  |
はてなキーワード: 創業とは
イエスマンといえばいいイメージはない。イエスマンになる理由と言えば保身であり、上司に媚びへつらい、部下につらく当たる、そんなイメージがある。自分も学生の頃はイエスマンとかマジふぁっくだわと思ってたし、社会人になってからもしばらくはそう思っていた。でも、今の僕ちんはイエスマン。
今のベンチャーを何人かで立ち上げて、最初はあーだこーだ言ってたんだけど、しだいに言うのを辞めたんだよね。別に保身なんて動機はない、いつ辞めてもいいし、どこでも転職できるし、(以前やったように)一人で会社を立ち上げても生きていける自信はある。なぜ、社長に物申さなくなったかというと諦めなんだよね。
創業メンバーは社長以外全員プレイングマネージャーみたいな立ち位置で今は30人くらいの組織なんだけど、そこまで至る過程で俺が言うことなんてほとんど採用されなかった。別に全く的外れなことばかり言っていたわけではないはず。組織をよくしようとか、事業をよくしようと思って色々提案して、それはどうかな、と流されたけど、2日後に社長自身の案として採用されてうまくいったとか結構あった。
こないだ社長がコンサルとかいう人を連れて来て、そのコンサルが色々改善案を指摘してきて、それは大体以前俺が言って否決されたことなんだけど、「非常に参考になります」で概ね採用。水面下で動いていてうまくいかなかったことを、うまくいかなかった理由と共に指摘したが、コンサルではなく社長が「それはこうじゃないの？」と反論してきて結局採用。いやそれうまくいかないと思うんだけど。
でも「確かにそうですね」と言って反論しなかった。社長の会社だからね、リスク取ってるのも社長だし。彼のリスクの中で意思決定することに異議を唱えるつもりはないし、それをしても無駄だと諦めた。あと、うちの社長も会社をよくしようと本気で色々考えてるから、その結果失敗してもいいと思ってるというのもある。書きながらわかった、社長への信頼もあるな、イエスマンになってるのは。
とにかく、今はそのコンサルをコントロールして会社をよくしようと画策中。結果として会社がよくなれば俺は別にそれでいい。
俺はイエスマンで、昔描いていたかっこいいビジネスマンではないけれど、若い人が「そういうもんなのかな」とか「それでも自分はイエスマンになりたくない！」とか考えるきっかけになればいいかなと思って書いてみたよ。
つーか今調べたらバースデーパック９９０円ってのはあったけど１ピース１００円とはどこにも書いてなかったぞ
デマやめろ
（追記）
条件つきだけど、あった。ごめんね★
また、日本のKFC創業45周年を記念し、KFC創業者カーネル・サンダースの誕生日9月9日の「カーネルズ・デー」にあわせ、本年9月9日（水）限定で全店にてご使用いただけるクーポン「『オリジナルチキン』1ピースお試し券」を、チラシやカーネル通信、カーネルPontaクラブ、KFC公式アプリで配布します。クーポンご利用で「オリジナルチキン」1ピースを日本のKFC創業時の価格100円（税込）でご購入いただけます。
※ｸｰﾎﾟﾝ券1枚につき3ﾋﾟｰｽまでご購入いただけます。
知り合いが「バレンチノ大杉」と名字二つ並べたビバノウレッジな人名を二次創作で使っていて、そういえば自分もバレンチノのことは、1）ガラヴァーニがいわゆるバレンチノ、2）マリオの方が歴史は古い、ってことしか知らなかったので、ちょっと調べてみた。
いわゆるバレンチノ、あのVのマークとして最も知られている高級ブランド（岩波の人名事典や研究者の服飾事典にもそう書いてある）。Valentino Garavani（ヴァレンティノ・ガラヴァーニ．存命中）氏が創業デザイナー。工房の設置は1959年。日本では1970年から三井物産などが輸入を開始。日本法人は1974年設立。SPAの傘下？ブランド（というかライン）として、VALENTINO，VALENTINO GARAVANI，VALENTINO ROMA，R.E.D. VALENTINO，がある。逆に言えばそれ以外は別物。1996年まで，日本では宝飾以外の商標がVALENTINOで登録できなかったらしく，VALENTINO GARAVANIの方が多い。海外ではVALENTINOのみの表記が主。
2）MARIO VALENTINO（マリオ・バレンチーノ，マリオ・ヴァレンティノ）
1のバレンチノ以前、1952年に同名の会社を設立。今は総合革製品の中-高級ブランドだが、特に靴・サンダルで有名になった。被服類でのVALENTINO国内商標はこっちが1996年まで持っていた。創業デザイナーのマリオ氏は1991年に亡くなっている。
3）その他大勢
全部じゃなくて、程度の違い（全くのただ乗りから、実在するデザイナーを据えてるとか、イタリアに直営店持ってるとか、不幸にも被ってるとか）もあるけど、上の二つ以外はいわゆる商標の「フリーライド」扱い。Valentino Rudy，RUDOLPH VALENTINO，GIANNI VALENTINO，GIOVANNI VALENTINO......などなど。テレビのバラエティ番組（はなまるマーケットとか）でもこの話題が出て，便乗ブランドは100くらいあると。
創業歴がそこそこ長くこの地域ではわりと知れた会社なんですが、今結構やばげな状態になりつつあります。
で、今経営者と人事とでいろいろ対策を考えているとこなんですが。
うちの会社は製造工場と営業用のオフィスとが同じ敷地内にあって、それぞれが課ごとに分かれて毎日の仕事してます。
ただこれまでの流れでいつの間にか製造工場には中卒～高卒くらいの人が多く、営業部は転職してきた大卒～院卒が多く固まってしまっています。
就任当初は経営学を専攻してただけあってガンガン改善策とか出してたけど、最近マンネリ化してきたのかちょっと停滞気味。
しかし本人の中で「なんとかしないと」があるのか毎日のように思いついたカイゼンとやらを提案してくる。
問題はそれを営業部にだけめちゃくちゃ細かい要望として出してくること。
正直うちの会社の工場の人間はお世辞にもガラがいいわけでなく、昭和の職人みたいなルーズなやり方を未だに続けていたりする。
反対に営業のスタッフは悲しいかなかなり出来る人が多く、社長の経営学に基づいた改善策にも素早く柔軟に対応できる能力がある。
どう見てもしっかり改善していかないといけないのは工場の方なのに、社長は営業部の方の業務を重箱の隅をつつくように改善改善と言ってくる。
最初は会社を立て直すと意識を高くしていたような営業部も最近はそんな箸の上げ下ろしにまでケチをつけるような改善にうんざりしてやる気が低下気味。
工場の方はあいかわらずお気楽に言われたことだけをダラダラしている様子。
もっとも最初に工場にいろいろ改善を求めたけど結局いつの間にか前のやり方に戻ってるので、社長もやる気を失ってきているのかもしれない。
なんだろな、この空回り感。
今の会社、出来て１５年くらいで、俺が新卒で入ったころは中小企業だったけど、それから成長して今はこの地方では大きい方の会社になった
でも中小企業の気質が抜けなくて、社長はワンマンだし、創業メンバーは規則を守らないし、人の出入りは激しいし、組織としてかなり脆い状態だと思う
外から見たら大きさ会社に見えるので、有名な企業からも売り込みが多い
見えるところから推測する限りでは、そういう会社は人件費的な部分が高いんだろう
提案資料もしっかり作ってくれるんだけど、上司はコストのところだけを見るので、いつも機材費と工事費だけの見積もりを出してくる安い会社に頼んでる
でも、安いところに頼んだ結果、配線むき出しで切れて修理が多かったり、中古の機器がしょっちゅう故障したり、負荷の見積もりが甘くて使えなくなる時があったり
現場からクレーム受ける身としては、一度でいいからしっかりした会社に頼んでみてほしい
会社も現場も慣れてしまって、そういうもんだと思ってるところがあると思う
昨日の日記で似たようなのも読んだのだが、
うちの会社も今年東京六大学のW出身の新卒女子を営業で採用してたけど全く使えないらしい。
そもそも内定がどこにも決まらずうちのような中小企業に来る時点でダメなやつだとは思っていましたが…
気になったので教育係に聞いていみたが、
・文章がかけない
・電話がとれない
・敬語が使えない
という想定内ので事柄以外にも、
・気が使えない。
・自己中
・コミュニケーションがとれない
なんてこともあるようだ。
前の会社に入社した時はまったく能力もなく日々迷惑をかけながら仕事を覚え、
5年くらいで営業成績トップとなり、ヘッドハンティングで今の会社に来ました。
うちの会社のスペックとしては本社8人(営業6人、人事経理1人、事務1人）+工場50人の中小企業。
自分の経験から考えると、そもそも新卒が最初に中小企業に来るってのが間違いなのでしょう。
今の会社に入った頃の苦労を考えると新卒ではとてもじゃないですが無理でしょう。
新卒ちゃんも残念ながらこれ以上スキルがあがらず埋没していくのでしょう。
中国の名将について検索をかけたときによく挙げられている人物を紹介する。
| 春秋 | |
|---|---|
| 孫武 | 世界史上に名高い兵法書「孫子」の著者。伍子胥と共に呉王が覇者となるのに貢献した。 |
| 戦国 | |
| 呉起 | 孫子と並び称される兵法家。いわゆる「呉子」。魯・魏・楚などに仕えたが、強引な改革で周囲の恨みを買って殺された。 |
| 孫臏 | 「孫臏兵法」の著者。友人に裏切られて罪人となり脚を切断されたが、逃げ出した先の斉で将軍となり、「馬陵の戦い」で復讐を成し遂げた。 |
| 白起 | 秦の名将。包囲殲滅戦の名手にして虐殺者。「長平の戦い」では四十万人もの捕虜を生き埋めにした。そのあまりの強さから王に恐れられて賜死された。 |
| 李牧 | 趙の名将。匈奴に大勝を収め、秦の大軍を退けたが、離間の計によって王に疑われて殺された。趙が滅亡したのは李牧の死からわずか三ヶ月後のことだった。 |
| 王翦 | 秦の名将。趙や楚を滅ぼし、始皇帝の中華統一に多大なる貢献を行った。猜疑心の強い始皇帝に誅殺されることもなく天寿をまっとうした。 |
| 楚漢 | |
| 項羽 | 反秦軍の中心となり西楚の覇王と号す。戦では無敗を誇ったが、それまでさんざんに勝ってきた劉邦に最後になって敗れ、自害した。 |
| 韓信 | 漢建国の功臣。漢の三傑。「背水の陣」で有名。魏・趙・斉を降して劉邦の天下統一を大いに助けたが、皇帝即位後は冷遇され、謀反を企んで処刑された。 |
| 西漢 | |
| 李広 | 対匈奴戦の名将。弓の名手として知られる。若い衛青が台頭したのち、その下で不甲斐ない戦いをし、それを恥じて自刎した。 |
| 衛青 | 対匈奴戦の名将。苦労人で人格者。低い身分から取り立てられ、匈奴と戦って連戦連勝し、その功績により大将軍にまで出世した。 |
| 霍去病 | 対匈奴戦の名将。衛青の甥。天才肌で直情径行。若くして匈奴との戦いで活躍し、衛青を凌ぐ名声を得るが、24歳で夭折した。 |
| 東漢 | |
| 劉秀 | 東漢の初代皇帝。「昆陽の戦い」では100万と号する軍勢をわずか1万の兵で撃破した。皇帝としては一代にして創業と守成を成し遂げ、功臣を粛清することもほとんどなかった。 |
| 班超 | 中央アジアを平定し、東漢の最大版図を現出した。西域に三十年間も留まったのち、洛陽に帰還して一ヶ月後に亡くなった。 |
| 三国 | |
| 曹操 | 東漢末における群雄のひとりから三国鼎立中の最大勢力にまでなり、後の魏・晋の礎を築いた。兵法家、詩人としても名を残す。 |
| 周瑜 | 呉の名将。美男子で有名。「赤壁の戦い」において魏の大軍を破った。 |
| 南北朝 | |
| 韋叡 | 梁の名将。身体が弱かったため、戦場では鎧を付けず輿に乗り、竹杖で指揮していた。南北朝最大の決戦「鍾離の戦い」にて百万の大軍を破る勝利の立役者となった。 |
| 陳慶之 | 梁の名将。わずか7000人の「白袍隊」を率いて北伐を敢行、連戦連勝で洛陽まで陥とした。「千軍万馬も白袍を避ける」と賞された。 |
| 唐 | |
| 李靖 | 唐建国の功臣。内戦においては中華統一に貢献し、外征しては騎馬民族を騎馬戦術によって滅ぼした。中国史上屈指の名将とされ、李靖に仮託して兵法書「李衛公問対」が書かれた。 |
| 李世民 | 唐の二代皇帝。李淵の次子として、隋末唐初の戦乱において多大なる軍功を挙げ、そのまま兄を追い落として皇帝となった。政戦両面における名君として知られる。 |
| 郭子儀 | 安史の乱を平定し、吐蕃やウイグルの侵攻を撃退するなど、幾度にも渡って国を救った。子孫、財産、長寿に恵まれ、万民から敬愛された。 |
| 宋 | |
| 岳飛 | 対金戦の名将。忠臣として名高い。私兵を率いてたびたび金軍を破るも、和平派によって冤罪を着せられ殺された。 |
| 明 | |
| 常遇春 | 明建国の功臣。常に先陣を切って戦った猛将で、日頃から「10万の兵士を率いて天下を横行したい」と語っていたため「常十万」と呼ばれた。 |
| 徐達 | 明建国の功臣。謹厳実直にして冷静沈着。総司令官として北伐を行い、元をモンゴル高原へと追いやった。朱元璋からは功績第一と称賛された。 |
| 朱棣 | 明の三代皇帝。甥の二代皇帝に反発して挙兵、圧倒的不利を覆して正規軍に勝利し、帝位を簒奪する。皇帝となった後も、自ら軍を率いて積極的な外征を行い、明の最大版図を築いた。 |
| 戚継光 | 私兵を率いて倭寇討伐に功を挙げ、また北方に赴いてモンゴルの侵入を防いだ。倭寇に対抗するため、中国全土の武術をまとめあげ、日本の剣術を研究したことでも知られる。 |
| 清 | |
| 左宗棠 | 自らを今孔明と称した。太平天国の乱の鎮圧に貢献し、洋務運動を推進した。さらには回民蜂起の鎮圧、捻軍の鎮圧、新疆の奪回など、清軍の大黒柱として活躍した。 |
店をたたんでから3年弱たち、ほとぼりも覚めたので（ネットに残っている情報もほぼなくなり身ばれリスクもなくなったので）、綴ってみる。
俺はこのフレーズが妙に気に入っており、このフレーズのおかげでラーメンに興味をもち、修行すること3年、地方都市でラーメン屋を営むに至ったわけだ。
そこそこ戦略的に、つけ麺がまだ珍しがられたような地区に出店したおかげか、2年経過して、俺も調子に乗ってしまった。
祝3年目の創業祭的なキャンペーンで俺は、あるサービスを思い付いた。普段、置いていない高菜を食べ放題にするのに加え、
ま、正直、うちの客は地方の大飯ぐらいを基本客層にしていたから、新規は3割もおらず客層は固定されていた。
この安心感が命とりだった。この高菜サービスをやるにあたって友人かつ客に相談し、そいつらも伝説になるとか言い出して、
何かあっても全力でフォローするからとか言っていて、保険もあるとか思った俺が馬鹿だった。
実際に昼の営業の1時間前までは、このサービスはそこそこ好評だったわけだ。
常連はそもそも高菜が置いてあるところに驚くし、新規も冗談が分かる奴らばっかりだった。
こうして、俺は、昼の閉店も間際に、若干小太りの地方では少し浮くようなちょっとイケている感じを出している客にこう接客してしまったんだ。
そのあと起こったことは、俺とそいつしかいない店内に流れた気まずい沈黙と、帰り際に渡された名刺一枚だった。
どうも、彼は、地元グルメ誌の編集長兼ラーメン・コンサルタントで、最悪ですねという言葉を残して店を去っていた。
そこから起こったことは、想像がつくことだと思う（俺はその時、想像つかなかったけど笑）
俺の店は、そのグルメ誌に目をつけられたどころか、色々なレビューサイトで痛罵されるようになった（たぶんそいつとそのコンサルタント受けてるとかいうやつらだ）。
さらには、俺の店よりもうまくて安くて量も多いつけ麺屋も出来上がって、俺の店はそのあと1年は粘ったがあえなくつぶれた。
どうやら、「高菜、食べてしまったんですか！！！！？？？」の発祥の店では、ＡＫＢとかには言わないらしいし、
柔軟にやればよかったのかもしれない。そもそも、なんであんな企画を思いついたのかも今となっては詳細は不明だ。
結局、俺はまた別の地でラーメン屋を開き、味もかなり改良した結果、そこそこ成功している。
そして、この店も2年経ち、3年目の創業祭を行おうかと企画している。
シャープ99％減資のニュースへの反応は、初期の誤った流れを正すきちんとした解説記事がホッテントリに上がっているので今更感はあるのだが、何故か気が乗っているので私も書くことにする。
ただしざっくりだ(それでもえらく長文になったが)。正確を期して例外や留保をつけていくと誰も読まない文章ができあがるので一々そういうものは書かない。
まず資本金とは何か。
倒産する、しないに資本金がいくらかは関係ない。関係あるのは純資産の金額である。企業の資産から負債を引いたものが純資産。マイナスになったら債務超過。
資本金というのは純資産の金額の中で「この金額だけは配当しない」と設定・宣言した金額のことだ。資本金というのは債権者のための制度だ。企業が純資産をどんどん配当で株主に払い戻すと純資産が減って倒産のリスクが高まり債権者（銀行や取引先）は困る。仮に純資産が2000億円で資本金が1200億円だとするとこの会社は2000億円のうち1200億円は配当できない枠の中に入れたことになるので債権者にとっては安心なわけだ。資本金の大小が会社の信用とはそういうことだ。
一方で純資産が減って1200億円を割ったらこの会社は配当ができない。純資産が資本金の金額に満たない場合を資本の欠損というのだが、利益の積み上げで短期的に欠損を回復を期待できない場合どうするか。「配当しない」と宣言した枠＝資本金の金額、を減らせばよい。これが減資だ。資本金が1200億円、純資産が1000億円とすると資本の欠損がマイナス200億円、このままではこの200億円が利益で埋められない限り配当できない。ここで資本金の金額を700億円に減資しまーすとすれば、資本金を超過する純資産300億円が配当可能になる。
たとえばシャープの去年(2014.3）の単体決算を見ると、純資産が1934億円、そのうち資本金が1218億円に設定されている。ほかに資本準備金という資本金の弟分が843億円設定されていて、両者合計で2061億円と配当できない金額枠が純資産を上回っているので、資本の欠損の状態にある。資本準備金というのは、資本金同様に、配当しない金額として設定・宣言されるものだ。実は減資の手続きというのは相当面倒だ。株主総会での決議、公告、異議を述べた債権者に弁済など色々しなければいけない。対して資本準備金を減らす手続きのほうは、もう少し簡単である。弟分というのはそういう意味だ。配当しない金額の厳格さを段階的に設けているわけだ。
シャープの2015.3の決算は赤字見込みと聞く。欠損は、利益で回復するどころか逆に大きく広がり、短期的に回復する見通しがないのだろう。だから減資である（前段階として資本準備金をゼロまで減少するのが通常である。おそらくそうするのだろう）。ただし本来資本金を１億円にまで減らす必要はない。1億円にまで減らしたのは後述する税務メリットのためと思われる。
ところである会社の資本金の金額というのはどのように決まっているのか。大まかには、会社に拠出された資金の金額の半分が資本金、残り半分が資本準備金として設定されるとおもってくれればいい。たとえば自己資金2億円で創業したら、1億円が資本金、もう１億円が資本準備金だ。純資産2億円に対して、資本金1億円、資本準備金1億円なので配当できない。出資された資産を配当してしまっては意味不明な状況になるので、出資された金額は資本金、資本準備金として配当不能になるようにされている。一方で事業による利益で増えた分の純資産は利益剰余金と呼ぶ。これは配当可能だ。
・事業拡大のためにベンチャーキャピタルや取引先から出資を受けた。
・更なる投資のために公募増資（投資家から更にお金を払い込んでもらうこと）をした。
・会社の信用（対債権者）をあげるために利益剰余金の一部を配当できない資本金に振り替えた。
こうして今まで積み重なってきた資本金が、シャープの場合1218億円なわけだ。
混乱しやすいものに「100％減資」というものがある。財政難の企業を公的資金などで救済するときに既存株主に責任を取らせる（要するに既存株主の持分を紙くずにする）ヤツだ。これは上述した減資とは全く種類が違う。シャープの場合は99.99％減資らしいが、仮に99.9999999999であっても100でないものは今まで述べてきた減資、100％減資だけは全く種類が違うものと思ってもらっていい。上述のとおり減資は純資産のうち「配当しない枠」に入れる金額を減らす話なので、減資をしても減資自体では株主の持分価値（純資産／株式数）に変動はない。
100％減資というのはいったん資本金の金額をゼロにするからそういう名前なのだが、重要なのはその後、既存株主の株を強制的に会社が無価値で取得するという仕組みのほうだ。当然、既に価値がなくなっている会社でしかできない。資本金の金額を減少させることではなく、強制的に株を取り上げることを主眼とする制度だ。その際に資本金ゼロが伴うから100％減資という名前を付けて呼んでいるだけだ。
シャープの減資は通常の減資なので株主持分の価値は何ら変わらない。だが一般的に減資する会社は苦しい会社なので減資とともに新たな出資がセットになっている場合が多い。シャープの場合も銀行が債務の株式化（デット・エクイティスワップというヤツ）をするらしいので、株式数が増えて一株あたりの利益金額は減少する。株式数が増えると希薄化で株価は下がるのが一般的だが、債務の株式化の場合債務が減って信用不安が減少するので株価にはプラス材料でもある（今回の債務の株式化のときに株価がどう反応したのかは知らない）。なお金融機関にとっては、万が一の倒産時に株主より先に弁済を受けられる「債権」から、その後の残りの財産しか分配されない（通常はゼロだ）「株式」に変えることは（もちろん経営状況が回復し売却益が出ることも大いにありうるのだが）通常は損な交換とされており、だから金融支援と言われる。
さて減資の目的についてだが、上述のとおり資本の欠損の填補が通常の目的であり、今回もそれが直接の目的であろう。ただし1億円まで極端に減らしたのは、そうすることで税務上のメリットがついてくるからである。税務上は大企業か中小企業かを資本金の金額で判断する制度になっている。そのボーダーが１億円以下かどうか。税制はもちろん中小企業のほうが優遇されている。といっても中小企業向けの優遇の金額は本来大企業である企業にとってはたかがしれている。外形標準税という、赤字でも企業規模に応じて払う税金が、中小企業には適用されない仕組みもあるのだが、その分利益にかかる法人税の料率が上がるので、大きな利益が出る大企業ではむしろ不利になる可能性もある。だから今までは大企業が税務上中小企業になるインセンティブは大きくなかった。今までは。
最近繰越欠損金の控除に大企業向けの制限ができた。繰越欠損金の控除というのは、当期出た赤字を将来の黒字とオフセットできて、たとえば当期赤字200億円、来期黒字200億円なら、来期は繰り越した赤字を黒字に通算して、税金の支払いをなくせる制度だ。こうしないと黒字のときだけ税金が取られてしまい業績が赤黒をまたいで変動する会社が著しく不利になるからだ。ただし、リーマンショックで出た巨額損失を将来の利益に充て続けてきたために、最近まで納税がなかった大企業（特に公的支援を受けた金融機関）が社会的に問題視されたこともあり、黒字の100％をオフセットして税金をゼロにすることができなくなった。今年までは生じる利益の80％まで、来年からは50％までがオフセットの上限だ。つまり、上の例で言えば、当期赤字200億円は来期の黒字200億円との相殺に、黒字の50％である100億円までしか使えない。黒字の残りの100億円には税金がかかる。使い残った赤字100億円は、2年後の利益と相殺することになる。長い目で見れば変わらないような気もするが、欠損金は使用期限もあるし（今までは9年、来年から10年）、1年後に使える100億円と数年先に使える100億円は財務上価値が違う（もう疲れたから詳述しないけど、割引率というやつだ）。要するに大企業には不利になった。中小企業ならこの制限を受けないのだ。シャープのように巨額の赤字を出した会社は10年以内に利益とすべて相殺できるかわからないので、また業績回復を見せるべき今後数年間において税金がゼロになるかならないかが変わるので、それなりにインパクトのある話だ。ほかの大企業の追随が続くようだと(世間イメージや銀行の反対などで、そうそう簡単にできるものではないが）、税法が改正されて中小企業の判定条件が見直されるかもしれないが。
以上です。疲れた。長文だ。張り切りすぎた。
ところで、以前に匿名ダイアリーで以下の文章を書き、僭越にも800ブクマ以上頂いた。
「何故、余っていたはずの会計士が足りないのか」
http://anond.hatelabo.jp/20150203104909
「余っていたはずの公認会計士がなぜ不足？ 受験離れの背景に金融庁の失策も…」
http://www.sankei.com/premium/news/150502/prm1505020011-n1.html
タイトルや筋立て的に、私の書いたはてな匿名ダイアリーを参考にされた可能性があると思われる。
仮にそうでも特に問題なく光栄であるが、ブログとしてやっていたら連絡をもらってもう少し掘り下げて話せたのになあ、と思わなくもない。
はてなユーザーのレベルはネット上の集団の中では高いほうだと思うし勉強になることが多々あるけど、金融・経済・企業財務は苦手なのか、理解不足に基づく流れでブコメが形成されていることがある。最近では企業の内部留保批判や、トヨタが近年税金を払っていなかった？という記事など。
http://www.nintendo.co.jp/corporate/release/2015/150317/index.html
興味深く読ませてもらった。
ゲハ方面では「弱者連合乙」「任天堂オワタ」という雑音しか聞こえてこないが、今回の業務・資本提携について少し書いてみたい（長文乱文お許しを）。
まずはっきりしていることはDeNAも任天堂も、これが唯一の選択肢だったということだ。
DeNAは凄まじい利益率と成長率で一気に階段を駆け上がってきた。それはもちろん、ガチャを中心としたソーシャルゲームの稼ぎが凄まじかったからだ。そしてスマホシフトの波に乗れず低迷している。野球や陸上チームを買ってきたのを含め、怪しげなIT企業から公器へと衣替えしたいという意欲が強く、ゲームの穴を埋める新事業も衣食住やDNA解析といった「なんか格好いい」ものが多かった（もちろんマンガボックスやSHOWROOM、ハッカドールなどもあったが）。結果、ソシャゲのような抜群の利益率を叩き出せるわけもなく、V字回復など夢のまた夢、という状況。
数年前ならM&Aで有望なデベロッパを囲い込むことだってできただろう。実際に海外を中心に複数の開発会社を手中に収めているしピーター・モリニューなんかとも一緒にやっている。しかしモバゲーというプラットフォームビジネスが立ち行かなくなり、ガンホーが、コロプラが、mixiが、（gumiが、）DeNAが足元にも及ばないような大ヒットアプリを生み出し、ベンチャーでも100万DLや月数億円の収益が期待できる現状、DeNAが買えるデベロッパは出涸らしぐらいしか残されていないのだった。さらにいえば、ヒットを出した会社が次もヒットを出せるとは限らない（出せてないように見える、つまり技術力や企画・開発力ではないところでヒットが生み出されている、つまり運次第？という不透明さがある）のもM&Aが進まない理由だろう。
守安社長も決算発表などで度々言及しているが、FFRKでようやく月ウン億規模のアプリを手に入れることができたのは明るい兆しと言えるのかも知れない。しかし怪盗ロワイヤル以降、オリジナルタイトルの大ヒットを出せていないことからわかるように、DeNAの企業体質的に「ゲーム単体の面白さ」で勝負できないのは明白だ。
じゃあ有力IPを排他的に使えるとしたら・・・？イコール任天堂と組む理由になる。
任天堂はネットワーク、スマホ戦略で完全に出遅れた。この差は単独では取り戻せないところまできている。いや、任天堂としては決してそうでは無い、深慮遠謀の果てがこのような状況なのかも知れないが、市場はそう受け取らない。
２２０億でDeNAの株１０％を取得できるのは任天堂にとって大きなメリットだ。低迷してるとはいえ毎年巨額の黒字を計上し、任天堂の決算にも大きく貢献するに違いない。少なくとも数年は時間稼ぎができるはずだ。今回の提携が「結果的に」うまくいかなかったとしても。
任天堂にとって問題は、やはりブランド力、ブランドイメージだ。ゲハ的な煽りは意に介さなくても良いだろうが、ガチャ・廃課金・過激な露出表現といったダーティなイメージは任天堂としても避けたいところ。もちろんDeNAが開発する任天堂IPスマホゲームからそのような要素は排除されるに違いない。そして利益もそれなりに落ち着くに違いない。
実際どうするのだろう。合弁の開発子会社を作るのだろうか。BNDeNAという名前を出さずともわかるように、基本的にはうまくいかない形だ。秋葉原あたりに拠点を構えるのだろうか。DeNAからスター開発者が、任天堂からはそこそこの開発者が、宮本氏なんかは当然関わらず、東京制作部の著名スタッフがインタビューと評価会にだけ顔を出す。クオリティに納得せず、ブランドイメージが毀損されることに過敏に反応し、いつまでたってもリリースできない、出たゲームは全然課金が捗らない。やがて子会社は一定の役割を果たしたので発展的解消。こんな風になりはしないか。
DeNA的にはFFRKよりも厳しめのレベニュー割合を甘んじて受け入れつつ、半端ないクオリティチェックをくぐり抜け、とにかく早く任天堂IPのゲームをリリースしたいところだ。会員制サービスプラットホームという話もある。これは月額課金制だろうか。安定した収益を上げたいという意味では良い施策だろう。しかし新たなゲームプラットホームになるとすれば、Yahoo!モバゲー、mixiモバゲーの二の舞ではないか。もう従来のモバゲーはぶっ壊していいということだろうか。それぐらい収益寄与が衰えているのか（任天堂と組むことでバンダイナムコ他有力IPとの関係性が変わるのも不安要素だ）。
そして、これも大切なことだがDeNA創業メンバーにとってこれは歴史的な出来事だ。もうこれでExitして良いのではないか。巨大企業を作り上げ、球団を買い、任天堂と資本提携する。日本においてソフトバンク、楽天ぐらいしか比較例が無いレベルの「成功体験」だ。あとは死ぬまで講演会と著書出版をしていればいい。さすがである。
個人的には任天堂にうまいように使われて最終的に捨てられる（吸収される）と思うんだがどうだろう。いやしかしDeNAからゲームを除いた事業だけでベイスターズを支えられるとは思えないし、任天堂がベイスターズを支える義理はないだろうし、それだけが心配だ。今年はAクラスが狙えるんだから、あまり外野で騒ぎになってほしくないなあ、と思うのだ。憂鬱だ。
転職サイトとは
ビズリーチ
などを指しています。
転職サイトは採用側のコストが高く、採用する側の負担となり、年収抑えられたり、○○経由は手数料高いから、だったら同じくらいの能力のAさん欲しいよねという会話は採用側でよくされます。
とくに本命企業はそもそも転職サイト経由で応募しないにしましょう。
履歴書など登録が必須な割には個人情報の扱いが雑な企業が多いです。
情報は最低限に留め、メアドも捨て垢にし、眺めるだけ。要件終わり次第退会するのが吉です。
どうしても履歴書書くのが大変なため、リクルートキャリアなどは利用してコンサルタントにチェックしてもらってもいいかもしれません。
ただしfind-job,wantedlyは良心的な料金体系のため、この２社に求人票あれば応募については、おすすめではあります。
本気で入りたい企業については採用ページから履歴書、職務経歴書を使いまわしせず、その会社用の物を作り応募がいいでしょう。
※以下追記
多くのブクマされてたので驚いた。適当にコメントされていた内容のレス。
find-job, wantedlyのステマと書かれていた
採用コストを抑えられるという点にはとても素晴らしいサービスである。
ただこのサービスについてもついでにチクチク言いたい。
この2社の共通項は多くの写真をあげられることだ。
使ったことあるかたなら何を今更感といったところだろうが下のような写真に思い当たるフシはないだろうか。
こういった写真のほうが応募者が増えるという事実もあるのだが、実態とは違った写真群が大量にあげられている場合非常に多い。
採用コストを抑えられるという利点を悪用したプロモーション目的のところも多々見受けられるのが残念である。
同じ求人を長く出している企業が結構な数いることに心当たりはないだろうか。
そこで手を降る多くの社員がすでに退職済みか宣材目的で採用された映える社員だろう。
採用側のモラルだが、多くの場合採用担当は採用予算と年間の採用人数という数字をもたされる。
採用コストが青天井と思ってる脳天気な人もいたりするが決してそんなことない。
いい人がいたらどんどん採用したいと言っても全体の人件費、採用コストがある。数多くのサイトの中ではマシな方。ただそれだけ。
彼らは紛れも無く営業である。
その上には上司がいる。
多くの場合月末締めが多いだろう
上司に数字を追われ、そのため強引に転職させようとしてくることも多い。
登録者の事などその上司からしたらエクセルで管理されるデータにすぎない。
飛び抜けたスペックがある人は別だが、並クラスの人では大きく変わってくる。
100万円の案件をとってきたAさん（転職サイト経由 年収1000万 転職サイトに支払う手数料400万)
100万円の案件をとってきたBさん (直接応募経由 年収1000万 手数料0円)
紹介ではいったAさん、直接応募してきたBさんをどう評価するだろうか。入社後もどこ経由で決まったかが往々にして給与が変わってきます。
転職を考えている人は転職サイトやヘッドハンターなど他人任せにせず
本気で入りたい企業について、履歴書、職務経歴書をその企業用のものを書き、（以前応募したものを使い回しは禁止）その企業の企業情報やネットで検索し面接時の話が膨らむようなネタを持って行き、真剣に立ち向かう。ほんとこれだけ。
中間搾取されず、多くの優秀な、はてなユーザに然るべき給与が与えられるよう切に願います。
※3/17追記
568という大量のブックマークありがとうございます。
ブックマークのコメントやtwitter,トラックバック、そこからのリンク先も含めて時間の許す限り目を通しました。
掲載ベースの求人広告商品ってほぼ効果ないし、それこそ費用対効果悪すぎ。
付き合いあるところで安くさせてもらってるのはやってる。
ほぼ社内環境アピールのためのプロモーション目的に事実上なってる。
まだ紹介だったら高い金払っただけのペイできる可能性は0ではない。
求人広告の商品のところまで突っ込んでは話が発散しすぎてそれはそれで別ネタ投下できるかな。
あらゆる立場にあった汎用的なやり方はないでしょう。
はてなを多く見ていると思われる意識の高い優秀なweb系の人で少しでも転職の成功確率あげたいのであれば、
直接採用ページから応募するか、現場の知り合いベースの紹介で応募するほうが間違いなく選考は進みやすいよ。
捨て垢で十分なので求人サービスやwebググって情報収集してその場限りでもいいので演技しきって面接に望んでほしい。
そのくらいの準備はしたほうがいい。
全く興味ないけど、エージェントに紹介されてきたっていう人多いんだよ。
全部とは言わない。
それで人によってはぶっちゃける人もいる。
などなど
そういう外面だけで整えた会社ってここ5年以内創業くらいのweb企業はすごい多い気がします。
そういうところが増えたのも社内環境をアピールする記事広告、web媒体が増えてるっていうところなんだろう。
情報収集してそういうのにだまされるなよ。
ハイ見てます。以上。で終わりなんだけど、逆に見てないところの方が心配だわ。
会社に入った後の評価とかもその人の給与とアウトプットのバランスだよね。
うちも全ては定量的な評価ではないが不公平にならないようアウトプットと給与などの調整は勧めてる。
そうじゃないところって上司の裁量で全てが決まるようなところで、それこそ悪い独裁組織長の場合終わりだよな。
飲み会でののりがいい順、声の大きい順、美人順、スタイル良い順とかで良い案件回ってきてパフォーマンスが決まるみたいな。
目的、期限もろもろ自分の頭使って考えぬいてやったほうがいいですね。
とにかく他人任せにするな。
ただ複数平行して受けるのは現在無職の人はいいが、隠して働きながら転職活動している人には反対ですね。
立つ鳥跡を濁さずですよ。
これと同じパターンでユーザーをかき集めているベンチャー企業が、ニュースアプリのgunosyだ。gunosyは東大生の福島良典氏が創業し、後に、グリーにネット広告の会社を売却した連続起業家の木村新司氏が共同代表に就任して経営を引き継いだ（2014年8月退任）。今年のIPO有力候補と目されており、その時価総額は数百円規模になるとも噂されている。
昨年に調達した24億円のほとんどを広告費に投じたとされていて、そのお陰かダウンロード数は800万に達しているようだが、そのうちの一体どれほどがアクティブなのかは甚だ疑問だ。
その証拠に、グーグルトレンドで「gunosy」「グノシー」「ブレフロ」「ブレイブフロンティア」と入れて調べてみると、その落ち込み方は上場ゴールを決めたgumiのゲームタイトルがかなりマシに見えてしまうほど深刻であることがわかる。
足元の業績動向がどのようになっているかは外部からは知る由もないが、ゲームアプリと違って直接的な課金が出来ない分、業績数値を作るのは容易なことではないと推測できる。昨年投じた24億円もの広告費で「買った」ユーザー数の伸びを実績として空虚なエクイティストーリーを描き、それを元にして言われているような大規模な上場を許してしまうことは、日本の証券市場に大きな汚点を残す危険性を孕んでいるように思える。
調達した資金によってテレビCMという短期的には成果の上がりやすい劇薬を飲む。その経営判断をするのは自由だが、ユーザーの離散という副作用が現れる半年や1年後の経過を待たずして、上場株として押しこんでしまうのは非常に危険であり、モラルを著しく欠いた行為だと言わざるをえない。良識ある市場関係者ならば、絶対にやってはならないことだ。
最近ではメタップスやラクスルの例があるように、非上場でも数十億円単位の調達が可能なご時世であるし、もしgunosyが本当に優れたビジネスであれば、ここでIPOを急がずとも、もっとしっかりと業績がついてきた段階で改めて上場しても何も問題はないはずだ。テレビCMというブーストをかけて作った成長イメージを上場株の投資家に売りつけるのが目的なら関係者は困るかもしれないが、そういう人たちの投資資金や労力が泡となって消えたとしても自己責任であり、単なる投資の失敗なのでやはり問題はない。
今や時価総額3600億円にまで成長し、ゲーム市場で確たる地位を固めたコロプラも、2012年末のIPO時の公開価格は売上高100億円、営業利益23億円という業績予想に対して時価総額234億円、PER18.7倍という水準で生まれてきている。関係者がその企業の将来性を信じているのなら、IPO時の価格を必要以上に高くする必要は全くない。その後の結果によって、自らが信じる本来あるべき企業価値へと投資家を導けば良いのだ。
市場の活性化を目指す取引所や大手証券会社は、とにかくIPOの社数が増えればいいと思っているフシがあるようだが、私が思うに現実はその逆で、IPOの粗製濫造を今すぐにやめるべきだと考えている。
そもそもリスクを取りたがらない気質に加え、人口減に陥り、経済全体の成長が大きく見込めない日本において、有望なベンチャーがポコポコ湧いて出てくると考えるのは誤りである。にも関わらず、「シリコンバレー」や「エコシステム」などの言葉ありきで物事を進めようとするから、後に残るのは上場後数ヶ月もすれば誰にも見向きもされなくなった「かつてIPOだった」ゴミの山なのだ。
そうではなく、もっと少数精鋭の有力ベンチャーを市場に呼び込み、成長性の高いIPO銘柄に投資することは投資家にとっても有益であるという成功事例を積み上げることこそが、唯一の解なのではないだろうか。私などからすれば、市場関係者が今やっていることは、IPOを単なる期間限定のマネーゲームの道具として扱うことを促進、推奨しているようにしか思えない。
取引所が昨今のスタートアップブームに迎合しなければならない必要はまるでない。いたずらに上場基準を緩くしたりせず、市場の規律を守る番人として毅然とした態度を取り続けて欲しいと願う。
この際だから、私が昔から違和感を覚える現象についても触れさせていただきたい。それは、ベンチャー企業が大きな調達をした時に、手放しで起業家側だけを賞賛する一部のネットの人々の存在だ。私のような投資家側の人間からすると、そのリスクを取りに行った投資家も同じだけ賞賛されるべきだと思うのだが、どうも資金を受ける側もそれを応援する側にも、投資マネーはどこかから湧いてくるようなものだというおかしな感覚があるのではないかと感じてしまう。
その際たる例が、gumiのCFOとして大型の調達を実現し、数々のスタートアップイベントにて武勇伝を語ってくれた川本寛之氏の存在であろう。
川本氏の発言の数々を見ていると、この人は他人のリスクで博打を打って、その成功を自分の手柄にしてきた人という印象しか受けない。人から預かった何千万円、時には何億円という大金を、以下の発言のような感覚で使ってしまう人間がベンチャー業界の有名人なのだと言う事実に私は恐怖と戦慄を覚える。
私、キャピタリスト時代に5社か6社か、ちょっといろいろあって少ないんですけど、投資をしたんですけども、一番自信がなかった案件がgumiでした。「多分、潰れんだろうな」みたいな（笑）、そんな感じで思いながら、49：51でいうと「まぁ51で投資してみるか、こいつちょっとおもしろそうやし」っていうのが國光さんだったって感じでして。
その後2011年11月に、わりと当時のベンチャー企業としては大型のファイナンス、20億円の増資を担当しまして、挨拶代わりに20億円調達したからっていうのもあったのか、現任で取締役をやらせてもらってます。
特技として資金調達って書いてますけど、一応今まで50億円くらい調達してまして、非上場の間に私は100億円調達するというのが一応目標です。そんな感じです。
まさに調達屋を自認している様子だが、こうした人々が集まってそれぞれの調達自慢を行う場のモデレーターを、UBS証券のマネージングディレクターがつとめていることには驚くしか無い。外資系証券だけあって、他人のサイフで博打を打つことにかけては共感する部分があるのだろうか。
極めつけはこの発言だ。
「FIFAショック」って社内で呼んでいるんですけれど。私銀行にいたから、晴れているときに傘を借りまくろうと思って。このとき、3.5億円と10億円の融資をいただいたとき、実は裏側で「FIFAショック」が起きるって情報をインサイダーでもってたわけですね。
8月の10日ぐらいに「やべえFIFAの契約が11月で切れるかもしれん」という話しが国光さんから来て、どうしようかなと思って「明日からちょっと資金調達に走ります」とか言って、9月末に融資を10億円引っ張ったという。かなりタイトなスケジュールでお金を引っ張った途端、売上がドンと下がっていって、赤字が最大3億円に。
そのあと、ぎりぎりのところで、『ブレイブフロンティア』がリリースされるという。これはgumiに金がなかったので、gumiベンチャーズを使って、変則スキームで買収したっていう、ありえない形で。人のゲームで何とか救ってもらったという状態です（笑）。
このような信義にもとる行為を自慢気に語る人間がいる会社に私は絶対に投資をしたくない。
この手の風景を賞賛する人々には、ではもし自分がその資金の出し手だったらどう考えるか？という発想が全く抜け落ちているように思える。時には他人を踏み台にしていく図太さも成功には必要なのだろうが、公の場でこうした発言の数々を臆面もなくしてしまうような人たちが主役として持ち上げられる限り、日本のベンチャー業界が健全さを保つことはないし、gumiのような上場ゴールは何度でも起きるのだろうと思ってしまう。
今回の件を受けて、これまで英雄視され、そのビッグマウスぶりが許容されてきた國光氏の存在がスタートアップ業界内でどのような扱いを受けるのかについて注視していきたい。ああいう人だから、という声も一部では未だにあるようだが、一旦上場して公開企業となった以上は、これまでのようなベンチャーごっこの感覚では済まされない。今後、時間をかけて経営責任を全うし、結果で株主に報いていくことが必要になる。
それを待たずして、彼を「上場に成功」した人間として周囲が持ち上げ続けるようではいけないし、日頃から日本にシリコンバレーを、もっと起業家の数をと叫んでいる業界の人々も、こうした内側の腐敗に対してもきちんと向き合わない限り、日本のスタートアップ業界に本当の夜明けがやってくることはないだろう。
また、本筋とは違うとばっちりで申し訳ないが、本件で物議をかもし、様々な業界から注目を浴びることになってしまった梅木氏も、主だった実績としてはサイバーエージェント子会社における短期間の投資補佐業務しかないようであり、彼のような人が業界人としてそれなりに幅を利かせているようでは、外部から業界全体を見た時にその程度の集団かと思われてしまうリスクはあるように思う。
そんな彼が主催する月額4000円の有料サロンには387名もの加入者がおり、その中には上場、非上場問わず著名な起業家の名前も見られる。
http://synapse.am/contents/monthly/yuhei.umeki
この方々はせっかく素晴らしい実績を打ち立てたのに、梅木氏とつるんでいると思われることで失う何かがあることについてはどうお考えなのか、機会があればぜひ伺ってみたいと思っている。とは言え、毎月157万円の固定的な売上があり、手数料が3割としても年間にして1300万円ほどの粗利を確保している梅木氏は立派な成功者であると言えよう。昔から、ゴールドラッシュでは金を掘るよりツルハシを売れと言われるが、それを実践している点だけは見習うべきところかもしれない。
長くなったが最後に自戒の念も込めて、我々個人投資家の側にも多少の責任はあることは記しておきたい。日本の個人投資家が毎年のように出てくるIPOにとてつもない高値をつけ、マネーゲームの道具として次々に使い潰している現状があることは事実で、それを使って一儲けしてやろうと考える人が現れても仕方のないことではある。
起業家やベンチャーキャピタルを含めた市場関係者には、業界を長期的に、健全に発展させていくために良識を発揮してもらいたいと願う一方で、我々個人投資家の側も、優良なベンチャーを見極め、そこに投機ではなく投資マネーを供給して共に成長していく姿勢が求められる。
特定の誰かの利得のためではなく、全てのステークホルダーが同じ方向を向き、一丸となって行動して行かない限り、今回のスタートアップブームもまた一過性のものに終わり、バブルの歴史に新たな1ページが書き加えられることになるだけだろう。そのような未来は、誰一人として望んではいないはずだ。
大塚家具の騒動が他人事ながら面白い。ワンマンあるある話が頻発。
現社長は元フロンティアマネジメントという事で、開示されている中期経営計画も非常に分かり易い構成である。簡単な財務分析と今後の展望をお気楽に整理してみる。（関係者ではありませんし、間違ってても知りません）
まずPLから。2008/12期からの売上の推移は下記の通り。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 売上 | 66,804 | 57,925 | 56,912 | 54,367 | 54,520 | 56,231 | 55,502 |
| 成長率 | ▲ 13.3% | ▲ 1.7% | ▲ 4.5% | 0.3% | 3.1% | ▲ 1.3% |
社長交代したのは09年3月。08年6月にリーマンブラザーズが破綻してから9カ月後だ。
家具は嗜好品だから、景気の変動影響を受けやすい。その為、リーマン前を契機に減収の一途である。
12/12期から前年トントンになり、13/12期に前年越え。14/12期は前年比マイナスであるが、上期は堅調だったと思われる。この二年間は消費税増税の駆込み、反動があるはず。
コストを見てみる。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 売上原価 | 31,574 | 27,319 | 25,847 | 23,815 | 23,671 | 25,161 | 24,903 |
| 売上総利益率 | 52.7% | 52.8% | 54.6% | 56.2% | 56.6% | 55.3% | 55.1% |
| 販管費 | 33,961 | 32,058 | 31,197 | 29,401 | 29,665 | 30,226 | 31,001 |
| うち人件費 | 10,641 | 10,514 | 10,243 | 10,150 | 10,403 | 10,686 | 10,909 |
| うち賃料 | 12,229 | 11,968 | 11,743 | 10,735 | 10,492 | 10,175 | |
| うち販促費 | 5,021 | 3,890 | 3,524 | 3,036 | 3,138 | 3,417 | 3,834 |
| うち運送料 | 1,846 | 1,616 | 1,636 | 1,537 | 1,478 | 1,521 | 1,550 |
| その他 | 4,224 | 4,070 | 4,051 | 3,943 | 4,154 | 4,427 |
売上総利益率は09/12期を境に改善に向かう。減収しているのに増益しているので工場部門に関して相応の合理化を実施したものと思われる。また、為替の上昇に伴い、輸入品価格が上昇しているものと思われ、13/12期より売上総利益率が減少している。
販管費も順調にコスト削減が進んでいる。11/12期より賃料が低減するのは不採算店舗の閉鎖の為。その一方で人件費は下がっておらず、店舗閉鎖→整理解雇という流れにはなっていない模様。この前の開示にもあった通り、14/12期下期の社長交代により、販促費が増加の傾向にある。去年と同水準の販促費投入すると仮定すると、半期で増加額は4億円。月にすると約70百万円となる。全国ネットのCMだと2～3本、チラシだと700～800万枚相当である。
非常にありがちなのであるが、増税後の反動影響を受けて販促費を増やしてしまったが、砂漠に水を撒くがごとく反応が芳しくないというところであろう。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 営業利益 | 1,270 | ▲ 1,452 | ▲ 133 | 1,151 | 1,184 | 844 | ▲ 402 |
| 営業利益率 | 1.9% | ▲ 2.5% | ▲ 0.2% | 2.1% | 2.2% | 1.5% | ▲ 0.7% |
| 経常利益 | 1,457 | ▲ 1,337 | 39 | 1,304 | 1,318 | 1,004 | ▲ 242 |
| 経常利益率 | 2.2% | ▲ 2.3% | 0.1% | 2.4% | 2.4% | 1.8% | ▲ 0.4% |
| 特別利益 | 173 | 14 | 59 | 9 | 17 | 517 | 2,150 |
| 特別損失 | 968 | 933 | 266 | 915 | 100 | 49 | 955 |
| 当期利益 | ▲ 530 | ▲ 1,491 | ▲ 256 | 204 | 640 | 856 | 473 |
| 当期利益率 | ▲ 0.8% | ▲ 2.6% | ▲ 0.4% | 0.4% | 1.2% | 1.5% | 0.9% |
国内で生産しているはずなので、為替差損益も特段無く、最終利益と営業利益がほぼ連動している。
・09/12期は腐った商品の低下法4億（輸入品の導入と関連か）、店の備品1億、投資有価証券評価損が3億
・11/12期は東日本大震災による災害損失3億、資産除去債務の計上による影響が4億
なお、14/12期は21億の株式の売却を実施しているが、これがなかった場合の赤字額は考えるだけでも恐ろしい。増税後の反動影響が非常に大きかったものと思われる。
次にＢＳ。
| （unit：Myen） | 08/12期 | 09/12期 | 10/12期 | 11/12期 | 12/12期 | 13/12期 | 14/12期 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 流動資産 | 28,765 | 25,355 | 23,867 | 25,393 | 25,335 | 26,595 | 30,312 |
| 現預金 | 9,357 | 7,113 | 6,271 | 7,124 | 7,321 | 7,431 | 11,520 |
| 売掛金 | 2,332 | 2,257 | 2,840 | 3,511 | 2,956 | 3,242 | 2,486 |
| 対売上高回転月数 | 0.42 | 0.47 | 0.60 | 0.77 | 0.65 | 0.69 | 0.54 |
| 棚卸資産 | 15,447 | 14,673 | 13,253 | 13,045 | 13,571 | 14,802 | 15,010 |
| 対売上高回転月数 | 2.77 | 3.04 | 2.79 | 2.88 | 2.99 | 3.16 | 3.25 |
| 固定資産 | 17,860 | 18,353 | 18,847 | 16,358 | 16,390 | 21,062 | 16,398 |
| うち投資有価証券 | 6,003 | 6,193 | 6,749 | 5,530 | 7,039 | 11,767 | 7,153 |
| 総資産 | 46,625 | 43,708 | 42,714 | 41,752 | 41,725 | 47,657 | 46,711 |
| 流動負債 | 9,218 | 8,286 | 7,983 | 8,069 | 7,849 | 8,434 | 9,518 |
| うち買掛金 | 4,649 | 4,140 | 3,796 | 3,744 | 3,518 | 3,588 | 3,923 |
| 対売上原価回転月数 | 1.77 | 1.82 | 1.76 | 1.89 | 1.78 | 1.71 | 1.89 |
| うち前受金 | 1,935 | 1,632 | 1,573 | 1,801 | 1,792 | 2,223 | 2,168 |
| 固定負債 | 812 | 766 | 711 | 1,016 | 1,077 | 2,973 | 2,527 |
| 負債合計 | 10,030 | 9,052 | 8,694 | 9,085 | 8,926 | 11,407 | 12,046 |
| 純資産 | 36,595 | 34,656 | 34,020 | 32,667 | 32,799 | 36,250 | 34,665 |
| 負債・純資産計 | 46,625 | 43,708 | 42,714 | 41,752 | 41,725 | 47,657 | 46,711 |
驚くのは、売上500億を超える会社でありながら借入ゼロ。自己資本比率も高く、BSは非常に綺麗である。
保有株式の売却もあって、現預金は足許で100億を超えている。気になるのが、09/12期の輸入品導入のタイミングで増加した棚卸資産回転月数を超えて、足許の在庫水準が増加基調にあるということ。どういう内容の在庫なのかわからないが、買掛金も増加基調にあることから、勝負を掛けに来ているなという印象。
資産サイドでは、投資有価証券の占める比率に驚く。14/12期に売却した株式がどういった銘柄なのかわからないが、足許の株価水準は高すぎだろうと考えているので、個人的には売却に賛成。13/12期に大幅増加しているのは取得などしたわけではなく評価替だろう。
ここで唐突に自分の話。財務的にダメな会社ばかり働いてきたのだが、共通しているのは下記の点。
・意思決定できない（又は、意思決定が誤った情報に基づき即決される）
まず、これまでの会社で共通していたのは、女性社員のことを「事務員」と呼ぶ輩があまりにも多かった。当然、「事務員」以外の工場ワーカーや営業もいるはずなのだが、「事務員」呼ばわり。しかもそれが年を食ったおっさんだけではなく、若手の男もそういう呼び方になる。 逆に、女性差別だけでなく男性差別というパターンもある。
また、意思決定できない（又は、意思決定が誤った情報に基づき即決される）のも共通項としてあった。経験と勘に基づき判断がなされ、合理的な決定がなされない。
創業社長のリーダーシップにおいてここまで成長してきたのは素晴らしい。ＢＳは今のところ超健全である。但し、この先に従来と同じスタイルでの経営において、損益確保するのはやや難しいのではないかと考える。
（外部環境）
（体制面）
家具の購入は１．転居、２．結婚がトリガーになると思われるが、日本においては双方ともに減少傾向にあり今後も回復の見立てが無い。また、円安はいつまで継続するか分からない。旧弊にまみれた経営陣。これを踏まえてどう対応するかであるが、このままだと売上がシュリンクする一方になる為、個人的には「外国人の社員比率を徐々に増やしながら、豊富な余剰資金を活用して順次国内の生産設備を増強し、輸出販売を行う」ことが外部から数値だけ見ている限りのベスト策ではないかと思う。転居も結婚も、これから伸びる国においてはたっぷり発生するだろうから。
留意点としては家具はローカル色受けやすいと考えられる為、販売先における市場調査による文化理解を十分に行うことと、日本における優良素材を確保することだろうか。
売先の宛てもないのに安易に販促費を増やすのははっきり言って愚策である（営業会社ではよくあることだが）。思い込みを排除し、冷静な頭で判断できるようにならなければ早晩先が見えてしまうだろう。
