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はてなキーワード: 事業部門とは
以下の引用とはあんまり関係ないのだけれど、最近こういう記事が話題じゃないですか なのでちょっと思い出したことを書く
https://www.yomiuri.co.jp/life/20240307-OYT1T50038/
自分は最近までペーパーワークの非正規職員を雇う立場にあったんだけど、応募してくる人は100％女性だった。採用側は性別気にしたことはないのだが。
業界オタクなら知ってる程度の大企業だが、弊部署は正社員採用のハードルがものすごく高く、たまに他事業部門で中途正社員募集時に「この応募者お前の部署のが向いてるかもよ？」と推薦されるケースを除いては正社員を募集してはいけない慣例となっていた。新卒など論外である。
なので将来有望そうな人をまずは派遣で厳選してよさそうなら速攻直契約に誘う→実績上げればまず一般職→もっと実績上げられれば総合職(ここまで行けるのは本当にレアで厳選に厳選を重ねる)と育てるのがもうルーチンみたいになってる。その戦法の良し悪しはいろいろあるがというかだいぶ悪いが、とりあえずいったん置いといて、
障碍者採用をやってくれと人事に言われて来た人以外全 員 女 性
そもそも男性のほうが正社員になりやすい可能性はあると思うけどゼロではないと思うんよ では初手で正社員にならなかった男性はどこに消えてしまったのか？
来てくれて熱意があってくれたら全く問題なかったのに誰も来なかった 本当に不思議なんよ 想像ではペーパーワークではない力仕事とかに行っているのかな 体力に自信がない人もいるだろうに
誰もが知る外資IT企業のマーケティング責任者で、弊社では新規プロダクトの営業戦略を任せるとのこと。
その前は大手広告代理店でも20年近く働いていたそうで、コネクションにも期待されて社長が呼んできたらしい。
ちなみに俺はその事業部の数値管理をする管理職なので給与もわかっているが、低年収の弊社にしては破格のオファーだった。
入社後挨拶したときの印象としては、人当たりがよく物腰の柔らかな方だな、というところだ。
しかし入社2ヶ月目から「ん？」と感じることが増えてきて、3ヶ月が経過したころには「この人ダメなんじゃないか」が事業部全体の共通理解となっていた。
一応2名の20代社員が部下についたが、事務周りのフォローがメインであり経営層への報告・提案資料を作るのは荷が重い。
前職では優秀な部下に指示すればいい、という考えで何とかなってきたのだろうが
JTCである弊社はそこまで人材豊富ではなく分業制も機能していない。
「◯◯業界向けの商品を作りましょう」といきなり口頭で提案してくる。
じゃあ簡単な事業計画を作ってください、と依頼して2週間後、会議に30枚くらいの資料(カラーコピー人数分)を持ってきた。
びっしり文字が書かれているが、よく読んでみるとChatGPTに「◯◯業界とは何ですか」と聞いた回答のコピペで、資料の7割は競合企業HPのスクショだった。
最後は「これで売上1000億を目指します！」で終わっている。
これでは何も判断できないので少なくとも利益計画とスケジュールについて追記して再提出してください(あと次回からは投影だけで印刷不要です)、と伝えたが
「やっぱそうですよね！これからやろうと思ってたんです！！」とのこと。ちなみにこのセリフは今後も何度も聞くことになる。以降ヤッパ氏とする。
会議後に事業トップから事前に資料のレビューしてあげて、と俺に指示があったため、資料を見せてもらうことにしたが
以下のようにまともな社会人として出せるレベルのものではなかった。
初めのうちはこうしたらどうか、この観点が抜けているのでは、と改善案を提示していたが
そのたびに「やっぱそうですよね！」と言われるとだんだん腹が立ってくるので、
「これを書いて読み手に何を伝えたいのですか」「前ページと矛盾した言葉になってますがどちらが正しいのですか」と質問するだけにした。
また、ヤッパ氏の悪癖として話が長い、ということがある。
ちょっといいですか？と声をかけてきて1時間平気で話し続けてきたりする。しかもメモはとらない。
俺はそれなりな立場にいるので「忙しいので15分にしてください」と言えるが
若手社員が捕まって2時間くらい雑談につきあわされている、という話をその後何度も聞くようになった。
一般的に異業界への転職は覚えることが多く、特に弊社の新規事業はハイプサイクル前半の業界なので
「オフチョベットしたテフをマブガッドしてリットにします」みたいに聞こえるだろうな、と思い
社内のteamsに定期的に配信している記事も、同じ単語を使っているがまるで別のビジネスだったりすることが多い。
外資出身なので海外事例のレポートを要約してもらったりもしていたが
技術がわかっていれば明らかにおかしいと思われる文章がたびたび混在し、その度に原文を読みにいかなければならず、結局機械翻訳を使うことにした。
勉強がてら社外イベントに行きたい、というヤッパ氏の希望にも応え遠方のイベントにも頻繁に行ってもらったが
出張報告では誰々の有名人がいた、ニュースにもなっていた、という話ばかりで自社に関係がある情報かという観点はほぼなかった。
イベントで資料をもらった会社が面白かったので今度訪問してもらうことになった、とのことでその会社を調べてみたが明らかに弊社とは相性が悪そうだった。
（例えるならガソリン車しか作ってない弊社と、EV車用のエンジンをつくってるベンチャーみたいな感じ）
弊社のプロダクトに活用できないと思いますけど、先方はわかってますか？と聞いたが
「やっぱそうですよね！ちゃんと伝えておきます」とのことで一抹の不安はあったが会議に同席した。
当日先方のプレゼンを聞いても、どうしても弊社で活用できるイメージはない。
一通り聞いたあとで「弊社はこういうビジネスなのですが、そういった企業向けのプランはありますか？」と質問したときの「え・・・？」と引きつった顔は忘れられない。
片道2時間かけて来ていただいたのに申し訳ないことをした。会議以降その会社からの連絡は来ていないらしい。
大手広告代理店出身ということで大企業にも知り合いが多いらしく、「あの会社の責任者なら知ってますよ、声かけましょうか？」とアポをとってきてくれるのはカッコよかった。
20年前くらいにドラマのいい役やってた芸能人なんかを会社に連れてきたこともあった。
しかしアポのレポートを読むうちに、連れてくる人は3パターンに分けられることに気づいた。
(1)先輩後輩の関係で仕方なく来る人
(3)ただ喋りたい人
→(3)が半数以上であることが意外だった。
世の中の大手企業にはなんたら部長という役職は持っているものの実質一人部署で、知り合いの会社を回ってそのまま会食へ行くというポストが割とあるようだ。
1度だけ同席したが、会議中は「あのときの同期は何してる」「この人は昔こういう仕事をしてて、、」という話が延々と続くので、以降顔合わせを頼まれた際も断ることにした。
また、上記の中でも一応は真摯に向き合ってくれる企業もあるので、こちらからRFPを作成する必要も出てくるのだが
ヤッパ氏の実務能力の低さから、若手社員がそのフォローに入る(ヤッパ氏的には相談しているということだが若手は断れない)ことになり
通常業務に支障をきたすことが増えた。「発注書をもらうまでは一人でやること」というルールになった。
ヤッパ氏が引っ張ってきた案件はその後結実することはなかった。
6ヶ月目目からはマネージャー会議には呼ばれるものの、発言もほぼなく、たまに会った他社との商談(雑談)報告をするだけとなり、
1年経たずに退職することになった。
最後の方では事業トップとの1on1ではかなり厳しいことを言われていたらしい。
外回りがないときは休憩室にいることが増え、他部署の新人を雑談に付き合わせて上司から苦情が来たらしい。
ヤッパ氏についた部下2名は仕事が減って暇になったタイミングで俺の部署の仕事を手伝ってもらいそのまま引き受けることになった。
本人としては「もっと裁量があれば話は進められるのにマイクロマネジメントをされた」と考えているかもしれない。
正直このレベルの役職であれば我々も「結果さえ出ればやり方は任せる」としたいが、
新規事業とはいえ弊社はキャッシュが潤沢にあるわけではなく、よくわからないけど投資して失敗しました、だとガバナンスを疑われる。
だからこそ、周囲を納得させるためのロジックが最低限欲しいのだが、それが出てくることはなかった。
ヤッパ氏は悪い人ではないし、優秀な部下がいれば活躍できた可能性もあるので、単なる採用のミスマッチとも言える。
弊社の他部門でも実務能力が同じくらい低い管理職が率いていながら何とかなっているところもある。
前職にいれば安泰だったのに、弊社に来たがゆえにヤッパ氏のキャリアやプライベートが悪化したとなれば悲しい話だ。
しかし仮に退職したとしても持ち前のコネとノリでいい会社に転職できた気はする。名前でエゴサしてみたが見つからなかった。
どんな会社が引き受けることになったかは分からないが、皆さんの会社にヤッパ氏が来たときは暖かく迎えてほしい。
誰もが知る外資IT企業のマーケティング責任者で、弊社では新規プロダクトの営業戦略を任せるとのこと。
その前は大手広告代理店でも20年近く働いていたそうで、コネクションにも期待されて社長が呼んできたらしい。
ちなみに俺はその事業部の数値管理をする管理職なので給与もわかっているが、低年収の弊社にしては破格のオファーだった。
入社後挨拶したときの印象としては、人当たりがよく物腰の柔らかな方だな、というところだ。
しかし入社2ヶ月目から「ん？」と感じることが増えてきて、3ヶ月が経過したころには「この人ダメなんじゃないか」が事業部全体の共通理解となっていた。
一応2名の20代社員が部下についたが、事務周りのフォローがメインであり経営層への報告・提案資料を作るのは荷が重い。
前職では優秀な部下に指示すればいい、という考えで何とかなってきたのだろうが
JTCである弊社はそこまで人材豊富ではなく分業制も機能していない。
「◯◯業界向けの商品を作りましょう」といきなり口頭で提案してくる。
じゃあ簡単な事業計画を作ってください、と依頼して2週間後、会議に30枚くらいの資料(カラーコピー人数分)を持ってきた。
びっしり文字が書かれているが、よく読んでみるとChatGPTに「◯◯業界とは何ですか」と聞いた回答のコピペで、資料の7割は競合企業HPのスクショだった。
最後は「これで売上1000億を目指します！」で終わっている。
これでは何も判断できないので少なくとも利益計画とスケジュールについて追記して再提出してください(あと次回からは投影だけで印刷不要です)、と伝えたが
「やっぱそうですよね！これからやろうと思ってたんです！！」とのこと。ちなみにこのセリフは今後も何度も聞くことになる。以降ヤッパ氏とする。
会議後に事業トップから事前に資料のレビューしてあげて、と俺に指示があったため、資料を見せてもらうことにしたが
以下のようにまともな社会人として出せるレベルのものではなかった。
初めのうちはこうしたらどうか、この観点が抜けているのでは、と改善案を提示していたが
そのたびに「やっぱそうですよね！」と言われるとだんだん腹が立ってくるので、
「これを書いて読み手に何を伝えたいのですか」「前ページと矛盾した言葉になってますがどちらが正しいのですか」と質問するだけにした。
また、ヤッパ氏の悪癖として話が長い、ということがある。
ちょっといいですか？と声をかけてきて1時間平気で話し続けてきたりする。しかもメモはとらない。
俺はそれなりな立場にいるので「忙しいので15分にしてください」と言えるが
若手社員が捕まって2時間くらい雑談につきあわされている、という話をその後何度も聞くようになった。
一般的に異業界への転職は覚えることが多く、特に弊社の新規事業はハイプサイクル前半の業界なので
「オフチョベットしたテフをマブガッドしてリットにします」みたいに聞こえるだろうな、と思い
社内のteamsに定期的に配信している記事も、同じ単語を使っているがまるで別のビジネスだったりすることが多い。
外資出身なので海外事例のレポートを要約してもらったりもしていたが
技術がわかっていれば明らかにおかしいと思われる文章がたびたび混在し、その度に原文を読みにいかなければならず、結局機械翻訳を使うことにした。
勉強がてら社外イベントに行きたい、というヤッパ氏の希望にも応え遠方のイベントにも頻繁に行ってもらったが
出張報告では誰々の有名人がいた、ニュースにもなっていた、という話ばかりで自社に関係がある情報かという観点はほぼなかった。
イベントで資料をもらった会社が面白かったので今度訪問してもらうことになった、とのことでその会社を調べてみたが明らかに弊社とは相性が悪そうだった。
（例えるならガソリン車しか作ってない弊社と、EV車用のエンジンをつくってるベンチャーみたいな感じ）
弊社のプロダクトに活用できないと思いますけど、先方はわかってますか？と聞いたが
「やっぱそうですよね！ちゃんと伝えておきます」とのことで一抹の不安はあったが会議に同席した。
当日先方のプレゼンを聞いても、どうしても弊社で活用できるイメージはない。
一通り聞いたあとで「弊社はこういうビジネスなのですが、そういった企業向けのプランはありますか？」と質問したときの「え・・・？」と引きつった顔は忘れられない。
片道2時間かけて来ていただいたのに申し訳ないことをした。会議以降その会社からの連絡は来ていないらしい。
大手広告代理店出身ということで大企業にも知り合いが多いらしく、「あの会社の責任者なら知ってますよ、声かけましょうか？」とアポをとってきてくれるのはカッコよかった。
20年前くらいにドラマのいい役やってた芸能人なんかを会社に連れてきたこともあった。
しかしアポのレポートを読むうちに、連れてくる人は3パターンに分けられることに気づいた。
(1)先輩後輩の関係で仕方なく来る人
(3)ただ喋りたい人
→(3)が半数以上であることが意外だった。
世の中の大手企業にはなんたら部長という役職は持っているものの実質一人部署で、知り合いの会社を回ってそのまま会食へ行くというポストが割とあるようだ。
1度だけ同席したが、会議中は「あのときの同期は何してる」「この人は昔こういう仕事をしてて、、」という話が延々と続くので、以降顔合わせを頼まれた際も断ることにした。
また、上記の中でも一応は真摯に向き合ってくれる企業もあるので、こちらからRFPを作成する必要も出てくるのだが
ヤッパ氏の実務能力の低さから、若手社員がそのフォローに入る(ヤッパ氏的には相談しているということだが若手は断れない)ことになり
通常業務に支障をきたすことが増えた。「発注書をもらうまでは一人でやること」というルールになった。
ヤッパ氏が引っ張ってきた案件はその後結実することはなかった。
6ヶ月目目からはマネージャー会議には呼ばれるものの、発言もほぼなく、たまに会った他社との商談(雑談)報告をするだけとなり、
1年経たずに退職することになった。
最後の方では事業トップとの1on1ではかなり厳しいことを言われていたらしい。
外回りがないときは休憩室にいることが増え、他部署の新人を雑談に付き合わせて上司から苦情が来たらしい。
ヤッパ氏についた部下2名は仕事が減って暇になったタイミングで俺の部署の仕事を手伝ってもらいそのまま引き受けることになった。
本人としては「もっと裁量があれば話は進められるのにマイクロマネジメントをされた」と考えているかもしれない。
正直このレベルの役職であれば我々も「結果さえ出ればやり方は任せる」としたいが、
新規事業とはいえ弊社はキャッシュが潤沢にあるわけではなく、よくわからないけど投資して失敗しました、だとガバナンスを疑われる。
だからこそ、周囲を納得させるためのロジックが最低限欲しいのだが、それが出てくることはなかった。
ヤッパ氏は悪い人ではないし、優秀な部下がいれば活躍できた可能性もあるので、単なる採用のミスマッチとも言える。
弊社の他部門でも実務能力が同じくらい低い管理職が率いていながら何とかなっているところもある。
前職にいれば安泰だったのに、弊社に来たがゆえにヤッパ氏のキャリアやプライベートが悪化したとなれば悲しい話だ。
しかし仮に退職したとしても持ち前のコネとノリでいい会社に転職できた気はする。名前でエゴサしてみたが見つからなかった。
どんな会社が引き受けることになったかは分からないが、皆さんの会社にヤッパ氏が来たときは暖かく迎えてほしい。
本質的には首肯なんだけど、言い方が酷いな。そりゃ下でブチブチ言われるわ。
楽天の基幹の規模なら今時、コード書く奴は基盤設計も運用もしねーし。
でもコード書く奴もコードの設計は絶対するんだし、データが多い＝難しいで合ってる規模よ。
何より「真面目に」メンテしてたらノウハウが身につかない訳がない。
良くも悪くも、それが常に見栄えする最新技術じゃないってことだけ。
zozoがずーっとVBScriptで基幹動かしてて、でリプレースになったら全員お払い箱、になんかならなかったよ。大活躍だよ。
元増田が言うコード書けない外国人とか生産性の低さって、こういう論点じゃなくて人事と経企がバカすぎなのと
人が入れ替わりすぎて組織とPjの統制できてないって話だろうから全部ズレてんだが。
個人的には大して忙しくもないけど確定申告が終わり落ち着いたので、不正会計で話題になっているColaboについてその監査結果とその後の調査結果を見たけど大したことなくて拍子抜けしてしまった。
まず監査で暇空さんの指摘する経費の問題点を確認するために作成された表5というものがあるんだけど、これは予算の実績報告書では予算を超えた費目を委託事業部門から自主事業部門に振り替えており、そのままでは指摘された経費を追えないため自主事業部門に振り替えた金額を委託事業部門に戻す作業を行い委託事業部門において実際に使用された金額を表した表だと理解した。
結果的に暇空さんの指摘した事項は全て問題無しとされているが、領収書の不備や費用の部門違いや共通費の按分誤りなどの問題が発見され都に再調査を勧告している。
それを受けた再調査結果では主に領収書を提示しないことが批判されているようだ。
ただ按分についてはミスなので言い訳のしようが無いだろう。結果を見る限りはやや杜撰な印象。部門の振り分けと共通費の按分は税務調査でも必ず指摘が入る箇所なので指摘されたこと自体は杜撰とは言えないと思うが、必ず指摘が入ることすら想定していなかったのか、按分方法が不明瞭であったり明らかな部門違いは是正すべきでありここは杜撰と言わざるを得ない。
領収書を提示しないことについては税理士からすると特に問題は無い。法華狼さんという方が書いた記事にもやたら領収書は税務署が来たら必ず提示すべきと主張するコメントがあるが必ずしもそうでは無い。
一般法人であっても使途不明金、使途秘匿金というものがある。主に取引内容、リベート先、接待交際相手を明かしたくない場合に用いるものだ。明かしたく理由は当然明かすと支出先に問題があるからなのだが、それが自社の利益に繋がっているのだからメリットデメリットを天秤にかけた結果の費用である。
税務上もペナルティがあり、使途不明金は支払い先や金額の分かる書類はあるが支払い理由を記載しない場合の費用であり損金不算入となるので別表加算、流出で処理する。
使途秘匿金は領収書など書類はもちろん、支払い先なども一切明らかしない場合の費用であり、その金額自体に40%の法人税が課される。支出した期が赤字であっても課される。
流れを追っていくと、委託事業とはみなされないから自主事業に振り替えたのに、勝手に元に戻した表5とかいう独自の表をベースに領収書を提示しなかったから除外とか言ってるけど、私たちそもそも経費にしてませんよね？何か問題でも？
ここは領収書が無い「だけ」で経費として認めないのは難しいのではないかと思われる。
税務調査で所得が増加する指摘された後に後出しで領収書を大量に提出してという経費を増やそうとするケースがあるが法人税だとこれを国税側が全て反面調査で裏を取ってその領収書が存在しない、若しくは経費として算入できないことを確認する。なぜなら国税側に立証責任があるため。
2023年からは税制改正により証拠書類のない簿外経費の必要経費不算入・損金不算入措置が追加されので反面を取る必要が無くなるが、これは簿外経費とあるように後出しの経費について適用されるもので、領収書が無いだけで帳簿には計上している経費については引き続き反面調査で裏取りしなければならない。
前提としてColabo側が実際に事業に必要な支出をしていた、とするならば帳簿に記載しているので正しいと主張は可能。裏取ってくれば分かりますけど？と言ってしまえばいいのである。この裏取りをせずに領収書が無いというだけで経費として認めないと決定してしまえば訴訟の可能性がある。刑事訴訟法では自らが作成した「帳簿」にも証拠能力が認められていたりするので。
実態の無い経費であれば自分なら今すぐ文房具屋に走って領収書作るね。あとは裏取りでなんでもすればいかがですか？とご丁寧に対応する。その後は東京都が調査に割くマンパワーがあるかどうかによるが、勝算は十分にあると思う。（追記:ここ冗談やで…。本気にしたのなら本当にごめんなさい。）
とここまで書いておいてあれなんだけど監査結果報告ではどの程度領収書が無い経費があったのかが分からないので何とも言いようがない。数万円かもしれないし、数百万円かもしれない。これについては続報待ちが正しいかと。普通の法人でも割り勘した時とか、お見舞い渡した時とか領収書が無い場合あるけどその時は支払証明書作成するか、帳簿への記載とそのお金の流れが把握できれば実際にOKだしね。税務上は。
ここは各々がそれぞれの会計知識でコメントしているので論点が見えにくくて困る。
後出しで表3を作成した、という認識のブクマカが多いのだが、それを判断する情報は無いと思う。
まずこの表は予算の実績報告ということを念頭に置く必要がある。
一般社団法人の財務諸表は公益法人会計基準（一般社団法人は公益法人では無いが、会計は公益法人会計基準を適用するのが一般的）にて作成されるのだが、予算準拠主義が2002年に廃止されているので予算を作成する必要が無く大抵の一般社団法人は予算書を作成していない。もともと自治体への報告用だからね。
よってまず自社の財務諸表（貸借対照表、正味財産増減計算書、キャッシュフロー計算書、財産目録など）を作成し、その金額を予算実績報告に転記するという流れになる。
各事業にまたがる費用、例えば職員が全ての事業に加え事務にも関わる場合、いわゆる共通費用となるその給与を収益事業、非収益事業、管理費に按分基準を用いて各事業に配賦する必要がある。
科目に応じて従事、職員数、使用などがあったり、全てを収益に応じた処理をする法人もあるが、決まりとしては「合理的」と定められているだけなので他の基準を使用することもできる。
ただここは自治体の監査や税務調査でも必ず指摘される事項なので、按分していない経費や不明瞭な基準（不統一は別に構わないと思う。ガイドラインでも費目に応じて基準が違うし）があるのは杜撰と言われて当然。税理士付いててこれかよ、という印象。会計ソフトにどの費目にどの基準でその基準をそれぞれ何％にするか設定する機能があるしね。かといって鬼の首を取ったかのように騒ぐ程度でも無い。会計ソフトの設定ミスかもしれないし、その基準の変更によってどの程度金額が変動するか判断する情報も無いので。
で表3に戻るんだけど、上記を考慮して弁護団の予算を超えた科目は自主事業に振替えた、という説明を合わせるとその振替前の委託事業の費目と見ることもできる。
前述の通り公益法人会計基準では予算準拠主義が廃止され予算書を作成しないので正味財産増減計算書の委託事業部門と予算実績報告は連動しておらず、予算実績報告は別途作成しているものと思われる。表3は単に委託事業部門の正味財産増減計算書ではないかと。
この辺りの報告の仕方は保育園を営む社会福法人と似てるんだよね。こちらは予算準拠主義のため、予算書を自治体に提出する義務があり、予算を超過している場合は指導監査の対象となってしまうが、その予算超過は科目間流用や科目の予算そのものを補正することによって回避させる。概算払いも一緒だし。これ予算については社会福祉法人に準拠させてるんじゃないかな。あの予算ぴったりに報告する様を見てそう思ったよ。暇空さんの指摘の科目によっては第4四半期がマイナス計上になるところも予算超過回避で他事業に振替えたってところも似ている。
でこれもここまで書いておいて後出しか単に委託事業の正味財産増減計算書を出しただけなのか断言できる情報が無い。監査の領収書と帳簿を見て作成したってまんま単なる正味財産増減計算書のこととも言えるからね。
現時点では何も分からん。
以下自分語り。
WEB系事業会社で15年ほどWEBエンジニアやってたけど（転職3回）、色々あって結局SESやってる。SESといってもフリーランスだけど。
「事業会社で技術力でコミットして社会に貢献」なんて若い頃は思ってたけど、よっぽどいい会社に勤めない限り数年でそんな意識の高さはなくなる。
はてな界隈じゃやらたキラキラした退職ブログばかりポストされるけど、退職ブログ書かない（かけない）自分のような雑魚エンジニアは大体こんな感じになりがち。
この界隈がやたら転職多かったりフリーランスが多かったりするのはこういうのが多いから。
普通レベルの技術力があれば転職なんか楽勝だし、フリーランスはもっと楽勝。
むしろ会社員であるメリットは殆どないし（社会保険が安いぐらい）、会社の事業都合やら社内政治やらに付き合うのが面倒になってフリーランスになる。
フリーランス（という名の派遣）に社畜根性を求めてくる現場もまれにあるが、次の契約更新でサヨナラすればいいだけの話である。
自分はWEB系しか経験なくSIがどうなのかはよくわからんけど事業に直結するWEB系ですらこんななので、レガシー大企業が基幹システムを内製しようとたところでWEB系以上に漂流するプロジェクトとエンジニアが増えるだけだろう。
形だけ内製にしながら、事業部門営業部門がお客様感覚で開発部門を下請け化してブラック化->退職者続出する未来しか見えない。
あの野村證券も野村総研使わず日本IBMつかって開発失敗した挙げ句訴訟に負けている。グループ会社に使えてないのに内製化なんか出来るわけない。
https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html
情シス（情報システム部）はもういらない？これからの情シスに求められる、あるべき姿とは？
皆さんは情シス（情報システム部）が果たす役割・機能を何だと考えますか？ 全社のIT戦略策定・システム企画、社内インフラやアプリの保守・運用、ユーザーサポートやトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。
しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シスの業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか？
今回の記事では、これからの時代の情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。
近年Microsoft AzureやAmazon Web Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守・運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアもPaaS・SaaSといったクラウド上で提供されるサービスに代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SE（システムエンジニア）の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソースの保守が必要なくなるという可能性もあります。
デジタルトランスフォーメーション（DX）が多くの企業で重要課題となっている現代において、企業がIT活用で目指すべきことは、単純にITインフラ・ツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シスの仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シスの役割について整理・紹介していきます。
DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する上で押さえておきたい3つのステップ
昨今ビジネスの場において、DX（デジタルトランスフォーメーション）という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…
これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の４つでした。
会社の経営戦略や事業戦略に基づき、システムの企画立案・要件定義をする役割です。社外ベンダーの見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメントを遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。
社内ユーザー部門からのリクエストや業務プロセスの変更に応え、既存システムのカスタマイズなどを実施します。運用・保守によってシステムを安定稼働させ、会社の事業活動を下支えする役割を担います。
自社サーバーやネットワークの構築・運用・保守を行いつつ、セキュリティ対策やデータ保全を実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術・製品の導入検討や評価を行って、常に社内環境のサービス向上に努める役割です。
社内ユーザーからの問い合わせ対応・トラブルシューティングを行います。ツールやシステムの導入サポートの他、新卒や転職者へ社内システムの教育を実施することで、社員１人1人の円滑な業務遂行を支援します。
以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在のクラウド時代において運用・保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自でシステムを構築するということは少なくなっているのです。
このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます。
クラウドで提供される業務システムは、往々にして業務の生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システムに自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。
しかし事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システムに自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります。
そこで必要となるのが、自社の業界・事業・業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報を関係各所へ提供する存在です。これからの情シスには、システムの機能や技術面だけでなく現場の業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケースを提案・サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています。
また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツールを組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント（組織変革）を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場の文化・風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シスの役割について紹介します。
クラウドサービスの台頭でIT部門の仕事がなくなる 企業のIT部門の仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…
DXを促進する情シス（情報システム部）の役割と専門家との協働
デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの１つとして、先進的なITツールに対して個人個人の理解度・受容度が追い付いていけず、会社として変化を受け容れられないことが挙げられます。ツールの機能、業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります。
これを解決するために必要となる活動が会社のカルチャーチェンジ、社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツールの活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセスや職場の文化・風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。
しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるITの重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。
それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部や会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで１つの解決策となるのが、そういった業務改革・組織改革の支援を行うITベンダーと協働することです。高い技術力と豊富な支援実績を持ったITベンダーが上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門や広報部門が実務として実施していきます。現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門と協働することで、より全社的なムーブメントをつながります。
まとめ
以上のように、近年情シス（情報システム部）に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラやシステムの構築・保守・運用業務は不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション（DX）実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供・啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます。
もしあなたが情シスのメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革・組織改革支援を行うITベンダーの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
これはなかなか大変そう。同情する。
管理者やってたってことは、そこそこの年齢？
IT未経験で業務コンサル、というのは令和の時代無謀ではないだろうか？
平成初期ならまだしも。
経営財務に特化して10年の経験、とかならシステム系コンサルでもワンチャン生き残れる？超上流工程で。
コンサルタント業界に知見がある人ならご存じな話だけど、今はコンサル大量採用時代だ。
Big4と呼ばれる総合コンサルだったり、アクセンチュア、ベイカレント、さらにはMBBとして括られる外資系戦略コンサルまで
以前では考えられないくらいにどこの会社もたくさんの新卒、中途を採用している。
そんななか、その波に乗って日系企業から大手コンサル会社に転職したのが私。
◾️苦しんでいる理由
1.周りのレベルが高すぎる
前職までは中小企業にいたから、スピード感や求められる質の高さについていくのに必死になってる。
2.業務コンサルで入ったけど、システム導入案件に一人アサイン。
部下や後輩の指導をしたり、とある業務の責任者もやってたけど、ここでは役に立たない。
上司は近くにいないから客先に一人で常駐し、ITの知見がないため役に立たず、コンサルの経験もないから資料づくりや有益な示唆出しなんかもできない。
これは、自分の実力不足が大きいところにプロジェクトの問題も重なっている。
前職までは職場に不満を抱きつつも、仕事自体は面白いと思って働いていた。
仕事内容が変わったり、職場が変わってもその気持ちは変わらなかったから、自分は仕事が好きな方なのだとばかり思っていた。
転職したらどうだろう。
ついていくのがやっとだし、これまでまったく関わりがなかったIT領域で一人揉まれている。
コンサルの基本動作を叩き込んでくる上司もいなければ、見習うべき先輩もいない。
身近にいるのはクライアントだけ。
クライアントから学ぶことは多いけど、それはクライアントの組織内の御作法。
コンサルは高級派遣なんて言われることも多いけど、今の私はまさにそれ。クライアントの金食い虫だ。
最近は、朝起きると吐き気が止まらないし、寝ても夜中に何度も飛び起きるし、仕事へのやる気が失われつつある。
ちょっと危ない気がするから、素直に上司にリリースしてほしいと言うべきか。
アサインからまだ半年も経っていないからもう少し頑張るべきか。
ここが頑張りどころという気持ちはあるものの、ここにいては成長はできてもコンサルとして通用するレベルには至らないという気持ちも大きい。
綺麗な資料づくりだけうまいと言われるコンサルもいるけど、私は資料すら作れない。
大量採用下で、周りでも似たような人をよく見かける。
みなさん、くれぐれも体調には気をつけて。
私が言えることではないけど、健康第一です。
日本人って顕在化した問題の解決と防止は得意だけど、問題を定義するの苦手なんだよね。
業務フローそのままに現場作業員の作業効率化のためにシステム作り込むなんて正に顕在化した問題の解決だし、問題の定義ってのは業務フローの見直しなんだけどこれは本当にやらないよね。
やるのが当たり前って文化が無いというか。業務フローに手を入れて何か起きれば自分たちの責任、システムが非効率なのは自分たちの責任ではないというのも一因だろうけど。
だから業務フローそのままに現場作業員の作業効率化のためにシステム作りこんでアジリティを下げ続ける。
現場作業の問題をシステムで効率化するって効果の数字出しやすいんだよね。それに対してITの構造を変えてアジリティを高めるとかって効果が見せづらい。
IT予算を取るってそれに対する効果を説明出来なきゃいけないから、裏の仕組みを作り替えるよりも末端のどうでもいい改修の方を優先させる意思決定メカニズムが出来上がる。
野村証券のX氏の自分の庭先を綺麗にすることしか考えてないってやつ。どこも同じだと思う。事業部門で全体最適なんて考えてる奴いないよ。自分の組織の数字が全て。
ワークマンとかヤンマーみたいにITに明るくて全社的な戦略的に巻き込む力のある人が経営層にいればちゃんと推進されるだろうけど、たいていの企業は情シスなんて人事総務本部の傍流の一部署みたいな扱いだし、正しい意思決定がされるインセンティブ作りもなく、心ある人が抵抗したり内心このままじゃいけないと思いつつもダラダラと誤った意思決定が続き今日も日本企業は低空飛行。
研究員に対する「まだそんな研究していたのか」発言は、研究機関では多々見られます。これは、不器用な期待表現の一つと思われます。一般に企業研究の場合、研究テーマは事業部門からの委託によるものが多く、将来の事業創出につながるブレークスルーの研究は誰がやっているんだという指摘があります。現場の研究者からすると事業部門からの要請があるのだから何が悪いという意識もあり、事業部からの委託研究は金科玉条的免罪符となりがちです。研究所の幹部には、会社経営トップから、事業部門からの要請のみを行う研究所は不要という指摘もあり、苦悩は並大抵ではありません。もちろん研究投資は、現状の事業ニーズに基づく明日のテーマと現状ニーズの延長上にない明後日のテーマをポートフォリオ上に位置づけられるべきです。現状の事業ニーズに応える研究者は必要であり、「まだそんな研究していたのか」発言は、人格やテーマの重要性を否定するものではありません。現状事業ニーズに基づいた今今の研究投資は事業部門が行うべきという考えによるものだと思われます。事業部門は、自部門の損益確保のため開発投資を抑制して、研究所の投資を活用したいという想いがあります。その発言は、研究所責任者としては無理からぬ意見と思います。そのテーマを継続したければ事業部門でやってほしい、大きな期待をかける研究者にはもっと大きな飛躍につながるテーマをやってほしいという意味と理解すべきでしょう。
研究と事業ビジョンの関係は、具体的に経営者やCTOが示すべきかもしれませんが、専門性の高い研究テーマの事業ビジョンは、現場の研究者がある程度示さざるを得ません。それができなければCTOではないという指摘もありうるかもしれませんが、CTOとしては、できるだけ将来のビジョンを示して、そこにつながる研究を現場の研究者に考えてほしいという想いがあります。その結果、最高給のブロガーと揶揄される批判を甘んじて享受して発信を続けます。そんな批判に耐えて情報発信する経営幹部は、稀有ではないでしょうか。その内容は、もしかすると共感する読者からみて最高級といっても過言ではないかもしれません。もちろん、読み手によっては、薬にも毒にもならないビッグワードの垂れ流しの評論で、具体的な行動や指示ではないと感じる方もいるでしょう。それは読み手の解釈であり、自身の研究テーマでファンドを得るために彼のブログの内容を活用してやろうと思う研究者にとっては宝の山に見えます。したたかな研究者にとっては、彼のブログは予算獲得のための親切なヒントであり、金科玉条的指針となります。つまるところ、CTOは自身の立場をキャピタリストとして位置づけたのではないでしょうか。そのCTOは、研究予算を獲得して何が何でもこの研究をやりたいという研究者をフィルタリングして、キャピタリストを納得させる研究提案を提示させるというフレームワークを確立したようです。そのフレームワークを機能させるために、研究投資の指針やヒントをブログにを垂れ流し、そのブログを薬や毒にするのも研究者次第というスタンスだと思います。
人事
個人的には、CTOがキャピタリストみたく受動的でいいのかなと感じます。あまりに他人事過ぎて研究に対する熱さがない冷徹なマネージメントとなりがちです。研究所長やCTOたる者には、スティーブジョブズや本田宗一郎のような熱いリーダーシップを期待したくなります。しかしながら、研究の中身がわかってリーダーシップを発揮できる分野は、一個人だと限界があります。したがって、分野ごとに任せる存在が必要になります。そのあたりは、高度な信頼関係に基づく極めて難しいマネージメントになります。その役割は、理事とやらが担うのかもしれません。一般に、現場の研究者のことを考え自ら具体的に行動して指示してきた方が、成功するかどうかは、その仕事を任せるCTO次第です。失敗を部下の責任とすること（成功と認めないこと）もよくある話です。CTOにもの言う方であれば、なおさらありそうな事です。そのあたりは、幹部や当事者でないとわからないので、表面的に論評するのは控えたほうが良いかもしれません。
最後に
個人の努力が報われるかどうか、個人の努力だけではどうしようもないことがあります。ただし、研究者として生きていくためには、研究ファンドの獲得（キャピタリストの信頼獲得）は、不可欠です。プロの研究者として、ご自身をどのように位置づけるか、つまりキャピタリストに自分を適応させるのか自分に投資するキャピタリストを見つけるのか、どちらかにチャレンジしければなりません。おそらく、CTOも現場の研究者に自分を適応させるのか、自分の方針に従う研究者を集めるのか、苦悩の上決断してチャレンジしているのでしょう。そんな苦労もなく好きな研究に没頭できるのは、恵まれた方だと思います。遅かれ早かれ、誰もが経験するチャレンジです。今までの経験を踏まえて、技術立国日本をリードするプロの研究者としてご活躍されることを祈念しております。
増田はある企業で人事に関わってたことがある。その中で、新規事業を立ち上げる時に人事として考慮していたことを書いてみる。
これは鉄則。将来の幹部候補であるエース級社員を、成功の可能性が低い新規事業に放り込んで、彼等のキャリアに失敗の烙印をつけるような事になるのはご法度。
かと言って、会社で存在をもて余してるローパー（所謂ダメな）社員を投入してはならない。なんだかんだ言って新規事業担当は社外に出る機会が多くなるため、会社の看板を背負わせても問題がないレベルの社員を投入する必要がある。
エース級もローパーもダメとなると、次に考えられるのは中途採用者を入れることだ。実際、キャリア求人情報をあさると、山のように新規事業担当の求人が出てくる。
これは、中途採用者ならまだ自社でのキャリアが始まったばかりだし、仮に失敗続きで新規事業を止めた場合は閑職に回せば勝手に転職してくれる可能性が高く、ローパー化して会社の荷物になる危険性が低いからだ。
全くないのもNGだが、強すぎるのもダメである。これだけ成熟した近代社会では、新規事業が成功するのは交通事故に遭う確率よりも低い。例のマツダの技術者のように、成功体験が得られないことに一抹のむなしさを感じながらも給料もらえるからいいか、と思える人でないと色々厳しい。
http://tech.nikkeibp.co.jp/atcl/nxt/column/18/00134/030600024/
そう見られても仕方がない。リストラ手法の一つに「新規事業部門を立ち上げてそこにリストラ対象者を放り込む」事例は10年以上前から存在する。
http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20100520/92301/
その後、会社は新規事業部門を立ち上げるよりも、すでに新規事業をやっているベンチャーを買収したほうがリスクとコストが低いことに会社が気づいたので、今はそちらにシフトした。いわゆるオープンイノベーションって手法だ。これなら成功すれば丸儲けだし、失敗しても自社の人材を毀損することなく損切りできる。オープンイノベーションとは上手い言い方を考えてくれたものだ。
オファーをもらったのに、書類を提出したら書類不合格とかいう扱いに2件ほど遭遇した。
オファーする時点で、提出した書類とほぼ同じような内容は把握しているわけだから、
当然面接には行けると思っているのに。。。
オファーを受けた時点で少し舞い上がっているし、調べてみて魅力的な会社・ポジションならなおさら期待は高まる。
大方、オファーを出すのは人事担当者で、採用を決めるのは事業部門の責任者。
ここがうまく意思疎通できていないんだろう。
もうどこからも必要とされていないと思えるし、今の職場にしがみつき続けるしかないとも思う。
苦しい。つらい。やり直したい。消えたい。死にたい。
どうせ三流大しか出てないんだ。今までが恵まれすぎていただけなんだ。
子どももいるのにどーすんだ。
企業の業務システムの開発で出てくる単語だが、最適化する際の基準が異なっている。
日本では事業部門ごとの最適化、部分最適がよく行われているらしい。
それ故に事業部門レベルでは効率的な業務を行っているが、全社レベルで見ると非効率的な仕組みになっていることが多い。
これを業務システムの更新時に全体最適化を施そうとすると事業部門の反発が起きることが多いらしい。
各事業部門において最適化され非常に効率的に進めていたものが、全体のために非効率的な方法に変更されることもあるからだ。
だからこそ、全体最適化はトップダウンで行わなければならない、みたいなことがIT Proに書かれていた。
この構図を一言でいうと、全体の最適化のために個別のものが割を食う、だろうか。
こう考えたとき、政治や経済、外交などでよく聞くものを連想した。
自由貿易と保護主義、ありていに言うとトランプ政権の経済政策とその批判だ。
保護主義を国家という個別に対する最適化と考えると、何となく先ほどの話に似ているようにも思える。
こう考えるとトランプ政権の保護主義も間違っていないようにも思える。
世界のために割を食うのを許容できないというのも納得できる。
んなもん業務内容を組み替えれば、適正価格なんてわかんないし、公取だって個別にぜんぶはチェックできねぇよ。
肝心なのは、正社員の給与アップを条件に消費税の減税措置をしようとするならば、企業の合理的な判断として、間違いなく正社員雇用を極限まで減らすようになるということだ。
ちょっと考えただけでも、A企業の事業部門をB企業が買ってそのままB企業がA企業にリースする、という事業部門レベルでのセールアンドリースバックなどが考えられる。
これならB企業は減税の恩恵を受けられないものの、売上が発生し、A企業は給与をアップしなくてはならない社員の数を減らせる。
（この場合B企業はペーパーカンパニーでも良いので、ギリギリまで税金を滞納した上で、適当な時期に事業部門をA企業に売り戻した上でB企業を廃業させて有耶無耶にする、という方法も取れる）
http://d.hatena.ne.jp/Lhankor_Mhy/20150111/1420978343
通りすがりだが、これ再建築不可物件の取り扱いが「住友不動産販売」という点がミソ。
住友不動産販売の親会社（住友不動産）の事業部門に「新築そっくりさん」という大規模リフォーム事業があって、
「住友不動産販売で再建築不可物件を購入しても、新築そっくりさんで大規模リフォームすれば、
「曲がりなりにも住むことができる」のである。
（再建築不可の法規制は、あくまで新築行為に対する規制であり、改装には適用されない）
実際、新築そっくりさんの案件のうち一部は再建築不可（既存不適格案件）だったりする。
だから、単に再建築不可案件だけ勧めているのなら『極悪』かもしれないが、
「新築そっくりさんのリフォームとのセット提案」であるなら、極悪批判は的外れ。
ただ、「都市の防災性を高めるため、再建築不可案件は順次滅失されるべし」という立法趣旨からすれば
