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はてなキーワード: 人材育成とは
非エンジニア。資格が必要な事務をしている。ある会社で、初めはパートで募集してそれに則って応募したのに、なぜか採用時の雇用条件提示書では正社員になっており、そのことを指摘したらじゃあ今回はご縁がなかったですね😅となった。
パート求人なので、当然だと思うのだが求人の仕事内容A,B,CがあってA,B,は今までの経験から余裕で即戦力になれます。Cは経験ないですけど大体2週間のOJTでモノになります。時給1×00円〜で１日何時間労働、週何日でどうでっか？という交渉に臨んでいたつもりだったのに、向こうは面接で、将来的にD,E,Fという仕事をする気はあるか？とか、5年後のキャリアプランは？とか趣味を仕事に生かす気はないか？とか聞いてきて、挙げ句の果てには上記のような行動に出てくるわけで、そもそも会話が成り立っていない。意味不明。朝三暮四。羊頭狗肉。
その頭の悪い会社の求人はともかくとしても、スキルを有効活用しようとしても。どうしても「フルタイムの壁」に阻まれる。どんな会社であっても１日8時間〜週5でがっつりこき使おうとしてくる。
なぜこうまで採用側は「正社員」にこだわるのかというと、正社員は会社にとって定額使いたい放題プランみたいなモノだからだ。よく言われる通り、クソバカアホゴミジャップランド企業は、採用時にジョブディスクリプションを作らないので、入社したら求人票に書いて無い仕事までさせて、給料据え置きで「でもお前正社員なんだから我慢しろ、いい経験だろ」なんていうのが目に見えている。実際この条件下で、みなし残業制で契約してしまえば名実共に定額使い放題プランが完成する。
それの何が問題かというと、端的に言って生産性が低いまま長時間働かされる→スキルを身につける余裕も生まれず生産性が上がらないというスパイラルに陥る点がある。
俺自身、自分が専門とする仕事については、プログラムを組んでツールを作ったりして効率化を図ってきたし、在宅勤務が難しかった作業を在宅できるようにしたりした。実際このコロナ禍で内定をもらえたのはそういう点が評価されたのだ思う。そうは言っても、自分の専門外の雑用的作業まで効率化を図ったり改善提案するほど暇じゃないし、できるとも思わない。
これまでジャップランド企業は、そういう「非コア業務」、要はオフィスの中にあるマックジョブを「非正規雇用」という政治的に作られた下層階級に押し付けてきて、碌にITへ投資もせず、新卒はともかく中途へ教育もせず現場の運用だけでなんとかしようとしてきた。
もちろんこれは一つの要因に過ぎず、人事部が人材育成に対して定見がなく現場丸投げとか、解雇規制が強すぎるとか新卒一括採用とか色々な要因が絡み合っていることが原因だと思うが。
ここへきて、DXだのと最もらしいことを言っているがメンバーシップ雇用の「正社員」という定額使い放題プランにこだわる限り、いくら小手先でITツール導入したって何も変わんねえよと思った次第。
監督不行届もシン・エヴァンゲリオンも見てないが庵野はもうアニメ作る気無いと思う
シン・仮面ライダーの発表で確信したが、Q作った時点でアニメ作る気なくなっちゃったんだろうね
単純にシンドイ仕事なのにエヴァオタが「僕の知ってるエヴァと違う！」ってボロクソ言ってくるし
それで鬱になった後鈴木敏夫があちこち連れて行って東宝のプロデューサーに会わせた事がきっかけでシン・ゴジラを作って当たった
ずっとエヴァエヴァ言われ続けていた庵野が新たな評価を、自分を殺すだの騒いでいたエヴァオタ以外から、しかも自分のやりたい事をやって得たわけ
しかも特撮はどこも原点回帰で旧コンテンツの再利用をしたいが現場スタッフは現行で手一杯な上特撮だけやってきた人が殆どで求める人材が圧倒的に不足していると来ている
シン・ゴジラを作ってて庵野本人が真っ先に「これ他の特撮コンテンツでも行けんじゃね」って思ったんじゃねーかな
シン・ウルトラマンは知らんがシン・仮面ライダーは庵野側から企画持っていったらしいし
カラーも庵野がエヴァやるために立ち上げた会社みたいになってるが設立理由はアニメーターの人材育成と環境改善だそうだし
趣旨労働者が情報通信技術を利用して行う事業場外勤務（以下「テレワーク」という。）には、オフィスでの勤務に比べて、働く時間や場所を柔軟に活用することが可能であり、通勤時間の短縮及びこれに伴う心身の負担の軽減、仕事に集中できる環境での業務の実施による業務効率化につながり、それに伴う時間外労働の削減、育児や介護と仕事の両立の一助となる等、労働者にとって仕事と生活の調和を図ることが可能となるといったメリットがある。また、使用者にとっても、業務効率化による生産性の向上にも資すること、育児や介護等を理由とした労働者の離職の防止や、遠隔地の優秀な人材の確保、オフィスコストの削減等のメリットがある。テレワークは、ウィズコロナ・ポストコロナの「新たな日常」、「新しい生活様式」に対応した働き方であると同時に、働く時間や場所を柔軟に活用することのできる働き方として、更なる導入・定着を図ることが重要である。本ガイドラインは、使用者が適切に労務管理を行い、労働者が安心して働くことができる良質なテレワークを推進するため、テレワークの導入及び実施に当たり、労務管理を中心に、労使双方にとって留意すべき点、望ましい取組等を明らかにしたものである。本ガイドラインを参考として、労使で十分に話し合いが行われ、良質なテレワークが導入され、定着していくことが期待される。２ テレワークの形態テレワークの形態は、業務を行う場所に応じて、労働者の自宅で行う在宅勤務、労働者の属するメインのオフィス以外に設けられたオフィスを利用するサテライトオフィス勤務、ノートパソコンや携帯電話等を活用して臨機応変に選択した場所で行うモバイル勤務に分類される。テレワークの形態ごとの特徴として以下の点が挙げられる。① 在宅勤務通勤を要しないことから、事業場での勤務の場合に通勤に要する時間を柔軟に活用できる。また、例えば育児休業明けの労働者が短時間勤務等と組み合わせて勤務することが可能となること、保育所の近くで働くことが可能となること等から、仕事と家庭生活との両立に資する働き方である。② サテライトオフィス勤務自宅の近くや通勤途中の場所等に設けられたサテライトオフィス（シェアオフィス、コワーキングスペースを含む。）での勤務は、通勤時間を短縮しつつ、在宅勤務やモバイル勤務以上に作業環境の整った場所で就労可能な働き方である。③ モバイル勤務労働者が自由に働く場所を選択できる、外勤における移動時間を利用できる等、働く場所を柔軟にすることで業務の効率化を図ることが可能な働き方である。このほか、テレワーク等を活用し、普段のオフィスとは異なる場所で余暇を楽しみつつ仕事を行う、いわゆる「ワーケーション」についても、情報通信技術を利用して仕事を行う場合には、モバイル勤務、サテライトオフィス勤務の一形態として分類することができる。３ テレワークの導入に際しての留意点(１) テレワークの推進に当たってテレワークの推進は、労使双方にとってプラスなものとなるよう、働き方改革の推進の観点にも配意して行うことが有益であり、使用者が適切に労務管理を行い、労働者が安心して働くことのできる良質なテレワークとすることが求められる。なお、テレワークを推進するなかで、従来の業務遂行の方法や労務管理の在り方等について改めて見直しを行うことも、生産性の向上に資するものであり、テレワークを実施する労働者だけでなく、企業にとってもメリットのあるものである。テレワークを円滑かつ適切に、制度として導入し、実施するに当たっては、導入目的、対象業務、対象となり得る労働者の範囲、実施場所、テレワーク可能日（労働者の希望、当番制、頻度等）、申請等の手続、費用負担、労働時間管理の方法や中抜け時間の取扱い、通常又は緊急時の連絡方法等について、あらかじめ労使で十分に話し合い、ルールを定めておくことが重要である。(２) テレワークの対象業務例えば、いわゆるエッセンシャルワーカーなどが従事する業務等、その性格上テレワークを実施することが難しい業種・職種があると考えられるが、一般にテレワークを実施することが難しいと考えられる業種・職種であっても個別の業務によっては実施できる場合があり、必ずしもそれまでの業務の在り方を前提にテレワークの対象業務を選定するのではなく、仕事内容の本質的な見直しを行うことが有用な場合がある。テレワークに向かないと安易に結論づけるのではなく、管理職側の意識を変えることや、業務遂行の方法の見直しを検討することが望ましい。なお、オフィスに出勤する労働者のみに業務が偏らないよう、留意することが必要である。(３) テレワークの対象者等テレワークの契機は様々であり、労働者がテレワークを希望する場合や、使用者が指示する場合があるが、いずれにしても実際にテレワークを実施するに当たっては、労働者本人の納得の上で、対応を図る必要がある。また、短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律（平成５年法律第76 号）及び労働者派遣事業の適正な運営の確保及び派遣労働者の保護等に関する法律（昭和60年法律第88号）に基づき、正規雇用労働者と非正規雇用労働者との間で、あらゆる待遇について不合理な待遇差を設けてはならないこととされている。テレワークの対象者を選定するに当たっては、正規雇用労働者、非正規雇用労働者といった雇用形態の違いのみを理由としてテレワーク対象者から除外することのないよう留意する必要がある。 派遣労働者がテレワークを行うに当たっては、厚生労働省ホームページに掲載している「派遣労働者等に係るテレワークに関するＱ＆Ａ」を参照されたい。 雇用形態にかかわらず、業務等の要因により、企業内でテレワークを実施できる者に偏りが生じてしまう場合においては、労働者間で納得感を得られるよう、テレワークを実施する者の優先順位やテレワークを行う頻度等について、あらかじめ労使で十分に話し合うことが望ましい。 また、在宅での勤務は生活と仕事の線引きが困難になる等の理由から在宅勤務を希望しない労働者について、サテライトオフィス勤務やモバイル勤務を利用することも考えられる。特に、新入社員、中途採用の社員及び異動直後の社員は、業務について上司や同僚等に聞きたいことが多く、不安が大きい場合がある。このため、業務を円滑に進める観点から、テレワークの実施に当たっては、コミュニケーションの円滑化に特段の配慮をすることが望ましい。(４) 導入に当たっての望ましい取組テレワークの推進に当たっては、以下のような取組を行うことが望ましい。・ 既存業務の見直し・点検テレワークをしやすい業種・職種であっても、不必要な押印や署名、対面での会議を必須とする、資料を紙で上司に説明する等の仕事の進め方がテレワークの導入・実施の障壁となっているケースがある。そのため、不必要な押印や署名の廃止、書類のペーパーレス化、決裁の電子化、オンライン会議の導入等が有効である。また、職場内の意識改革をはじめ、業務の進め方の見直しに取り組むことが望ましい。・ 円滑なコミュニケーション円滑に業務を遂行する観点からは、働き方が変化する中でも、労働者や企業の状況に応じた適切なコミュニケーションを促進するための取組を行うことが望ましい。職場と同様にコミュニケーションを取ることができるソフトウェア導入等も考えられる。・ グループ企業単位等での実施の検討職場の雰囲気等でテレワークを実施することが難しい場合もあるため、企業のトップや経営層がテレワークの必要性を十分に理解し、方針を示すなど企業全体として取り組む必要がある。また、職場での関係や取引先との関係により、一個人、一企業のみでテレワークを推進することが困難な場合がある。そのため、グループ企業や、業界単位などを含めたテレワークの実施の呼びかけを行うことも望ましい。４ 労務管理上の留意点(１) テレワークにおける人事評価制度テレワークは、非対面の働き方であるため、個々の労働者の業務遂行状況や、成果を生み出す過程で発揮される能力を把握しづらい側面があるとの指摘があるが、人事評価は、企業が労働者に対してどのような働きを求め、どう処遇に反映するかといった観点から、企業がその手法を工夫して、適切に実施することが基本である。例えば、上司は、部下に求める内容や水準等をあらかじめ具体的に示しておくとともに、評価対象期間中には、必要に応じてその達成状況について労使共通の認識を持つための機会を柔軟に設けることが望ましい。特に行動面や勤務意欲、態度等の情意面を評価する企業は、評価対象となる具体的な行動等の内容や評価の方法をあらかじめ見える化し、示すことが望ましい。加えて、人事評価の評価者に対しても、非対面の働き方において適正な評価を実施できるよう、評価者に対する訓練等の機会を設ける等の工夫が考えられる。また、テレワークを実施している者に対し、時間外、休日又は所定外深夜（以下「時間外等」という。）のメール等に対応しなかったことを理由として不利益な人事評価を行うことは適切な人事評価とはいえない。なお、テレワークを行う場合の評価方法を、オフィスでの勤務の場合の評価方法と区別する際には、誰もがテレワークを行えるようにすることを妨げないように工夫を行うとともに、あらかじめテレワークを選択しようとする労働者に対して当該取扱いの内容を説明することが望ましい。（テレワークの実施頻度が労働者に委ねられている場合などにあっては）テレワークを実施せずにオフィスで勤務していることを理由として、オフィスに出勤している労働者を高く評価すること等も、労働者がテレワークを行おうとすることの妨げになるものであり、適切な人事評価とはいえない。(２) テレワークに要する費用負担の取扱いテレワークを行うことによって労働者に過度の負担が生じることは望ましくない。個々の企業ごとの業務内容、物品の貸与状況等により、費用負担の取扱いは様々であるため、労使のどちらがどのように負担するか、また、使用者が負担する場合における限度額、労働者が使用者に費用を請求する場合の請求方法等については、あらかじめ労使で十分に話し合い、企業ごとの状況に応じたルールを定め、就業規則等において規定しておくことが望ましい。特に、労働者に情報通信機器、作業用品その他の負担をさせる定めをする場合には、当該事項について就業規則に規定しなければならないこととされている（労働基準法（昭和22年法律第49号）第89条第５号）。在宅勤務に伴い、労働者個人が契約した電話回線等を用いて業務を行わせる場合、通話料、インターネット利用料などの通信費が増加する場合や、労働者の自宅の電気料金等が増加する場合、実際の費用のうち業務に要した実費の金額を在宅勤務の実態（勤務時間等）を踏まえて合理的・客観的に計算し、支給することも考えられる。なお、在宅勤務に係る費用負担等に関する源泉所得税の課税関係については、国税庁が作成した「在宅勤務に係る費用負担等に関するＦＡＱ（源泉所得税関係）」（令和３年１月15日）を参照されたい。(３) テレワーク状況下における人材育成テレワークを推進する上で、社内教育等についてもオンラインで実施することも有効である。オンラインでの人材育成は、例えば、「他の社員の営業の姿を大人数の後輩社員がオンラインで見て学ぶ」「動画にしていつでも学べるようにする」等の、オンラインならではの利点を持っているため、その利点を活かす工夫をすることも有用である。このほか、テレワークを実施する際には、新たな機器やオンライン会議ツール等を使用する場合があり、一定のスキルの習得が必要となる場合があることから、特にテレワークを導入した初期あるいは機材を新規導入したとき等には、必要な研修等を行うことも有用である。また、テレワークを行う労働者について、社内教育や研修制度に関する定めをする場合には、当該事項について就業規則に規定しなければならないこととされている（労働基準法第89条第７号）。(４) テレワークを効果的に実施するための人材育成テレワークの特性を踏まえると、勤務する時間帯や自らの健康に十分に注意を払いつつ、作業能率を勘案して、自律的に業務を遂行できることがテレワークの効果的な実施に適しており、企業は、各労働者が自律的に業務を遂行できるよう仕事の進め方の工夫や社内教育等によって人材の育成に取り組むことが望ましい。併せて、労働者が自律的に働くことができるよう、管理職による適切なマネジメントが行われることが重要であり、テレワークを実施する際にも適切な業務指示ができるようにする等、管理職のマネジメント能力向上に取り組むことも望ましい。例えば、テレワークを行うに当たっては、管理職へのマネジメント研修を行うことや、仕事の進め方として最初に大枠の方針を示す等、部下が自律的に仕事を進めることができるような指示の仕方を可能とすること等が考えられる。５ テレワークのルールの策定と周知(１) 労働基準関係法令の適用労働基準法上の労働者については、テレワークを行う場合においても、労働基準法、最低賃金法（昭和34年法律第137 号）、労働安全衛生法（昭和47年法律第57号）、労働者災害補償保険法（昭和22年法律第50号）等の労働基準関係法令が適用される。(２) 就業規則の整備テレワークを円滑に実施するためには、使用者は労使で協議して策定したテレワークのルールを就業規則に定め、労働者に適切に周知することが望ましい。テレワークを行う場所について、労働者が専らモバイル勤務をする場合や、いわゆる「ワーケーション」の場合など、労働者の都合に合わせて柔軟に選択することができる場合には、使用者の許可基準を示した上で、「使用者が許可する場所」においてテレワークが可能である旨を定めておくことが考えられる。なお、テレワークを行う場所の如何に関わらず、テレワークを行う労働
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000005.000047117.html
エヌ・ティ・ティラーニングシステムズ株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：鳥越隆）は、コロナ禍における企業における人材育成投資及び実施状況の調査結果を発表いたします。
「集合形式の研修」頻度が減少した企業では、半数以上（52.0％）が「仕事へのモチベーションが下がった」という結果となった。
n=178のうち、「集合研修の機会が減った」という人が45.5%、約81人で、モチベーションがどうこうという該当設問では「下がった」という回答n=50の52%だから、26人が下がったと回答したということですかね。タテの実数とヨコの比率を巧みに織り交ぜて結論を作っている気がしますね。
「集合研修の機会が減った」という人を軸に見た場合、モチベーションが「上がった」人が約13人 (31 * 0.419)、「変わらない」人が約42人 (97 * 0.433)、「下がった」人が約26人 (50 * 0.52) で、「下がった」をフィーチャーするのはどうなんでしょうね。
まぁ、マーケティングリサーチなんて、結論ありきですからね。こういう回答が欲しい、という設問を作って、そういう回答をしてくれそうな人にアンケートを投げて。回答する側も、「こう答えたら、次の設問に進めてもらえるポイントが増えるんだろうなぁ」と "攻略" しているだけで。もっとも、それでクライアントは欲しい結論が得られて、「スキマ時間にポイントゲット」したい層は小銭が得られて、リサーチ会社は手数料を得られて、「三方よし」なんですが。
‣日本一長い駅名、9ヵ月で陥落 記念硬券も発売中止でも「誇らしい」
https://www.kyoto-np.co.jp/articles/-/516731
【要点】
‣昨年３月２０日、嵐電を運行する京福電気鉄道（中京区）は【学校法人立命館（同）との連携協定の一環】で、立命館大衣笠キャンパス（北区）最寄り駅の「等持院」駅を改称した
→学校法人立命館と京福電気鉄道株式会社が連携・協力協定を締結
http://www.ritsumei.ac.jp/news/detail/?id=1697
3月13日（金）、学校法人立命館と京福電気鉄道株式会社(以下、京福電気鉄道)は、地域社会の発展および人材育成への貢献を目指し、連携・協力に関する協定を締結いたしました。
【本協定締結を機に】、京福電気鉄道は、3月20日（金）より嵐電北野線「等持院」を「等持院・立命館大学衣笠キャンパス前」に改称いたします
‣京福電鉄の担当者は【「駅名の長さは競うものではないので『残念』という意識はない」】
‣「再び追い抜こうとすることは考えておらず、地域の方にとって分かりやすい現在の駅名を続けたい」
‣富山地方鉄道（富山市）の路面電車の「富山トヨペット本社前（五福末広町）」停留場が、【ネーミングライツ（命名権）を所有する会社の合併に伴って改称】。新駅名は「トヨタモビリティ富山Ｇスクエア五福前（五福末広町）」となり、文字数は２５、音読数も３２に増えた。
‣【同鉄道は「変更は企業の合併によるもので、１位を狙ったわけではない。偶然です」】
→日本一長～い駅名返り咲き 富山市内電車停留所、京福電鉄の１７字越え
【命名権を持つ自動車ディーラーの富山トヨペットが、合併でトヨタモビリティ富山となり、市内電車を運行する富山地方鉄道に変更を申し出た】
トヨタモビリティ富山の品川祐一郎社長は「【日本一は意識していなかったので驚いた。】長い名称で申し訳ないが、地域や利用者に親しんでもらいたい」
≪結論≫
・嵐電（京福電鉄）も、富山市の路面電車（富山地方鉄道）も、駅名日本一を意識して改称したわけではない
安全保障のために対外国にforceという単語を使う軍隊としてるより、災害が起きたときにすぐ駆けつける即応部隊として不明者捜索から復興までの建設工事までするレスキュー兼土木建設工事部隊になり、世界の警察ならぬ世界の大工さんになるのはどうだろう
国内では雇用の受け皿になると同時に技術指導者になることを目的とした人材育成計画も直接的に行えていいことぐるめじゃない？
下請けに回すだけの民間はそのままにしても入札制度は恐らく変わりようがない。どのように自社の強みで入札にこぎつけるかの競争にもなる(薄い可能性もある)し、除染や五輪みたいな費用も末端にしっかりお金が回っていいんじゃない？
共産主義じゃんそれって言う人いるだろうけど、作業員を除く下請は民間は作業員の人件費を削る以外のノウハウあるとこしか生き残れないし理想的な仕組みになるんじゃないかと思った。
確実に鬱手前なんだけど何も手を打てない
仕事は急成長すぎて人材育成が間に合ってなくて休めないし育成するのは私だからこの状況に自己嫌悪にも陥るし過労からかもともと要領悪いのが露呈しまくって私もありえないミスばかりするしそれを責められるし
家に帰れば自己中心すぎる父の介護で身動き取れないし精神的に本当に何もかもがどうでもよくなる
残業であまり介護の戦力になってない私より母の方がよっぽど疲弊してる、なんの力にもなれてないのが余計にしんどい
こういうときはよかったことに目を向ける、今日も生きててよかった、しんどい自分の気持ちに嘘ついてるみたいで無理してる感じがする
親のごはんつくるために7時12時19時にキッチンへ ほんとはずっと寝てたい
好きなこともねぇ楽しめなくなってきてるんだ
安全保障のために対外国にforceという単語を使う軍隊としてるより、災害が起きたときにすぐ駆けつける即応部隊として不明者捜索から復興までの建設工事までするレスキュー兼土木建設工事部隊になり、世界の警察ならぬ世界の大工さんになるのはどうだろう
国内では雇用の受け皿になると同時に技術指導者になることを目的とした人材育成計画も直接的に行えていいことぐるめじゃない？
下請けに回すだけの民間はそのままにしても入札制度は恐らく変わりようがない。どのように自社の強みで入札にこぎつけるかの競争にもなる(薄い可能性もある)し、除染や五輪みたいな費用も末端にしっかりお金が回っていいんじゃない？
共産主義じゃんそれって言う人いるだろうけど、作業員を除く下請は民間は作業員の人件費を削る以外のノウハウあるとこしか生き残れないし理想的な仕組みになるんじゃないかと思った。
いや、言ってることはわかるんだよ。
だけど1990年代までの日本の「成功」は、確かに政策的要因もあるとは思うけど、たまたま人口増があり、生産年齢人口が多く、中国を始めとする（当時の）新興国がまだ台頭して無くて、アメリカの産業が高コスト構造になって、等々、偶然の外的要因がかなり大きかったんじゃないかな。
自分も新自由主義政策には多々問題があったとは思うけど、政策を変えるだけでうまくいくというのは楽観的に過ぎると思う。当時とは前提が違いすぎる。
そして何より、増田が言ってるような政策の立案と運営を誰が適切に実行できるのか、という問題が大きい。人間はそんなに賢くない。賢くない人間の中でもとりわけ日本は人材育成に失敗してる。
そう。どこも医療を拡充はできていないと言わざるを得ない。
医療崩壊を防ぐためにすぐ打てる手としては「医療の拡充」は挙げられない。
だからやる気があるところは感染者数を抑えることで医療崩壊を防ごうとしている。
https://www.bbc.com/japanese/54766396
https://www.bbc.com/japanese/55126685
欧州は全体的に芳しくないが、例えば大英帝国は必死こいてはいるな。しかし4週間の再ロックダウンでもやっと感染30%減。
なかなかの地獄絵図だ。
アメリカはダメだね。ホワイトハウスはクラスター化しててトランプの息子も陽性という話だが、だからどうだってのはまるで聞こえてこない。
聞こえてくるのは新規感染者数や死者数が増えたという話ばかりだ。
オーストラリアはかなり上手いこと行ってる。ここ最近の一日の新規感染者数は12人とかだ。死人はゼロが続いて、たまに1。
早い段階でロックダウンして、検疫だの国境閉鎖だのを強化してきっちりやったのが効いてるってところか。
いや本当、羨ましい限りだな。
南米やアジア諸国は正直状況がよくわからない。例えばインドで爆増して見えるがそれはなぜなのか？
俺に情報検索能力がないからだろうが、国のスタンスを説明するうまい説明記事を見つけられていない。
学習指導要領が変わると学ぶ内容ややり方が変わるゆとり教育ぐらい変わる
最近では文春も週刊誌も黙って眺めているがかなり大きな変革である
今回の主題は「主体的・対話的で深い学び」。お分かりになるだろうか？
対話的というのは他の人との意見交換を経て自分の力にするということ。コミュ力
深い学び。よーわからんが、知識のネットワークかをしてエウレーカ！自分で様々なことから学びとること。
この改訂は３０年前の受験戦争・学力偏重社会とは大きく離れて、
何が受けるかわからない時代。何がこの先生き残れるかわからない時代を生きていく力という点に重点を置かれている。
そんな時代に出身大学で出世が決まるなんてナンセンス。無論学閥は残っているので、学閥出身者の引き受けはありあえる。
入試も変わる。これからは共通テストの点数のみならず口頭試問やグループワークも入試に加わる。
どんどん大学の入社試験が降りてきている感じだが、そんな感じになるんだろう。
立身出世が自分の頑張りである学力だけでなく、地域の文化力、家庭の文化資本、学友の知的レベルにまで波及する恐ろしい時代なのである。
この場合に、階層の固定化というのはどう作用するのか？進学塾に行ける家庭は確かに強い。
はたまた、地域総ぐるみで教育にあたる文教都市が受験に強くなる「地域圏学力差」が生まれ、やはり東京のあたりが強くなるのか？
それはわからない。
私としては社会の人材育成の観点から行って、社会人になった人間が改めて自分の専門に近いユニバーシティやカレッジに通いやすいリカレントがしやすい社会であって、再挑戦・リベンジを後押ししてくれる社会になれば、日本社会としての強度も保たれるものと思う。以上、論考終わり。
フツーにコンプライアンスというかCSR(企業の社会的責任)については国際規格で定められているのやで
罰則を伴わない努力義務から法的責任を伴うものまでいろいろだよ
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:26000:ed-1:v1:en:term:2.18
→ 特定の状況において、認められている権利または善行の原則に準拠し、国際的な行動規範と一致する行動
または普遍的またはほぼ普遍的に認められている政府間協定に由来する社会的責任のある組織行動への期待
→ 人種はもちろん男女の公平も含む
課題 1:デューディリジェンス
課題 1:公正なマーケティング，事実に即した偏りのない情報，及び公正な契約慣行
課題 4:消費者に対するサービス，支援，並びに苦情及び紛争の解決
解説ＩＳＯ２６０００ ～社会的責任に関する国際規格～ ＞ 企業行動憲章 実行の手引き(第6版)
http://www.keidanren.or.jp/japanese/policy/cgcb/tebiki6.pdf
資料、ありがとう。サイトは観てたんだけど、検索欄には気づいてなかったわ。後で探してみます。
その資料は、タイトルだけ読むと氷河期対策が含まれそうに見えるけれど、中身を読むと残念ながら違うね…。若年層の全体的な非正規やワーキングプア対策だと思う。
それと、若者の就業支援で地域おこしまで入れてんのと思ったけれど、それ以上に (2) 教育・人材育成 の 以下らへんの提言がもっと気にくわないね。
① 職業教育・訓練について
ア 高校専門学科（職業学科）及び公共職業訓練の学卒者訓練の定員を拡大し、教育・訓練の内容を産業構造の変化に即して変革・改善すること。
イ 国立の大学・短大・高等専門学校における授業料免除の上限額を上げ、選考基準を緩和するとともに、額・基準に関する各機関の裁量性を増大させること。
③ 制度的柔軟性について
ア 大学等の高等教育機関から高校専門学科（職業学科）に対する推薦枠の拡大や、専門的な資格の取得を以て入試科目の一部を免除するなどの措置を拡大することにより、高校専門学科（職業学科）からの進学機会を拡大すること。
遡及的な内容で文句は言いたくないけれど、学者の国会や、学問の自由だ云々だの言ってるのに、なんで職業系を拡充しろって提言してんだ。
しかも、その根拠が『職業学科の生徒が60年代から減っている』『職業生活の準備が弱い』って、俺らは学問を与えられたけど、若年層は学問はどうでもいいから労働層になれってか。
もう限界。疲れた。海外赴任していて日本人の上司と現地スタッフの部下に挟まれる中間管理職なんだけど
もう限界。退職したりで現地スタッフの数は減ってるのに、業績悪くて新しい人はとれない、にも関わらず
上司が実績つくりたいのか日本の仕事を現地移管する！といって取り扱い業務が増えていく。
本社には『こちらの拠点は人材育成もできており日本の業務を受け入れられる組織をつくってきた』と
高らかに掲げてるが、実際はまったく人育ってないし、高度なことはこっちのスタッフじゃ無理。
で、それを実際に回さないといけないのが私。『出来るだけの人員の余裕もスキルもない』と何度も
いってるのに『それを何とかするのが力の見せ所』と一蹴され取り付くしまもない。
当の本人は任期の満了が近いことを見越していて逃げ切るつもりが満々。
いまは私がプレイングマネージャー（笑）的な感じで実務やりながら騙し騙しやってるけど一人で
向き不向きがあるので一概にテレワークだから育たないとはいえないが
・コミュニケーション不足
・誘惑が多い
この２つではないだろうか。
私としては、人材育成に関して特にコミュニケーションは重要だと考えていて
それを抜きにして理解度を深められる人はそれほどいないのではないだろうか。
ビデオチャットもいいが、直接向き合って話をした場合と比較すると
細かいニュアンスが伝わらなかったり、ちょっとした伝達が面倒になったりと
仕事を覚えてもらうための資料を膨大に用意しなければならなくなるし
その資料を誘惑が多い環境でどこまで理解できるかも疑問である。
ただ目を通せば良いわけではなく、実際にその内容を仕事で活かせるかが問題だ。
もちろん冒頭に書いた通り、向き不向きがあるので
きちんと自分を律することができて、わからないところを調べたり聞いたりできる人なら
大きな問題ではないのかもしれないが、
そうではない人にとってハードルが高いように思える。
「社会人としてそれくらいできて当然だ」と切り捨てるのではなく
今月、4年半続けた仕事をやめる。
どうしても感情の整理がしたかったのでここに場所をお借りして書き連ねる。
退職理由は「職場の雰囲気が悪いことと、未来が見えなかったから」。
つらつらとこれまでの足跡を紡いでみたい。
1年目、配属された時はとても良い職場だった。
同年代の若い先輩が多く、職場は明るい雑談で盛り上がり、コミュニケーションを多く取りながら仕事が出来る職場だった。
若手の研修・育成もそれなりにしっかり行える環境で、仕事に必要な知識を半年程度で学ばせてもらった。
先輩達は私を明るく迎え入れてくれ、飲み会や遊びも沢山連れていってくれた。とても楽しく過ごしていた。
1年目の秋から、その年度に新しく移動してきた支店長が、組織の改革に乗り出した。その支店長は、別の支社から来た人間で、完全にパワハラ気質だった。
部下の部長や課長を怒鳴り上げ、萎縮させて無理な目標の仕事をどんどんさせていった。
支店長が掲げた組織改革は、俯瞰的な目で見れば確かに組織のタメになるものだった。ただし、余りに急なスケジュールで、組織と仕事のリストラに近いものであったために、現場社員の士気はどんどん下がっていった。
私の係から、組織改革担当を2人抜かれて残った私はわからないながらも先輩1人と四苦八苦しながらなんとか仕事をこなしていった。
2年目になると私の仕事は徐々に増えて、単純に業務量に押し潰されるようになり、残業も増えていった。
私は元々要領が悪く、コミュニケーション力に乏しいため、「何でそんなに残っているの？」と係長から度々言われる度に更にどんどん自分の仕事の報告が出来なくなっていった。また、隣の出来る先輩にどんどん仕事が集まっていき、私はどんどん職場で信頼を失っていった。
それと同時に、職場は組織改革に反対する人達が毎日文句を言うようになり、少しずつ職場の雰囲気が悪くなった。人材育成や新たな投資に対する予算も付かなくなり、前向きな仕事は無くなっていった。
2年目の夏頃から、私は「何でこんなに仕事が出来ないのだろう」と悩み続けて、休日も引きこもることが多くなった。それは思い込みや言葉にならない抽象的な不安であることも多く、友達や同僚に相談することは出来なかった。いや、それすらもわかってもらえないだろうと諦めていたのかもしれない。
いつからか、すっかり自分に自信をなくしてしまい、何とか仕事に向かっては、負の感情が延々とループして、思考力をすっかり失った脳を酷使しては、何とも言えない成果を残して春を迎えた。
3年目に、運良く子会社出向の打診を受けて、プラント現場の技術員として3年間限定で出向となった。この職場は自分にぴったりで、プラントの故障の対応や、効率的な運転を考えたりと、誰かに相談することなく自分の考えたことが目に見える成果として出ることに喜びを感じるようになっていた。去年抱えていた悩みが嘘のように、毎日ストレス無く過ごせていたと思う。
出向2年目になった4年目は、プラント設備に熟知したことで、仕事にマンネリ感を感じ始めていた。
新しい仕事に取り組みたい気持ちが強かったが、出向先が「3年間で帰る人間に新しい仕事をさせても」といった感じで、私の仕事は、日々同じことを淡々と行うだけになっていった。自社のプロパー社員を多く育成する時期でもあったため、また私から仕事が減っていくことになった。
マンネリ感を打破しなければならない強い危機感を感じていた。しかし、怠惰な私は日々の淡々とした仕事に流され、何となく仕事をこなし4年目が終わろうとしていた。
そんな時に、出向元から契約を1年残したまま支店に戻るように通達があった。私は強烈に反発した。
合わない仕事を何故させるのか、契約は1年残っていたのではないか、どういう人材育成プランと評価で戻すのか…たくさん疑問はぶつけたが、回答はなかった。
かつてのパワハラ支店長は別の支店に異動となっていたが、組織はもはや陰鬱とした状態となっていた。
組織改革は未だに続いており、組織改革チームの人間も当初から入れ替えられ、若手も組み込まれていた。
組織改革は、組織の目指すべき目標としては浸透しておらず、全員がただ、「やることだけが決まったこと」だけに対してゾンビのように働いている。
組織改革チーム以外の係にも、依然として前向きな仕事はなく、毎日全員が異動したいだの無意味な仕事だの呟くような有様だ。
僕は4月からこの職場でやっていけるかがそもそも不安で、自信もなかったため、転職について本気で動き始めていた。さらに、陰鬱な職場の雰囲気が私の心理にも作用し始めて、2年目のようにどんどん自信は失われ思考力は日々低下していき、6月頃になると社内ニートのような状態になった。でも、もう辞めるし良いかなと開き直り始めていた時期でもあった。
ひそかに進めていた転職活動が身を結び、8月終わりに10月からの転職が決まった。
職場に報告すると、全員驚いていたが引き止められはしなかった。君がいなくなると困る、と言ってくれる人もいないのが、逆に胸をスッとさせた。
私は、来週を終わりに有給消化に入る。
本当はずっと休みたい。
ただ、社内的にまだオープンに出来ないらしく、このタイミングでの有給取得は不自然だからやめてくれと言われて、渋々出社する。特に引き継ぐこともない。
この半年は、何も得られなかった。
何も得ようとしなかったのかもしれない。
友達と離れ離れになることは寂しいけれど、このままだと自分がダメになるから、仕方がない。
何が得られたのだろうか、この4年半、本当にしたい仕事は出来たのだろうか。何かの目標に向かって進めたことはあっただろうか。
私は元々、内向的で夢見がちで傷つきやすい、いわゆる「生きづらい」タイプの性格をしている。
次の転職をまたすぐに考えやしないだろうか。
何を目標に生きていくのだろうか。
とにかく、自分の信念に従って進んでいけば
きっと何かが見えてくるのだろうか。
数学や理科を教えても、何の効果も無い。こんなことに税金を費やすのは無駄であるから、やめるべきである。
一般的に言って、学校教育に数学や理科などの専門学問の基礎科目を課す理由は、以下の2つである。
現状、国民に学校教育を施しても、このどちらも成果を上げていない。
将来、研究者や高度な専門技術者になる人はごく一部であり、その一部を輩出するために、全体に教育を施すのは無駄である。
また、このような専門家（具体的に言えば大学教員や有名大企業の研究職・技術職など）になる人たちは、全国レベルの有名進学校出身がほとんどである。そういう人たちは最初から学問への関心が高く、学校の勉強など課せられなくても、勝手に才能を伸ばしてくれる。
それ以外で学校の勉強が役に立つケース、つまり「学校の勉強がきっかけで学問に関心を持ち、優秀な研究者や技術者になる」などというケースは無視できるほど少ない。
第一、二次方程式や三角関数などを教えても社会に出てから使う人は皆無である。つまり無駄である。
また、日本（に限らず先進国）の国民の約3割は小学校3〜4年生レベルの数理的能力しかなく、PCを使った基本的な業務ができる人は1割しかいない。電磁波有害説やがん放置療法などの社会的に問題のある疑似科学を信じる人も後を絶たない。国家規模のコストをかけた教育の成果がこれでは、やる意味は無い。
そもそも、数学や理科に限らず、義務教育の公民で選挙について教えたって、投票率は半分もない。国民の3割は簡単な短文すら読めない。あらゆる領域で学校教育のコストは無駄になっている。
学校教育から数学や理科を無くしたところで、何か問題が生じることは無い。
上に述べたように、研究者や高度な専門技術者になるような人は最初から優秀なのであり、学校で教えなくても、勝手に才能を伸ばす。したがって、学校教育から数学や理科を無くしたところで、そういう人材が減ることはない。
また、国民のほとんどは、数学や理科を習ったところでその素養を日常生活の中で活かせていない。そして現状、日本にはそういう人たちにもちゃんと仕事があり、ほとんどの人は不自由なく生活が営めている。つまり、学校教育から数学や理科を無くしたところで、職を得たり生活することが困難になる人が生じることもない。
