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はてなキーワード: フォーメーションとは
"NTTを退職しません"(anond:20190405004215)を書いてから3年とちょっと経ったので、筆者と会社の現状を書いておきますね。
人事異動がありましたが、引き続き本社内の部署で、開発業務(開発するとは言っていない)に従事。
昇格して立場が上がったため見る範囲は増えましたが、基本的にやっていることは3年前から変わりません。パワポExcel職人です。
残業がかなり減ったため（昨年は年間100時間を切りました）、昇給分と相殺して年収は800万ちょいのまま。
ちなみに最早コースの同期は課長になっていて、評価にもよりますが年収1100万くらいもらってます。
一方で副業収入は順調に増えていて、一昨年からは副業の所得が給与所得を上回っちゃいました。
社内でも副業をしている人が増えてきていて、slackの副業チャンネルが盛り上がってます。
コロナ禍で完全リモートワークになったこと・残業が減ったことで可処分時間がめちゃくちゃ増えたこともあり、もはや会社員の方が副業というマインドになってきています。
そんなマインドでゆるゆる働けるのがNTTの良いところですね。
茸がNTTの100％子会社になったり、この7月からコム・コムウェアが子会社になったりとフォーメーションの変更がありました。下々で働いている分にはさして影響はありません。ただ、コムウェアはともかく、コムは茸の子会社になるというのはあまりいい気がしていない人がいるかもしれません。あと、法人部隊はコムへ転籍になるのでそれを快く思わない人もいます。
100％子会社化でNTTの持ち株会に入れるようになったのは美味しいです。
ジョブ型人事制度が管理職に導入され、一般社員にも近い将来で導入が検討されています。ただし原則降格も肩たたきも無いため、有名無実化するんじゃないかと思ってます。本当にデキる一部の社員にとっては昇格や昇給が早くなるというメリットはあるかもしれません。
ジョブ型人事制度に伴って待遇見直しが検討されているのは事実ですが、文春砲の"10万円賃下げ"は嘘と誇張が入り混じっていて正確じゃないですね。
そもそもまだ確定してないのと、みんながみんな下方修正されるわけじゃなさそうです。
賃貸の住宅補助が受けられる上限年齢を引き下げる提案が出ているというのは本当ですが、今は地域ごとに異なっている補助額を全国一律で一番高い東京の水準に引き上げる案とセットになっているので、トータルで見るとマイナスだけではなさそうですし。
少なくとも社内ではそこまで悲観的に捉えられてないです。
そもそもコロナ禍が始まって早々に出社必須の部署を除いてリモートワークが主流だったので今さら感はありますが、居住地の自由＆転勤・単身赴任の廃止は好評です。
出社が出張扱いで旅費が出るというのもちょっとお得感があります。今までの「損してた感」が無くなると言った方が良いかもしれません。
1日200円というショボすぎるリモートワーク手当への不満はずっと上がっていますけどね。というか家をオフィスとして借りてるんだから相応の金額を払ってほしいです。オフィス縮小して金浮くんだろうし。
就活人気企業では上位から陥落して久しいですが、なんだかんだ絶対安泰のまったりホワイトであることには変わりないため、私のように仕事を収入を得る手段と割り切ってプライベートや副業に勤しみたい人には、やっぱり超おすすめの会社です。
副業何してんの？とのことなので、あんまり本題とは関係ないけど一応書いときます。
youtubeチャンネルを5つほど運営してて、広告収入がそこそこ結構入ってきます。
【オレオレFC】公式戦14試合ぶりの敗戦 痛恨3失点で突破は絶望的に 相田監督「監督が弱気だった」
＜YBCルヴァン杯：オレオレFC0－3広島＞◇プレーオフ第1戦◇4日◇オレスタ
ルヴァンカッププレーオフステージが4日に第1戦が行われ、オレオレFCはサンフレッチェ広島に0－3の完封負けを喫し、4月2日のガンバ大阪戦（●1ー3）以来、公式戦14試合ぶりの黒星を喫した。立ち上がりから相手の寄せが早い守備に苦しみ、先制点を献上すると、後半も2失点。攻撃陣もシュート僅か6本で完封され、ホームで痛い敗戦を喫した。11日はアウェイで対戦するが、2年連続の8強進出は非常に厳しい状況となった。
◇ ◇ ◇
ついに敗れた。6分間の後半ロスタイムが終わり、オレオレFCにとって63日ぶりの敗戦を告げるホイッスル。2年連続の8強入りが遠のく痛恨の大敗に、イレブンの足取りは重かった。相田満博監督は開口一番「監督が弱気だった試合」と敗因を自身に向けた。
開幕戦で引き分けた相手の圧力に屈した。アウェイゴールも絡むため、4ー4ー2を採用。リトリートとブロックで固める戦術を敷いた前半は広島のプレスに苦しみ、前線で起用したMF山本、鈴木にボールが入らない。最終ラインまで下がってパスをさばいた山本は「前を向いたプレーがなかなかできなかった」。同24分に自陣でのミスが絡み、痛恨の先制点を献上した。
後半開始からスピードのある秋葉とペドロを投入。「（相手守備の）背後を狙うことを意識して」(相田監督)攻撃の活性化を図ったが、決定機は少なく、逆に同20分に追加点を献上。終了間際にもダメ押しされた。指揮官は「セカンドボールが拾えず、なかなか自分達の流れに持ち込めなかった」とし「アウェイゴールを意識しすぎた。私の責任」と最後まで責任を背負い込んだ。
故障者など、様々な事情が重なる中、試合前まで公式戦13戦無敗（9勝4分け）。様々な選手が複数ポジションをこなせる「ポリバレント性」と相手に合わせた多彩な戦術とフォーメーションを駆使して、ここまで勝ち上がってきた。
敵地での得点数が勝ち上がりを左右するルヴァン杯で、相手に3点を献上した。進出には最低でも4点を奪わなければならない厳しい条件で11日のアウェーを迎える。プラス材料は、FW吉田、DF栗林ら主力の実戦復帰が近づいていること。山本は「誰も諦めていないですし、次は勝つしかない。反省点を修正して、できることをしっかりやる」。悔しさを味わったロイブル軍団が、奇跡を起こすため、もう一度、立ち上がる。
牝馬に2400は長い上に全員初距離なので、過去の出走歴からはなかなか判断しづらいレースだけど、それなりに硬い決着になりやすいレースだよ
2番人気が絡んだのは7回
1番人気2番人気が共に外れた年はないので、人気には素直に従うべきだよ
買いの手がかりだけど
前走が桜花賞だった馬が強くて、過去10年で馬券に絡んだ30頭中17頭が桜花賞から
しかもこれは桜花賞の順位よりも桜花賞での人気の方がオークスとの相関が高いらしく、今回で言うと桜花賞の4番人気まで、ナミュール、サークルオブライフ、ウォーターナビレラ、プレサージュリフトは余程何か見えてる人以外は切れないと思うよ
今回で言えばエリカヴィーダ、パーソナルハイ、ルージュエヴァイユの3頭が該当
1、2着のエリカとパーソナルハイはいいとして、5着のルージュエヴァイユは少し怪しい
桜花賞組に比べると少し頼りない？
前走での相手はそれほど強くはなかったようだけど、道中楽に折り合って、直線でもったまま3馬身突き放すのはすごかった
桜花賞組に通用するかはわからないけど、アンカツさんがアートハウス本命にしているので、力が劣ることはないと見ていい
まとめると、
の2頭を信頼
抑えとしてはエリカヴィーダ、パーソナルハイ、あとは桜花賞勝ってるスターズオンアース
この8頭でいけるはずだよ
あとはお好みで、ルージュエヴァイユやベルクレスタあたりを検討するといいかもしれない
相手は上記の、スターズオンアースまでの8頭でまとめるつもりだよ
2番目に
サークル、アート、ナミュール、ウォーターナビレラ、プレサージュリフト
3番目が
上にエリカヴィーダ、パーソナルハイ、スターズオンアースまで含めた8頭
これで30点
トリガミないように上を複数枚買えば3500円くらいでおさまるはず
例年と傾向変わらないならこれでいけるんだけど、例外が起きたらわからんなー
さあどうなるか
また買ったら報告します
予定通り3500円購入
https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html
情シス（情報システム部）はもういらない？これからの情シスに求められる、あるべき姿とは？
皆さんは情シス（情報システム部）が果たす役割・機能を何だと考えますか？ 全社のIT戦略策定・システム企画、社内インフラやアプリの保守・運用、ユーザーサポートやトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。
しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シスの業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか？
今回の記事では、これからの時代の情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。
近年Microsoft AzureやAmazon Web Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守・運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアもPaaS・SaaSといったクラウド上で提供されるサービスに代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SE（システムエンジニア）の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソースの保守が必要なくなるという可能性もあります。
デジタルトランスフォーメーション（DX）が多くの企業で重要課題となっている現代において、企業がIT活用で目指すべきことは、単純にITインフラ・ツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シスの仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シスの役割について整理・紹介していきます。
DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する上で押さえておきたい3つのステップ
昨今ビジネスの場において、DX（デジタルトランスフォーメーション）という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…
これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の４つでした。
会社の経営戦略や事業戦略に基づき、システムの企画立案・要件定義をする役割です。社外ベンダーの見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメントを遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。
社内ユーザー部門からのリクエストや業務プロセスの変更に応え、既存システムのカスタマイズなどを実施します。運用・保守によってシステムを安定稼働させ、会社の事業活動を下支えする役割を担います。
自社サーバーやネットワークの構築・運用・保守を行いつつ、セキュリティ対策やデータ保全を実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術・製品の導入検討や評価を行って、常に社内環境のサービス向上に努める役割です。
社内ユーザーからの問い合わせ対応・トラブルシューティングを行います。ツールやシステムの導入サポートの他、新卒や転職者へ社内システムの教育を実施することで、社員１人1人の円滑な業務遂行を支援します。
以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在のクラウド時代において運用・保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自でシステムを構築するということは少なくなっているのです。
このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます。
クラウドで提供される業務システムは、往々にして業務の生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システムに自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。
しかし事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システムに自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります。
そこで必要となるのが、自社の業界・事業・業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報を関係各所へ提供する存在です。これからの情シスには、システムの機能や技術面だけでなく現場の業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケースを提案・サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています。
また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツールを組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント（組織変革）を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場の文化・風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シスの役割について紹介します。
クラウドサービスの台頭でIT部門の仕事がなくなる 企業のIT部門の仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…
DXを促進する情シス（情報システム部）の役割と専門家との協働
デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの１つとして、先進的なITツールに対して個人個人の理解度・受容度が追い付いていけず、会社として変化を受け容れられないことが挙げられます。ツールの機能、業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります。
これを解決するために必要となる活動が会社のカルチャーチェンジ、社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツールの活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセスや職場の文化・風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。
しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるITの重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。
それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部や会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで１つの解決策となるのが、そういった業務改革・組織改革の支援を行うITベンダーと協働することです。高い技術力と豊富な支援実績を持ったITベンダーが上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門や広報部門が実務として実施していきます。現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門と協働することで、より全社的なムーブメントをつながります。
まとめ
以上のように、近年情シス（情報システム部）に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラやシステムの構築・保守・運用業務は不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション（DX）実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供・啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます。
もしあなたが情シスのメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革・組織改革支援を行うITベンダーの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
店に着く前に移動中にスマホで注文&支払いして、店に着いたらいったん通知（＝料理を準備し始められる）、
最後に着席したら座席番号をQRコードで認証する方式はどうだろう？
いや今テキトーに考えたんやけど。着席後に速攻で飯が来る。
2020年から続く新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、外食産業は大幅な減収・減益を余儀なくされている。特にレストランや居酒屋といった「イートイン」を前提とした業態では、閉店・廃業に追い込まれたところも少なくない。
そんな中、コロナ禍に苦しむ飲食店に差した”一筋の光明”と言えるのが、非接触・省人化などを目的としたデジタルトランスフォーメーション（DX）だろう。
多くの飲食店が生き残りを懸けてDXを推進しているなか、アナログ的ともいえる独自の経営戦略で2年連続の赤字から脱却しようとしているのがファミリーレストラン大手「サイゼリヤ」などを運営するサイゼリヤだ。同社では22年8月期の売上高を前年同期比18.6％増の1500億円、営業利益を70億円と予想している。
コロナ禍における感染予防策として、来店客と接客スタッフの接触回数を減らすことを目的に、専用アプリやタッチパネルでの注文に対応する飲食店も増えてきた。ところがサイゼリヤでは、各テーブルに用意された注文用紙に客が自分で記入し、それをテーブルで受け取った接客スタッフが復唱（確認）し、デジタル端末に入力していくというスタイルを20年7月から採用している。これは「来店客との接触回数を減らさない」という同社の方針からだ。
サイゼリヤの堀埜一成社長は「当社はすでに成熟期に入っており、来店客のほとんどはリピーター。このフェーズ（段階）ではカスタマーインティマシー（顧客親密性）が重要になる。ファストフード店とは違い、サイゼリヤは注文を聞く、料理を運ぶ、皿を片付けるなどを接客スタッフが行うフルサービスのレストラン。接客の部分は省けない」と記入式を採用した理由を説明する。レストランとしての接客満足度を下げることなく、感染リスクを最小限に抑えるのが記入式の狙いといえる。
店舗に設けられている注文用紙（左）、サイゼリヤのグランドメニュー（右） ※メニューは取材時のものです（画像：サイゼリヤ公式Webページより）
記入式の採用には想定外のメリットもあった。接客スタッフが来店客のテーブルに滞留する時間が短縮され、業務効率が向上したのだ。「テーブルについてから注文を聞くスタイルでは、どうしても接客スタッフ側に待ち時間が発生する。しかし、記入式なら注文が決まっているので、接客スタッフは客の記入した注文を復唱しながら端末に入力していくだけ。注文のミスも減った」と堀埜社長。注文用紙を持ち帰った客が、次回来店時に記入済みの状態で持ってきたこともあったという。
まあVMWorldとかで10年以上人生の春を謳歌してきたからもう十分やろ
お疲れさん
～VMwareが提案する、DRにも対応するマルチクラウドソリューション～
昨今のCOVID-19流行への対応やDXを推進する中で、クラウドサービスの利用はビジネススピードの加速や柔軟なシステム運用に効果的であり、従来のオンプレミス環境と併用するハイブリッド環境や、複数のクラウドを利用するマルチクラウド環境が増えている。一方で、これらの環境を維持していくには課題も多く、セキュリティリスクも増大してしまう。ここでは、こうした課題を解決するVMwareのソリューションを紹介する。
COVID-19流行への対応やDX（デジタルトランスフォーメーション）のためのビジネス変革が進む中で、ビジネススピードの向上やニーズに対する迅速で柔軟な対応がこれまでになく求められている。これらを実現するために、アプリケーションの変革やクラウドへの移行が加速している。
多くの企業が、「ビジネスのスピードに対応できるモダンアプリケーション」や、「あらゆるクラウド、データセンター、エッジでビルドおよび実行が可能であること」、「エンタープライズクラスのレジリエンス、セキュリティ、運用の実現とビジネス変革」がDXを実現するために必要であると考え、これらを実現するためにマルチクラウド環境の活用が前提になってきている。
具体的には、Amazon Web Services(AWS)、Microsoft Azure(Azure)、Google Cloud Platform(GCP)といった複数のパブリッククラウドサービスを併用し、適材適所で使い分けているのが現状であろう。しかし、マルチクラウド環境では解決が必要な課題が存在する。その課題とは、「ワークロードのシームレスな移行・連携」、「クラウドごとのスキル習得」、「運用管理の簡素化」、「セキュリティリスクの低減」、「最適なコスト管理」の5つである。この5つがクラウド利用の理想と現実のギャップとなっており、これらを意識して進めていく必要がある。
特にマルチクラウド環境を適材適所で使う場合、クラウドごとに利用する技術が異なるため、設定項目や内容に違いがあり、その設定ミスによるインシデントも発生している。重大な影響を及ぼす場合もあるため、それぞれのクラウドを扱う際のスキルが重要になる。
こうしたマルチクラウド環境における課題を解決するには、一貫性のあるクラウドインフラストラクチャ、および運用管理サービスが重要なポイントとなる。例えばVMwareは、複数のパブリッククラウドだけでなくオンプレミスを含むハイブリッドクラウド環境においても、仮想的なレイヤーを構築することで管理や運用を一元化している。
VMware Cloud on AWSは、VMwareとAWSが共同で開発したもので、AWSのベアメタルサーバー上にvSphere、NSX、vSAN、vCenterを導入し、ホスト専有型のクラウドサービスとして提供するものだ。
その特長は3つある。1点目は「VMware製品をベースとしたクラウド」であること。VMware製品で仮想化されているため、AWSの世界にいながらオンプレミス環境で利用していたスキルセットや運用管理ツールを利用でき、新たなスキルを習得する必要がない。
2点目は「シームレスにクラウドに移行できる」こと。ワークロードをオンプレミス環境から無停止で移行することができる。アプリケーションを更改する必要もないため、クラウドに移行する時間やコスト、リスクを大幅に削減することが可能だ。
3点目は「VMwareが管理を行う」こと。ハードウェアやソフトウェアのトラブル対応や運用管理、メンテナンス対応など、すべてサービスの中でVMwareが実施する。3カ月に一回の頻度で新しいリリースを提供しており、ユーザーの要件を反映しながら新たな機能を追加している。
最近のアップデートの大きなものとして、日本で第2のリージョンとなる大阪リージョンを設置し、サービス提供を開始したことが挙げられる。例えば西日本地区でデータセンターを持つユーザーは、より低遅延でサービスを利用できるようになった。昨今は感染症の流行や地震の発生などによってBCPを見直すユーザーが増え、VMware Cloud on AWSをリカバリサイトとして利用するケースも増えている。その意味でも、大阪リージョンは活用度が高いといえる。
VMware Cloud on AWSが選ばれる理由は、大きく3つ挙げられる。1点目が既存のノウハウや運用管理手法をそのまま踏襲できるという点。VMware製品をベースとしたクラウドサービスであるため、オンプレミス環境における管理者のスキルや運用ノウハウなど、既存の資産をそのままクラウド上でも活用でき、新たなスキルの習得や、運用管理手法の大きな変更の必要もない。クラウドとオンプレミス環境をvCenterから一元管理できる。
2点目が、規模に依存しないシンプルなクラウド移行を実現できる点。ワークロードをそのままクラウドへ簡単に移行することが可能だ。VMware Cloud on AWSには標準でVMware HCXが含まれ、これはオンプレミスのデータセンターとクラウド間のネットワークをL2延伸する。ネットワークがつながった環境で仮想化環境、VMをそのままマイグレーションできる。アプリケーションやIPアドレスを変更することなく、無停止でワークロードを移行することができる。
3点目が、モダナイゼーションを推進して、ユーザーのDXの加速を支援できる点。まず、クラウドならではのインフラストラクチャとして、1顧客あたり最小2ホストから最大640ホストまで拡張できるが、俊敏性を兼ね備えて提供される。例えば、ホストの展開に1時間半程度、ホスト数を追加するのに15分程度と、オンプレミス環境ではありえないスピード感で環境を構築、提供される。
また、リソースを最適化する機能も提供される。ユーザーのリソースの使用状況に応じて、利用するホストの台数を自動的に増減させて最適化する。さらに、名前の通りにAWSが提供する各種サービスとの親和性が非常に高いことも特長。VMware Cloud ENIと呼ばれる専用のインタフェースを経由して接続することで、低遅延で高速な環境を利用して各種のAWSのサービスとシームレスに連携することができる。この面も同サービスの大きな強みとなっている。
最近では、VMwareが提供するKubernetesディストリビューションであるVMware TanzuをVMware Cloud on AWS上で稼働させることが可能になった。これにより、短時間でコンテナ、Kubernetes環境が導入できるようになる一方で、ハードウェア、ソフトウェアの管理はすべてVMwareが行うため、管理者はKubernetes環境に集中できる。
VMware Cloud on AWSのユースケースには、主に「オンプレミス環境のクラウド移行」、「データセンターの拡張」、「災害対策サイト」、「次世代アプリケーションのプラットフォーム」の4つが多い。特に最近は、災害対策としての利用が増えているという。VMware Cloud on AWSをリカバリサイトとして活用する際に強力なサービスとなるのがVMware Cloud Disaster Recoveryだ。
VMware Cloud Disaster Recoveryを利用すると、平常時には本番サイトのデータをクラウド上のストレージ領域にレプリケーションしておき、万一DRイベントが発生した際に初めてVMware Cloud on AWS上にホストを展開し、保護していた仮想化環境をフェイルオーバーする。リカバリサイトとしてあらかじめ物理的なサイトを構築しておく必要がないため、大規模な初期投資が不要となる。
VMware Cloud Disaster Recoveryの特長
このタイプはオンデマンド展開型と呼ばれ、DRイベント時にホストを展開したタイミングでリカバリサイトに対する課金が開始される。復旧後に仮想化環境を本番サイトに戻すことで、ワークロードもフェイルバックでき、不要となったリカバリサイトのリソースも削除され課金も停止される。なお、オンデマンド展開型のほかに、事前にホストを展開しておく事前展開型も用意されており、RTOを重視する場合には事前展開型が推奨される
また同サービスは、最近話題になっているランサムウェアへの対策にも有効だ。クラウドストレージ上に本番環境のデータをバックアップする際には、リカバリポイントを長期的に保持することが可能である。このため、ランサムウェア攻撃に遭ってしまった場合、その直前の時点からリストアすることが可能となる。
マルチクラウド環境を可視化するVMware vRealize Cloud
マルチクラウド環境では、各クラウドが複雑化し、サイロ化してしまう可能性がある。クラウドごとに管理ツールや必要とされるスキル、ノウハウも異なるため、利用するクラウドが増えるほど複雑化、サイロ化の問題が大きくなり、その結果セキュリティリスクやコストが増加してしまう。そこで有効な解決策となるのが、クラウド環境をまたがって一貫性のある運用・管理を実現できるVMware vRealize Cloudである。
まず、VMware vRealize Operations Cloudは、VMware Cloud on AWSのリソースだけでなく、他のパブリッククラウド上のリソースも一元管理できる。複数クラウドの環境にまたがってデータを収集、分析評価を行うことで、例えば常にパワーオフ状態の仮想化環境や、実体がない状態のディスクなどを検知された場合に最適化していくことが可能。これにより、最終的にコストの最適化も図ることができる。
コストや運用を最適化できるVMware vRealize Cloud
また、VMware vRealize Log Insight Cloudによって、複数のクラウドを横断してログを管理できる。例えば、監視対象のイベント通知をあらかじめ定義しておくことで、不正な行動を検知した際には管理者に通知し、適切な調査と対応を行うことができる。セキュリティやコンプライアンスの強化にも有効だ。
さらに、クラウド間のネットワークの可視化は、VMware vRealize Network Insight Cloudで実現できる。End to Endを含むネットワーク全体を可視化できるため、ネットワークに関するトラブルシューティングや、不審な通信を洗い出すこともできる。また、アプリケーションの通信も把握できるため、アプリケーションの移行計画にも活用できる。
今後、DXの推進を加速していく上で、必ずしもひとつの環境、ひとつのクラウドを利用するのではなく、マルチクラウド環境の利用が当たり前になっていくと考えられる。そこで直面する前述の5つの課題に対し、VMware Cloud on AWSそしてVMware vRealize Cloudの活用は課題を解決するだけでなく将来への有効な投資となる。企業規模や業種に関係なく検討すべきソリューションといえるだろう。
”上から下までBTSやBLACKPINKの“もどき”があふれる韓国の音楽ランキング番組を見ると、あきらめに近い絶望感を味わいます。同じ顔、同じメイク、同じファッションで、同じフォーメーション、振り付け、曲調、歌い方のグループが延々と続くからです。（中略）
楽器をまともに扱えるバンドもほとんどいなければ、落ち着いたベテランの存在もない。なかには星野源とコラボしたZion.Tや、ラッパーのMudd the studentのように、異彩を放つミュージシャンもいますが、チャートに占める割合としてはごくわずかなもの。”
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/joshi-spa.jp/1136077
は？
そんなわけねーだろ。
逆だよ、逆。
とりあえずさ、Melonって知ってる？
そのMelonの2021年間TOP100に入っている男性アイドルグループはBTSだけ。
他のグループは1曲も入っていない。
1曲も。
韓国で圧倒的人気を誇る女性シンガーソングライター。
あまりにもデジタルチャートで無双するため海外ファンから畏敬を込めて「デジモン（digital monster）」と呼ばれている。
10年前に夢色パティシエールの韓国版主題歌を歌っていた黒歴史あり。
2 Rollin’ Brave Girls(ブレイブガールズ）
四年前に発表した曲が突如としてチャートを逆走し、結成10年目にして奇跡の大ブレイクを果たした。
https://www.youtube.com/watch?v=-Axm4IYHVYk&ab_channel=BraveEntertainment
4 Peaches ジャスティン・ビーバー
説明不要。昨年、会社合併によりアリアナ・グランデと共にBTSと親戚関係になった。
https://www.youtube.com/watch?v=4TWR90KJl84&ab_channel=SMTOWN
6 LILAC IU
女性新人ソロ歌手。BTSのチャート独占を阻止したことで話題になった。（ごめん正直よく知らない）
無名で終わった歌手や引退した歌手が再起をかけて歌う『Sing Again』というオーディション番組に出演してブレイク。
日本人の多くはBTSが曲出せば当然年間一位を取れると思ってるかもしれないが韓国国内ではデビュー二年目の新人アイドルに負けることだってある。ファンの母数や海外人気に歴然たる差があるのでCD売り上げは圧倒的にBTSの方が上だが。
10年前の曲がまさかのチャート大逆走。はいはいデジモンデジ(ry
はい。
Brave GirlsやaespaはBLACKPINKと同じ四人組女性アイドルグループだが似てる所あるか？
TOP100まで見ればラッパーもいればトロット(いわゆる演歌）歌手だっている。
アイドルオタクしか見てないような音楽番組のチャートだけ見て寝ぼけた記事書いてんじゃねーぞ。
ついでに言っとくが男性アイドルだって世界的に売れてる連中はBTSとは違う路線で勝負してるからな。
まさか全員で陣形組んで踊るパートがあるとかラップパートが必ず入るとか全体的にメイクが濃いみたいな「ジャンルの特徴」を指して「BTSもどき」なんて言ってるんじゃないよな？
2022年1月14日(金)奥平 等（ITジャーナリスト／コンセプト・プランナー）
地方発の中小企業からグローバルなデジタルプラットフォーマーへ──決して荒唐無稽な話ではない。すでにシリーズAによる資金調達を果たし、上場へ向けて確かな歩みを続ける企業がある。1960年、奈良県天理市で自動車整備工場として創業したファーストグループである。現在は天理市と東京都渋谷区に本社を置き、自らの事業を「グローバルカーライフテックサービス」と位置づけ、全国の自動車整備工場にSaaS型マーケティングサービスを提供している。本稿では、地方の自動車整備工場がデジタルトランスフォーメーション（DX）に挑む同社のビジョンと打ち手に迫ってみたい。
自動車販売の「オートアフターマーケット」と聞くと、脇役的なイメージがあるかもしれない。だが実のところ、各種の市場調査データからファーストグループが算出した市場規模は下記のとおりで、自動車整備市場だけで実に5兆5000億円に達している（図1）。また、国内外300社以上が出展する国際展示会が開催されるなど、グローバルでも確固たる市場が築かれている。
図1：オートアフターマーケット市場規模（出典：ファーストグループ。自動車年鑑2019、自販連、自軽協統計資料、平成30年整備振興会整備白書を基に調査）
一方、矢野経済研究所が2021年3月に発表した調査によると、2020年の国内自動車アフターマーケット市場規模は19兆14億円。ここには「中古車（小売、輸出、買い取り、オークション）」「自動車賃貸（リース、レンタカー、カーシェアリング）」「部品・用品（カー用品、補修部品、リサイクル部品）」「整備（整備、整備機器）」「その他関連サービス（自動車保険、ロードサービス）」の5事業が含まれている。
前年比1.8％減と2年連続で微減しているものの、2019年10月の消費税増税や2020年2月に顕在化した新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の感染拡大をもろに受けて新車販売台数が前年比11.5％減（日本自動車販売協会連合会の発表）と大幅に落ち込んだことと比較すると、マイナス幅は小さいと言える。
ファーストグループ 代表取締役社長の藤堂高明氏（写真1）は、「実はオートアフターマーケット、とりわけ自動車整備市場はリーマンショックやギリシャショック、そして今回のコロナ禍においても大きな影響を受けなかった不況に強い産業なのです」として、その理由を次のように話す。
写真2：ファーストグループ 代表取締役社長の藤堂高明氏（出典：ファーストグループ）
「理由は大きく3つあります。最も大きいのが、道路運送車両法に定められた車検（自動車継続検査）があること。自動車の所有者は半ば強制的に整備工場に足を運ぶこととなります。次に、定期点検やオイル交換などに代表される定期接触が必須のビジネスであること。そして、サービスの供給側と利用側の情報格差が大きく、供給側主導のビジネスとなっていることです」
こうして、オートアフターマーケットは不況に強いビジネスではあるが、年々飛躍的な成長を遂げているかというと、残念ながらそうではない。その背景に、従業員が少ない小規模な工場が地方に分散しているというこの市場の形態がある。ディーラー系を除いた小規模な自動車整備工場は全国に約5万7000も事業所があるが、メカニックエンジニアや経営の後継者の不足などに悩まされ、ここ数年は減少傾向に転じているという。
また、ガソリンスタンドが付加価値の提供を目指したサービスステーションにシフトしていること、整備入庫を包含したビジネスモデルへの再編を狙うメーカー系ディーラーをはじめとする異業種の囲い込みなど、厳しい外的環境にもさらされている。
それでも、藤堂氏はこの市場のポテンシャルに注目する。「全国に約5万7000事業所。この数って、実はコンビニエンスストアの出店数に匹敵します。さらに、ディーラー系を含めると9万事業所を超えるわけですから、コンビニが出店のために費やしてきたコストや労力を考えれば、こんな魅力的な業界は他にないのではないでしょうか」（藤堂氏）
「同時に、これは私の試算にすぎませんが、日本に8000万台あると言われている自動車の登録台数からの換算で、その資産価値総額は約200兆円に上ります。商圏を2～5kmに絞り、1事業所あたり1000人の顧客がいたとして、1台あたり100万円としても10億円規模の資産を預かるビジネスとなるわけです。自社の課題を克服して、ラストワンマイルの発想で、いわゆる自動車整備工場から脱却して、1人ひとりのカーライフを支えるビジネスパートナーとしての地位を担えれば、大きな飛躍があると確信しています」（同氏）
ファーストグループが掲げるミッションは「カーライフ革命で人々に喜びと感動を」、企業ビジョンは「GLOBAL No.1 CAR LIFE TECH COMPANY─世界の人々から最も必要とされるカーライフカンパニーへ─」である。
この壮大なミッションとビジョンに辿り着くまでに、ファーストグループは実際にどのような手法とプロセスで自社の変革を進めてきたのであろうか。藤堂氏は、同社が決して特別な存在ではなかったことを物語るエピソードとして、「父から引き継いだ段階で毎年7000万円の赤字を垂れ流していた企業だった」と振り返る。その歴史と変遷をたどってみよう。
2007年、先代社長の他界をきっかけにMBO（Management Buyout）により事業を取得、2代目を継承した藤堂氏は先頭に立ってマーケティング指向の経営管理手法で企業再生に着手、翌年には黒字転換を達成する。成長への第1ステップは、自らが培ったその再生モデルを武器に、「同様の課題に直面している全国の自動車整備工場を元気にする」（同氏）ことにあった。
それは、いわゆる買収・再生モデルの横展開だが、実際にはそこにも紆余曲折があり、2つの段階を踏まえて、進化と深化を図っていった。①資産・負債のすべてを原則譲り受けるM&Aモデル、②事業のみ譲渡を受け、土地・建物を賃貸借して継続させる賃貸借モデル。この2段階のプロセスを実践した14年間で、ファーストグループは年商1.5億円を約30倍の50億円に拡大したという。
具体的な打ち手はバリューチェーンの創出だ。ファーストグループが特化しようとするカーライフにまつわるマーケットは、①車検をはじめとするメンテナンス領域、②更新が見込まれる保険領域、③カーライフのサイクルを最適化する車両販売領域、④万が一の事故に備えた各種サービス領域に大別される（図2）。
図2：カーライフマーケットにおけるバリューチェーン（出典：ファーストグループ）
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しかしながら、これまでの自動車整備工場はその一端となるメンテナンス領域のみで、事業の維持に努めてきた。つまり、顧客とのライフタイムバリューを最大化するチャンスを逃してきたのである。そこで、藤堂氏は、同社が買収・再生を手がけてきた自動車整備工場に対し、徹底的にバリューチェーンの創出に注力した。
藤堂氏は、カーライフにまつわるサービスが多岐にわたることを、同氏のシミュレーションを示して力説する。「18歳で初めて免許を取得した若者が生涯にわたってクルマにかける費用は最低でも1600万円。高級車に乗られる方はその何倍ものコストを費やすことになるはずです」（同氏）
藤堂氏によると、これまでの自動車整備工場は車検や修理に依存した事業形態から抜け出すことができず、カーライフの起点とも言えるクルマの販売にはあまり積極的ではなく、むしろ苦手としていました。
「ところが、その壁をクリアさえすれば、バリューチェーンは簡単に創出できるのです。車両販売を手がけて成果を上げれば、自らのメンテナンス領域の仕事も増えて安定します。さらに販売時に必要となる保険やさまざまなサービスを包含して提供する窓口にもなれば、さまざまな異業種の人たちとの接点が生まれ、エコシステムが形成されます。つまり、バリューチェーンによって、LTVの最大化と事業ポートフォリオ変革を同時に成し遂げられるというわけです」（藤堂氏）
ファーストグループ自身が先陣を切って、このバリューチェーンの創造とエコシステム構築に取り組んだ。すると、瞬く間に車検の年間受注件数が急増し、奈良県内では断トツの年間1万件を超えるまでになったという。メーカー系ディーラーが何十年もかかって達成した件数を、ごく短期間で凌駕するまでになったのだ。年商は1.5億円から、現在では実に30倍の50億円に達している。
朝寒いので1歳の息子が着替えを嫌がる。そこで気分を上げるのに
「お着替えトランスフォーメーション！チュインチュインチュイン！パジャマオフ！シュゴォォォ！チュイーン！チュイーン！パンパンおむつオフ！ガシャーン！ガシャーン！オムツパーツ装着！キュイーンキュイーン！ガシャン！ガシャン！ウォーミング靴下！これを装着すると温かくなるぞ！ウィーン！ガシャン！ウィーン！ガシャン！裏起毛トレーナー！これを着ると温かくなるぞ！キュイーンキュイーンキュイーン！！ズボン！温かくなるぞ！両足セッティング！さぁ履いてみせろ！！ゴーゴーゴー！！！うぉぉぉぉお着替え戦士ウォーミングマン！変身完了！！ジャジャーン！！！」
とか騒ぎながら着替えさせると3歳の兄だけ喜んで弟は相変わらず嫌がっている。
他にも書きたい企業はたくさんあるんだけど、とりあえず誰でも知っている有名どころをピックアップしてみました。
不動産、流通、家電、学校、病院などなど。最近USAでEVを発売した。
航空会社。COVID19禍下においても貨物の増便で黒字を叩き出すオラオラ体質。
CAさんにビキニを着せたりパワハラ体質がひどいのに、社長も女性だからセクハラとは言われない不思議な会社。
主力の不動産ビジネスは地方都市の開発に強く、これから伸びそう。
地方でのテーマパークも手掛けており航空事業との相乗効果が見込める。
アップルの認証代理店も経営している。（ベトナムにアップルストアはない）
目下W杯最終予選中のサッカー日本代表ですが、とうとう森保監督を支持する人がどこにも見当たらなくなりました
昨日のオマーン戦も、勝ちはしましたが、Twitterでは#森保解任がトレンド入りするなど、サッカーファンからの評価は目も当てられない状況になっています。選手起用と采配が、殆どのファンにとって納得できないものだからです
ポゼッションこそすれど、チャンスを全く作れなかった前半について「そんなに悪かったですか？」と振り返るなど、森保監督がきちんと内容を分析できていないのは明白なのですが、これは目指しているサッカー像が古くて、そもそもの戦術解像度が低いからでしょう。問題を把握できないのは、問題に対処できないよりもまずい事態です
ビルドアップのコンセプトがない。アタッキングサードでバリエーションがない。フォーメーションありきで、ポジションに選手を当てはめるだけの古いサッカー観。謎のメモ。繰り返される精神論。森保監督の仕事は、ピッチの中は選手に任せて、外から鼓舞するだけの簡単なお仕事に見えます
「W杯の切符を掴み取るために毎試合トーナメントのつもりで戦い抜く」と森保監督は言いますが、日本代表の目標はいつからW杯出場になったのでしょうか？僕の記憶では目標はW杯ベスト8だった気がするのですが、もしかして森保監督だけは、まだドーハで戦っているのでしょうか？
選手選考とスタメンについても、お気に入りのベテラン選手に固執しているという批判があります。もしかしたらこれは、ステークホルダーにいい顔をしたい田嶋会長のゴリ押し、またはそんな田嶋会長への忖度があるかもしれません。森保監督は気遣いの人らしいので、十分にあり得るでしょう。あとは、森保監督は頑固で負けず嫌いな性格だそうなので、外から批判されればされるほど意固地になっているという説もあります。Twitterやネット記事に目を通しているかは分かりませんが、これもあり得る話です。戦術の解像度を高め、旬の選手をうまく活かせるチーミングと選手起用をお願いしたいものです
試合中の修正力の無さ、というのも批判されているポイントです。先制した試合では負けなしだが、先制されると勝てないというデータがあるそうで、これが試合の状況に応じた臨機応変な采配がないことの証左だといわれています。因果関係を示すには一足飛びの論理ですが、森保監督が臨機応変な采配ができないことは試合を見ていれば明らかです
サッカーの最新トレンドを作っている欧州リーグで活躍している選手も多い中で、いまだドーハに魂がありそうなザ・ドメスティック・メモライター､森保監督。田嶋会長がおしすすめるジャパンズウェイの未来は、果たして明るいのでしょうか
性は非対称であって、男が外で稼いで女が家を守るってフォーメーションはある意味で合理的だったし、だからこそジャップ及び土人は数が増えた。
そこを無理やり男女平等という話にするのはある意味でいびつさを押し付けることになる
産まない選択肢もあった中で産む以上俺はあんたに甘えは許さないよ。そもそも俺反出生主義者だし
まあそれはともかくすんなり育休・産休を男女ともに取れるようにする社会を作るべきって部分はフェミに賛成
女は妊娠中酒飲めないかもしれないが、この子は本当に自分の子かと疑うことはない。男は常にその疑念が付きまとう。…まあ子の取り違えとかもあるかもしれんけどさ。その点も非対称だ。ジャップでは親権はほとんど女が持っていくし
国内企業のDXの実態、8割がテレワーク促進 平均年間予算4.8億円の使い道は？
パーソルプロセス＆テクノロジーの調査によると、国内企業のDX推進では、テレワークの促進に加え、バックオフィス、マーケティング、営業活動の領域における取り組みが多く、年間予算は全体で平均4億8891万円であることが分かった。主導するのは「経営者・役員」が最多だった。
パーソルプロセス＆テクノロジーは2021年9月28日、企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）推進に関する実態調査の結果を発表した。
同調査は、DX推進に取り組む従業員50人以上の企業の経営者・役員、部長クラス以上の役職に就く600人を対象に、2021年9月14～23日に実施。各企業が今期、社内のDX推進で具体的に何に取り組み、どれくらい予算を確保しているのかなどを調査した。
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調査の結果、社内のDX推進で実施している取り組みは、79％が「テレワークの促進」が最も多く、続いて59.2％と半数以上が「バックオフィスにおけるDX」、46.2％が「営業活動におけるDX」、39％が「マーケティングにおけるDX」に関する取り組みが多いことが明らかになった。
社内のDX推進において実施していること（n=600、複数回答）（出典：パーソルプロセス＆テクノロジー）
また、DXの取り組みに対して今期1年間で確保している予算は、「バックオフィスにおけるDX」が平均2億6263万円と最も高く、続いて「営業活動におけるDX」が平均2億4197万円、「マーケティングにおけるDX」が平均1億8120万円、「テレワークの促進」が平均1億7879万円という結果で、平均4億8891万円となった。
DX推進の取り組みに対する今期（1年間）の予算：「テレワークの促進」の場合（n=474、単一回答）（出典：パーソルプロセス＆テクノロジー）
DX推進の取り組みに対する今期（1年間）の予算：「バックオフィスにおけるDX」の場合（n=355、単一回答）（出典：パーソルプロセス＆テクノロジー）
DX推進の取り組みに対する今期（1年間）の予算：「マーケティングにおけるDX」の場合（n=234、単一回答）（出典：パーソルプロセス＆テクノロジー）
DX推進の取り組みに対する今期（1年間）の予算：「営業活動におけるDX」の場合（n＝277、単一回答）（出典：パーソルプロセス＆テクノロジー）
具体的な取り組み内容とDX推進の主導者は？
DXの取り組みの具体的な取り組み内容は、「テレワークの促進」「バックオフィスにおけるDX」「マーケティングにおけるDX」「営業活動におけるDX」の全てで「ITツール（システム、ソフトウェアなど）の導入」を実施している企業が最も多く、8割を超えた。
さらに、「テレワークの促進」では「機材導入」が73.1％と2番目に多く、「営業活動におけるDX」では「人材育成・採用」が49.4％と約半数が実施していることが分かった。
DXの取り組みで具体的に実施していることは何か（複数回答）（出典：パーソルプロセス＆テクノロジー）
また、社内のDX推進を主導しているのは、「経営者・役員」（29.2％）が最も多く、「部門長」（25.5％）、「事業責任者」（23.8％）と続き、「DX推進担当者」（20.2％）との回答が最も少なかった。
パット見てこれのなにがクソデータかが分かればいっぱしだと思う
ヒント：母集団
このニュースいつみても有能だと思う
改善のビフォーアフターを数値で示していてベストプラクティスになっている
もちろんマス向けのサービスだから広告目的もあるのだろうけど、一般企業じゃこうはいかない
KADOKAWA Connected、日本最大級の動画コミュニティサービス
億単位のオブジェクト集中処理をこなし、約1/10のコスト削減と運用負荷軽減を実現
株式会社TwoFive（本社：東京都中央区、社長 末政 延浩）は、KADOKAWAグループ向けのICTサービスを提供する株式会社 KADOKAWA Connected（本社：東京都千代田区、代表取締役社長 各務 茂雄）が、日本最大級の動画コミュニティサービス「ニコニコ」のオブジェクトストレージ、および、グループ各社の社内ファイルサーバーのバックアップストレージとして米RSTOR社（アールストア、本社：カリフォルニア州）の高速クラウドストレージサービス「RSTOR」を採用したことを発表します。
「RSTOR」は、TwoFiveが国内代理店として今年9月に提供開始しており、KADOKAWA Connectedが動画配信サービスで使用する国内の第一号ユーザーとなります。
「ニコニコ」サービス向けのストレージには、サイトに表示する静的コンテンツ、ユーザーアイコンなどの画像ファイルなどが納められていますが、小さいサイズのデータに対するRead/Writeが多く、億単位のオブジェクトが集中します。多くのクラウドストレージサービスが、データ格納に課⾦するだけでなく、リクエストやダウンロードの容量 にも課⾦されるのに対して、「RSTOR」は、保存データの容量にのみ課金し、データの移動には課金がないのが特長です。現在は300TBで契約していますが、容量に対する定額課金のみで予測不能な追加費用は発生せず、KADOKAWA Connectedではオンプレミスの現行システムに比べても1/10近いコスト削減になると試算しています。
また、「RSTOR」は、独自プロトコルによる高速データ転送（他のクラウドストレージサービスより最大30倍高速）が特長ですが、大容量ファイルはもちろん、容量が小さなファイルも高速処理できるようにコンピューティングやネットワークを最適化しています。
そのため、現行システムでは、約1億のオブジェクトが集中した際に障害が発生したり、大量データの一括削除で操作不能になっていたのに対して、「RSTOR」では問題なく処理できることが、検証できました。
さらに、現行システムで性能維持のために約2ヶ月に1回、5人日を要していた定形作業が不要となり、障害発生時の対応コストがなくなることで、運用負荷が大幅に軽減される見込みです。
KADOKAWA Connectedは、KADOKAWAグループのDX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する戦略子会社であり、「RSTOR」をグループ各社の社内ファイルサーバーのバックアップストレージとしても利用する他、データ活用を促進するためのストレージとして、今後積極的に適用範囲を拡大していく計画です。
数ある動画サイトの中で個性が光る「ニコニコ」は、グループ企業である株式会社ドワンゴ（本社：東京都中央区、代表取締役社長 夏野 剛）が提供し、KADOKAWAのWebサービス事業の中核となっており、現在280万人以上の有料会員が利用しています。KADOKAWA Connectedは、新しいサービスを開発や、品質改善のためにサービスを支えるインフラの刷新などに意欲的に取り組んでいますが、「RSTOR」の採用もその一環と位置付けられます。
Amazon S3 Glacierおよびオンプレミスのストレージによる従来システムの課題と、「RSTOR」採用に当たり評価されたポイントは以下の通りです。
「ニコニコ」サービス向けのオブジェクトストレージには、アプリケーション開発に必要なデータ（ビルド済みバイナリ、ログなど）やサイトに表示する静的コンテンツ（JavaScriptやCSSなど）、ユーザーアイコンなどの画像ファイルなどが納められます。
現行の製品や検討した他社ソリューションは、アーカイブ用途がメインの製品が多く、小さいサイズのデータに対するRead/Writeが多い「ニコニコ」の用途にマッチしていませんでした。「RSTOR」は、必要とされる性能を十分以上に満たせることが検証で確認できました。
(2) システムの安定性
現行システムで、1バケットの同じ階層に1億近いオブジェクトが集中したときに障害発生したのに対し、「RSTOR」は同規模のデータを入れても良い性能が得られました。また、現行システムで、大量のデータの一括削除で操作不能になるのに対して、RSTORでは問題なく処理できました。
「RSTOR」は、容量に対する課金のみでデータアウトとリクエスト数課金がなく、また、容量単価もAmazon S3 Glacierにほぼ近い金額でアクティブストレージが使用できます。30TBで数億オブジェクトのコストを比較すると、1/10近いコスト削減になると見込んでいます。
(4) 運用負荷の低減
現行システムでは、性能維持のために約2ヶ月に1回定形作業が必要でその作業に5人日かかっていましたが、「RSTOR」ではその運用コストが不要となり、また、障害発生時の対応コストがなくなることで運用負荷が大幅に軽減されます。
