が固定されている中で、一般流通流通のスピードを上げろと言うのは無理だ。物流のコストが上がりすぎているからだ。中小書店への配送を維持しつつコストをどう下げるか、そのためにはサービス水準を下げることもやむを得ないだろう。
そのような状況下で、その代わりに用意した早く配達するサービスも、追加で送料を負担せよと言うことも難しいと言われ、さらに即配サービスについて暴利を貪っているかのように言われるなどの状況で、手の打ちようがないことも理解してほしいところだ。
取次は多くの書店の親会社でもないし、経済的合理性を考えた時には付き合う必要は全く無いのだから。純粋に儲けるだけなら小規模書店を全部捨てた方がよいぐらいの状況だ。
そう考えている人は少数派でかもしれない。市場の動きは違うようだ。
まず、ユーザー数、習慣的に有料の電子書籍を購入するユーザは30%～40%ぐらいが限度で、これ以上は伸びないことが知られている。
日本の統計も、アメリカ・ヨーロッパなど先に普及した統計などを見てもこの傾向で、電子書籍の市場はほぼこれで大きな変動なく推移すると言われる。
また、販売量としても、雑誌を除く印刷書籍の販売量はじわりと減っているが大幅な減少がみられない。特にコミックスを除くと、ここ10年ほどは横這い程度だ。
電子書籍が増えている、好調だ、という事の正体は、雑誌の減少と、それを補う電子コミックの伸びによるもの。電子書籍が印刷書籍を置き換えると言う動きにはなっていないのだ。もちろん数十年単位ではわからないが、ワイは現在の話をしているつもり。
具体的にどこの書店のことを言っているのか分からないのだけれど（少なくともワイの文章は特定の書店を念頭に置いたものではない）
勝手にどこかの書店を想定して、事実の説明に対して、勝手に怒る方がよほど失礼では？
おそらくはちゃんと内容を読んでいないし、構造も理解できてないからこういった結論になるのだろうと思うのであまり説明しても仕方が無いのかなと思いながら、なのだけれど、以下は一応認識しておいていただきたい。
趣味でやっている・やってないにかかわらず、取次が消えたのに、中小書店が残ると言うことはない。
同時に出版社の多くも吹っ飛びます。こちらは中堅どころまで存在できなくなる。
Amazon・ヨドバシ・紀伊國屋も維持できなくなります。特にAmazonは取次を通さないイメージを持っている人も多いようだが、実際には取次在庫への依存度は高いまま。
もちろん数十年単位での緩やかな変化の先にはありうると思うが、この話は現在の話をしているつもり。
出版業界なんて残さなくていい、町の書店なんていらない、滅ぼしてしまえばいいと言うなら、Not for youですね。それこそ客じゃないのでお呼びじゃないです。客目線で話をしているので。自分が客じゃないと言う認識をしてほしい。
それは、そう。
ただその場合でも- 出版社側にそれに対応するリソースがないので
業務スーパーは黒字なら、同業他社にうっぱらって金にした方がいいんじゃないの？
なんで一緒に倒産させるの？
どうやら親会社は事業に失敗して金がない状況のなか、子会社が無理して配当金を作って親会社に入れていたらしいんだが、どっちにしてもうっぱらった方がよくないか？
役員への多額の報酬が問題になってるってことは、キャッシュがないって事だよね。
それなら、本業と直接シナジーのない業務スーパー部門だけ売り払って、現金を得て手当すれば立ち直るのでは？
キャッシュが絶対的に足りない状況ならまず金の工面でしょ。確かに売らずに一定年維持する方が金にはなるかもしれないけど、その前に資金繰り悪化するよりマシでしょ。
従業員を搾り取って資産を売って金を作り配当＆役員報酬を作るなら、業務スーパー部門を売り払って利益を計上して配当した方がよくない？
その後一気に業績が悪化してぶっつぶれルだろうけど、こっちの方が会社から抜ける金は大きいよね。
業務スーパーは順調だったらしいから、どっかの会社が買収なりなんなりするとは思うけど、ケチがついたから二束三文で買い叩かれるよね。
社長が会社に自分の個人資産を投げ入れていて、個人連帯保証入っていて少しでも債務を圧縮したいとかならまぁわからんでもないが、その場合でも売り払った方が総合的に債務は少なくて済んだ気がするなあ。
MOBAなんてどれもマジでスキン（ゲーム内キャラの見かけだけを変更する追加アバター。高いものほど各モーションや必殺技が独自のエフェクトになっていく）の売上で全てを回している。
クソみたいに高い。
でも熱心なファンはそれを購入する。
それが積み上がることでプロゲーマー達に賞金が提供され、会場が作られ、会場の中央によく分からないモニュメントが作られる。
レッドブルの協賛金で全部賄われていると勘違いしている人もいるだろうが、全体の割合を見ればゲームの親会社がスキンマネーから出している部分が一番大きいと言える。
ゲーム業界全体がそうではないがe-スポーツの世界はスキンを売る世界だ。
月パスで経験値効率アップを売りつけるロングテールがメインみたいに思ってるひともいるかも知れないが、そもそも月パスだってメインの報酬はスキンなんだ。
スキンを売るために面白いゲームを作り、スキンの売り上げでゲームを宣伝し、新作スキンの出来栄えをPVによって宣伝することで古参の復帰を誘うのである。
もはやゲームやスポーツというよりもアバター業界と言っても過言じゃないぐらいにスキンの売り上げが全てだ。
嘘だと思うなら人気の基本無料ゲーム公式サイトに行ってみるといい。
「新しいスキンはこんな設定で作られているぜ！マジで格好いいぜ！」とMVなんか作ってたりするから。
スキン１セットを売るためにわざわざ音楽とアニメーションを外注するんだぜ？
どんだけだよ。
その金でゲームバランスを修正しろなんて角を生やす奴もいるが、ソイツ等の相手をしても入ってくる金は増えない。
中途で入ってなんだかんだ残ってる。
グループ含めた知り合いも増えたけど、だからどうかと言われるとどうもなんも。
親会社の中途で頑張っている人もいるけど、幸せそうかと言われるとそうでもない。
楽しいかなぁ。
そうでもないな。調整しかしてないし。
メンバーが若手含めてゆる〜っと働く人が多くて、文句しか言わねえ。
仕事しかしてない30代前半過ごした自分にとってはなかなか受け入れられない。
中途で入ってなんだかんだ残ってる。
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メンバーが若手含めてゆる〜っと働く人が多くて、文句しか言わねえ。
仕事しかしてない30代前半過ごした自分にとってはなかなか受け入れられない。
オレオレFCは21日、小林FCのGKベニコージ・コレステヘルプを完全移籍で獲得する事が分かった。コレステヘルプは早ければ、来週前半にも合流する予定。
コレステヘルプはアンメルツ、サワデーと並ぶ小林FCの人気選手だった。しかし昨年オフ親会社の工場閉鎖と自身の体調不良で契約満了に伴い退団。暫く無所属が続いていたが、GKに故障が相次ぐオレオレFCに白羽の矢が立った。
さらに、J3八戸所属FWオリオラ・サンデーの遠戚でもあるナイジェリア国籍のオレオレ・サンデーも近日中に合意の予定。
そもそも、AIを使うと本当に業務は効率化できるんだろうか？つまらないことはAIに任せられる。それはわかる。しかし、AIに代わってくれることで効率化は図られるけど、逆に非効率な業務フローの延命措置に使われるだけな気がしてならない。
今までは、業務のほうを変えさせられてきた。例えば、使いづらいとか現場に即してないとか文句が上がっても、業務フローは全て市販ソフトに統合されて、親会社のやり方を隅々まで浸透させられてきた。お前ら奴隷は全ての業務を基幹システムに連携したソフトに合わせろ。Wordはタイプライターにしか使うな。Excelは電卓にしか使うな。という教えを押し付けられてきた。
生成AIは、この流れを逆回転させる力があるように思う。例えば、
メールで伺いをたてて、添付ファイルを指定のフォルダに保存して、OCRで読み込んで、数字を拾って管理用のExcelのシートに記入して、Excelを別名で保存、
