  |
はてなキーワード: 営業利益とは
・完全予約制では、新幹線需要の一見客や、以前からの客だが予約してまでは利用したくない準常連客が、利用しなくなるのではないか
それが続く様では、おそらくは今後の評判にも響く。
故に、何らかの変革を要した。
・店側の対応能力に合わせる(＝キャンセルを減らし、有意な回転率を改善する)べく、席数を減らせばどうか
→席数を減らした場合でも、満席状態ならば、時間内に入れない人の方が多い。
改善前と同様で、「利用出来ない/利用し辛い」のは同じ事。
現状、大勢の客が来る状況は変化しないならば、折角の固定客である常連を含め、食事したい客の利便性を損なう。
特に、昔からの常連が利用し辛い状況は、オーナーの理想に反する。
利益率向上にも繋がらない。常連のみならず、一見客であるが急いではいない客、評判を聞いて訪れた新規の客が利用し辛くなる状態は、機会損失。
行列が出来る状況になるとして、それは、予約制に近いものである。
ならば、より徹底して完全予約制とし、確実に食べたい客が利用し易い様に(及び、その様な客の過剰状態も調整出来る様に)して、即刻入りたい飛び込み客・時間が無くて持っていられない新幹線需要の客は、最初からお断りする方が堅実で誠実(なお、作り置きのサンドウィッチやお弁当のテイクアウトとかでの対応なら、アリかも知れない)。
・店側の対応能力に合わせる(＝迅速に提供し、キャンセルを減らし、有意な回転率を改善する)べく、メニューを減らせばどうか
それを損なえば、常連客を失望させ、オーナーの理想にも反する。
・予約して入店した常連客が、ナポリタンなど注文していたが。客数は減ったのだから、客がもっと高額な料理を注文してくれないと、客単価が上がらず、営業利益が減少するのではないか。
→あの常連客は、サイドメニュー2品と、食後のコーヒーも注文している。サイドメニューやドリンクは、粗利率が高いものである。メニューの斯様な構成によって客単価を上げる手法も存在するのである。
なお、あの常連客には、塩分控えめというきめ細やかな対応も行なっている。数を熟す慌ただしい店では困難なサービスである。
→常時混雑しているなら兎も角、新幹線需要の一見客は、新幹線の時間に応じて波状に押しかける。
だが、従業員に一日中居て貰ったら、一日全体から見ると、費用対効果的に、無駄になってしまうかも知れない。
また、少数でどうにかしてくれる優秀な人材など、そうそう都合良く確保出来る訳が無い。創真や秘書子級の、修羅場を少数で何とかしてくれる人材は、滅多に居ない。
数だけを増やせば、当然更に人件費が嵩む(料理人の場合はなおの事であろう)。機材の増強も要される。売り上げが増えれば増える程、経費も嵩み、営業利益が減り、赤字となる理不尽な状況すら有り得る。
なお、創真や秘書子らは、遠月茶寮学園の教育課程である「スタジエール」の制度によって派遣された人材であり、おそらく給料は不要である。
・来店客数が、店側の対応能力を超え掛けたら、席が余っていても、満席の札を出し、入店制限を掛ければどうか
→それは、席数を減らす手と、あまり変わらない。
・客が多くて困るなら、いっそ引っ越せばどうか
→立地の良さは、完全予約制であっても有意である。宣伝面での負担も激減する。
現店舗を、三田村オーナーが所有しているとして、それを売却するか賃貸に出し、もう少し地価の低い所へ、新店舗を買うか借りるかして移転するなら(適切な飲食店向けの建物を居抜きで確保出来るなら、なおの事)、賄えるやもだが。
もし、現在地からごく近い場所なら、地価もさして変わらない。或いは、居抜きで移転可能な適切な建物が無いかも知れない。然るべき改装も伴い、一大出費になりかねない。
・常連や、評判を聞いて来た新規客は、空いてる時間帯に来て貰えばどうか
→客にも、それぞれの都合が有る筈。客が合わせろという態度は、ホスピタリティを無視している。それはオーナーの理想から外れる。
ずっと店を支えてきた、一番固い常連客の軽視は、営業的にも悪手。
・完全予約制ではなく、予約優先制ならどうか
→結果として、大量の客(特に新幹線需要の一見客)の波状殺到が店側の対応能力を超えるならば、現状とさして変わらない。
・そもそも、一見客の切り捨ては損ではないのか
そして、オーナーの理想は、討論によって再確認されたが、常連客の重視である。
『洋食の三田村』の苦境の本質は、三田村オーナーが、どの客層を対象とし、どの様な店にするかを決めかね、見失って居た事に起因する。
オーナーが常連客こそが重要と改めて認識した事により、あの店の最大の問題点は、「新幹線需要の一見客を捌きかねていた事」ではなく、「常連客が寛ぐどころか入店も困難となり、折角の常連客・固定客・リピーターが離れていきかねない状況になって居た事」となったのである。
よって、店が対応しかねる大量の一見客は、商機ではなく、むしろノイズの様なものとなったのである。
それに、作中の改善は、一見客の完全な切り捨てではない。美味いという評判を聞いて、予約してでも来たがる、新しく常連客に成ってくれるかも知れない客も居る筈(作中明記はされていないが、予約即入店も、余裕が有るなら可能かも知れない)。
また、現在の新幹線需要の一見客激増は、バブル的なものかも知れない。
その時は当然、新幹線需要の一見客は、相対的に減少するかも知れない。
また、大手のチェーン店が出店すれば、其の方が、大量客を手際良く捌く方向には向いているであろうから、勝機は薄い。
その事態において、常連客が、もし粗末にされ、離れていたら、営業的にも不都合。
なお、上述したが、飛び込みの客(及び、待ち時間が無い客)への、テイクアウトでの対応は、アリかも知れない。
・繁忙時においては、時間が掛かる旨の告知を行えばどうか
→それは、実質、待ち時間が限られている新幹線需要の一見客、或いは長時間待つだけの熱意の無い準常連客への、切り捨てに近い。その意味では、完全予約制への対案には成り辛い。常連客の利便性の面でも万全ではない。
・半年間無策で通したあの無能達が、完全予約制にしたところで、上手く経営出来るのか
以前は、新幹線需要の一見客増加という要素無しでも、常連客が付いていて、経営を支えていた。
また、相応の数の従業員を抱えていた事象が、その必要性(相応の来客の存在)を示している。
この半年間の宜しからざる状況でも経営出来てきた事象も、店の評判や経営的な体力の存在を示してる。
遠月茶寮料理学園が生徒のスタジエール先に選んだという事象も、料理面では優れているという状況証拠になるかも知れない。
特に、料理の美味さについて、作中の設定的に絶対の信用が置ける感覚を持つ創真・秘書子らも認めている。
新幹線需要発生以降において、駅周辺に飲食店が複数有る中で、あの店に客が殺到する事象も、あの店は美味いという評判が立っている証拠かも知れない。
料理が美味いなら、客は来る。
客が来るならば、完全予約制の方が、サービス・ホスピタリティの強化なども含め(上述したが、完全予約制故に可能なサービスも存在する)、状況を制御し易い。
完全予約制は、仕入れなどでの無駄が出辛く、従業員も休みを取り易くなるなど、客が来る自信が有るなら、経営面でも好都合である。
料理の腕以外は頼りないオーナーには、その意味でも向いているかも知れない。
なお、今後更にオーナーの思案に余る問題が発生すれば、外食コンサルに問題解決を外注すれば良い(特にこの作品世界では、遠月グループが、その部門も備えている筈。そもそも、創真らに助言を仰ぐ手も有ろう)。
要するに。
・三田村オーナーには、貫きたい理想が有る。創真達は其れを尊重せねばならない
「洋食の三田村」の改善について、これらの要素の無視は、NGである。
追記
『洋食の三田村』は、完全予約制移行後、客の減少により(従来の常連客が、速やかに復帰するとは限らない)、従業員のリストラが必要になるのではという意見が有るが。
完全予約制移行より後の『洋食の三田村』においては、従来の常連客の或る程度の復帰のみならず、リピーターになるかも知れない新規客の微増も見込まれる。
あれだけ大量に来ていた一見客の流れが完全に絶無になる事は、考え辛いからである。
美味いという評判も有ったが故に来店していた新規の客も居た筈だからである。
故に、そこまでせねばならない営業利益・経常利益の低下は起こり得ないのではないか。
ただし、あの従業員達が、新幹線需要の一見客の殺到していた時期以前からあの人数だった訳ではなく、一見客の激増後、それに対応すべく多少は増員していたなら、また別かも知れない。
大塚家具の騒動が他人事ながら面白い。ワンマンあるある話が頻発。
現社長は元フロンティアマネジメントという事で、開示されている中期経営計画も非常に分かり易い構成である。簡単な財務分析と今後の展望をお気楽に整理してみる。（関係者ではありませんし、間違ってても知りません）
まずPLから。2008/12期からの売上の推移は下記の通り。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 売上 | 66,804 | 57,925 | 56,912 | 54,367 | 54,520 | 56,231 | 55,502 |
| 成長率 | ▲ 13.3% | ▲ 1.7% | ▲ 4.5% | 0.3% | 3.1% | ▲ 1.3% |
社長交代したのは09年3月。08年6月にリーマンブラザーズが破綻してから9カ月後だ。
家具は嗜好品だから、景気の変動影響を受けやすい。その為、リーマン前を契機に減収の一途である。
12/12期から前年トントンになり、13/12期に前年越え。14/12期は前年比マイナスであるが、上期は堅調だったと思われる。この二年間は消費税増税の駆込み、反動があるはず。
コストを見てみる。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 売上原価 | 31,574 | 27,319 | 25,847 | 23,815 | 23,671 | 25,161 | 24,903 |
| 売上総利益率 | 52.7% | 52.8% | 54.6% | 56.2% | 56.6% | 55.3% | 55.1% |
| 販管費 | 33,961 | 32,058 | 31,197 | 29,401 | 29,665 | 30,226 | 31,001 |
| うち人件費 | 10,641 | 10,514 | 10,243 | 10,150 | 10,403 | 10,686 | 10,909 |
| うち賃料 | 12,229 | 11,968 | 11,743 | 10,735 | 10,492 | 10,175 | |
| うち販促費 | 5,021 | 3,890 | 3,524 | 3,036 | 3,138 | 3,417 | 3,834 |
| うち運送料 | 1,846 | 1,616 | 1,636 | 1,537 | 1,478 | 1,521 | 1,550 |
| その他 | 4,224 | 4,070 | 4,051 | 3,943 | 4,154 | 4,427 |
売上総利益率は09/12期を境に改善に向かう。減収しているのに増益しているので工場部門に関して相応の合理化を実施したものと思われる。また、為替の上昇に伴い、輸入品価格が上昇しているものと思われ、13/12期より売上総利益率が減少している。
販管費も順調にコスト削減が進んでいる。11/12期より賃料が低減するのは不採算店舗の閉鎖の為。その一方で人件費は下がっておらず、店舗閉鎖→整理解雇という流れにはなっていない模様。この前の開示にもあった通り、14/12期下期の社長交代により、販促費が増加の傾向にある。去年と同水準の販促費投入すると仮定すると、半期で増加額は4億円。月にすると約70百万円となる。全国ネットのCMだと2～3本、チラシだと700～800万枚相当である。
非常にありがちなのであるが、増税後の反動影響を受けて販促費を増やしてしまったが、砂漠に水を撒くがごとく反応が芳しくないというところであろう。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 営業利益 | 1,270 | ▲ 1,452 | ▲ 133 | 1,151 | 1,184 | 844 | ▲ 402 |
| 営業利益率 | 1.9% | ▲ 2.5% | ▲ 0.2% | 2.1% | 2.2% | 1.5% | ▲ 0.7% |
| 経常利益 | 1,457 | ▲ 1,337 | 39 | 1,304 | 1,318 | 1,004 | ▲ 242 |
| 経常利益率 | 2.2% | ▲ 2.3% | 0.1% | 2.4% | 2.4% | 1.8% | ▲ 0.4% |
| 特別利益 | 173 | 14 | 59 | 9 | 17 | 517 | 2,150 |
| 特別損失 | 968 | 933 | 266 | 915 | 100 | 49 | 955 |
| 当期利益 | ▲ 530 | ▲ 1,491 | ▲ 256 | 204 | 640 | 856 | 473 |
| 当期利益率 | ▲ 0.8% | ▲ 2.6% | ▲ 0.4% | 0.4% | 1.2% | 1.5% | 0.9% |
国内で生産しているはずなので、為替差損益も特段無く、最終利益と営業利益がほぼ連動している。
・09/12期は腐った商品の低下法4億（輸入品の導入と関連か）、店の備品1億、投資有価証券評価損が3億
・11/12期は東日本大震災による災害損失3億、資産除去債務の計上による影響が4億
なお、14/12期は21億の株式の売却を実施しているが、これがなかった場合の赤字額は考えるだけでも恐ろしい。増税後の反動影響が非常に大きかったものと思われる。
次にＢＳ。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 流動資産 | 28,765 | 25,355 | 23,867 | 25,393 | 25,335 | 26,595 | 30,312 |
| 現預金 | 9,357 | 7,113 | 6,271 | 7,124 | 7,321 | 7,431 | 11,520 |
| 売掛金 | 2,332 | 2,257 | 2,840 | 3,511 | 2,956 | 3,242 | 2,486 |
| 対売上高回転月数 | 0.42 | 0.47 | 0.60 | 0.77 | 0.65 | 0.69 | 0.54 |
| 棚卸資産 | 15,447 | 14,673 | 13,253 | 13,045 | 13,571 | 14,802 | 15,010 |
| 対売上高回転月数 | 2.77 | 3.04 | 2.79 | 2.88 | 2.99 | 3.16 | 3.25 |
| 固定資産 | 17,860 | 18,353 | 18,847 | 16,358 | 16,390 | 21,062 | 16,398 |
| うち投資有価証券 | 6,003 | 6,193 | 6,749 | 5,530 | 7,039 | 11,767 | 7,153 |
| 総資産 | 46,625 | 43,708 | 42,714 | 41,752 | 41,725 | 47,657 | 46,711 |
| 流動負債 | 9,218 | 8,286 | 7,983 | 8,069 | 7,849 | 8,434 | 9,518 |
| うち買掛金 | 4,649 | 4,140 | 3,796 | 3,744 | 3,518 | 3,588 | 3,923 |
| 対売上原価回転月数 | 1.77 | 1.82 | 1.76 | 1.89 | 1.78 | 1.71 | 1.89 |
| うち前受金 | 1,935 | 1,632 | 1,573 | 1,801 | 1,792 | 2,223 | 2,168 |
| 固定負債 | 812 | 766 | 711 | 1,016 | 1,077 | 2,973 | 2,527 |
| 負債合計 | 10,030 | 9,052 | 8,694 | 9,085 | 8,926 | 11,407 | 12,046 |
| 純資産 | 36,595 | 34,656 | 34,020 | 32,667 | 32,799 | 36,250 | 34,665 |
| 負債・純資産計 | 46,625 | 43,708 | 42,714 | 41,752 | 41,725 | 47,657 | 46,711 |
驚くのは、売上500億を超える会社でありながら借入ゼロ。自己資本比率も高く、BSは非常に綺麗である。
保有株式の売却もあって、現預金は足許で100億を超えている。気になるのが、09/12期の輸入品導入のタイミングで増加した棚卸資産回転月数を超えて、足許の在庫水準が増加基調にあるということ。どういう内容の在庫なのかわからないが、買掛金も増加基調にあることから、勝負を掛けに来ているなという印象。
資産サイドでは、投資有価証券の占める比率に驚く。14/12期に売却した株式がどういった銘柄なのかわからないが、足許の株価水準は高すぎだろうと考えているので、個人的には売却に賛成。13/12期に大幅増加しているのは取得などしたわけではなく評価替だろう。
ここで唐突に自分の話。財務的にダメな会社ばかり働いてきたのだが、共通しているのは下記の点。
・意思決定できない（又は、意思決定が誤った情報に基づき即決される）
まず、これまでの会社で共通していたのは、女性社員のことを「事務員」と呼ぶ輩があまりにも多かった。当然、「事務員」以外の工場ワーカーや営業もいるはずなのだが、「事務員」呼ばわり。しかもそれが年を食ったおっさんだけではなく、若手の男もそういう呼び方になる。 逆に、女性差別だけでなく男性差別というパターンもある。
また、意思決定できない（又は、意思決定が誤った情報に基づき即決される）のも共通項としてあった。経験と勘に基づき判断がなされ、合理的な決定がなされない。
創業社長のリーダーシップにおいてここまで成長してきたのは素晴らしい。ＢＳは今のところ超健全である。但し、この先に従来と同じスタイルでの経営において、損益確保するのはやや難しいのではないかと考える。
（外部環境）
（体制面）
家具の購入は１．転居、２．結婚がトリガーになると思われるが、日本においては双方ともに減少傾向にあり今後も回復の見立てが無い。また、円安はいつまで継続するか分からない。旧弊にまみれた経営陣。これを踏まえてどう対応するかであるが、このままだと売上がシュリンクする一方になる為、個人的には「外国人の社員比率を徐々に増やしながら、豊富な余剰資金を活用して順次国内の生産設備を増強し、輸出販売を行う」ことが外部から数値だけ見ている限りのベスト策ではないかと思う。転居も結婚も、これから伸びる国においてはたっぷり発生するだろうから。
留意点としては家具はローカル色受けやすいと考えられる為、販売先における市場調査による文化理解を十分に行うことと、日本における優良素材を確保することだろうか。
売先の宛てもないのに安易に販促費を増やすのははっきり言って愚策である（営業会社ではよくあることだが）。思い込みを排除し、冷静な頭で判断できるようにならなければ早晩先が見えてしまうだろう。
ここのブログ記事。
http://ameblo.jp/typexr/entry-11934685090.html
俺自身も朝日新聞に嫌悪感がある方なので、わくわくして読んでみたら途中からトンデモ方向に進んでビックリ。
問題の部分は最後の円安で享受を受けているメーカーで富士重工業を取り上げている所。
----------------------------------------------------------------------------------
そりゃ、海外に生産拠点を移した企業の売上は増えないでしょう。汚い言い換えです。
普通に解釈すれば、国内に生産拠点を残しておいた企業は、円安になって売上高は猛烈に増えています。
たとえば自動車メーカーの中で国内生産比率がダントツに高い富士重工業（スバル）です。
2014年4月期の売上の実績は、２年前の2012年3月の実績と比べると、なんと５８％も売上が増えています。
国内に生産拠点を残しておいた企業が勝ち組になっているわけです。
これが、円安のメリットです。
朝日新聞はこのような事実をあまり報道せず、なぜ、円安のデメリットだけを報道するのでしょうね？
----------------------------------------------------------------------------------
為替による収益好転はよくある事ですが、一例で富士重工業を取り上げるのは間違いなく間違いなく恣意的。
この富士重工業という会社に関して一番言いたいのは、他と比べてあまり景気に左右されない希少な会社という事です。
世界中にスバル車が大好きな人が沢山いる為、不景気でも高価格でも問題なく売れます。ユーザーの絶対数は多くないですが。
2008年のリーマンショックで影響が小さかった数少ない企業であり、この会社が何かの記事に出てきたら要注意です。普通の会社ではないです。
ですが一部ではスバリストと呼ばれているようで、数年前まではオタクの車という認識が強いブランドでした。
ところが2011年に大ヒットを飛ばします。現在のモデルのインプレッサの投入です。
この車にはアイサイトと呼ばれるプリクラッシュブレーキシステムが本格搭載され、スバル車＝安全という新たなブランドイメージを確立しました。
アメリカの方ではコンシューマーレポートという色々な製品の査定を行う雑誌があるのですが、小型車セダンの部門で1位を獲得しています。
その後レガシィやフォレスターにもこの技術を追加し全て大ヒット。このもの凄い時期がちょうど2011年から現在までに起こったのです。
ブログではまるで円安が輸出型企業にもの凄い追い風をもたらすたかのように書いていますが、はっきり言ってたまたま円安の時期と成長期が被っただけ。
こんな事書くと反日って叩かれるのかな？
店長になるまで時給制で、さらに営業報告書には実際の労働時間より少なく申告するし
12月になれば自爆営業上等で、クレカ限度額まで自爆する店長も見たし、
どうも営業利益を上げて、一抜けで店長から出世するのが目標な人が生き残れるみたいで。
チェーン系居酒屋の正社員に向いていると思いました。物は言いようです。
彼らが搾取しようとして搾取しているのかはわからなかったですね。
逆におすすめできないのは、真面目で正義感の強い人でしょうか。
人手（本当にバイトが集まらないかあるいは、人件費の予算）が足りない→正社員の自分が早出して仕込みをするしかない
という考え方をする人は、体や心を壊して鬱コースまっしぐらです。それか良くて田舎に帰ることになります。
真面目なんだけど経営だとかマネジメントだとかの勉強をしないで入社して、
人をうまく使う、仕事を振り分けることができない人も多かったです。。
図らずも搾取される側にまわる可能性が大きいです。
お客様の笑顔が見たいとか、家族連れでも入れる居酒屋を目指すなら、
その真面目さを活かして他職種でお金をためて好きな街に小洒落たカフェバーでもやる方がいいんじゃないかと思いました。
こんなもんかと思ったけれど、バイトとしてはブラックではなかったような。
他の居酒屋より時給はいいし、サービス残業はないし、テスト前には試験休みももらえたし。バイトは仲良かったし。
周りから聞く限りではワンオペ牛丼屋や、個人経営の居酒屋のほうが
バイトに対してもパワハラやサービス残業当たり前で大変そうな印象でした。
来年から社会に出るけど、居酒屋チェーンに限らずこれが社会のデフォだったらやーだなぁー。
でもまぁ自分に合った仕事を見つけることと、どんな仕事につくかに関わらず勉強することは大事だなーと
ゼンショーホールディングス（ＨＤ）は１４日、傘下の牛丼チェーン店「すき家」の２８店舗が業務委託先の不足で現在、営業休止していると明らかにした。改装中の店舗も含めると計１８４店で営業を再開できていない。小川賢太郎会長兼社長は同日の決算記者会見で、「多くのお客様に迷惑をかけ申し訳ない」と謝罪した。
すき家は業務委託先などの不足が原因で２月以降、約２５０店が一時休業や短縮営業に追い込まれた。６月からはすき家を全国７地域に分社化し、地域の実情に合わせて業務委託先と契約するほか、報酬体系なども工夫して働きやすい職場作りを進めるなどの対策をとる計画だ。しかし店舗の営業中止などにより、１５年３月期の売上高は約２４億円、営業利益は約８億円それぞれ減少する見込みという。
ゼンショーが同日発表した１４年３月期連結決算は、売上高が前期比１２．２％増の４６８３億円だったが、営業利益は４４．８％減の８１億円だった。
--
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20140514-00000098-mai-bus_all
JR北海道は営業赤字が続いているが、なんだかんだで国費が投入されているので存続できている、みたいな話は聞いたことがあったんですが、具体的にどういうことなのか、平成25年3月期の開示資料をパラパラとめくってみました。以下はそのメモ書きです。読み間違えがあれば教えて下さい。
https://www.jrhokkaido.co.jp/corporate/kessan/25/pdf/00_jrhokkaido.pdf
貸借対照表を見ると、見慣れない豆字が目を引きます。資産の下に「経営安定基金に属する資産及び鉄道建設・運輸施設整備支援機構特別債券を除く。」と記載があり、確かにこれらは別掲されています。しかも相当金額がデカい。総資産1兆2千億のところ、75%以上が「経営安定基金資産」と「鉄道建設・運輸施設整備支援機構特別債券」で構成されています。空気中の窒素並み。これら大半は純資産の部にガッチリ計上されており、重厚かつ磐石な雰囲気をかもし出しています。イメージ図はこんな感じ。
http://www.fastpic.jp/images.php?file=7893168942.png
次に、損益計算書。世間で言われているように、確かにメインである鉄道事業で日速約1億円（335億円）の営業赤字を叩き出しており、関連事業で若干補填しても309億円の赤字。加えて「全事業営業損失」という記載が、「全事業営業利益」を計上する意欲に溢れていない感じをかもし出しており大変キュートです。しかしながら、254億円（NET）の「経営安定基金運用収益」と55億円の「鉄道建設・運輸施設整備支援機構特別債券受取利息」のダブルドーピングによって税引前利益は9億円の黒字と、文字通りの帳尻合わせが成立しており、ユダヤの陰謀を感じずにはいられません。こちらもイメージ図を載せておきます。
http://www.fastpic.jp/images.php?file=5489751003.png
前述の通り、経営安定基金の運用収益は1年間で254億円。期末残高の7327億円で単純計算をすると、年利3.5%の計算になります。いつかはゆかすほどではありませんが、かなりのハイパフォーマンス。しかも、過去5年間3.5→3.6→3.6→3.5→3.5%と、3.5%の資金運用を必ず達成する呪いにかけられていても不思議ではないほど安定した収益を上げ続けています。資金運用の世界に明るくないのでこの横ばいの成績が普通なのか不自然なのかはわかりませんが、日経新聞では「10人ほどが担当する資金運用が、7千人の鉄道マンを支える」とレポートされており、日夜奮闘されているのだと思います。
同様に、「鉄道建設・運輸施設整備支援機構特別債券」の利息が1年間で55億円。だいぶ長い名前の債券ですが、2.5%の利息が湧き出る打ち出の小槌であり、さらにこの債券を買う為にわざわざ「鉄道建設・運輸施設整備支援機構特別債券の引受けのための借入金」を貸し付けてくれている足長おじさんの存在が浮かび上がります。必ず当たる宝くじの購入費用を出してくれるおじさんが居るかぎり、宝くじは必ず当たり続けることになるわけで、非常に哲学的な趣きをかもし出しています。
じゃあこの基金と債券、どこからどう調達しているのかという話なんですが、別に陰謀でも呪いでも足長おじさんでもなく、個別注記表を読み進めればはっきりと明朝体で記載してあります。
http://www.fastpic.jp/images.php?file=6383580652.png
つまり、JR北海道の株主は独立法人鉄道建設・運輸施設整備支援機構という法人が100%支配をしており、以下のような名目で機構の資金をJR北海道へ流し込んでいる構図が見て取れます。
疲れたので一旦ここまで。
官公庁や自治体から随意契約を取れるよう、格安競合SIerと絨毯爆撃で凌ぎを削り合いながら、元請SIerへの接待で経費が嵩ませる。その一方で、オフショア開発先の企業と見積もりで戦う感じだ。
並行して新規事業自社開発のASPやアプリを幾つか走らせているが、受託開発の人員を自社開発用員へシフト出来るほど安心出来る売上にはなっていない。
だいたい売上10億未満のSIerであればどこもこんな感じだろう。
こうした実情の中、腹の立つ出来事がある。
俺に力が無いので、どうにもならない問題だ。
彼らと話すと、「私たちは300人の組織です。土日も休まず働き、24時間体制でやります」と言う。
それはすごいな。と思い、火消し案件で一回取引してみたら、交代制では無い。同じ人間がベタ付きしてくるのだ。しかも確認してみたら残業代も出ないとのこと。これはダメだ。
日本が対中政策で何か動けば、対越政策が逆転する可能性はある。
そうした時に、実質日本企業が残業休日出勤を強要していた。みたいな遡り訴追で一撃喰らう可能性など十分にある。うちみたいな小さな会社はそれで終わりだ。そんなことよりなにより、こんなブラック企業文化輸出してんじゃねえよ。誰だか知らねえけど。
「飲んだ後も仕事に戻られるんですよね。日本人を見習えといつも会社で言っています」
いや、帰るし、そんなところ見習われると困る。
「怒っているんですか？」
同じ年齢ぐらいで、同じぐらいの立場の君のマネジメントポリシーを聞かせてくれないか。
そうじゃない。君のポリシーを聞いている。
「逆に質問ですが、残業や休日出勤をしないで大きくなった組織を教えてください」
自分の会社以外の労働環境の正確な実数なんて誰も持っていないよ。質問がおかしい。
「私が日本企業で、組込みソフトウェアのエンジニアとして出向した時は3日徹夜して働きました」
自動車やエレクトロニクスなど、製造業の下請の現場はそんな感じということは知っている。でも、それだけが企業の競争力じゃないだろ。車やエレクトロニクス産業でレッドオーシャンに仕掛けるのがやりたいことなのか？
「そういう考えです」
あ、そっか。なるほど。君は優秀なんだな。そんな優秀な君を育てた学校の教師は、そんな過酷な環境で仕事をしていたか？
「公務員と民間は話の次元が違います。私は今のベトナムの民間企業の労働環境がぬるま湯だから、日本式仕事術を取り入れてベトナムをいつか日本のような経済大国にしたいと思っています。それが問題ですか？」
日本を褒めてくれるのは嬉しいよ。ありがとう。ただし、日本人経営者の考え方が必ずしも一致している訳じゃない事を覚えておいて欲しい。
「分かりました。まあ飲みましょう」
帰り道いろいろ考えた。
向こうのやり方を否定して、営業利益が落ちたって俺が責任が取れるわけじゃない。
増田に書くスレじゃない気がするが、身バレしないように、増田に書いておく。
ローコスト住宅大手のタマホームがなぜあんなに安いのか、いろいろと調べてみた結果。
知恵袋とか検討者ブログには、一部ミスリーディングな情報も散見されるので、その訂正伝票の意味合いもある。
最大の理由は３点
１．「タマルール」と呼ばれる設計制約を設け、規格化メリットを最大限追求した
２．工期が徹底的に短い(２ヶ月程度)、工期遅延しない
３．営業利益率が低い(薄利多売、業界最高利益率水準のへーベルハウス等と比較すると相当低い)
「タマは大量発注しているから、その分安くなる」という説明がなされることがあるが、あれはミスリーディング。
嘘はついてないかもしれないが、タマより大量発注している積水ハウスは、なぜ高くなる？
※「質が悪いのでは？」という懸念の声も結構あるが、調べてみると、建物のスペックは低くない。
但し、「工事監督のマンパワーが少ない」という意見もあるようなので、
心配な方は、第三者機関による検査を追加されることをお勧めする。
「外周長さは０．５ｍ単位でないとダメ」とか「軒出●センチ以内でないとダメ」とか
「下屋比率●％内でないとダメ」とか「柱が●ｍ内に配置しないとダメ」「吹き抜けはダメ」
他社、例えば住友林業だと設計可能なプランも、タマだと設計不可になる。
そして他のローコストビルダーも、ここまで厳格にルールにしていない。
しかし私見だが、このタマルールこそが、ローコスト住宅を大量生産する最大の秘訣だと思う。
端的に言えば、
「タマルールに該当するシンプルプランであれば、タマで建てるのがオトク、
「タマルールを導入することで、事実上、設計スタッフの人件費が不要になる」
「タマルールを導入することで、間取り打合せ期間が短縮され、回転率が著しく向上する」
「タマルールを導入することで、シンプルな構造となり、工期が短縮される上、現場ミスが無くなる」
などである。
タマルール導入により、「構造の資格・知識に乏しい営業マンでも、構造的に問題ない間取りを描けるようになる」。
これが大手他社だと、営業・工事以外に「設計」スタッフを抱え、設計マンが顧客と間取り打合せする必要が生じる。
タマ内部にも設計スタッフが存在しなくはないが、それは「対役所への建築確認申請清書マン」でしかなく、
基本設計は全て営業マンが担う。
・打合せ期間短縮メリット
タマルール導入によって設計マンを同席させる必要がなくなるので、打合せのセッティングはしやすくなる。
他社の場合、「次の土曜日に打合せしたくても、設計マンの都合が悪いから、その次の土曜日に・・・」なんてこともある。
あと、当事者が少ないなら、「営業マンに伝えて、でもそれを設計マンに伝え損ねた」のような
というか、タマの場合、営業が最初の商談時に、顧客の目の前でＣＡＤ(建築プレゼンソフト)を駆使してプランを仕上げてしまう。
他のハウスメーカーが「顧客のニーズを設計者がヒアリングして、１週間後にプラン提案する」というスピード感なのに対して、
(最初の１５分で間取りを書けるように、営業マンがトレーニングしている、という情報もある)
なので、「最初の商談～契約～着工」までの所要期間が、他のハウスメーカーよりも１ヶ月は短い。
後述の通り、工期自体も１ヶ月は短いから、都合２ヶ月は短い。
他社でトータル６ヶ月かかるのが、タマだと４ヶ月だったりする。つまり、生産性が１．５倍ということになる。
「タマは顧客宅へ出向かない、顧客がタマホーム事務所に来てもらう」営業スタイルを取っている。
玉木社長曰く、
「タマホームの顧客は、正直なところ、(他メーカー顧客と比べて)そんなに広い家に住んでいる訳じゃない。
狭い家に住んでいることに引け目を感じている顧客のところへ訪問して、顧客に余分な気遣いさせることはない」ということ。
※大手他社の営業スタイルは「顧客の自宅を訪問しろ！」である。
しかし、これは同時に、
「顧客の方からタマ事務所に来てもらうので、営業マンの行動効率が凄く高い」ということにも繋がる。
ということは「他社と競合するような客を捨てても、まだ他に客がいる。だから競合するよう客は深く追わない、確実客だけ狙う」
ということになり、「営業効率も高い」ということになる。
タマの場合、構造がシンプルだから、単純に構造材の使用量が減る。
(戸建に限らず、建築は形状が複雑だったり、吹き抜けを作ったりという「遊び」が増えると、構造材使用量は増えてしまう)
「工事内容が単純だから、工期が短い」(＝下請けへの発注額が減る)
「工事内容が単純だから、熟練大工じゃなくても施工できる」(＝下請けへの発注額が減る)
「工事内容が単純だから、施工ミスが減る、手戻り手直し工事が減る」というメリットが生じる。
また、シンプル構造なので、下請けをそんなに監督する必要もないので、
因みに、耐震性能という観点では、建物形状はシンプルにするのがベターである。
外観が複雑な家は、見栄え的にはカッコイイ家だが、耐震的にはオススメできない。
構造がシンプルなので、工事現場で加工しなくても、製材工場の時点で「プレカット加工」を施すことができちゃう。
半分プレハブ化することで、現場加工手間が減り、下請けへの発注額を減らせる。
【工期が短い、工期遅延しない】
・先述の通り、タマルールによってシンプル構造にして、工期を短縮できるように工夫しているが、
同時に「工程表を厳格に守っている、工程表通りに下請け業者が入る、工程表から遅延することはまずない」ことも大きい。
これはつまり、相当早い段階(着工よりも相当前)で、下請け業者へ仕事発注をさせていることを意味している。
下請け業者からすれば、「３６５日、常にどこかの仕事を請けておきたい」
「できるだけ早い段階で、先の仕事スケジュールを埋めておきたい」というのがある。
直前になって仕事を突然請けたり、スケジュールが急遽ズレたり、スケジュールが空いてしまうのは、経営的に望ましくない。
そういう点で、早期にスケジュールを埋めてくれて、スケジュールのズレがなく、発注量も多いタマホームは
「理想の元請先」となる。
逆に言えば、下請業者を確保しやすいから、タマからすれば安い価格で下請けに発注できることになる。
一説には「工期を早めたタマ工事担当にはボーナス支給、遅らせたらペナルティ」らしい。
「３５坪の家なら工期●日、４０坪の家なら工期●日」という感じ。
なので、詳細なプランをフィックスする前の時点で、
「●坪の家を建てる」と打ち合わせた時点で、工程表がフィックスされ、下請業者へ発注が通ってしまう。
(普通なら、プランをフィックスしないと工程表も組めないし、ましてや下請け発注も出来ない)
早期に下請発注できてしまうのは、タマルールのメリットといえよう。
・タマの場合、キッチントイレバスルームや、床材壁紙などの「住設資材」の選択幅が小さい。
「ヤマハのキッチンを入れたいのに・・・」という「わがまま」が、通らなかったりする。
住設資材の選択幅を狭めることも、一種の「タマルール」であると言える。
「発注ミスが減る」「打合せ回数が減りスピードアップになる」「施工の現場調整が減る」というメリットが生じる。
【その他のメリット】
他社のような尺モジュールだと、関東と関西で微妙にサイズのズレが生じたりして、
全国統一でプレカットすることができなくなるそうだが、
また、輸入材はメーター単位で輸入されているのを、尺モジュールだと端数カットしてしまい無駄が生じる。
【デメリット】
以上、タマホームのメリットばかり書いてきたが、デメリットも結構多い。
・タマルールに載らない、ワガママなプランを書きたい人には向いていない
・タマの標準住設以外を使いたい人には向いていない
・３階建て、２世帯などは苦手
・東京大阪のような都市部の場合、斜線制限などの法的制限がキツいが、
あと、これは建物の問題じゃないが、
・タマの営業マンは掛け持ちで忙しいので、「打合せスッポかし」や「言った／言わない」のトラブルが他社より多い
という指摘もある。
なので、「地方圏で、こだわりのない家で構わない、という人には、悪くない」が
「こだわりの家を建てたい、都市部で建てざるを得ない人にはあまり向いてない」ハウスメーカーであることは事実である。
就職サイトのコラムを拝見していますと、従業員数の部分で違和感を覚えます。
というのも、彼らの思い描いている中小企業像が中企業以上を意識した論題なのです。
従業員数500人以上資本金1億円以上のような会社を彼らは中小企業と言っているのです。
間違いではありませんが、ヒューマンリソシアや学情等が出している中小企業という認識と一致しません。
こちらは従業員数50人以下から100人規模を指し、資本金も1000万円以上5000万円以下であるため、生の中小企業像がイメージできるのです。
よく雇用適正のミスマッチが叫ばれますが、総研が書かれるような会社像では求職者のイメージとかけ離れているため当然起こります。
また、適性が叫ばれつつも実際には適性どころでない仕事の現状があります。
中小企業では、とにかく現場主義であり使える人材である実戦タイプに沿った求職者を求めます。
しかし、大半の求職者はこの、現場主義に不安を感じるはずです。右も左も分からない中にいきなり組み込まれて適性なんてあるはずもありません。
現場主義の中小企業のイメージが、総研にとって非現実的であることは彼らが中小企業の実情をデータ上でしか見ていないためです。
データ上、つまり経常利益、売上高(営業利益)、年間推移や会社規模だけを見てさも見て来たかのような事を書いているのに過ぎません。
中小企業は、どの業界でも現場で何とかする、営業職のそれであり、事務職ですら営業の片棒を担がなければなりません。
にもかかわらず、実際中小企業はその様子を隠そうとするため実情が分かりません。
隠す理由は、中小企業はこの不況下で常に火の車(赤字経営)であるためです。本来人を雇う余裕がなく、あっても即戦力を求めるのはこのためです。
そこが総研には分からないから、こういった不況の波にとらわれない、ほんの一部の黒字経営の中小企業を対象とするのです。
さもたくさんの人を面談して決めて行こうという姿勢で以って採用活動をしているのだ、といった空気を漂わせていますが、現実的にこうはなりません。
いかに中小企業のイメージとギャップを解消できるかで、雇用適正のミスマッチ如何を問う事が出来るのですから、順序が全くなっていません。
机上の空論とはまさにこの事ではないでしょうか。
事業環境は厳しいです。ドル箱だったiモードの栄華も今は昔、「ただの土管になりたくない」という強い意志も、いまや具体的戦略のないただの願望になってしまいました。通信インフラはコモディティ化していて他キャリアとの差別化はできなくなったどころか、LTEのカバレッジでは最も出遅れている始末。他キャリアへの流出が止まらなくなり、キャンペーンの甲斐なく何度も純減を繰り返しています。もはや減収減益の構造が定着しつつあるといっていいでしょう。
そこでiPhone導入が取り沙汰されるわけです。
確かに、まだiPhone人気が十分に高い日本では、短期的にはiPhone販売がMNP流出防止＆純減ストップの切り札になることはわかっています。それでもiPhone販売に踏み切れない一番の理由は、これまで株主総会でも日経記事でも繰り返し観測気球を出してきたとおり、Appleが課す高い販売シェアノルマ---一説には50％---がドコモの負担になると予測されるからです。
でも、「販売ノルマ率を切り下げてくれればウチも採用しますから、そこは何とかお願いしますよ」というドコモからの数年越しのメッセージに、Appleは反応しませんでした。確かに中国・インド・アフリカといった途上国の巨大市場に比べれば、ドコモはたかだか6000万契約の極東のいちメガキャリアでしかありません。最後発のドコモに対して契約条件を緩和したら、当然ソフトバンクやauも最恵国待遇を要求するでしょう。Appleからすれば、各社に販売ノルマを緩和したらトータルではツーペイになってしまうし、利益率を緩和したら、まだiPhoneが高い競争力を持っている地域の市場を自らスポイルすることになってしまいます。Appleがドコモに妥協してやる意味は今のところないのです。
だから、ドコモにはもう後がなくなってしまいました。とにかくiPhoneの販売ノルマをクリアできる体制を整え、iPhone販売契約に踏み切るのが喫緊の課題です。そのためはどうすればいいか？ iPhoneを豊富な選択肢のなかのワンオブゼムにしてはだめですよね。実際に数を捌かなければ、Appleが課すペナルティで今度は営業利益率がガタ落ちしますから。となれば、今は1シーズンに10機種も出しているAndroidスマートフォンの投入ラインナップをせいぜい3〜4機種程度に絞り、それらとは別格の位置づけでiPhoneを売りまくらなければいけなくなります（ソフトバンクやKDDIは実際そうしています）。「業績回復のためにやれるべきことは全部やっている」と株主に説明するためのステップとして、これはもう必須の条件でしょう。
さて、では実際にラインナップのどこを整理して、誰にiPhoneを売ってゆくのか。ドコモの既存ユーザーのうち、特に重視すべき移行見込層は、1）フィーチャーフォンのユーザーと、2）Androidに乗り替えたものの、その機能や操作性に不満があるユーザー…ということになるでしょう。1）はかつてブランドだった「ドコモのN」や「ドコモのP」などを長年ご愛顧戴いてきた層。2）は、Android機種のなかでも差別化に失敗しているコモディティ的端末、すなわち、N・P・F・SHのユーザー。これらのユーザーを「わかりやすいですよ」「使いやすいですよ」とiPhoneに誘導してゆくためには、これらのセカンドラインのメーカーが作るスマートフォンは、むしろ、選択肢から消えていてくれたほうがいいですよね。
こうして事前にキャリア内の浮遊層を作っておき、適切なタイミングでiPhone移行キャンペーンを投下すれば、そこは衰えたりとはいえ国内最大の契約者数を誇るキャリアのドコモですから、その数字的なインパクトはかなり大きいはずです。
だから今回話題になった「ツートップ戦略」は、巷間言われているように、スター機種のXperiaとGalaxyを重点的に売り込むための、攻めの施策というだけではありません。それは、来たるべきiPhone時代を見据え、長年ドコモと蜜月関係にあったメーカーたちと縁切りすることを意図した、非情な身辺整理の作業でもあります。今般報道されているNECカシオやパナソニックモバイルのスマートフォン撤退は、ドコモの販売奨励戦略の「失敗」ではなく、はじめからの狙い通りの「成功」だったというわけです。
ネット世界では投資家、ゲーム開発者、ラノベ作家、企業探偵、ベルロックメディアシニアマネージャーなどの華麗な経歴で知られる山本一郎さんという人に拙文へのリンク貼っていただけたようで、恐縮至極、汗顔の至りです。
【悲報】ドコモ関連で「いかにも」な与太記事が増田に掲載され局地的に話題に(山本 一郎) - 個人 - Yahoo!ニュース
はい、もし上の文章からそんな経緯を想像する人がいたら、企業経営には向いていないでしょうね。山本一郎さんがドコモの経営陣だったとしても、当然、Appleと今期以降のiPhone販売契約について話の筋道をつけてからの「ツートップ戦略」で年末大水計に打って出るのではないでしょうか？ 見込みベースで話を進めて裏目に出たら、ツートップ転じてオンリーツー状態になってしまいますのでね。もしここまでの話がすべて机上の空論なら、それはすなわち、「ドコモは次の機種サイクルから事実上ソニーとサムスンだけでスマートフォン市場を闘い続けることを選んだ」という話になるわけです。
しかし、本邦のモバイル業界のフラッグキャリア格ともいえるドコモが、たった2メーカー×1〜2機種の最新スマートフォン・ラインナップで次の秋冬商戦に挑むなんてことがあるでしょうか？ この会社は今年に入ってからの一連の動きのなかで、どんなコストを払い、何を仕込んでいるのでしょうか？ 山本さんが並べているリンクの数々も、ツートップ戦略が「単体では」純増の切り札として奏効しなかったことを示していますが、それは本当は「切り札」ではなく、さらなる戦略転換のためのひとつの手段だったのではないでしょうか？ 予定では2013年中に市場投入され、サムスンとの密な提携関係ならびにモバイルOSの第三極戦略の礎となるはずだったTizen派筆頭の永田氏をいきなり傍流に追いやってしまったことには、果たしてどんな意味があるのでしょうか？
さまざまな状況証拠から考えて、今のドコモがその機種戦略・プラットフォーム戦略の中に、何か大きなパズルのピースがはまるための「スペース」を作っていることを全否定できる人はそういないのではないでしょうか。そして、その巨大な空白に当てはまる商品は、現状では1つしかありません。
もう、おわかりですね？
http://blog.livedoor.jp/sharescafe/archives/30345738.html
ブクマにある反論をまとめると
要はそんなとこに貯めるんだったらまず給料を上げろよ、ということ。
その上で貯めるんだったらまあしょうがない」
という感じになるのかな。
ただ、あれだけ丁寧に説明してんのにそれでも会社の仕組みすらわかってない人がいて
もうこれはどうしようもないというか、まあそういう人は居酒屋で愚痴言い続けている
経営側にいる人間として会社運営とお金の関係を簡単に説明しよう。
-----------------------------------------------------------
①売上高
皆がお仕事を頑張った結果です。
↓
②原価
まずお世話になっている取引先・仕入先にお支払いしましょう。
↓
③総利益
↓
会社っていろいろとお金かかりますよね。諸々払っちゃいましょう。
その他諸々雑費含めてお金かかってる分、まとめて払いましょう。
↓
⑤営業利益/損失
やっと利益出たー！今年も頑張ったー
とりあえずプラスであれば万々歳ですね。
でもいろいろ借金の利息とか払わないと。
↓
⑥経常利益/損失
え、会社で持ってた株が急落した？
じゃあ損失じゃねーか。その分を引きましょう。
↓
あ、忘れずに税金も払ってね！
↓
でもやっぱり今後会社が傾いたりしないよう貯めときましょうよ。
-----------------------------------------------------------
これがP/Lの流れで、
お気づきの方がいると思うけど、いわゆる「株主」が手を出せるお金というのは⑦の時点になってから。
株主２「いや、そんなしょぼい金額配当されても微妙から次爆発しそうな事業にぶっこんどいて、よろしく」
つまり、最後に残ったお金について文句を言うことができるとすればそれは「出資」を
「給料上げろ」というのは至極真っ当な提言だとは思うが、従業員の給与が決まる仕組みと
この最後に残る純利益をどう分配するのかということは何ら関係がない。
もう言わなくてもいいと思うが、「給料上げろ！」というのは経営側の人間とは真反対の考えである。
株主が代表取締役社長を決め、社長が経営方針を決め、その方針のもとに一年間活動し、
残った利益をどうするか出資してくれた株主に示す。このループが会社運営であり、
業績が良かったならば一人一人の従業員の給与を上げたりボーナスあげたりする会社もある。
ただそれは言うまでもなく従業員の士気を高め、来年もっと大きい数字を稼いできてくれることを期待してのことだ。
「そんなことはどうだっていいんだよ。給料上げろと言ってるだけなんだけど」と
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20111119-00000001-jct-bus_all
DeNA「減益」で成長にブレーキ 頼みはグローバル化の進展
ソーシャルゲーム「Mobage（モバゲー）」を運営するDeNAの勢いに陰りが出てきた。ゲームに本格参入以来急成長を遂げてきたが、直近の四半期決算では営業利益が初めて前期比減となったのだ。
プロ野球「横浜ベイスターズ」の買収に動くDeNAだが、足元のゲーム事業で減速。競合するグリーは好決算だっただけに、停滞が気になる。
■自社開発の人気ゲーム投入の遅れが原因
DeNAの2011年第2四半期（7～9月）連結決算は、売上高が346億8900万円で前期比横ばい、営業利益は154億700万円で前期比3％減となった。経常利益も前期比マイナスだ。10月31日の決算発表で冒頭、守安功社長は「この四半期は、数字があまりよくなかった」と率直に話した。
ソーシャルゲームに本格的に参入して丸2年、DeNAは09年第2四半期以降、右肩上がりで急成長してきた。だが11年第1四半期の営業利益は微増にとどまり、今期は減益となってしまった。守安社長は原因として、自社開発の人気ゲームの投入が遅れたことを挙げた。会員数についても、有効会員数の中で月に1回でも「モバゲー」にアクセスした利用者数の比率は、やや減っているという。
これに対してDeNAのライバル、グリーの7～9月期決算は売上高で前期比44％増、営業利益、経常利益とも同70％増と好調を維持。ゲームによる課金収入も前期比約1.5倍増で、今期の「対決」はグリーに軍配が上がった格好だ。
DeNAは状況の打開策として、スマートフォン対応の強化とグローバル化の促進を掲げる。海外市場をにらんで2011年3月28日には、それまで使われていた「モバゲータウン」の名称を「Mobage」とアルファベット表記のブランド名に統一した。5月には米グーグルが開発した基本ソフト「アンドロイド」を搭載したスマートフォン向けにアプリケーションの提供を開始。7月に米国や中国、英国など7か国で英語、中国語版のアプリをリリースした。だが、米アップルの「アイフォーン（iPhone）」向けのアプリはまだ開発されていない。予定では11～12月に完成というが、グリーが既にiPhone版を出していることからも遅れが目立つ。
海外展開では、グリーが11年1月に中国インターネット大手「テンセント（騰訊）」と提携。これに対してDeNAは8月に米通信大手AT＆Tと、11月8日には韓国の大手ポータルサイトと業務提携を発表し、態勢を整える。
決算発表の最後に守安社長はプロ野球、横浜ベイスターズの買収について触れた。球界への参入でゲーム事業と相乗効果が生まれると強調したが、株式市場の反応は冷たかった。翌11月1日の東京株式市場ではDeNAの株価が急落し、値幅制限いっぱいの700円安で取引を終えた。その後も株価は低迷したままだ。
本業での回復を図ろうと、DeNAでは10月以降「レイトン教授ロワイヤル」や「ガンダムカードコレクション」といったゲームを投入。しかし、新ゲームがどこまで売り上げに貢献するかがまだ見えておらず、10月の時点でも「自社開発ゲームの伸びはいまひとつ」と守安社長。そのため、次の四半期（10～12月）の業績予想を「売上高でプラス10億円、営業利益はマイナス5億円」と控えめの数字を口にした。営業利益の減少は、「海外展開に伴い、人材をはじめとした先行投資」（守安社長）を理由としたが、予想通りに進めば2期連続の減益は避けられない。
ソーシャルゲーム参入以後、順調に業績を上げてきたDeNAがピークを過ぎてしまったのか、それとも今は次のステップへの「助走期間」なのか。一方で、最大のライバルであるグリーは成長を続けている。7～9月期は広告収入の不振に見舞われたミクシィも課金モデルは順調だったこともあって、今後ゲームでの課金収入の拡大に注力すると「宣言」。11月15日には従来のアプリ配信サービスからゲームだけを切り出して提供を開始した。ソーシャルゲーム業界は、ますます混戦模様だ。
その内容は売上高2157億円 営業利益▲573億円 経常利益 ▲1078億円 四半期純利益 ▲702億円 という、数年前の任天堂からは想像もつかないような結果でした。
任天堂の業績は2008年をピークとして、ここ数年は下る一方でした。
WiiやDSのハードウェア寿命が末期にかかっている中、次世代機である3DSへの以降がうまく行かず、WiiUはまだ未発売とハードウェアの移行に苦戦している中
スマートフォンや、ソーシャルゲームのような新興勢力の煽りもあるという状況もありますが、
その影には、リーマン・ショック以降続いている円高による影響も大きく関わっています。
今回はこの円高についてフォーカスを当てて、ここ数年陰ながら戦っている任天堂の姿を解説していこうと思います。
さて、時代はさかのぼって2008年リーマン・ショック直前の8月の為替相場を見てみましょう。
当時の為替相場は 1ドル 107〜110円 1ユーロ 160〜168円 で推移していました。
この後、リーマンブラザーズが破綻し、世界経済は危機を迎えました。
翌年2009年8月には為替相場は 1ドル 92〜96円 1ユーロ 132〜138円 になっています。
任天堂は売上の8割を国外で売り上げていますが、これらの売上高も目減りしていることになります。
しかし、製品の製造費の多くは円で支払っていたため、製造原価は据え置きでした。
そのため、製品原価は変わらないのに、売上高は減少し、利益を圧迫し始めていました。
その後任天堂は 各国の売上で得た外貨を利用して製造原価を支払って、為替相場の影響を最小限にする努力を行なっていますが
ユーロでの支払いを受け入れている業者が少ないなど、簡単には行っていないようです。
任天堂は多額の現預金を ドル・ユーロで保有していますが、それらの資産価値が10%〜20%目減りしたことになります。
これら理由により、円高の影響は売上高の目減りだけではなく製品の利益率低下による営業利益の低下、保有している現預金の目減りによる経常利益の低下を招きました。
現在の為替相場はユーロ圏のギリシャの経済危機など、より経済状況は悪化しており、1ドル 75円。1ユーロ 105円にまで円高が進んでいます。
2008年当時と比較すれば、30%程度利益を圧迫し、現預金の価値が目減りしていることになります。
そういった円高もありつつ、Wii/DSのプラットフォーム寿命の末期化。
3DSへの移行の不振による、3DSの値下げが重なり、今回のような赤字決算を迎えている。と言えます。
特に厳しい状況を生み出しているのが3DSの不振による値下げです。
日本市場では1万円の値下げし、25,000円を15,000円に、
北米市場では80ドル(6,000円)値下げし、249ドルを169ドル(12,675円)に、
欧州市場では80ユーロ(8,400円)値下げし、259ユーロを179ユーロ(18,795円)へ価格改定を行いました。
値下げ幅が大きいため、販売価格が製造原価を下回る いわゆる逆ざや状態となりました。
仮に、2008年当時の為替レート(ドル円110円、ユーロ円160円)だったのであれば、値下げ後の価格でも
169ドル(18590円)、179ユーロ(28640円) と逆ざやでなくなる、あるいは赤字幅を縮小できたでしょうし、
そもそも北米市場、欧州市場では最初からもっと戦略的な価格を提示できて、移行の苦戦も現在ほどではなかったかもしれません。
たとえば、現在国内でも好調な Apple ですが、数年後には日本での売上はどうなるかわかりません。
なぜなら、Apple は北米の会社ですので、基準通貨は円ではなくドルです。
現在は円高ですので、Appleからすれば、日本で商品価格を一定に保っていても、ドル換算すると少しづつ収益性は高まってきています。
それに伴い、Apple は円高還元という形でドル換算してほぼ一定になるように、日本での販売価格を従来より少しずつ安く設定しています。
つまり、日本企業である任天堂とは全く逆の現象が発生しているわけです。
では、現在は円高ですが、これが一気にドル円110円まで戻ったとしましょう。
任天堂にとっては現預金の価値が30%程度上昇することになりますし、北米市場において3DSの価格は一切変更せずとも商品の収益性も一気に改善します。
Apple の立場で考えれば、一気に日本市場の収益性が30%悪化します。場合によっては販売価格が製造原価を下回る逆ざや状態になるかもしれません。
だからといって、商品の販売額を30%上昇させると一気に消費が冷え込んでしまいます。
その為、為替相場が変わったからといって、簡単には値上げをすることができないのです。
このように海外で事業を行なっている企業にとって、為替相場の変動はとても大きな影響を与えているのです。
こんなにややこしいことになるなら、いっそ世界で共通の通貨にしちゃえばいいじゃない！と思うかもしれません。
しかし、それは現在問題となっているユーロ圏の問題と同じ問題を抱えることになります。
本来であれば破綻した国の通貨の価値が下がり、通貨の均衡は保たれるのですが、ユーロは欧州で共通して使われる通貨です。
そのユーロの価値が下がるということは、欧州全体に大きな影響をおよぼします。
何の関係もない、フランス・スペイン・ドイツといった国がとばっちりを食っているのです。
そして、これらの国々は「ギリシャの破綻＝ユーロ危機」を回避するべく、多額のお金をつぎ込んでギリシャを救済しようとしているわけです。
これが世界規模で共通通貨にすると何が起こるかといえば、今回のギリシャ危機のようなことはもっと起こるでしょう。
さらに、中国のような経済成長著しい国があると、自然とその国にお金が集まります。
逆に経済成長がうまくいっていない国ではお金がどんどん成長国に取られて少なくなってしまいます。
すると、経済成長がうまくいっていない国の国民はどんどん貧しくなっていき、日常生活も難しくなるかもしれません。
為替相場が企業に与える影響についてや、共通化の危うさについて理解いただけましたでしょうか。
輸出企業は今は我慢の時期です。現在の円高は日本の経済成長によって発生しているものではありませんので、いつか逆転すると思います。
その時まで苦しい日々が続くかと思いますが、頑張ってください。
彼らの独占の仕方の前では、ウォルマートさえ街角の個人商店にすぎず、
そのような候補者は限りなくあるだろうが、
科学や最先端研究を理解することが望ましいということには、誰もが賛意を惜しまない。
最新の知識を欠いては安定した民主的決定は不可能だ。
タイムズ紙やサンデー・タイムズ紙をアクセスするのに24時間あたり1ドルという、
マードック流の購読システムには飽き飽きしている人も多いだろう。
しかし、少なくともその期間内はいくつでも記事を読めるし、ダウンロードしておくこともできる。
エルゼビアの出版する学術雑誌では、1つの論文を読むのに31.50ドルかかる（原注１）。
シュプリンガーは34.95ユーロ（原注２）。ワイリー・ブラックウェルは42ドルだ（原注３）。
1981年に出版されたレターを読みたければ、やはり31.50ドルだ（原注４）。
もちろん、（まだそれがあるとして）図書館で読むという選択肢もあるが、
図書館も多額の購読料に苦しめられている。
化学分野の学術雑誌の場合、年間購読料は平均して3792ドルだ（原注５）。
私が見た範囲ではエルゼビアの Biochimica et Biophysica Acta の2万930ドル（原注６）が最高額だ。
大学図書館は購読を打ちきることで帳尻を合わせようとしているが、雑誌購読費は予算の65％を占めている（原注７）。
そのつけは学生に跳ね返ってくる。
一方、学術出版社は論文と論文の査読と編集作業の大半とをタダで手に入れている。
コンテンツの製作に当たって支払いをするのは出版社自身ではなく、
そしてそれを読むために、私たちはもう一度支払うのである。
上がりは天文学的だ。
前会計年度のエルゼビアの経常利益率営業利益率は 36% (20億ポンドの収入中7億2400万ポンド)（原注
８）。
エルゼビア、シュプリンガー、ワイリーはそれぞれ競合企業を買収した結果、
研究者は最新の情報に追いつくためそれを読まなければならない。
多くの場合、出版者はたくさんの学術雑誌をパッケージとしてまとめて購読するよう、図書館に強制している。
この国の人々を食い物にした極悪人の一人、
ロバート・マクスウェルが学術出版でその財の大半をなしたことは驚くに当たらない。
製作と配布の費用をまかなうためにこれらの購読料を課さざるをえない、と出版社は主張する。
また（シュプリンガーの言葉では）「雑誌のブランドを築き、学術情報流通を電子的基盤で支援する」という付加価値を提供もしているという（原注１０）。
「出版社が出版プロセスに与える付加価値は相対的にはほとんどないと考えられる。
もし出版社の反論するように出版プロセスがそれほど複雑で高コストだとすれば、40%の利益率は不可能だ」（原注１１）。
大出版社は、投稿から出版までに1年以上の長いプロセスをかけることによって、
研究を伝播させるどころか研究を隠してしまっている（原注１２）。
ここに見られるのは、公共の資源を独占し不当な価格を課す、純粋なレンティエ資本主義である。
その製作に当たって自分たちがすでに支払っている知識を得たければ、
これが学術界に対して害をなすのはもちろんだが、
世俗に対してはさらにひどいことになっている。
私は主張をするときは根拠となる原典をたどれるようにしておくべき、
だがその主張を私が公正に要約しているかどうか、読者が検証しようと思っても、
その費用を支払えるとは限らない。
数千ポンドを支払わなければならない（原注１２）。
「全ての人は自由に……科学の進展とその恩恵を享受する権利を有する」とする世界人権宣言に抵触する恐れすらある（原注１３）。
Public Library of Science (PLoS) や物理の arxiv.org などの優れた事例もあるとはいえ、
オープンアクセス出版は独占資本家を駆逐するには至らなかった。
「利益率40%の時代はまもなくロバート・マクスウェルと同様に終わりを迎えるかもしれない」と予言した（原注１４）。
しかし2010年のエルゼビアの利益率は1998年と変わらず36%のままだった（原注１５）。
その理由は、大出版社がインパクトファクター上位に来る学術雑誌を手中にしているからだ。
こうした雑誌で出版することは、研究者にとって、研究費を獲得しキャリアを積むためにかかせない（原注１６）。
とっかかりとしてオープンアクセスジャーナルを読むことはできるが、
クローズドな方もけっきょくは読まなければならない。
少数の例外を除いて、各国政府は彼らと対決することができていない。
米国 National Institutes of Health は、自らの研究費を獲得した研究者がオープンアクセスのアーカイブに論文を置くように求めている（原注１７）が、
英国の Research Council の公共アクセスについての宣言は無意味の極致である。
それは「出版社が現在のポリシーの精神を維持しつづけるという仮定」に基づいている（原注１８）。
政府の研究費に基づいて製作される論文がすべて無料の公共データベースにおかれるよう強制すべきだ（原注１９）。
また長期的には、政府は研究者と協調して中間搾取者を追い出し、
ビョルン・ブレンブスの提案に沿い、学術論文とデータの世界単一アーカイブを作る取り組みを進めるべきだ（原注２０）。
いまは略奪を受けている図書館の支出でそれを運営することもできるだろう。
George Monbiot
http://www.monbiot.com/2011/08/29/the-lairds-of-learning/
横だけど
すごーく簡単に説明するとさ。
「営業利益」って、「売上高」からいろんな「売上原価」や「販売費および一般管理費」を差し引いた数字なんだよ。
「営業利益」と「売上原価」だけで比べて何か語っても意味が無い。「営業利益」には「販管費」も絡んでるから。
「営業利益」と「販管費」だけで比べて何か語っても意味が無い。「営業利益」には「売上原価」も絡んでるから。
費用のうちのほんの一部である「売上原価」のさらにほんの一部である「電波使用料」と
それだけで比べるとか割り算とかして何か語ろうとするのはナンセンスだよ。
全然違う…
頼むからその、自分の都合いいほう、都合いいほうに考える幸せチューニングの脳のネジをもう少し締めようね。
いいかー、
テレビ局とかフジテレビとかいう実例以前のレベルでアホだからなの。
これはもはや本題とは何の関係も無い、君の馬鹿さへのツッコミなの。
すごく親切。無料授業。
いいかー、親切な彼も説明してたようにー、
営業利益って言うのはー、売上高からー、各種費用を引いて－、求めるの。
だからー、「営業利益」と費用項目のうちの一個とを比べてもー、その数字にー、何の意味もないの。
管理会計として０点。
例えばね、君がジュース屋さんやってるとするじゃん。
１年の営業利益が１００円だったとする。
「ウギャー、たった１００円の利益出すのに１億円かかってる！りんご高すぎ！」
ってことになるよな。
他の情報も入手した結果、
売上高は１０億円もありましたなんてことになるとやっと話が見えてくる。
で、人件費が７億円でしたとか、いや、みかんの仕入が７億円でしたとか、
これ簿記三級、
つまり大学にもいけねえ出来の悪い高校生でも理解できるレベルの話だからな？
営業利益と１費用項目を比べてー、うわーこの費用高い！っていうのはあ、
高卒以下。
もはや死ぬしかない。頭が悪すぎて。
これまでのお前の頭の悪さから考えると
このド親切な説明すら複雑すぎて理解できずに読み飛ばす可能性があるのがすげーうんざりするとこなんだけどさ。
おれは電波利用料って安くないんじゃないの？って突っ込んでる側の人間だから、
当たり前だよな。
当たり前じゃないって事を、いろんな人が、何度も何度も言ってる。
今の君の知能と知識じゃ理解が難しいことを察して、
知識補填から親切に授業をした人もいる。俺も今授業をした。
だから、理解できないことを全て見なかった振りしてスルーする癖をやめて、
今のお前には難しい部分も頑張って読め。
そしてお前が得意げに並べてる
これは
どっちも等しく何の意味も無い
って何回言われりゃわかるんだ？
だいたい「高く見える」とか「低く見える」とか、そんなファジイな感覚で費用語っていいなら
頭悪い中学生（つまりお前のレベル）でも経営者になれちゃうよ。
さて。
最初に戻ろうか。
電波利用料を安いとみなす根拠は何？
何度も何度もなんっどもいろんな人が指摘して
何度も何度もなんっともお前が読めない振りしてスルーしてるとおり
今お前に一番言いたいのは、
自分がこの話に参加してる人の中でダントツに頭悪くて知識も無いという自覚を持ってくれ
っていうこと。
