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はてなキーワード: KPIとは
当てはまる数が多いほど危ない。関わる前にチェックすべし。
競合が気になって気になってしかたないくらい追いまくられて、社長のメンタルにかなり悪影響を及ぼしている。
メンタル不調に任せて競合disする社長なんて広報リスクの塊でしかないのだけれど、止める人もいない。
事業や製品に向く注意力がほとんど削がれている証拠だから一番だめなパターン。
No.1とかNo.2は相対的なものさしだから、No.1アピールばかりしている会社は2番手以下を異常に気にしている。
実際は1番手ですらないか、2番手に追いまくられて差がないケースか、市場定義がただの妄想かしかない。
■プレスリリース芸が多い
ベンチャーはプレスリリースを撃ちまくれ！とアドバイスする人がいるんだけれども、これも考えもの。
実際、ステルスで事業に集中した方が良い結果に繋がっていることの方が多い。
プレスリリースだけ異常にバズってて製品は全然無名ですみたいな会社、ダサくない？
だいたいゴミクズなんだけれど、投資家は特許の中身なんて分からないと思って何回も出願するのもいる。
先行研究が出尽くしてるような分野でクズ特許が成立してもその頃おたくのビジネスどうなってるか分からないのにね。という話。
単価バレてるのに導入社数を公開している会社の導入社数はほぼ全て世間が思う導入社数じゃない。
掛け算したら売上バレるような数字、出さないから。ただでお試ししてる社数とか、ひどいと営業トークした会社数とか、根拠がない架空とかも多い。
MAUとかDAUならわかるけど、聞いたこともない数字をひねり出してアプリの成長をアピールする会社はそれだけで怪しい。
自然な定量解析にセンスを感じたけど，人間を見る目が甘いなって思った．
婚活における本音と建前を整理する意味で，「結婚の条件（http://amzn.asia/d/1WpJrgs）」を読んでみてほしい．面白くていい本だから．
似たようなスペック（MBA卒で研究職，約40歳）で結婚を放棄した俺の経験では，婚活のKPIは 男女とも以下2つに集約される．
・ 楽に稼ぎたい（養ってほしい/育児や家事・介護を任せたい/したくない）
寂しいとかって理由なら友達で十分．だから問題は労働とカネしかないんだよ．
言葉は後付で着飾ってるだけ．人の行動はカネの期待で決まる．
人間的魅力を重んじた婚活をする人は既に身の回りで相手を見つけてるよ，ネットに出てきてるってことは 相手に高いスペックを求めてるからだ．格好悪いから相手に言わない（自分でも気づいてない？）けどね．
増田は （経営者でも投資家でもない）いい感じの会社員なんだろうけど，そのせいで カネを巡る本音と建前の実感が無いんだろ．世の中の対立の大半は「もっと分け前をよこせ」が本音だ．
カネがついてこない限り別の文句を言われ続けるぞ．
元増田の武器が経済力なら，ネットではATM覚悟で専業主婦を募るしかないと思う．
それがお互いのギブテイってやつだ．
共働き希望の女は「多少貧乏でもイケメンがいい」が本音で，利害がマッチングしづらいと思うなあ．
個人的には，ネットと並行して 職場や趣味関係など身の回りの人に 人間的魅力を訴求してはどうかなって思う．
あとさ．個人的には 株投資と風俗，援助交際は本当にいい経験・練習になった．
何年か，何千万か賭けたけど 童貞もどきの幻想を吹き飛ばしてくれたよ．
恋愛と売春は違う！ってのが一般論だろうけど 僕から見たら大差なかった．
かつて日本を代表するPCメーカー、そしてシステムインテグレーターの大手6社に数えられるNEC。それを退職した今、機密に触れない程度に、特に研究所の裏事情を説明していこう。おそらく製品部門は違う苦しみを抱えているだろうが、高額なボーナスもらってるんだから耐えてくれ。
私が入社したのは、研究発表でのいわゆる一本釣りだった。釣りあげた部門も、当時の研究に比較的近かったため、給料をもらいつつ研究ができる、という不純な動機があったのは確かだ。大手特有の研修体制も魅力に感じた。
雲行きが怪しくなったのは1年目の夏である。当時研究所のトップであるE氏による、研究発表の総評の場で「まだそんな研究していたのか」という発言だった。NECのシステムインテグレーションといえば、重要な事業の柱であり、事業部からの引き合いも非常に強かった。折しも、AWSが日本国内での事業が躍進し、オンプレミスとは違う流動性の台頭に、研究テーマとしては佳境の段階であった。そこに貢献するミッションは他の研究テーマでは代用できないものである。
それをE氏は「そんな研究」と一蹴したのだ。翌年、予算はつかず、研究チームは文字通り解散となった。そしてシステムインテグレーションの研究はNECから完全に姿を消すことになった。E氏は光通信の元研究者で、正直なところなぜ偉くなったのか、今でも疑問であるが、少なくとも大のつくIT音痴であることは仲間内では有名である。それこそ当時はデータベースとは何か、すら知らなかったようである。
E氏が理解できる、できないはあったにせよ、そして価値の提供方法まで突き詰めて考えられていたかは怪しいけれど、少なくとも、なんのためにやっているのかわからない研究ではなかった。「バイオプラスチック 漆ブラック」などいった、海のものとも山のものともつかぬものより劣っていたのだろうか。カーボンナノチューブの研究すらまだ留保しているのに。
そしてE氏はNEC常務となり、CTOとなった。社内では最高級（給）のブロガーと称され、「未来について考える」だとか、「～について意識しなければならない」といった、きわめて抽象的、かつ薬にも毒にもならないビッグワードを垂れ流し、評論し、何かをいっているようで、実際には何ひとつ具体的な行動や指示を出せない人物である。そして未来創造会議というような、何ら結論の出ないものに露出するようになった。あれを見た人は、NECが何の会社なのかわからないだろうし、それは製品として何を提供するのかすら伝わらないだろう。漫画雑誌の企画会議ですらもっとマシなものだろう。
研究所といえば、技術部門の花形、と思われる人もいるかもしれない。事実、優れた技術はほぼすべて研究所発である。しかし、本当に優れた技術はNECからの広報には載らず、社外からの引き合いが先行する。なぜなら、広報はインパクトが優先され、そして広報ノルマを充足するために実施されるからだ。そして時には大きな「事故」となる。
数年前、橋梁構造物の劣化診断という技術が日経新聞に掲載された。これは固定カメラが画像を撮影し、振動による変化で構造内部の劣化をモデリングし、内部ひび割れを可視化するという画期的なものであった。事件の発端は、その研究途上であった技術に対し、研究所の理事(*2)がメディアの前で口を滑らせたことである。当然注目され、実用目途についてまで発表することになった。実際には理論検証が完了し、クリアしなければいけない項目の洗い出しの最中であったという。1年後を目途とされた研究テーマは、その後研究所から姿を消した。撮影には非常に繊細な取り扱いが要求され、撮影時の振動に弱いという欠点を克服できなかったと思われる。これは当時画像診断系の学会でも度々指摘されていたもので、研究者の間で共通認識であったが、残念ながら理事には理解できなかったようである。
ここ数年のNECでもっともインパクトがあった事象は2件の談合による指名停止であろう。煽りをくらい、全く無関係の研究所予算がまずは削減された。そして賞与が大幅に減額である。社内ですら、談合当事者やその上司の名前は完全に秘匿され、明に責任をとった人物は存在しないことになっている。おそらく、公表した場合、全社員から報復を受けることを恐れたのであろう。
すると、不透明な人事はいたるところにあることに気がつく。前期の大幅に未達だった中期計画の責任者だった遠藤元社長は会長になり、その策定の中心人物だった新野副社長は社長となった。そして次の新中期計画は1年目でとん挫したにも関わらず社長以下留任ときたもんだ。
グローバルビジネスの低迷。これからのNECの生命線とまで言われていたグローバルBU。彼らは海外売上比率を25%を目指すと宣言していた。中期計画に対して、何ひとつ貢献できずKPIを外したそのトップ、真っ先に責任を取らなければならない人物M氏は、翌年副社長となった。その自浄作用の無さもさることながら、株主や債権主の銀行は一体何を考えて、彼らの役員人事を承認しているんだろうか。株価は買値の1/10となった、もう値動きすら見たくないから早く潰れてくれ、と思っているのだろうか。
今後、NECは暗黒の時代を迎えるだろう。折しも今年は3000人のリストラを掲げ、断固と構造改革を実施する覚悟を強調する新野社長。しかし、彼にあるのは覚悟だけであり、スタッフを減らす方策すら定まっていないだろう。現状、10人が事業で仕事をし、8人が彼らの事務を担当するような人員比である。そして今回の早期退職は主に事業の主力たちが手をあげるようである。
思えば、個人の努力が何に対しても反映されず、学習性無気力に苛まれ続けたNECライフであった。管理能力に長けた上司はおおむね本社に接収され、帰ってくることはなかった。そして残ったのは、管理職不適格でありながらも、降格制度が存在しないことによる吹き溜まりである。会社に学会の仕事をしにきている主幹研究員なる人種もいれば、1時間前の記憶すらないような痴呆老人である。そんな中、近頃はカルチャー変革(*3)を謳っているようだ。NECの暗黒時代たる本質まで踏み込み、ぜひNECを再生していただければと思う。
(*1)ビジネスマナー研修や思想教育といったものから、ディスカッションなどがあったが、参加者も講師もレベルが低く、こいつら大学出てるのかすら怪しげだった。彼らが同期となって、社内キャリア形成上意味をもつ存在だと思うと、ぞっとした。さまざまな節目に集合研修は行われたが、効果を測定する様子もなく、ただそこに予算があり、研修を実施することが担当者の評価だ、というような空気であった。そしてその直感は、NECのスタッフ部門全体に共通するものであると後にわかる。
(*2)理事とは事業部長、本部長、中央研究所傘下の研究所長経験者で、様々な理由で部門が消滅したりすると発生する役職である。最近では、関西研究所CCII本部長、シンガポール研究所を歴任し、価値共創センターを立ち上げ、これらのすべてを失敗させたY氏が理事となっている。彼らは理事になると、「天下り」先を探すことがメインの仕事になる。そして彼らが天下れば、空席となった理事は別の元所長が補充される。
(*3)カルチャーは変革できても、働き方全般や違法裁量労働たるVワークの制度は変えられないだろう。また社員のモチベーションを上げるための施策は、すべて人事部門判断によって握りつぶされると思われる。総務部は人事部門の抵抗をどのように回避するのか、外様の役員の腕の見せ所だろう。
昨日だか何だか、メールを3000通裁く部長素敵って書いた増田です。
自分の仕事でやるべき目標を決めて半期で行動していく！みたいなやつで
私はこの業目面談、大嫌いでした。
課長はダメ出ししかしないで、アドバイスくれなかった。キツかった。
今の業務から改善すべきところを適当にあげ、マニュアル作成したり。
KPIだか何だかで数値で目標決めれるよう頑張らないといけなくて本当に苦痛だった。
「もっとやりたい事をやって欲しい」って言われて泣きそうになった。
仕事においてやりたいことはあった。
ただし現実性というか夢物語だったりしたし、どうすべきか自分でも分からなかった。
今期は「マニュアル作成」は無くなった。全ての業目が「私の得意分野」に変わった。
評価の為の基準が決めれず相談したときも、嫌がることなく聞いてくれた。アドバイスもホイホイくれた。
なんなの惚れる。素敵すぎかっ。
コンサルにてアナリストをやった後、データサイエンティストを名乗りながら仕事をしています。そんな中で嫌だったなと思った人たちとプロジェクト
最近はアウトカムでの評価の流れにはなってきたが、まだまだモデルの評価をする事は少ない。
でも何故か相変わらずロジステックとCox回帰をやれればおっけーであり、モデルの精度が当たらなくてもオッズ比と説明変数の
有意差だけでていれば上手く行く分野。 本当に心が痛む上、まだまだ「医者でなければ人であらず」が通ってしまい、モデルの説明よりもお医者様のお言葉が1stにきてしまう。また分析プロジェクトの
設計らしい設計があまり出来ないのもつらいところ（モデルの精度が出ていないのにそのオッズ比・有意差に何の意味があるんだと思う）。後日本の製薬企業から「何とか工夫で有意差がでないのか！！」
という謎おしかりを受ける・・・いやそんなん無理ですやんと切実に思う。やる気でこの世界の数字は変わりません。
割と良いBIみたいなんが良くも悪くもあるためアナリストの人たちがやった気になっているやつ。Web関係のアナリストは、アナリストを名乗って欲しくない人の方が多いイメージ（勿論しっかりWebアナリストやっている方々は知っている）。広告内容を分類し、CVを予測、そしてマルチチャネルの予算からのCVを最適化案件をしていたらWebアナリスト様から「私の作るLPは最適です。なので予算４０００万です」という謎の最適の主張を受けたのはいい思い出（何故かデザイナー様がWebアナリストもやっていた）。広告内容のuser2vecでのレコメンド実装にチャレンジして評価して、協調フィルタリングよりも精度はよさげだな喜んでいたら、どっかのよくわからないレコメンドツールというのが汎用性もあるし、既存のツールに１万ぐらい払えば追加できるとそして何故か「最適化」されているという言葉に役員が騙されて決済がおりていたのを聞いたときは殺意が沸いた。どうせ既存のマーケティングオートメーションのレコメンドエンジンなんて協調フィルタリング・ロジぐらいだろうと思っている。本気で分析やっている人がそうそう最適化なんて言葉を使わないと思うんだ・・・。まぁここの反省はWeb業界といってもみんなコーディングがりがりではなくてGUIでいいならそれでが割と多いという事を学んだ （注意）。
３．データベース関連
どっかの人のにもあったが、「あっ、データ分析分かるんだよね？」という事でVB6とAccessの改修をやらされそうになったときは全力で拒否った。
４．やる気を説いて来る人達
やる気で数字が変わったら誰も苦労なんてしないんだよ・・・。半教師有り等で精度向上見込めるといってもいくらなんでもこのデータでは
５．ホワイトボックステストを要求されたとき
モデルのホワイトボックステストってどうやってやるんだ？精度を検証用データでやっていれば良いじゃないかと思っていた。ただそこの金融系でITプロジェクトは、基本的に「ホワイトボックステスト」やらが必須らしく・・・おいおい・・。とりあえずカテゴリーの目的変数がそれぞれの値を取ることを客先で見せてかつレポートで「こうこうこうゆうときにカテゴリー変数が変わりますよ」という彼らがいう境界線の確認を全てやることになった。カバレッジ１００％も言われたが、流石に無さ過ぎるので諦めてもらった。
６．KGIとKPIしっかり切り分けてBI作成していたら集計屋かといって来られる時
どこかの人にもあったが、私はビジネスが動けばよいと思っているので難しい分析をしなくても上手く行く時は、集計で上手く切り分けて、要因分析をやる（裏で決定木とかで境界値とかは見ていたりする）。ただ何故かそれで集計ばかりしかしていないと怒られる。別に研究者ではないし、難しい分析をしてクライアントへの説明に時間を取られたり、展開が難しくなるぐらいならば皆と合意した上で、KPIとKGIを切り分けてダッシュボード作成をしっかり出来る方が実はビジネス上上手く行くだ。むしろ自分への戒めでいつも難しい分析が本当に必要なのかと思ってるぐらいである。
注意 因みに私の別部署でインフラ基盤周りのWordpress関係が炎上していた。そこそこの大規模でWordpress使うって大変らしいのに・・・。
まず職位名だが本国と出先では同じ職位名でも実際の機能は結構違う。これは出先機関は基本的に本国の指示を実行することがまず求められるのと、大抵は営業拠点であるので売上・利益というゴールが最大の関心事になるためと思われる。
Assistant - 契約社員 / Associate - 新入りレベル / Senior - 新入りレベルではない人、または、何年かはいる人 / Lead - 現場リーダー / Manager - とりまとめ担当者、または係長〜課長 / Director - 課長〜部長 / Vice President - 部長〜本部長 / Executive Vice President - 本部長〜執行役員 / Senior Executive Vice President - 取締役（CXO） / President - 社長（CEO）
Specialist - 担当者。専門家という意味は特に含まない / Architect - 作業担当者。設計という意味は特に含まない / Engineer - 作業担当者。開発という意味は特に含まない
Sales - 営業段階で動く人 / Services - 利用段階で動く人 / Engineering - 開発段階で動く人
なので、たとえばService Architectは「サービス設計をする人」ではなく「導入支援担当者」で、Engineering Architectは「開発物の設計をするアーキテクト」となる。
面倒なのがManagerで、一般名詞として使うときは「管理者」だが、Product ManagerなどXXX Managerと使うときは管理者ではなく「XXXまわりのとりまとめ担当者」といった意味の役職になる。
これらは一例で、会社によってどういう修飾語を付けるかは結構違う。ただ言えるのは、日本の会社に比べてインフレした名前をつけるというか、実際の役務以上にカッコイイ響きにしている感がある。「Senior Architect」とか言われたらおおっと思ってしまうが、「新入りではない作業担当者」と読み替えたら普通である。
意思決定については、VP-Director-Managerのラインでは、VPが意思決定を行い、Directorは部門間調整を行いながらManagerを支援し、Managerがスタッフ管理をする形になる。日本でも同じではと思うかもしれないが、中央集権度が違う。
Managerが一番現場と上層部の意思決定の板ばさみとなっているのは洋の東西を問わないようで、しかも中央集権度が高いため中間では判断できずメールの転送リレーになってしまうこともしばしば。実務上の判断よりも、メッセージのルーティングが最大の機能になる。これを「オープンな組織とコミュニケーションスタイル」と呼ぶのか「ヒラメ族による調整」というのかは地域によって違うようだ。
このあたりは本国か出先機関かがおそらく影響しており、叩き上げが多かったりコミュニケーション密度が高くなる本国内であればManagerへも権限委譲しやすいが、人の出入りが激しい出先機関では難しいと思われる。
また、これは組織構造に加えて組織の大きさが影響していると思われるが、数値での目標管理がしっかりしている。全く異なる地域・文化の社員を管理・比較しなくてはならないので、個別状況を勘案することは基本的に無理。したがって数量換算できる指標で管理するのが原則となる。これは成果主義ではなく、数値主義と言える。例えばSalesであれば獲得顧客数・売上・利益、Serviceであれば売上稼働時間といった指標になる。
再び本国と出先機関の違いに戻ると、出先機関は基本的に在籍年数が少ない。いわゆる日本での典型的な外資系イメージがこれであろう。これは出先機関はとにかく売上・利益を本国にもたらすことが最優先なのが理由と見ている。先の数値管理に加えて現場での自由度の低さもあり、プレッシャーの大きさだけでなくストレスレベルも高い。
そしてそんな短期間で回転してゆく社員を個別の非数値的状況を勘案しつつ管理することは難しいので、数値管理がますますなされてゆくという傾向がある。ここはかつて流行った数値的経営管理の影響も大きそうである。KPIをどんどん定義して、その数値によって判断するのが論理的に正しい、という傾向がある。
一応、数値だけではまずいということで、それを補うために数値外の評価制度がある。しかしこれも360度評価が主流となり上長が指揮下のスタッフを自らの責任で評価するものではなくなっているため、全員がある意味「世間による評価」を意識する必要があり、これはこれで大変である。日本の「空気」みたいなものだが、結局管理せずに管理したいと処理を分散していくと同じ様なものになるのが面白い。
そんな状況のため出先機関では常時人が不足している。しかし育成機能はなく、本国要求は現地状況と関係なくどんどん出てくる。そうなると短期間でやめるにしても給与レベルは高いですよ、という形にして集めざるを得ない。備兵みたいなものである。しかしそうなると会社としても元は取らなくてはいけないので目標管理が更に厳しくなる。
この構造では商売が軟調になると、社員はストレスばかり大きくなるので一気に離散する。また、社員としても元々長年居られると思っていないので、軟調以前に他社のでもより強い商材が登場すればそれに乗って転職してしまう。こうして転職が激しい構造が生まれ、維持される。
企業の興亡が激しいのもこういう人的資本の急激な集散が要因になっていると思うが、こういうダイナミックな状況で法人が滅ぶのはいいとしても個人は死ぬわけにはいかないので大変である。この構造を「状況に適応し迅速に新しいバランスに至るよい仕組み」とみなすか「過敏に状況を揺らし個人や社会を不安定化させる仕組み」とみなすか、難しいところだ。「経済効率の追求が世界人類を総体ではより豊かにした」vs「経済効率の追求が個人の生活を破壊した」みたいな話。
何が言いたいわけでもないが、結局どの組織も置かれた状況に適応しているだけで、どちらがいいというものでもない。地の利と時の運に恵まれ業績のいい企業・産業・地域では余裕があるため、その余裕が反映して「理想的なワークスタイル例」としてもてはやされるが、それが自社・自分に適しているかは全然別の話になる。
まず戦うフィールドが間違ってる。
予測モデルの精度改善がそのまま売上の改善につながるような業態の会社を選ぶんだよ。
例えばGoogle.
ここで言う広告とは、GoogleやらYoutubeやらに訪れたユーザーのデータを詳しく分析した上でもっともコンバージョンレートが高くなりそうな広告を予測して表示するタイプの広告だ。
「誰にどんな広告を表示したらもっともコンバージョンレートが上がるか」というのは、当然データ分析や機械学習の範疇だ。
想像してみてほしい
1. 毎日GoogleとかYoutubeとかに何億人だかのユーザーが訪れる。
2. 世界トップクラスのデータサイエンティスト達が作り上げた、Googleのコンバージョンレート予測モデルはもっともユーザーがコンバージョンしそうな広告を予測して、それを表示する。
3. 予測モデルがはじき出した結果が正しければ、ユーザーは広告をクリックし、広告主は収益を上げ、その一部がGoogleに広告費として入る。
この時、2.の予測精度が1%上がれば、Googleの売上はそのまま1%上がる。
Googleの年間売上が1〜2兆円くらいだったはずだから、1兆円の1%としても100億円の売上向上という事になる。
そういう企業のデータサイエンティストは、絶対に元増田のような仕打ちを受けない。
逆に、データサイエンティストが末永く高い生産性を発揮できるようにあらゆる努力が行われているだろう。
Googleじゃなくてもこういう事業構造を持った企業では絶対にデータサイエンティストは軽んじられないと思うぞ。
広告以外だと、例えば保険業界のアクチュアリーとか金融業界のクオンツなんかも事業継続や収益に直結するから良い感じなんじゃないか? 知らんけど。
あのさ、「R/Pythonでバリバリ分析しようと思ってたけど入社したらExcelしか使わせてもらえませんでした」って転職先の下調べ甘すぎだよ。
プログラミングというスキルに対してどういうスタンスを取ってるかって、企業によってぜんぜん違うぞ。
元増田の会社みたいに「プログラミングスキルはコモディティ化したスキルで全部外注に出せばいい」みたいなスタンスを取ってる会社だってごまんとあるし、そういう会社に入ると悲惨なことになるぞ。
ちゃんと、転職エージェントから転職先の情報聞いたか? 転職先の会社とミスマッチが起きないように入念に面接を繰り返したか? Vokersは読んだか?
転職エージェントは転職が成約すると報酬が入るようになってる事が多いから、話半分で聞いたほうが良いとは思うが、それでも元増田レベルのミスマッチは指摘してくれると思うぞ。
面接は人事部門だけでなく、所属予定部署のマネージャークラスとか同僚になる可能性が高い人と面接させてもらって相性が良さそうかよく確認するんだよ。
Vokersは安いからとりあえず読んどけ。
データサイエンティストって基本的に物凄く"か弱い"職種なんだよ。
エンジニアみたに実際の製品を作る訳じゃないし、営業みたいに客が取れる訳じゃない。
データサイエンティストがバリューを発揮するためには、自らの成果を他の職種に理解して貰えないとダメなんだよ。
※Googleみたいに作ったモデルが直接プロダクトに組み込まれる場合は別な。
じゃあ、どうすれば他の職種から理解して貰えるかというと、これは難しいところだな。
僕も分からん。
ただ、1つ言えるのは、他の職種から信頼してもらえなければデータも出てこないし、分析した結果に耳を傾けられる事もない。
組織ってその内部にいろんな評価基準を持っている。その評価基準は必ずしも全体最適になってないかも知れない。だから無視したくなるかも知れない。
でも、まずは相手が持ってる評価基準に合致するようなバリューを出して、協力を取り付けるんだよ。そうしないと話が進まないからな。
既存の評価基準の中で十分な成果を出したら、発言権が増すからそうしたら次は増田の好きなようにやればいい。
まあ、これをするのが面倒なら、最初からデータサイエンスが事業に直結してる会社に入ると良いと思うぞ。
というわけで、元増田は、
3) 入った後の進め方も拙かった。
「お客様のため、会社のため、一緒に頑張ろう」と部下たちを激励する言葉も、最近は自分が言ってて空虚に感じる。
課を任されてから2年、成果をあげるため、必至に仕事に打ち込んできたし、部下たちのケアもいつも以上にしてきたつもりだ。
結果、課自体はうまく回っている。KPIも上々で、部下たちも元気が良い。
むしろ一番元気が無く、覇気を失いつつあるのは、まぎれもない自分なのだ。
部や課に配賦されてあコスト削減ノルマもなんとかのりきった。で、何が残った？
会社としての数字はよくなったかもしれない。株主の期待に応える一助になったかもしれない。
しかし、実感がない。誰かの役に立っている実感が、全くない。
仕事の成果のために、家族との時間を脇に置いてただ頑張ってきた。しかしそれが何の役に立っただろう。
週末、遊ぼうとせがむ4歳の息子に背を向け、2人でゆっくり話したいという妻に「ごめん」と言い、自室で書いたあの提案資料は結局、社内政治の闇に消えた。
「パパー」と駆け寄ってくるかわいい息子と思いっきり遊んであげられるのは、今だけではないのか。
妻はどれだけ寂しい思いを胸に押し殺してきたのだろうか。
元々コンサル会社から事業会社のほうでデータサイエンティストをやるようになって１年経つが辞める。そのきつかったことを匿名という場所で卑怯ながらも話したいと思う。
元々私は大学院でそこそこ統計をやってきてから、コンサル会社に行きデータサイエンティストとして事業会社へ移った口だ。
根本的にデータサイエンティストとしての資質としてざっくりいうと以下の３つが必要だと思われる。
2. KPI設計及び事業からのKPIへの落とし込みからそのKPIからどう事業繋がるかというビジネス設計能力
私能力的には１がやや強く、その次に２がまぁまぁそして３はまだまだといった所で事業会社でデータサイエンティストとして孤軍奮闘をすることになった。
データはあるが、なかなか活用できていないこともあり、分析から企画から関われるという事で入社しようと思った。
後そこそこ大きな会社で働くのも良い経験と思い入社を決意した。ニッチな分野ではあるが、この分野ではTopカンパニーである。
最初の４日ぐらいは会社の研修とかで潰れるのは仕方ないもので、それが終わり早速の業務を行う事になった。
貰えない。
許可申請の関係で３週間程かかってからまず最初にデータを頂けるようになった。この時点でやる気を削がれた。
更にデータの確認という事で事業へのヒアリングを進めるだけで・・・６週間程かかった。更にやる気を削がれた。
この辺りで気付いた事だが、コンサル会社でいたときは、データの確認がスピィーディーだったのに何故こんな遅い作業なったかというと
日本の企業は部署跨ぐというのはとても大変で、コンサルとしてやっていたときは単価も高いし、期間内でやらないといけないという事で
いろいろと調整がスムーズに進んでいたという事がこの時に分かった。コンサルとして外から見ているとやはり分からない事は多い物である。
データの確認も終わり、分析をし、改善を行うテーマを決めて進める事になった。この時点で２カ月ぐらい過ぎていた気がする。R/Pythonの自分のパソコンへの許可申請を出すが、降りない・・・。会社的にはCならばOKだと言われる。でもCの追加ライブラリーの関係はダメらしく・・・悩んだ結果エクセルを基に分析をする事になった。現状把握のために基礎集計をするが、エクセルでSQLで言うGroup_byやら違うデータ同士をくっつけるためのJoinを32 bit エクセルで関数ベースでやると何度も落ちる・・・。この時点でやる気は地の底へと落ちていた。
この辺りでCベースでもう書き直そうかと悩むが、流石にCのライブラリーがない所でフルスクラッチ調に書くのは工数的にかかると考えたのでvbaを用いていた。
エクセルベースでの可視化から上司や関係者にデータの分析の結果を見せていく。この辺りでデータ分析から改善策はまとまっていた。しかしこの辺りでやる気をマイナスにして頂ける言葉を伺う。
私がVBAを書いているのをちらっと見て
「プログラミング何かやっていても仕方ないし、プログラマーではねぇ・・・。今後会社ではプログラマーなんていらないから企画できるようにならないと」
勿論これは直属の上司からのお言葉ではないが・・・正確には同期であるが・・・もはや殺意すら覚える。因みにこの人の既存サービスの改良プロジェクトが回った時のデータを収集したら分析する事になっていたが、プロジェクトのスケジュール感を見ると
開発 4カ月
運用以降
みたいな形でうん？何か少なくないか？と思ったら既存のサービスに関してのギャップ分析無しに既存サービスの改良を進めているらしい
・・・その上取れるデータは〇〇〇で〇〇〇は無いらしい。あっそんなん改善出来んやん・・・。一応私はアリバイ工作のためにメールや会議にて発言する
が・・・空気を読めないと言われ会議呼ばれなくなってしまう（因みにこのプロジェクトは要件定義から運用以降まで外注である）。
私のコンサル的な能力がなかったと言えば確かにその通りである。でもいやうん日本の企業の中で、分析をやっていくのは本当に難しいというのがよくわかる。
一人だったというのもある・・・でも殆ど基礎集計レベルで難しい用語を使わずに改善を行おうとしたいやでもこの日本の企業では無理だった。そしてやりたいと思わなかった。
たまに日本の企業でのエンジニアの不遇差を嘆く記事を見かけるが、割と同じようなパターンの臭いがする。
追記
２００万ｐｖの会員サイトでAmazon aws料金を月々リザーブドインスタンスで８０万ぐらい払っていてクラウド安くないと社内的に炎上しているらしい。どんな設計したのかは
もはや手をつっこみたくないレベル。
しかもできれば、関係各社が傷つくようにした方がいい。今回の件で言うと、日清とJRA。
嘆願書ではなく、不買運動の参加リストとして、この誓約をセットで募るといい。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
絶対に角川系列の商品を買いません。中央競馬に参加しません。日清食品を購入しません。
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まったくの不買を実現するというのは現実的には難しいだろうけど、
このレベルまで脅しつけて、数を集めないと少なくとも実効性がない。
これで各社のKPIに一定の損失が出れば、より大きく問題になる。
特にそれが関係者に見えやすくするために、特定の商品にフォーカスするといい。
たとえば（ほんと、罪もないのに申し訳ないけど）どん兵衛とかね。
取引先に迷惑をかけるのが、一番いい。損失の補填は、カドカワにしてもらえばいいんじゃないですかね。
だって、いくら評判下げても、声優とIP盾にしたら投げ銭してくれるんだもん。
要約：意見を上げるときの「めんどくささ」を減らせば意見は出やすくなる。
でもなんでテーブルに上がらない。それは「上げるとめんどくさい」からとおもう。
現場が思ったことがあっても言えなかったり、言っても意味なかったりする。
「この声にはこう対応する。言いにくいと思うが勇気を出して言ってくれた人は評価したい」
という意思表示をするといいと思う。
そうすると最初は中々言い出せなかった人も、チラホラと問題点上げるようになって
結果経営陣が中々聞き出せなかった現場の本音も出るようになると思う。
言っても誰も傷つかない問題は、
残業代がでないことくらいだ。出すとはいってるけど申請誰もしてない。機能してない
みんな困っていることはある
問題点は上がっていないというより、「上げたことあるけどめんどくさいからやめてる」が正しいと思う
前の会社にはgoogleformで会社に匿名で意見を投稿できる仕組みがある。
それはすると呼び出されたり経営陣から日報の返信来たり。めんどくさくなるからです。
めんどくさいっていうのって、アプリもサービスもあらゆるものにおいて障害だったりする
この「めんどくさい」を除いてあげることがあらゆるものの普及で最初にするべきなことだと思う。
前の会社では、
会社の問題点を書くと日報全返信や面談パターンだったんだけど、あれもめんどくさいと思われると思う。
全返信でくると「あ、こういうこと言うとこんな結果になるんだ。やっぱ俺は言わんとこ」ってなってしまう
僕だって色んな人に社内外関わらず相談したけど、結果、相談相手に残業のことは広まっちゃったわけだ。
これってなんかlose-loseな関係でもったいないなあと思う。
あと、一度僕が他チームが悩んでる問題点を上げた結果該当のチームが呼び出されたことがあった。
社長に「なぜ正直にテーブルに上げないんだ」といわれてたんだけど、
これもめんどうくさいとおもう。そして結果そのチームの問題点（まぁ残業代や勤務時間なんだけど。）は解消されていない。
「問題点に気づけていなくて申し訳なかった。今回こういう声をあげなかったのは何故か教えて欲しい。言いにくいなら、誰になら言いやすいかとか教えて欲しい」ていう感じで
アプリも「このサービスの価値は提供できている。あとは自由に投稿してくれ」
では投稿されない。
「自由に変える環境は整える。自主的に提案してくれ」と主張するだけでは提案はこない。
サービスと同じで小さな問題点を潰して、めんどくさいを減らしていくことが必要だ
ブラックで話題のワタミは今でこそブランドがあるから相当ホワイトになったらしいけど
それまではあそこまで話題になるレベルのブラックさで成長していたわけだ
離職率や労働環境が業績との相関がない時、むりに労働環境を改善する必要はない。
要は、優秀な人がそこには必要なはずだ。
その優秀な人が作る、もしくは見つける媒体価値をオペレーション化して誰でも売れるようにする。
ある程度それが整っても、中間層の人が抜けるとそれを維持するのも大変
主力サービスの一つを立ち上げたひとはとある上場会社で役員をしている。
あと、SEO設計で今の大きなトラフィックを築いた人も過去にいる
今は二人共いない。
そう考えると現場の改善というよりも、中間層の定着率にまずフォーカスしたほうがいいかもしれない。例えば新卒の僕が抜けようが会社的に代わりはいるだろうからそんなに痛くないだろう。
それが整った後に更に下のレイヤその下のレイヤという感じかな。
現場の人も変われば変わるほどそのレクチャーに時間割かれるから
某検索エンジン大手は、検索エンジンの結果をアドセンスのクライアントのために操作することはない。
正確に言うとヒルズの奴らはやりたくてもマウンテンビューのやつらが邪悪になるなと言って許さないし、システム的にもわざわざやることが難しい。
それでも数字をあげたいヒルズの営業部隊は、日本語特有の文化として、まとめサイトみたいなのが必要だと訴えてみたり、
日本語に関わる開発はヒルズでも一部主導権を持ってるので、そのようなサイトを優遇していくことでクライアントの広告収入が結果的に増えることに気がついた。
他のやり方としては、HTML5に準拠したソースコードのページを優遇することで、老朽化した個人サイトを突き落として大手を優遇することに成功した。
その大手はつまり最新のアドセンス改定についてけるような開発体制がある会社ということ。
まあ、その結果どうなったかは皆さまご存知だろう。
もう１つ言うと、ヒルズの日本法人はマウンテンビューと組織が完全に別なわけではなく本社と人の行き来はかなりある。
その点はヤフーとか他の外資とは異なる。それでも日本法人のやつらはKPI求めるタイプの人間ばかりになってしまって本社ほど心に余裕がない人が多い。
それに日本法人は今回炎上した会社と恐ろしいほど社風が似ている上にコンプライアンス守る気もあまりないが、
某社と違って自分たちが圧倒的なブランドでグレーゾーンを押し切っても逃げ切れることをよく理解してる。
それにいざ、取引先が炎上しても自分たちは安全な場所に居続けることが出来ることも自覚してる。
今回も一連の事件を受けて我々は検索アルゴリズムの改良提案をしましたとか日本法人のブログでさらっと書いて第三者風にして逃げる方針。
だそうです。
まず最初に問いたい。
新しい働き方・働き方革命、などと謳い、欧米で芽生えたクラウドソーシングを日本に持ち込んだ業界の方々へ。
あなたたちがその仕事を始めた時に誰を幸せにしたいと思いましたか？見知らぬ誰かのためにできることを何を夢見ましたか？
しかしながら、今、この日本ではクラウドソーシングを通して不幸な人間が産み落とされました。
キュレーション問題にまつわる一連の出来事は記憶に鮮明で、なおもマスメディアでは報道が行われています。
この騒動の発端はとあるIT企業ではあり、たしかに彼らの責任というものはそう小さくはなかったでしょう。
しかし、その遠因は本当に彼らだけにあるのでしょうか？謝罪会見を開き首を垂れた小さな為政者たちにだけに？
いくつかの報道ですでに実態は明らかになっていますが、クラウドソーシング業界が一連の騒動に大きく関わっていたのではないでしょうか？
拡大するキュレーションメディア、その影にマッチポンプとなるあなたたちがいたのではありませんか？
キュレーションメディアを作れば簡単に売上が上がる。証明さえしてみせればあとはそのフレームワークに乗せるだけ。
売上を欲する企業と報酬を欲するユーザの間で立ち振る舞い、自社の利益だけを追い求めた記憶は、その助力となった覚えはありませんか？
ガイドラインの改訂、評価制度の新設。まるで自分たちが襟を正せば問題ないだろうと居直った様に見えるのは私だけでしょうか？
クラウドソーシング大手自体が活発に営業活動を行った。その事実はありませんでしたか？
聞く必要もありません。それは上場企業であるクラウドワークスの次の四半期報で明らかになることでしょう。
同様の売上減が発生するのは火を見るよりも明らかなのですから。
ガイドラインの改訂や評価制度の新設、まるで自分たちには非がなかったかの様な素振りを続けるクラウドソーシング業界。
あなたたちは悪びれもせず、自分たちに非はないと言っている様に見えます。いえ、実際にそうなのでしょう。
謝罪もせず、正常化を謳いまた同じ過ちを繰り返す。そう、まるで壊れた蛇口が水を流し続ける様に。
グレーゾーンで得た収入で一部の才能ある人間がさも全ての様に立ち居振る舞い、また、勘違いした不幸な人間を生み出す。
それはあなたがなしたかったことですか？生き馬の目を抜くのでなく、駄馬の肉を内臓を売り捌く行為にあなたの本質はありますか？
その仕事を始めた時にあなたたちがしたかったことを胸に手を置いて考えてみてください。
まず、成し遂げたい何かはあなたの中にありますか？その成し遂げたいものは見えていますか？
その成し遂げたいものを阻害するものがあるのであれば、それは社会ですか？時間ですか？それとも上司ですか？
上司だと思ったのであれば、あなたが今のクラウドソーシング業界に対して見切りをつけ退職し、その業を断ずるべきです。
仕事とは求められた結果に対して、満足できる対価を支払うことです。
その対価を支払うこともできない人間に報酬を餌に無理矢理労働させる様な事実はありませんでしたか？
おそらく、あなたの同僚や上司はこういうでしょう。社会のために、ユーザのためにと。
ですが、その上司が見ているものはなんですか？売り上げやKPIだけではないですか？
自己ブランディング、会社の拡大、キャリアアップ、そういったことしか考えられない人間があなたの隣に上司にいませんか？
出世、売上、転職の道具として会社を活用し、まるでゲームのように、もしくは狩りのように数字に一喜一憂する人間があなたの隣に上司にいませんか？
ゲーム感覚で売上や成果だけを誇り、些細な世界を幸せにすることすら忘れてしまう世界にあなたは生きていませんか？
結果だけが優先され、プロセスは無視され、間違ったことをしてでも数字を示すことが重視されていませんか？
あなたが小銭を稼がせて満足させた人間はこの先も満足できますか？満足させるサービスを提供するための覚悟はありますか？
最後にもう一度問いたい。
クラウドソーシング業界に生きる方へ、あなたは自分の仕事に誇りを持っていますか？
あなたが働く理由は様々あれど、あなたの周囲の人間、余裕があれば社会へ還元する。
その多少の善意が広がることで今が成り立っています。そのことを忘れないでください。
