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はてなキーワード: キャッシュフローとは
ボードゲームってなに？と聞いたら人生ゲームみたいなやつといわれ、
人生ゲーム大好きなので行ってみようと思った。
「人生ゲーム好きです、子ども増やして車に乗り切れなくなるの楽しい」
と言ったら怪訝な顔をされたけど、調べてわかった。
お金を稼ぐにはどうしたら良いかという仕組みを知るゲームだった。
有名な本を元に作られたゲームらしく。
（そのままお金にするとなんかアレだからチーズにしたのかな？）
に持っていきましょう、
まあ有名らしいから、知っている方も多いと思うんだけど。
（私は知らなかったけど）
自分の買った株や住居が何倍にもなったり、
一応ゴールできたしね。
多い人は5年くらいずっとやっているって。
少ない人も10回くらいやっているって。
毎月毎月このゲームのために集まるって謎。
「ネットワークビジネスの勧誘が多い」だった。
と思っていた。（ネットワークビジネスは嫌いです。）
でもそんなこともなかった。
一緒に来た人に、
「キャッシュフローゲームが好きってことは株とかFXとかやってるの？
それかなんか他の副収入あったりするの？？」
って聞いても、
「やってないよー、現実だとなかなかね」ってそれだけ。
え、じゃあなんのためにやっているの？？？？
毎月20人くらい集まってキャッシュフローゲームをやっていて、
ネットワークビジネスの勧誘もなく、個人で投資をやるわけでもなく、
では一体何のためにやっているんだ……謎。
「来月もこれる？」って聞かれたから、
それとも本当に純粋にこのゲームだけを楽しんでいるんだろうか？
ちなみに、その社会人サークル主催の大人数の飲み会も一回行った事あるけど、
お金をかけずに貧乏から金持ちへの成り上がりを疑似体験できるから楽しいの？？？
わからない。
健全そうに見えるけど、腹の底が見えないから全然健全に見えない。
そのサークルの人、本当にみんなめちゃくちゃ良い人なんだよ。
いつも笑顔で、気さくで、みんなで仲良くなろう、みたいな。
なんかの新興宗教がバックにいるのかな、とか、
つい思ってしまう私の心が汚れているのか。
https://note.mu/uemasa/n/nb637b273f63f
こういう奥さんもらうと、その後の人生に大きくハンデを背負うことになる。
本当に旦那がかわいそうになる。
このブログの奥さんはどうやら反省をしたようだけど、たぶんそれだけでは足りない。
きちんとしたファイナンシャルリテラシーを最低限身に着ける必要がある。
そう、人生においてファイナンシャルリテラシーがあるとないとでは、その後の生きていく難易度が大きく変わる。
貧困もさけることができる。お金でトラブルを起こすことはなくなる。
勘違いしている人がいるが、ファイナンシャルリテラシーは投資の知識ではない。
お金の教養だ。お金は本来どういうもので、どのように付き合っていくのか？
ここで本当に最低限の知識を書いていく。
自分がどういう人生を歩みたいのか？にもよるが、それによってプランを変えればいいだけだ。
普通でいたいのか？大金持ちになりたいのか？小金持ちになりたいのか？
人それぞれだが、ファイナンシャルリテラシーはどれにも当てはめることができる。
●知識その１
以上だ。は？誰でも知ってるって？嘘だ。実はリテラシーがない人はこれが本当にわかっていないのだ。
お金持ちになりたければ、収入をできるだけ多く上げ。支出をできるだけ小さくすればいい。
だがコントロールしやすいのは収入よりも断然に「支出」なのだ。
これもわかっていない人が本当に多い。
●知識その２
「支出」をすべて把握する
キャッシュフローがマイナスになる人は、支出を管理できていない。
逆に支出を管理できない人がクレジットカードを持ってはいけないのだ。
前述のブログの奥さんは支出を管理できていなかった。にもかかわらずカードを使った。
●知識その３
ほとんどの人が勘違いをしている。支出を管理することは節約することではない。
「いつどこでだれが何にいくら使ったのか？」を把握することなのだ。
これがわかってないからいつの間にかお金が無くなっていることになる。
節約をするのはその後だ。
●知識その４
１円単位で細かく考え出すと、途端にストレスになるものなのだ。
１円でも収支が合わないとイラっと来るだろ？だから、１円単位で管理してはいけないのだ。
マイナスなのか？がわかればいいのだ。ピッタリ合わせる必要があるのは、会社の財務部だけにしておこう。
●知識その５
財布に入れたら、You can Stopだ。普通口座に入れたら、You can Stopだ。
だから、貯蓄を財布に入れてはいけないし、通常の給与振り込み口座に入れてもいけない。
本当にこれだけのことが、できない人が本当にたくさんいる。
●知識その６
複利を知れ。
複利年間５％で運用した１００万円が１０年後にどうなるかを。（約155万円だ）
リスクをとれるようになれば、この複利が大きな味方になってくれる。
●番外その１
貧困から抜け出したいなら３年、クソほど頑張ってまず収入を爆上げしろ。
職がないならバイトでもいい。３年死ぬ気でかけ持つなりなんなりで
できるだけ多くの収入を手に入れろ。上記の知識があれば、しっかり貯蓄できるはずだ。
その後、貯めたお金でビジネスをするでもいい。職業訓練をして正社員を目指してもいい。
だが、体が健康なら、ファイナンシャルリテラシーと一時的にストレッチをすることで、抜け出すことは可能だ。
●番外その２
結婚していて財布別にしてるなら今すぐやめろ。お金を貯めたいならな。
お互いのへそくり口座はあるだろうが、それ以外はともに詳らかにし、
なるべく早くどちらか一方ではなく「２人」で一本化して管理すべきだ。
話し合ってルールを決めることができる。
家計を一本化するということは「家計の支出を管理する」ということなのだ。
財布が別々だということはお互いの支出を管理できていない状態なのだ。
以上だ。
本当はこういった知識をきちんと小学校でも教えてくれるようになれば、
といつも思っている。
相続に関する民法改正案、元の素案にまだあたってないからアレなんだけど、記事を読む限りあんまり意味なくないかなぁと思った。
多くの夫に先立たれた専業主婦の妻は、よほど稼いでいた夫を持っていた人以外は、世帯で受け取れる年金額もガクッと下がる。
そのような高齢独居長寿寡婦問題は確かに顕在化しつつあるんだけど、根本はキャッシュフロー問題なので自宅を確保したところで解決にはなりにくい。
家を売ってキャッシュ化するのは「長生きリスク」があるから難しいし、リバースモーゲージも適用できる地域は限られるし。
そもそも、家がある人はなんだかんだ多少であっても資金化できるわけで、高齢独居長寿寡婦問題は、むしろ自宅資産を持たずに過ごしちゃった人の方がより深刻だ。
相続人名義の家は自動的に残された配偶者のものになる、と言われても、現実では今のところは、
自分の取り分を厳密に主張して、配偶者を失った親から相続分を取り立てて住むところまで失くしてやろうとする子供はいない。
一次相続（親の片方が死んだとき）には、ほぼすべての大きな財産は残された親がそのまま継続保有するケースがほとんど。
もちろん余裕のある家なら子が財産を受け取るのも当たり前に起こってるけど、残された親が困窮するかもしれないのに財産を要求する子は、寡聞にして知らない。
相続税がかかる金持ち一家の場合でも、配偶者が継続居住する自宅へはかなり大きな税額軽減があるので、その軽減策を選択しない人はまず見たことが無い。
まぁ今のところではあるけど。
美しい国日本では、「夫を失って悲しんでいる母親から身ぐるみ剥いででも相続分を確保してやろう」と考える子や
「夫を失って生活基盤が揺らいでいる母親」を見捨てる子が当然になる、という判断を法務省はしているということなのだろうか。
まぁ親の老後の面倒を見る子世代も、そろそろ氷河期棄民世代に差し掛かっているので
「夫を失って生活に困窮する母親を物理的に面倒見きれない」層が増えるからというのもあるかもしれないが。こっちがメインかなぁ。
https://anond.hatelabo.jp/20171027082453
というコメントがあったので、マネジメントと会社経営をした経験のある私が言うが、これはやはりマネジメントの問題だよ。そしてマネジメントをしたことがない人でも「これは（主に）マネジメントの問題である」と感じているのはむしろ希望だと思う。
サラリーマンを辞めて、会社を作って、社員を雇った。給料日とは口座からお金が消し飛んでいく日である。知ってはいたけど社会保険・年金って会社が半分払ってたんだな。などの新米経営者あるあるは存分に堪能した。それで何となく分かったんだが「自分と家族と少ない社員が食べていくだけであればわりとどうにかなる」んだよ。
だけど大抵の会社は「規模を拡大しよう」とする。もっと儲けたいというのもあるだろうけど、中小企業のあるあるは「調子に乗って仕事量が150%になった」「人を雇わないと俺がしんどすぎる」だと思う。本当はもっと緩やかなペースで資金を貯め、社員が健康で文化的な生活を送れるだけの適切な仕事量と給与を見積もった上で初めて雇うべきなのに、時間給で急募する。160%の人員を確保すべきところを130%くらい集めるのが精いっぱいでバッファーはない→仕事を改善する余裕もない→人が増えた分キャッシュフロー悪化→悪循環止まらず、となる。
まずこの時点で社長業失敗してるんだよ。数千人規模の会社でもまあ失敗する理屈は同じだと思う。どんどん規模が大きくなって現場の困難に目が届かなくなったとしたら、それは社長の責任なんだよ。さすがに大会社で社長一人で抱えるのは無理だから、複数の役員や各地の支店長で重荷を分散するのはありだと思うけど、それでもなお社長は最後の責任を負う。
と言うが「人を雇う・人員を工面する」というのは自営業 → 会社への第一歩・基本の基なわけで、その能力がないなら会社は始められない＝その権限と責任に高い役員報酬を貰ってるんだよ。その責任を負いたくないなら平社員か家族経営の自営業でも暮らしていけたんだから。現場の苦労を改善できない会社ってのは始まりは社長のさぼりなんだよ。「ちょっと一人ではしんどいわー」というそのしんどさを他人にこっそり投げたんだ。
これは「社長が匙投げたマネジメント誰がやるの？」という問題に置き換えられる。マネージャーとその現場がやらされてるわけだ。
これは「社長が週休二日取ろうと夜７時で帰ろうとどーでもいい。理由がなんであれマネジメントに穴を開けるってことだろ」と言い換えられる。
でもこれらは社長は甘んじて受けなければならない批判なんだよ。だって「すべきことをやらないで会社を拡大した」んだから。（二世社長は？となるけど今回は会社を作って人を集めるという大元の話として聞いてください）
だから、愚痴そのものはどんどん言おう。その愚痴を向ける対象を社長にしよう。そのまっとうな愚痴を受け止められないような社長なら、みんなでよってたかってクビにしよう。レッツ炎上。
もちろん実際は遠くの社長じゃなくて、直属の上司に向けることになるだろうけど。そしてその愚痴を受け止める中間管理職の皆さんはそれをさらに上層部に上げよう。
できるだけ上から下まで目を行き届かせることがマネジメントの重要な要素の一つ。だから
が言いたげ？な「会社の人員不足を気にして妊娠時期を調整する」類などはマネジメントではない。社長からすれば、本当に会社のことを考えてくれるのなら困り事を下から上へスムーズに上げてくれることこそがマネジメントになるんだよ。
「あんたの分の仕事どうすんの？」「帰ってきても仕事ないから辞めたら？」とかいうのマジ勘弁してほしい。愚痴を言わざるをえない苦境に置かれてるのは分かる。だからその愚痴を同僚ではなく上に向けてくれ。
「周りのこともっと考えたら？」と言うときはまず「周りのことを考えず、自分が楽をしたいから、身の丈にあった経営をできなかった」社長に言ってやろう。
上でも書いたけど、二世社長とか、名ばかり管理職とかで「それができれば苦労はしねーよ」と言いたい人も多いだろう。せっかく売り手市場なのにここで社長が皆規模縮小に走ったら困るじゃん？とかの意見もあるかも。
でも、同僚の気遣いに頼ってたらいつまでたっても解決はしないよ。言うべき人に言わなきゃ変わらないんだよ。過労死に「いい加減にしろよ」と言い続けたら少し変わったでしょ（好景気も要員だけど）。
結婚・出産を望む人が働くのを諦めるよりは、期間限定・時短希望を複数雇って、本人にはまた戻ってきてもらう仕組みの方が一から教えるよりずっと楽だよ。そのために給与・保険等お金がかかるのは分かりますが、それを考えるのは社長の仕事です。
別の方が書いてくれてるけど
『「誰かが休んだことを、他の誰かが責める」という状況を放置するマネージャーにはなりたくない。』
http://blog.tinect.jp/?p=44204
その通りだと思います。
追記：無能な社長がいたとしてクビにしたら、跡継ぎ問題で困ってるという小さな会社でなければ、後釜はいるよ。周りの話を聞いてると一番困るのは「社長がスパッと辞めない」「辞めたのに会社に出てきて口出しする」とからしいので。そんなにみんな無能じゃないし。
今回の話はとにかく社長を叩いておけばよいという話ではなくて「現場でなんとかしなければ」「会社には迷惑はかけられない」というような流れになってたから「人材の確保という最重要課題をなぜ末端の社員に解決させようとするのか。予算だって決裁権だってないじゃないか。だから現場は「私の体（労働力）を差し出すしかない」なんて無茶苦茶な解決方法を提示することになる。上層部はしっかりしろよ」ということ。
そして「社長ですらそうそううまくマネージメントできないんだから、現場責任者とか中間管理職の立場でそこまで自己責任で被らずに、上に助けを求めてもなんら恥ずかしくはない」ということです。
皆わかってるんだとは思う。 / 現実の上司はグチを聞いてくれず、物分かりのいい社長もいない。今の環境を変えようとするのは辛いし、かといって転職するのも怖い。そうして増田に愚痴を吐くのだ。
うん、そうだろうな。どうしたらいいんだろうなぁ……。
詳しい人教えてください。
先日、今更ながらソシャゲにハマった。
今までパズドラとかツムツムには全く興味が無かったが、たまたま見たソシャゲの広告に興味をそそられて
無料だしダウンロードしてみようかなと思い、始めたら面白くてハマってしまった。
ゲームプレイのためのスタミナ回復時間を待つためにももう一つのソシャゲも始めた。
2つのソシャゲを交互に遊びながら、みんなが夢中になってるソシャゲって確かに楽しいな！
と思い始めた矢先に「サービス終了」のお知らせがあった。
メインでやってたゲームは来年1月まで、サブで遊んでいたゲームは今年11月まで。
どちらもゲームもサービス開始から1年もたたずにサービス終了だった。
「金返せ！」ってほど課金した訳でもないし、金額分は楽しめたと思うのでそれは良いのだがサービスの終了は残念だった。
どちらのゲームもこんなに面白いのになんで終了するんだ？？と素人ながらに疑問に思った。
儲かってなかったようには見えなかった。（根拠は全くない。）
終了する理由はどちらも、お客様に楽しんで頂ける品質を維持できないうんぬんである。
結局本当の理由はなんなのだろうか？儲かっていなかったのか？？
知り合いのIT系の人間が言うには運営費がバカ高いそうである。
運営費とは、宣伝広告費、サーバー代、人件費、開発費だと思う。
その中でもサーバー代が特に高いらしい。知り合いは得意げにそう語る。
月額数千万円だとか。本当なんだろうか？都市伝説的に、伝言ゲーム的に、金額がどんどんでかくなってるんではないかと素人は思ってしまう。
ただ50万人がダウンロードしたゲーム、同時プレイは多くても1万程度と予測するが、
そしてソシャゲが終了した会社は倒産するのか？（そのゲーム1本しか運営してない会社）
全然そんな気配はない。社長を調べてみたら終了発表後もfacebookで普通にレストランの料理の写真をあげてる。
いいね！で繋がっている人も違うゲーム会社の社長さんのようで2016年初頭に同じように半年程度でソシャゲを終了していた。
その会社は今はVRゲームを開発中だそうだが、いつどんなタイトルをリリースするのか、どこにもまったく情報はない。
それまで収入源がないまま港区の高級オフィスでやっていけるのだろうか？と余計なお世話だが気になってしまう。
そういった自社サービスを謳うが自社サービスが終了しているソシャゲ会社は
そもそも自社のサービスでである数年の歳月と数億の開発費をかけたソシャゲ、なんでそんなに簡単に終了できるのか？と不思議に思う。
ソシャゲの開発には平均2億円程度の費用がかかるそうだ。（知人情報で真偽は分からないが、相場だろうと思う。）
もしかして、ソシャゲはリリースしたらすぐに元が取れて十分に儲かっているのか？だから早々に撤退してしまうのだろうか？
何年も前から宣伝費をかけて事前予約で人を集めておいて、1年持たずに終了することこそ計画通りで
リリースと同時にいきなり投資分の回収モード全開なんだろうか？
それともソシャゲ会社経営者は投資金額が消えても大丈夫なくらい鉄のメンタルなだけなのだろうか？
中小システム開発会社の社畜である自分にはどんな仕組みでどんなキャッシュフローになっているのか全く分からない。
詳しい人教えてください。
（Osborne effect）
1980年代にオズボーン・コンピュータ社（Osborne Computer Corporation）が冒したマーケティング上の失敗。
後継機種を発表した際に発生する買い控え現象のことをいう。1983年、オズボーン・コンピュータ社のアダム・オズボーンは、
Osborne 1システムの後継機種である「エグゼクティブ」と「ヴィクセン」を発表し、これらが現在の製品を性能面で
大きく上回っていることを強調した。顧客の間ではこれらの次期製品を待つための買い控えが起き、オズボーン社の売上は急落した。
これがキャッシュフローと収益を悪化させ、数ヶ月後にオズボーン社は倒産した。
この逸話から、早すぎる新製品発表によって現行製品の販売不振を招く現象を「オズボーン効果」と呼ぶ。
http://d.hatena.ne.jp/keyword/%A5%AA%A5%BA%A5%DC%A1%BC%A5%F3%B8%FA%B2%CC
元増田です。なぜか消えてしまってオダミツオさんとかに心配していただいているみたいなんで再掲します。
まあ、私が元増田かどうかも、どうでもいいじゃないですか。「CC BY 4.0」宣言しているんだし。
5/20の再掲が字数オーバーだったのかもしれませんし、捨てアドでアカウントとられたのを、はてなさんが怒っているのかも。
結論：
アマゾンの「バックオーダー発注」廃止は、流通改善に名目を借りた正味戦争の宣戦布告である。この戦争に敗北し、多くの出版社が個別直接取引（e託）に応じてアマゾンのみに特恵条件を与えることは、破壊的な状況をもたらす。
また、直接取引をしたところで流通が改善するという保証はない。アマゾン依存度が上がるほどに、苛烈な「ご提案」に逆らえない状態となる。
在庫ステータス管理の問題は、業界が抱えつづける課題ではあるが、このアマゾンの施策とはほぼ関係ない。
長くなってしまったので、結論を先に書いた。これに納得できた人は、この先は読まなくてもいい。そうでない人、「僕と契約してe託出版社になってよ」と囁く声に揺れている人に向けてこれを書く。
取引正味の現状
出版社から取次への引渡 69%（-2～+10数%）
取次から書店への引渡 77%（-5～+数％）
一般に、老舗ほどよい条件を持っている。（大手がすごくいいというわけでもなく、特に正味が高いのは法学・医学などの高額専門書出版社である）
正味以外にも新興出版社は上記条件のほかに歩戻し（新刊委託手数料）を支払い、新刊の代金支払いは納入の７か月後、さらに3か月から１年の支払い保留を課されるケースもある。
一方で、老舗出版社は新刊でも搬入翌月に代金の半額の内払いを受けるなど有利な取引条件を有している。
かつては出版社ごとの正味の違いは書店への卸正味に反映されていたが、取次間の書店獲得競争の結果「一本正味」が増えている。その結果、老舗出版社の高額商品を卸すと取次が赤字になるという「逆ザヤ」も生じている。
大手出版社が取次の株式を保有しているという背景もあり、こうした取引条件が改定されることはめったにない。
アマゾンの直接取引（e託）は、これを年会費9000円、正味60%の直接取引に一本化しようという提案である。
https://www.amazon.co.jp/gp/seller-account/mm-product-page.html?topic=201463220
ある意味で平等に見えるが、背面では個別に違った取引条件が出版社に持ちかけられている。漏れ聞いたところでは66%の提示までは確認したし、中堅以上からはそれ以上の条件で取引しているという示唆も受けた。
しかし公式以外の取引条件はあくまで特約であり、アマゾンの提示する「条件」が守られなかったと判断された場合は一方的に破棄される。また、契約書をよく読んだ人は、その条件が数年間の時限であることに気づいたはずだ。
アマゾンはこれまで（おそらく）73%くらいで仕入れていた本を、60%で仕入れるようにしたい。まずのところ、「取次に在庫を置いてもらえていない本」から。いきなり60%と言っても受け入れてもらえないから、短期的には優遇条件や集荷などのエサを出す。
なぜこのタイミングで言ってきたのか
アマゾンはアフィリエイトにしてもマーケットプレイスにしても、市場占有率が上がるにつれ、取引条件を何度も改定してきた。取次からの卸を「73%」と推察したのも、天秤をかけられている取次がギリギリ呑めるラインを推察しての話だ。日本上陸時の大阪屋との取引正味が75%で、そこからコンマ5%刻みで４回、計2%下げただろうというのが筆者の読みである。取次のアマゾンに対する態度が「あんな条件では積極的には欲しくない」に年々変わってきたというのが傍証となっている。
それにしても今回の「バックオーダー発注廃止」は急で乱暴な施策に見える。通告メールの文面にも焦りが垣間見え、「３月期の利益が取次対応の遅れによる売り逃しで毀損された」からだと主張している。
３月は新刊が多く、セット搬入等も含めラインは輻輳する。アマゾンと日販の蜜月が終わり、日販が「こんな粗利のところに便宜を図っていられない」と気づいたのもあるかもしれないが、今日に始まったことではない。
より説得的な答えは、「配送料の値上げにより利益が圧迫されるので、別途利益を上げる見込みを立てて早急に本社に報告しないと、日本法人の評価が下がるから」だろう。
アマゾンは、租税回避や配送・資材・仕分の業者を徹底して継続的に買い叩くことに不断の努力を払い、設備投資の源泉を得てきた。そうした抜け道は徐々に塞がれてきたが、その間に無視できないシェアを得た。その買い叩きの対象が、いよいよ本格的に出版社にまわってきたということだ。
アマゾンで品切が頻発する理由
さて、「話題になった本がアマゾンに行ったら品切になっていた」が、なぜ頻発するかの考察に移る。
アマゾンの発注の仕組みは以下の記事に詳しい。
アマゾンのバックオーダー発注の件について小零細出版社が考えるべきこと
このバックオーダーの発生してからのこれまでの流れについては、以下の5年前の記事が（ちょっと出版社が鈍すぎだが）おおむね正しい。そして、この流れは一般書店も変わらない。
amazonの本の補充はなぜ遅いのか
精力的な書店は、発注を出版社に直接行ない入庫処理も迅速なので、出版社に在庫があるもののバックオーダー後の入荷はアマゾンより４営業日以上早い。
このバックオーダー発注を７月１日から「取次を介してやらない。e託しない出版社の取次に在庫のない商品は扱いを中止する」というのが今回の通告である。
そして、高島氏の言うように在庫状態を開示して搬入を早くしても、問題は解決されない。
ベンダーセントラル（VC）でチェックするとわかるのだが、アマゾンの発注は間歇的になされる。たとえば、週に10冊需要のある本は、２か月に１度、100冊の注文が来る。
その冊数の在庫を日販が準備していなければ、大阪屋栗田の在庫を見に行って、それでなければ翌日繰り返す。そんなことをされたところで、それに対応して発注される可能性のある品目を網羅的に取次が在庫することは不可能である。日販にしてみれば、その照会は大阪屋栗田で充足されたかもしれず、明日発注されるかもわからないのに、その数を即仕入れろというのも無理な話だ。
なぜコンスタントに補充をやらないのかという疑問が起こるだろう。在庫が少ないタイミングで受注の波が来たら、アマゾンにしても機会損失になるからだ。
しかし、実際にこの十数年、定番書であっても同じアイテムの「バックオーダー発注」の短冊が数週間に一度、同じ日に何枚も「市川13,6,4、小田原9,5,2、堺20,7、鳥栖6,5,2」というようにまわってきて、その前後でアマゾンで品切になり、回復まで10日間というような事態が繰り返されてきた。
ベンダーセントラルを見ると、受注は多少の波はあれどコンスタントであり、アマゾン自身の「需要予測」もおおむね頷ける値になっている。しかし、発注だけがすさまじく間歇的なのだ。
最初は倉庫の入荷オペレーションのためかと考えていた。しかし、倉庫が各地に増えた現在では、各倉庫の発注時期をずらせば、品切を回避できるはず。アマゾンの優秀な人たちがそれに気づかないはずはないが、折に触れてその点は提案してきた。
「発注時期を倉庫毎にずらせませんか」「バックオーダーの発注を版元に直接送りませんか」
しかし、そのたびに返ってくる返事は「当社独自の計算にもとづき、在庫量・発注時期は最適なかたちでおこなわれています」「流通にご不満がある場合は、e託契約をご検討ください」だった。
いま筆者が持っている仮説は２つ。
「倉庫ごとに時期をずらすと、北海道の発注が佐賀に飛ぶような高コスト事例が頻発しかねないので、各倉庫の在庫を平準化したい」
「在庫についてつねに不安定にすることで、出版社と取次に対して取引カードにしている」
それが穿ちすぎであるにしても、アマゾンの在庫が過小であり、それを解消する意思がないのはあきらかだ。
過少な在庫量と倉庫の人手、発注遅延、そして入荷時期への過大な要求
「アマゾンの在庫が過小だ」と指摘すると、返ってくるのは「市川や小田原や川崎に、あんなに巨大な倉庫を持っているのに、あれ以上投資しろというのは無理」という反応だ。
しかし、あの倉庫は流通のためのスペースが大きく、書籍以外のものも大量に扱っている。書籍の在庫量が売上に対してひどく少ないのは、厳然たる事実である。
業界紙『新文化』 の2017年1月12日号に成毛眞氏がアマゾンのキャッシュフローについて述べている（以下リンクは小田光雄氏の要約）。
http://d.hatena.ne.jp/OdaMitsuo/20170201/1485874803]
それによれば、顧客から代金を回収し、納入業者たちに支払う期間のキャッシュコンバージョンサイクルはマイナス18・86日だという。仕入は月締め翌月払いの平均45日サイクルとみて、顧客回収サイクルはどんなに短くみても10日あるだろうから、平均在庫期間は17日、年間在庫回転数21強ということになる。この値は、筆者が複数の出版社から確認しているVC上の在庫／売上比とも整合する。
これは、書店としては驚異的な値で、駅売り雑誌スタンドかと見紛うばかり。ちょっと話題になるだけで「品切御免」となるのも、致し方ないことだ。
話題の週刊文春が売り切れだからとスタンドを責める人は、まあどうかしている。アマゾンは、そういう在庫量でやっていくことを選択しているということだ。
そして、取次から入荷後に出荷可能になるまでの期日も遅い。通常の書店でも、入荷後に配架担当者がいなくて１～２日寝る場合はあるが、アマゾンは入荷から出荷まで３日寝るのがデフォルトである。これは、現場の人員と設備を慢性的に不足させて、100%以上の稼働率を維持しているからだろう。そのため、繁忙期や天候不良時には業務がさらに停滞する。
アマゾンの発注判断は遅い。判断に人間を介さないため、需要が急激に伸びた場合にもその要因がパブリシティなのか、ネットのバズりなのか、その需要はいつまで続くのかという読みを外部情報に求めることをしていない。したがって、自サイトでの顧客の行動を見て、「売り逃し」が続いてから発注を増やすという行動になる。
この入荷遅れと発注遅延という行動様式は、e託を導入しても基本的に解決しない。
「いま寄越せすぐ寄越せ、寄越さないならペナルティだ」とクレームする先が、取次から出版社になるだけである。
在庫ステータス22（重版中）のものも、アマゾンは同様の行動様式で発注する。即出荷できないものは発注せず、11になったら最前列に割り込ませろと言う。割り込ませなかったら、特恵条件は破棄される。
新刊については改善しつつある
問題がここ１年で飛躍的に改善したのが新刊である。新刊については、情報が出てから発売までに時間があるので、アマゾンの遅い発注判断でも、じゅうぶんな量の入手が可能になる。そのうえ、アマゾンも「新刊の追っかけ発注は入手しにくい」ということを学習したのか、発注量も多くなった。
新刊委託配本をしない出版社でも、取次とコミュニケーションを密にとれば発売即品切れを回避しやすくなった。
とはいえ、発注タイミングはやはり遅い。「発売前重版」になるような本がアマゾンで入手できず、一般書店には平積みになるようなことは多い。それは、書店としてのアマゾンの能力が低いということの証左だ。発売４週間前に発注しても入手できない個人書店の事情とは問題のレベルが違う。
一方で、アマゾンの利用はどんどん広がっているし、検索順位は高い。話題書をスマホで検索して即注文しようとすると、アマゾンがトップに出てきて「２～３週間後出荷」となっている。そういうときに出てくるのが転売業者だ。
マーケットプレイスで３倍程度の価格をつけ、「希少品につきプレミアム価格です」と説明している。そして、その業者のページを見ると、数十万点の出品物がある。もちろん商品を仕入れているわけではない。受注があってから、hontoや紀伊國屋やヨドバシに発注し、届いたものを転送するのだ。
商品登録から値付けまですべてbotを活用した、「他の書店を探すのが面倒な人」から無知税を搾り取るためのビジネスモデルである。
転売業者も栄枯盛衰が激しいが、いまは「ブックマーケティング」や「メディアフロント」が勢いがあるようだ。関心ある人は探してみてほしい。
彼らの最大利益を追求する商魂や、ネガティブなコメントを即流しにかかる熱意など、学ぶところは多い。
トップ企業であるということは、いちばん情報に疎い人がやってくる場だということでもある。だからアマゾンを偏愛する利用者は他の書店利用者より平均的に無知で、流行に流されやすく、堪え性がない。したがって配送関係でトラブルを起こすことも多い。発送に時間がかかれば、カジュアルにキャンセルしてくる。この層を相手にするのはコストがかかる。だから、アマゾンはそのコストの負担を要求しているのである。
そういう人へ売り伸ばすのは商売の勘所でもある。
どこまでやればいいのか
アマゾンの要求は単純だ。「扱ってほしければ情報を出せ。情報を出したらカネを出せ。カネを出したらもっと出せ」ということだ。
出版社、ディスカバー21の干場社長の証言がある。2014年10月のものだ。
>https://newspicks.com/news/654047>
「これまでは大型パブや広告がある場合、前持って出版社の方で手動で在庫を増やすように指示できたのですが、10月1日より、今後、全てそれまでの平均売り上げによる自動補充にするという通知が10月を過ぎてからただ1通ポーンと送られてきました。
それが嫌なら、去年からアマゾンが出版社に持ちかけているパートナー契約を結べと。つまり年間600万円以上の契約料を払えと。
それはアマゾンによる一方的な評価基準により価格が決まるもので、売り上げに準じたものではない。今回の処置は、パートナー契約を結ばない出版社への締め付けとも受け取れます。」
<<
この書きぶりからすると、ディスカバー21はおそらくe託を利用しているのだろう。というか、取次を利用せず書店と直接取引するのが、柳原書店破綻以降の同社のスタンスである。「在庫を増やすように指示」などが出来たところからすると、導入当初はあるていど優遇されていたようだ。
しかし、依存度が高くなったとみると掌を返す。大変合理的な行動だ。e託の正味60%もいつまでも固定されるとも限らない。
こうした「パートナー契約」によってサイト内の表示順序も左右されているのが現在の状況だ。
都合が悪くなったら出口があるのか？
「e託で条件が切り下げられたら、取次取引に戻せばいい」。そういう意見もあるだろう。
「みんながそうやったあと、取次は数年後も残っているのか」という問題はまず措く。
それにしても、アマゾンは裏切り者を許さない。海外での事例は、反目した出版社の商品に対して注文ボタンの撤去や検索結果への非表示など、アマゾンが自社サイトの優位性を最大限に活用した実力行使を辞さず、読者の利益を損ねることをものともしないことを我々に教えてくれる。
「e託やってたんだけどさ、不利になってきたからやめたよ。e託しなくてもそんなに不都合ないよ」などと公言する出版社の存在が、アマゾンの戦略にとってどれだけ目障りかを考えてみよう。個別取引の合理性などかなぐり捨てて「アマゾンから離れた出版社は倒産した」という事例をつくりにくることは覚悟しなければならない。
複数の出版社でこの問題を訴えようにも「e託契約」も「パートナー契約」も、すべて明細は秘密保持契約（NDA）の向こう側にあり、その訴訟リスクが情報共有と連帯を阻む。今回、筆者が匿名で書かざるを得ないのもそのためだ。
現在でもアマゾンは不定期にポイント付与率の上げ下げを実施している。対抗馬のhontoがもっと派手にポイントをバラまいているので、日本の出版界はそれを非難することもできない。
現在のe託では販売価格の主導権は出版社にあるが、市場を更に占有したところで契約更改は再販廃止が条件となり、「プロモーション」「正味下げ」「値下げ」の３点セットの「ご提案」がつぎつぎに舞い込むことになるだろう。
アマゾンで買えばほかより安いとなれば、消費者はなお雪崩を打ち、発言力はさらに高まる。
電子書籍では、入金額分配契約の出版社の場合、「アマゾンで本を買うと、他の手段より著者への支払いが少ない」という事態は、すでに起きている。これから紙の本にも普及してくる可能性が高い。
アマゾン１社を優遇するなら、出版社は縮小均衡の果てに「アマゾン制作部門の下請け」となる道を選ぶしかなくなるだろう。
もうひとつの解は、アマゾンの条件を呑むのなら、その条件をオープンにし、他の書店にも同様の扱いをするということではないだろうか。60%条件ならば書店を起こせる人は多くなる。１社独占になりさえしなければ、安すぎる正味だとは思わない。本の価格は上がるだろうが、この正味戦争に建設的な出口を探すとすれば、そういう方向しかない気もする。
アマゾンがやっていることは、「すべてのお客様のために」ある。アマゾンが考えるお客様の希望は「手軽で安価な入手」だ。だから、「手軽で安価」な入手に協力する者は優先するし、それに協力しない者を悪く見せるために努力をいとわない。
「ほかの書店はともかくアマゾンで品切れするなんて」「売っていないなんて」という読者と著者の態度が、それを後押しする。
「業界が絶望へ相転移するときのエネルギーを利益に変えている」と言ってもいい。
だから、折りに触れ現れ、「僕と契約してe託出版社になってよ」と囁くあの提案書を追いかけまわして、「そいつの言うことに耳を貸さないで！」と叫ぶ。
あなたが、すべての絶望を希望に変える奇跡の道を見つけるまでは、契約してはいけない。
2017.5.20--追記
思いのほかたくさんの反響をいただきました。
匿名の身ですので、本記事は「CC BY 4.0」転載・再配布・翻案自由とします。
とだけ宣言しに舞い戻ってきたのですが、せっかくなのでもう少し蛇足を。
取次の擁護ウザい。
→擁護していない。取次が硬直的な差別取引で出版社が新しく出てくる芽を潰していることは既述の通り。
→まっぱだかの資本主義が野蛮で不合理な結果をもたらしてきたということくらいは、10代のうちに学んでおこう。消費者利益もエシカルでなければ持続可能にならない。いいからパンツくらい穿け。見ているこっちが恥ずかしい。
独禁法と公取は仕事するべき。
→アマゾンは公取と密接に連絡を取って、アウトにならないギリギリの線を見極めて活動している。そして、紙の本はもちろん、電子書籍においてさえアマゾンは圧倒的な独占を未だ手にしてはいないので、公取は様子見。まあ、ケータイ相手のコミック商売をしている国内勢がまだ大きいからなのだが。
パトレイバーの後藤隊長みたいな言いかたになるけど、役所が動くのは常に手遅れで犠牲が多数出てからだし、そうでなくてはならない。文化的な公害のおそれには予防原則を持ち込むべきではない。
国内勢力を糾合して対抗するべき。
→それこそ公取の出番になる。出版界は笛吹けど踊らない者が多様にいるからこそ、自由でいられる場。そのメリットを手放すのは下策。テーマは変わるが、軽減税率ほしさに政府に嘆願する業界団体は恥を知れ。おまえらは出版界全体を代表してなんかいない。業界が一丸になどなったらあっという間に規制され、規制団体に天下りを送り込まれる。
→流通は改善している。アマゾンで入手できるような本なら、たいがいの書店でさほど待たずに注文できる。アマゾンが１週間以上になっているならば、多くのケースで書店やコンビニのほうが早い。というか、ド田舎以外で入手を急ぐならまずはhonto withでチェックするべき。
書店で取り寄せできないと書店のせい、アマゾンで取り寄せできないと出版社のせいにする読者をネット上で散見するが、実際は逆。アマゾンは出版社に連絡をする労すら惜しむ。
とはいえ、取り寄せを渋ったり、TONETSやNOCSの在庫情報の見方を教育されていなくて「この本は取り寄せできません」とウソをついたりする書店員も、たしかにいる
ーーーーー
なんて書いたんだっけ。
「。社員に流通教育もできない書店はつぶれればいいのに。」までは確かなんだけど。
ラストはガンジーの糸車と塩の行進にからめてなんか書いた記憶がある。だれかとっといてくれてないかなあ。
今日のところはここまでで。
2017.6.18 続きを書きました。
それでは計算いたしませう
社会不安障害持ちだけど、そんなわけねーだろクソが死ね！とさけびたい。
くすりを飲んだとしても過緊張しっぱなしだし、
そのせいで起こるミスもへりはしない。
というか、くすりを飲むとテンションが上がりすぎて、
余計に嫌だ死にたい。
精神科に行ってもキャッシュフローが悪化するだけでなんにも意味ない。
「精神科に行け」
「瞑想とジョギングしていい笑顔でいれば幸せになれないはずはない。大脳が壊れた人間の末路はいつも悲惨だ。お大事に。」
という反応ばかり。
メンタルが壊れてツラいって訴えはアウトなんですか、
それって、おまえらのただの嗜好じゃん。
クソが。みんな死ねばいいよ。
動くなるのが辛い度に「体調不良」と称して無理やりリセットかけて体を動かしていたけど、
そろそろ限界点が近いみたいだ。
近く退職するんだろうな。
と思ったら、いろいろ吐き出したくなったので。
・ 昨今残業時間が話題のニュースも多いが、業界的に残業時間が多いのは前職までに把握済み
・ スポット的とはいえ、160h／月の残業もやったことあったし、体力的にはやっていける自負があった
⇒ けど慢性的に120h／月を１年以上すると、いくらなんでもダメージは蓄積するんだなあと。
・ 全然別のことを考えた上で仕事に戻らないと、考え方がだいぶ偏る
・ 適度な運動をすると、適度な疲労感がリフレッシュにつながるっぽい
・ 所謂「ベンチャー」に入社したが、所々あってキャッシュフローが安定しない
⇒ 仕事がしんどく感じる
・ 前職は社長や会社の方針と、自分の方向性にズレが生じたから退職した
・ ただ「社長としての器」「社長としての能力」の部分はだいぶ厳しい
⇒ これらがないと、小さな会社ではモチベーションが保ちにくい
○ 小さな会社ほど「メンバーの能力」と「仕事に必要な能力」のバランスは大事
・ 前職までも小さな会社だったけど、現職はそれ以上に小さな会社
・ それでもしんどさを感じるのは、前職の方が仕事達成率が高いからだろう
⇒ 受託開発の単価金額がそもそも違う（現職になってびっくりした）
⇒ 受託開発の難易度がそもそも違う（前職のほうが難易度が比較的易しい）
⇒ 受託開発のスケジュール感がそもそも違う（現職のほうがタイト）
○ 「鬱なんてくそくらえ」と思っていた人間が「鬱かなあ」と思い出したらやばい
・ なう
・ 家から出たくないなあなんて思う
・ 話すのがしんどいなあなんて思う
・ 咳が出る
・ 体の各所が痛い
・ コア部分にいるので、そんなに簡単にやめれるとは思ってない
・ けど悪化する前に辞めないとなあ
・ そもそもコア部分にいたところで、経営側にいたところで、登記されてる人間ではないからそんなに深く考えなくてもいいかななんて
さてどうなるやら
以下、年初だし去年の自分に感じた疑問など戯言。
・そもそも朝8時に出社して夜22時まで働いて、なんで赤字なのか
・土日に無理して引きこもって仕事するフリする今より、プールサイドで読書してた頃のほうが儲かってたじゃん
・飲み会断るようにしてから、逆に昼の時間に無駄な動きが増えたんじゃないか
・完全に思考がキャッシュフローに絡め取られてるから今年は3年後までのPL意識して動いて下さい、自分
・借金取りと発注元に追われてTwitterもFacebookも更新止めてるけど、つぶやき続けないと新規の案件舞い込んでこないよね
・スタートアップ糞野郎どもの飲み会、避けてきたけど、あの人達とつるんだほうが儲かるのはわかってる
てことは、
に設定して17時から18時を走るか泳ぐかリセットする時間にすればよくね？
あなたはやれば出来る。
乳飲み子がいる、休む前に精神的にバランスを取るため旅行で散財して蓄えがない、なのに傷病手当金が翌月しか出なくキャッシュフローが辛い。
僕と同じ状況だ。
何をやったかというと、頭を下げた。
弟に頭を下げた。
口うるさい親には言えなかった。
弟は人生で一度も頼みごとをされたことがないから、と驚いて快くかしてくれた。
兄弟とはいえ、いや兄弟だからこそ揉め事にしないために借用書をバッチリ書いて借りた。
借用書は、ネットで調べたフォーマットを元に金額と返済期間、サインぐらいのものを使った。
妻に頭を下げた。
既に職をやめていたので、パートで働きに行ってもらった。
完全な専業主夫をやることにした。
乳飲み子を世話するのは大変だったが、数日経てば人間慣れるもので案外どうにかなった。
乳飲み子を見ていて、ノイローゼ気味になっていた妻の気分転換になったのは良かった。
世の中、イクメンと呼ばれる人は多数いても案外専業主夫をした人は少ないので貴重な経験かもしれない。
やってみると、主婦がどちらかといえば、全裁量を与えられた個人事業主のようなものだと気付く。
妻の大変さが分かると、何かと付き合いやすくなった。
とりあえず何かの参考になれば。
http://blog.tinect.jp/?p=19867
僕も昔は他人からの指摘に過剰反応していた気がするし、今でもちょっと「むっ」とすることはもちろんあるのだけど、そこを耐え忍べるかは正に「人間の器」なんだと思う。
大企業の新卒から、中小企業の経営よりまで20代で色んな立場を経験させていただいたのだけど、基本みんな他人にあれこれ言われることを好まないので言い方とタイミングはかなり気を遣う。特に「相手の間違いを指摘する」場合は。上司はもちろん嫌がるし、部下も大体嫌がるよね。特に中小企業にいる大企業出身者なんて、組織が嫌で飛び出たような人が一定数いるから、そもそもの気質が「他人からあれこれ言われたくない」とかだったりするんですよね・・・・・
けど、残念ながら30代やそこらで「完璧」に仕事こなせる人なんていないんですよ。僕もそう。何かしろほころびは出る。その時に「こうしたほうがいいと思うよ」と言わないといけないんですよね。加えて、何言ってるかよくわかんない人とか、失敗が多い人に対しては首輪をつける（普通よりも詳細な報告を求めるとか）しないといけなくなってしまいます。ほおっておくと失敗するし・・・・大体そういう人の言い訳って「そんな話は聞いていない」なので、余計に「じゃぁ、もっと細かく指示するね」となってより締め付けをするしかなくなるので本人にとっては悪循環なんですよね・・・・
（余談だけど、「そんな話聞いてませんから無理です」は一見合理的なのだけど、「細かく管理しないといけないやつ認定」されて自分の首絞めるだけなので、言い訳としてはあまりお勧めしないです）
文中の下記の記述は正にその通りだなーと思う。ジャニーズくらいに大規模になっているならまだしも、中小企業では致命傷になりかねない。
だが一方で彼は思う。この2つが「その経営者の限界」を決める。
どれほど言葉と行動を一致させることができるか
これが「経営者の器」なのではないか。
会社がもうかっている時はいいんですよ。何もしなくてもキャッシュが入ってくるので経営の仕事なんてほとんどない。問題は、拡大をしようとするときや、キャッシュフローが悪化しているとき。
いずれの場合も、無い袖を無理やり降る話なので凄く不愉快な現実に直面しなくてはいけないです。何をしようとしても「お金がない」とか「時間がない」という現実に直面します。社員からもあれこれ心配事を投げかけられます。たいていの場合、これまでの業務と全く違うことをせざるを得なくなるので不安が募るし、「どうにかしたい」という思いがあるからこそ色んなアイディアを言いたくなるんですよね。
これが一部の経営者にとっては面白くなかったりするみたいです。経営者もアホではないので、それなりに頭使ってあれこれ考えていて「そのくらい考えとるわ！」とか思うだろうし、そもそも「ままならない現状」にイライラしてるんですよ。けど、なんとかしなきゃって意識で頑張ってるわけなんですよねその人なりに。まー、けど大体どうにもなりません（笑）
その時に、実直に他人の意見を聞けるかどうかが1つの分かれ目になるのかなと個人的には思います。つらい現実をどれだけ直視して、対策を打てるか。
なにも、「言うことを聞け」と言っているわけではないです。重要なのは、社員の不安・問題の解消と、現実を直視することです。あぁ胃が痛い・・・・
そもそも、万能な人間を仮定することなんかバカバカしいわけで、各々が努力して少しでもいい結果を出すしかないんですよ。その時に「おいお前ら、俺の言うことを聞け！」とか自分万能説を振りかざしても意味はないんです。逆に「あなたの言った通りにします」だけの機械みたいな人もいらないんですよね。だって俺が言ってたこと間違ってたら会社つぶれちゃうじゃんｗｗｗ それに、人がいるなら直列よりは並列に仕事進めるほうがリスクが下がるし、早く進むわけです。
なので、経営者としてはまず第一に必要なヒト・モノ・カネを調達することはもちろんですが、得るべき結果を明示すること（ビジョンとかに近いかも）と、結果に向けた裁量をある程度みんなに持たせること、方向が間違っている人には適切に誘導することが必要です。
困難な状況だからこそ、「指示」ではなく客観的な「目標」を掲げたうえで、みんなで創造的な方法をもって挑んでいけるような環境をつくるべく、あれこれとディスカッションしていける環境を用意することこそが経営者のお仕事なんじゃないでしょうか。そのためには、経営者が聞く耳をもってディスカッションに当たらないと始まりません。コミュ力って創造的な仕事を他人とするために必要な最も基本的な能力なんですよねー結局。
色んなことを思う昨今ですが、結局人間としての成熟度が高くないと企業の成長がそこで止まってしまうというのはリアルにそうなんだよなーと思う昨今でした。
あわよくば専業主婦で、ゆとりのある住居にすみ、食事はキッチンのテーブルで食べ、ソファーセットのあるリビングでくつろぎ、ベッドで寝る。年に一回は旅行に行く。百貨店で買い物をする。
結婚当初、二人とも正社員で手取りで合計30万強。ボーナスもある。
俺は倹約を主張するが、嫁は広い部屋に住みたい、家具が欲しいとねだる。
そこでキャッシュフローを作った。
https://www.jafp.or.jp/know/fp/sheet/
子供二人を私立に下宿させる前提で、車の買い替えを考慮すると、大体破産する。
家賃、光熱費、固定費が俺の口座で、生活費、食費は嫁が出すルールにした。
地方なので家賃は5万5千。キッチンと６畳二間で、家具は何も置けないが、嫁は引っ越したいと言わなくなった。
何度も辞めたいといわれた。でも続けるように説得した。
辞めるなら次を見つけてからにしてくれといった。
仕事には波があるので、なんとかやり過ごした。
年収200万でも30年働けば6000万プラス年金加算の価値がある。
嫁が幸せかなんてことは考えない。
私は、どちらかというと綿密に事業計画書を書いて起業をしたというより情熱に動かされて起業をした。
いうまでもなく緻密に計画を立てて起業をしたのではないから、起業した初年度に役所からくる初めて見る諸々の納付書など、送られてくるたびにまた支払いがあるのかとビクビクしたものだ。
時にはキャッシュフローについて日夜考えすぎて、頭がハゲて、病院嫌いにもかかわらず皮膚科に行き、やる気のない態度の悪い医者にハゲ薬をもらい、治したことも今となっては微笑ましい思い出だ。
もともと自分自身には才能があるとは思わない。だが、起業をしてかつ継続するにあたり
大切だと思ったことを記念に書いておきたい。
■■信念
なぜかというと、クライアントの要望やプロジェクトメンバーの意見など常に相対的で、移ろいやすいからだ。
クライアントAがXがいいといっても、クライアントBはYがいい、クライアントCはZがいいという。
それで重要なのが信念だ。これは唯一己のうちにある絶対的なものだ。
この信念を強くもって、自分の足下に大きな杭として打ち込んでおくのだ。
そうすれば異なる考え・ニーズを前にしてもぶれずに前に進んでいける。
杭をしっかり打ち込んでいないと、進むべきベクトルはぐるぐるまわりで、メンタルがもたないだろう。
あと、この杭がないと困難の中、事業を継続していくことが難しい。
トライアンドエラーを繰り返し、うまくいくこともあれば、うまくいかないこともあり、
正直「もう辞めたい」と１００回以上思ったことがあるが、その度に信念に基づいてその言葉を打ち消してきた。
■■人脈
人脈は大切だ。当初人脈を作りにビジネス交流会にも行ったが、結論として分かったのは、これは悪くは無いが、絶対にいく必要のあるものでもないと分かった。
そうすれば磁石のように素晴らしい人格・知性を持った人たちと出会える。
では、どのようにすれば己がよい人脈となれるか？
自分に投資をすることだ。投資といってもなにも高額なお金を投資というのではない。
時間と教養について投資をするのだ。一番ROI効率が高いのは、読書だろう。
とにかく自分の専門分野と隣接する領域について読みあさること。
自分の場合は、起業をして平日は月曜から土曜まで仕事をして、夜はなにもない家に帰って、ずっと読書をしていた。
特に起業をするとサラリーマンと異なり、助けてくれる上司はいないのだ。
自分で問題を解決しないといけないので、問題の現状分析・解決法は膨大な読書量による
知識によっていくつか得られるのだ。
このように知識・問題解決能力が身についたら、それを出会うビジネスマンたちにGiveしよう。
とにかく与えること。そこから人脈の輪が広がる。
■■付き合う人
サラリーマンの時とはことなり、起業をするといろいろな人に出会える反面、
逆に得体の知れない人もかなりやってくることがある。
いったいどのようなビジネスモデルで利益をあげているか、どのような収入で食べているのかよく分からない人。
後になって腑に落ちないそのビジネススキームを振り返ると、やっぱりあの人詐欺師だったんだと分かることもある。
得体の知れない人に出会った場合、その人を見る時、倫理観によって判定するのがよりよいと思う。
参考としては、ベンジャミンフランクリンの１３の徳が役に立つだろう
節制、沈黙、規律、決断、節約、勤勉、誠実、正義、中庸、清潔、平静、純潔、謙譲
得体の知れない人の話しを聞いて彼の人となりが、１３徳から非常に乖離している場合、
さっさと距離をあけるべきだろう。
実際に私も起業をして、危ないことがいくつかあった。
それは、業界的に非常に有名人でかつメディアにも露出している人がいた。
その人が、私に一緒に日本・東南アジアでビジネスをしないか？と持ちかけてきた。
だが、彼の話をよく聞くと、現地の人を馬鹿にしたり、自分は仕事をしないで稼ぐ、といっていた。
私はこれを聞いて、この人は危ない人だとすぐに分かった。
それよりフランクリンの１３徳の方が優れているのだ。そしてこれに照らし合わせて、やばい人と思い、私は彼と距離をあけた。
数年後彼は逮捕された。
自分の判断基準をもち、素晴らしい人と付き合っていきたいものだ。
■■己の人格
なぜかというと、仕事は所詮生身の人間同士によって成り立っているからだ。
そして、この人と一緒に仕事をしたいと思われないと、仕事の継続性がたち消えてしまう。
人は好きな人、好意を持てる人と仕事がしたいのだ。嫌なやつと仕事をしたい人はいないだろう。
メカニズムとしては、人は、大脳辺縁系でその人が好きか嫌いかを判断し、それを大脳新皮質で論理的に意味づけをするのだ。
これはよく知っておいた方がよい。
いくら論理的に正しいことをいっていても、嫌なやつ、人格的に破綻しているやつであれば、他者の大脳辺縁系は嫌いな奴と判断し、
それにともない大脳新皮質で論理的に適当に言葉を組み立ててあなたの意見をリジェクトするだろう。
理想は、崇高な人格をもち、深い知性・教養をもてることだろう。
もちろん私はこの域には達しておらず、死ぬまで目指していきたいと思っている。
以上、起業をして大切だと思ったことをつらつらと書いてみた。
結局のところ、私は運良く、素晴らしい人に恵まれ、多くの人に助けてもらった。
