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はてなキーワード: ガバナンスとは
ある著作者は原作を守るように伝えて、別の著作者は好きに改変するように伝えた
どちらのケースも原作の使用の許諾を与えることで人格権を保持していると言える
https://www.star-law.jp/news/nhk.html
NHK側は，平成23年11月に講談社との間でドラマ化の契約を締結し，
平成24年5月に連続ドラマとしてスタートするため，脚本の執筆や出演者の
一部内定などの準備を進めていたところ，平成24年2月に講談社から
「白紙にする」と一方的に契約を破棄された撤回されたと主張し，
ドラマの準備に要した費用等が損害にあたるとして6000万円余りの
損害賠償を求めていました。
ドラマ化されてしまうと心配したのも無理はない。脚本が承認されていない以上，
ドラマ化の契約が成立していたとは言えない」として，ＮＨＫの請求を
この判例に準じるならば、
脚本が出来上がって、承認された上で、脚本通りにドラマが作られるとしたら、
著作人格権は保持された上で、原作の二次利用の許諾されたことになる。
だから日テレも原作者の承諾を得た脚本で制作をしていることを強調している。
本気でそう考えているなら編集部は原作者に脚本を書かせるべきではなかった。
あくまで脚本家に脚本を書かせて、ダメ出しをする、NGを出すのみにして、
原作者自身で手を入れさせることはないようにしなければいけなかった
締め切りが迫っていようが、放送日が迫っていようが、
脚本が原作者の思いどおりに上がらない限り、許諾するべきではなかった
上記の判例に従えば脚本もできていないうちにドラマ化の契約は成立しない
出版社と放送局は別方法人である以上、ガバナンスは契約によるしかない
今後、出版社が本気で原作者を守りながら作品を映像化したいと考えるなら
このことを前提にして、放送日程スケジュールより先に脚本をもってこいと言い
脚本がてきていなければ許諾しないことを明確にして進めるべき
ある著作者は原作を守るように伝えて、別の著作者は好きに改変するように伝えた
どちらのケースも原作の使用の許諾を与えることで人格権を保持していると言える
https://www.star-law.jp/news/nhk.html
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NHK側は，平成23年11月に講談社との間でドラマ化の契約を締結し，
平成24年5月に連続ドラマとしてスタートするため，脚本の執筆や出演者の
一部内定などの準備を進めていたところ，平成24年2月に講談社から
「白紙にする」と一方的に契約を破棄された撤回されたと主張し，
ドラマの準備に要した費用等が損害にあたるとして6000万円余りの
損害賠償を求めていました。
ドラマ化されてしまうと心配したのも無理はない。脚本が承認されていない以上，
ドラマ化の契約が成立していたとは言えない」として，ＮＨＫの請求を
ーーーーー
この判例に準じるならば、
脚本が出来上がって、承認された上で、脚本通りにドラマが作られるとしたら、
著作人格権は保持された上で、原作の二次利用の許諾されたことになる。
だから日テレも原作者の承諾を得た脚本で制作をしていることを強調している。
本気でそう考えているなら編集部は原作者に脚本を書かせるべきではなかった。
あくまで脚本家に脚本を書かせて、ダメ出しをする、NGを出すのみにして、
原作者自身で手を入れさせることはないようにしなければいけなかった
締め切りが迫っていようが、放送日が迫っていようが、
脚本が原作者の思いどおりに上がらない限り、許諾するべきではなかった
上記の判例に従えば脚本もできていないうちにドラマ化の契約は成立しない
出版社と放送局は別法人である以上、ガバナンスは契約によるしかない
今後、出版社が本気で原作者を守りながら作品を映像化したいと考えるなら
このことを前提にして、放送日程スケジュールより先に脚本をもってこいと言い
脚本がてきていなければ許諾しないことを明確にして進めるべき
「説明責任を果たすのは日本テレビの自由ではありません。義務です」
日本テレビの持ち株会社日テレホールディングスは東京証券市場に上場しています。
日本テレビに報道する責任はありません。しかし、上場の条件となっているガバナンスを機能させ、コンプライアンス規定を遵守する必要があります。
よって原作者との契約の齟齬が原因で自死に至っている疑義がある以上、説明責任が発生します。
日本テレビは調査、監査、解決策の提示、自社に責任があれば謝罪する必要があります。
仮にこれができないなら、少なくとも東京証券市場からは去っていただく必要があり、日本テレビの権力の前にJPXが屈するのかというのも、一つの焦点です。
https://twitter.com/ssomurice_local/status/1753687108391440768?t=Q75oZ6AyPSijrhK1K4cLbQ&s=19
昨年７月以降は、事業整理・組織改編と共に、社外有識者を交えたガバナンス委員会を設置し、複数の外部弁護士をコンプライアンスアドバイザーとして招聘するなど体制を整備して、様々な事案について指導・助言を仰ぎながら、コンプライアンスの周知徹底及びガバナンスの強化に努めてまいりました。
～～～
昨日開催されたガバナンス委員会において、これまでの経緯及び現状等を報告したところ、「所属タレントが提訴した訴訟の経過も注視しつつ、事実確認をしっかり行った上で、何らかの形で会社としての説明責任を果たす必要がある。」「当初の『当該事実は一切なく』との会社コメントが世間の誤解を招き、何を指しているのか不明確で混乱を招いたように思う。時間がない中での対応とはいえ、今後慎重に対応すべきである。」等の厳しい指摘を受けるとともに、今後、タレントのみならず、全てのグループ会社を含めた当社社員に対しても、改めて個人の尊厳に対する意識を高め、日常におけるハラスメントを防止するための教育・研修を実施していく必要があるとの意見を承りました。
ググっても何にも情報ねーぞ
コンプライアンスでググると内部統制委員会ってのは出てくるけど、内部統制とガバナンスって相反するものなんだってな
他の一般企業のガバナンス委員会の説明を読むと、社外取締役を委員長やメンバーにして組織されるのがセオリーみたい。
吉本興業の社外取締役は「山田 秀雄、笹本 裕」 山田さんは顔を見れば分かるけどテレビでよく見る有名弁護士、笹本さんは元旧Twitterジャパンのトップ
新再刊『映画秘宝』における2021年DM問題の件についての不祥事謝罪ならびに今後の活動につきまして改めてのご報告 – オフィス秘宝 公式ブログ
https://l.pg1x.com/WuKFjFzFCB29eqjF6
あまりにも目が滑るので、要約してもらった上で、添削もしてもらったぞ。
これは謝罪文と読んで良いものでしょうか？ それとも単に後悔を述べた感想文のようなものでしょうか？
ChatGPT
この文章は、一部謝罪の表現が含まれていますが、全体的には後悔や説明の要素が強く、純粋な謝罪文とは言い難いです。文章の中で謝罪が述べられている一方で、
事態に対する説明や経緯の報告が主であり、読者への直接的な謝罪や被害者への配慮が不足していると感じられます。
ChatGPT
皆様へ、
合同会社オフィス秘宝代表の田野辺尚人でございます。私どもの発行する雑誌「映画秘宝」において、過去の不祥事に起因する問題が発生し、
多くの皆様にご迷惑をおかけしたことを深くお詫び申し上げます。
2021年1月に発覚した前代表社員による悪質ダイレクトメッセージに関して、被害者の方々に対し十分なサポートと誠実な対応を行えなかったこと、
そしてその後の経緯や対応においても不十分な点が多く見受けられました。そのことに関しまして、心よりお詫び申し上げます。
このような事態が発生した背景として、私自身の健康上の問題や適切な判断が難しかったといった状況が挙げられますが、
それが原因であることを言い訳にすることはいたしかねます。私たちの責任であり、被害者の方々や読者の皆様にご心配とご不安をおかけしたことに対して、
深くお詫び申し上げます。
適切な対応ができなかったこと、十分な説明がなされなかったことにより、皆様に不信感を抱かせてしまったことを痛感しております。
今後はこのような問題が再発しないよう、十分な対策を講じてまいります。
被害者の方々に対して改めて深くお詫び申し上げ、今後も真摯な態度で問題に取り組んでまいります。何かご不明点やご質問がありましたら、
お気軽にお知らせください。
ありがとうございます。この添削された文章に、付録的に経緯も掲載したい場合はどのような文章になりますか？
ChatGPT
付録的に経緯を掲載する場合、謝罪文に続けて詳細な経緯を説明する文章を追加することが考えられます。以下はその例です：
【付録：経緯の詳細】
この度は、前述の謝罪文にて皆様に深くお詫び申し上げました不祥事に関し、その経緯についてより詳しくご説明させていただきます。
不祥事の発覚は2021年1月であり、当初は事態の深刻さを正確に把握できず、適切な対応ができませんでした。
岩田氏の関与が発覚した後、彼の行動が不適切であることを確認し、弊社として速やかに対処するべきでしたが、
その点での不備がありました。
被害者の方々に関しては、岩田氏のDMにより直接ご迷惑をおかけしたこと、そしてその後の岩田氏の行動によりさらなる不安や心配を引き起こしたことを理解しております。
これに対する適切なサポートや説明が不足していたことを認め、深くお詫び申し上げます。
また、岩田氏の退社についても、判断が迅速であるかどうか、そしてそれが適切であったかどうかについて、検証の余地がありました。
私自身が周囲の提案に過度に依存してしまったこと、それが結果的に不十分な対応につながったことを認識しております。
今回の不祥事により、私たちは適切なガバナンスと対応策を構築するための努力を更に強化してまいります。
これからも皆様に信頼される企業として、真摯にお取り組みしてまいります。
この記事では、暗号資産投資を考えている初心者の方向けに、いま界隈がどういう状況になっているか、もし投資するとしたらどのようにアプローチしていくべきかを身も蓋もない形で説明します。
以下のどれかが望ましい。
2024年のメインイベントは米国ETFとビットコインの半減期、そして利下げ開始である。
つまり主導権は米国経済でありつつ、暗号資産のサイクル的には半減期通過で一定の期待が持てる状況。
ビットコインはまもなく米国の現物ETF判断が出て、かなり確度が高く承認の見込み。質のいい資金の流入が期待できる。
イーサリアムもETF申請が行われており、こちらも確度が高い。スケジュール的にはビットコインの相当あとになりそう。
コインベースは、これらのETFのカストディアンとしてほぼすべての申請が指名している。新NISAでビットコインETFはまだ買えないので、もしその枠で検討するならコインベースがいいだろう。ただし、コインベースは自分の鍵で管理できるアセットではない。分散思想的にNGな人はビットコインかイーサリアムを買えば良い。
上記三種以外にお金を入れる人は、自信過剰な界隈の猛者か、資金を最速で失うお客様である。これを忘れてはいけない。
上記で挙げなかったが、ソラナ（SOL）とアバランチ（AVAX）は選択肢として検討しうる。ただ、ビットコインやイーサリアムより遥かに価格変動が大きい。例えばソラナでいえば、以下の文脈を踏まえた投資が必要。
もし現時点で一つでも詳しくないトピックがあるとしたら、貴方は情報で劣後している。投資家ではなく出口様である。止めておいたほうがいい。
1月初旬（というか数日中）に承認されそう。承認後は資金流入が期待できるが、事実売りで低迷期があるのではないか？と懸念されている状況。
2024年4月になりそう。売却圧が減りテクニカル的に煮詰まることで、半減期後しばらくすると価格が急騰すると一般的には言われている。現在のところ再現性もある。ただし、半減期の前後で毎回大きな調整が発生している。
2024年3月ごろになりそう。いわゆるレイヤー2と呼ばれる連中の取引手数料が減ると思えばOK。
いつ始まるか不明。
利下げが始まると、一般的には債権に資金が流れるため、株やコモディティの価格は下がりがち。
①②③の価格押上効果は強そうだが、④を考えると、通年でのんきに価格が上がっていくというシナリオは考えづらい。
かなり高い確率で、大きめの調整があるだろう。そのため、どのタイミングで資金を入れるかはよくよく考える必要がある。
株の暴落があると思うなら調整を待てばいいし、難しいことを考えたくないならドルコスト平均法でのんびり買えば良い。
「暗号資産業界に興味があるから、NISAでコインベースを買って放ったらかします」も悪い選択肢ではない。
上記以外にお金を入れるな。これに尽きる。インフルエンサーが様々な暗号資産を煽るだろうが、彼らは本質的に出口を欲している。あなたはお客様だ。ゲーム、GPS、AI、新興チェーン、まあとにかく手を変え品を変え出てくるだろう。
だが、どれほど詳しい人であっても、基軸となるトークンよりも良いパフォーマンスを出すことは至難である。
2023年の年初にBTCを買ってホールドすれば、資産は3倍弱になっていた。大きな声を出してキラキラと煽る彼らがそれ以上の利益を出せていたか？答えはNOである。もちろん例外はいるが、そんなのは例外に過ぎない。
ブロックチェーンゲームで良作が出たとしよう。あなたはそのトークンを買ってはいけない。楽しいゲームが出たら遊べ。シンプルにそれだけでいい。買うな。初心者が、界隈の猛者を差し置いてラッキーパンチを引けるか？ そんなことは不可能である。
BTCとETHを以外を買った場合、あなたは高確率でお金を失う。
Inscriptionのせいで、これまでシットコイン製造機と散々バカにしていたスマコン通貨と同じ悲劇がビットコインで発生。
ビットコインは最早シットコイン製造機であり、ギャンブルの本場である。ETF賛否と合わせてコミュニティで意見が割れる。
彼らの本音と建前を書くとこうなる。
Inscription：
（本音）俺たちの大好きなビットコイン上でカジノ遊びしやがって、ふざけんな絶対に許さん
（建前）Permissionlessなので止めることはできない。手数料が増えることも持続可能性にとってプラスである。
ETF：
（建前）ETFは、自分の鍵を自分で管理するビットコインの本来のTrustlessに反する動きである。賛同しない。
ソラナの猛追を受けて自信喪失気味。待望のアップデートが目前、Modularの筋の良さも相まり決済レイヤーとして展望が良くなっている状況でこれは不思議極まる。
一方でOFAC準拠のバリデーターが増加傾向だったり、バブル期に弱者から資金を抜きまくっていた勢力がエアドロにタカり始めた結果、本家シットコインカジノの汚い輝きが増してきた。彼らは投機を越えた投棄勢であり、ロクな連中ではない。イーサリアム界隈に行くなら注意しよう。
Trustlessの世界で、CZをTrustする不思議なひとたちがかつていた。米国に押し込まれた結果、王国は半壊。パーティー会場として散々散らかされたBSCは廃墟と化し、深刻なアイデンティティ危機に見舞われている。opBNBはOP stackを使って構築されているが、BSCに共通する文化、つまりオリジナルに対する敬意が極めて希薄。コピーキャットを礼賛する連中の集まりのなかで、Pancakeだけが唯一、勢力を保っている。
2023年に最大の利益を得た勢力。といっても、「FTX崩壊事件後、ATHからどの程度戻したか」という指標で見ると実は他とそんなに変わらなかったりする。開発者コミュニティが残り継続的なアクティビティがあるのは素直に称賛されるべきだろう。とはいえ、JLPはオラクル決済型GMXとほぼ同じ設計で、Bonkはミームである。現状、何もかもが足りていない。FTXの巨大な売圧はまったく解決していないし、他と比べたときの高インフレ体質は調整時の脆弱さにつながる。もちろん高値更新を続ける可能性はある。だが、イキリ散らかした後始末はどこかで歪みとして発生するだろう。
ModularのETHとモノリシックのSOLに囲まれて、存在感がどんどん薄くなっている。
イーサリアムのアップデート後はさらに苦しい立場になりそう。最近Avalanche Foundationがミームトークンに出資する発表をしていたが、まさに迷走を象徴している。
ATOMはもう救えない。みんな諦めた。可哀想に。Celestiaが生まれたことで、Modularの中心候補としてイーサリアンと奇妙な共闘状態になりつつある。同床異夢となるかは分からん。
DoKwonが、事業失敗ではなく単なるポンジ詐欺師だったことは様々な報道や裁判で明らかになっているが、全員目を背け忘れたフリをしている。
過去に煽ってた連中は涼しい顔をして別のプロジェクトを推している。
あとこいつの問題は、「これを買えば安心」という基軸がないこと。これに尽きる。Tia高すぎるだろ。
もう救えない。polkadot sdkは微妙に使われているが、そいつらが生き残っていけるかは不明。生き残ったとしてもDOT本体とはあまり関係がない。現在の構造で競争に勝ち抜くのは無理。
無理。がんばってください。
期末時価に対する税制改正など、バズワードだったWeb3をテコにした法改正はとてもうまく立ち回っている印象。汗をかかれたかたはお疲れ様でした。一方で一向に統一されないJVCEAとJCBA、トラベルルールで相互に送付ができない取引所など、なんでそうなるねんという状況が多い。控えめにいって業界としてのガバナンス能力がない。
経営層もさー、明らかにプライベートでスマコン触ってないでしょ？ そういう人が指揮をとるのは業界の損失なので、さっさと後進に道を譲ってください。
誰もが知る外資IT企業のマーケティング責任者で、弊社では新規プロダクトの営業戦略を任せるとのこと。
その前は大手広告代理店でも20年近く働いていたそうで、コネクションにも期待されて社長が呼んできたらしい。
ちなみに俺はその事業部の数値管理をする管理職なので給与もわかっているが、低年収の弊社にしては破格のオファーだった。
入社後挨拶したときの印象としては、人当たりがよく物腰の柔らかな方だな、というところだ。
しかし入社2ヶ月目から「ん？」と感じることが増えてきて、3ヶ月が経過したころには「この人ダメなんじゃないか」が事業部全体の共通理解となっていた。
一応2名の20代社員が部下についたが、事務周りのフォローがメインであり経営層への報告・提案資料を作るのは荷が重い。
前職では優秀な部下に指示すればいい、という考えで何とかなってきたのだろうが
JTCである弊社はそこまで人材豊富ではなく分業制も機能していない。
「◯◯業界向けの商品を作りましょう」といきなり口頭で提案してくる。
じゃあ簡単な事業計画を作ってください、と依頼して2週間後、会議に30枚くらいの資料(カラーコピー人数分)を持ってきた。
びっしり文字が書かれているが、よく読んでみるとChatGPTに「◯◯業界とは何ですか」と聞いた回答のコピペで、資料の7割は競合企業HPのスクショだった。
最後は「これで売上1000億を目指します！」で終わっている。
これでは何も判断できないので少なくとも利益計画とスケジュールについて追記して再提出してください(あと次回からは投影だけで印刷不要です)、と伝えたが
「やっぱそうですよね！これからやろうと思ってたんです！！」とのこと。ちなみにこのセリフは今後も何度も聞くことになる。以降ヤッパ氏とする。
会議後に事業トップから事前に資料のレビューしてあげて、と俺に指示があったため、資料を見せてもらうことにしたが
以下のようにまともな社会人として出せるレベルのものではなかった。
初めのうちはこうしたらどうか、この観点が抜けているのでは、と改善案を提示していたが
そのたびに「やっぱそうですよね！」と言われるとだんだん腹が立ってくるので、
「これを書いて読み手に何を伝えたいのですか」「前ページと矛盾した言葉になってますがどちらが正しいのですか」と質問するだけにした。
また、ヤッパ氏の悪癖として話が長い、ということがある。
ちょっといいですか？と声をかけてきて1時間平気で話し続けてきたりする。しかもメモはとらない。
俺はそれなりな立場にいるので「忙しいので15分にしてください」と言えるが
若手社員が捕まって2時間くらい雑談につきあわされている、という話をその後何度も聞くようになった。
一般的に異業界への転職は覚えることが多く、特に弊社の新規事業はハイプサイクル前半の業界なので
「オフチョベットしたテフをマブガッドしてリットにします」みたいに聞こえるだろうな、と思い
社内のteamsに定期的に配信している記事も、同じ単語を使っているがまるで別のビジネスだったりすることが多い。
外資出身なので海外事例のレポートを要約してもらったりもしていたが
技術がわかっていれば明らかにおかしいと思われる文章がたびたび混在し、その度に原文を読みにいかなければならず、結局機械翻訳を使うことにした。
勉強がてら社外イベントに行きたい、というヤッパ氏の希望にも応え遠方のイベントにも頻繁に行ってもらったが
出張報告では誰々の有名人がいた、ニュースにもなっていた、という話ばかりで自社に関係がある情報かという観点はほぼなかった。
イベントで資料をもらった会社が面白かったので今度訪問してもらうことになった、とのことでその会社を調べてみたが明らかに弊社とは相性が悪そうだった。
（例えるならガソリン車しか作ってない弊社と、EV車用のエンジンをつくってるベンチャーみたいな感じ）
弊社のプロダクトに活用できないと思いますけど、先方はわかってますか？と聞いたが
「やっぱそうですよね！ちゃんと伝えておきます」とのことで一抹の不安はあったが会議に同席した。
当日先方のプレゼンを聞いても、どうしても弊社で活用できるイメージはない。
一通り聞いたあとで「弊社はこういうビジネスなのですが、そういった企業向けのプランはありますか？」と質問したときの「え・・・？」と引きつった顔は忘れられない。
片道2時間かけて来ていただいたのに申し訳ないことをした。会議以降その会社からの連絡は来ていないらしい。
大手広告代理店出身ということで大企業にも知り合いが多いらしく、「あの会社の責任者なら知ってますよ、声かけましょうか？」とアポをとってきてくれるのはカッコよかった。
20年前くらいにドラマのいい役やってた芸能人なんかを会社に連れてきたこともあった。
しかしアポのレポートを読むうちに、連れてくる人は3パターンに分けられることに気づいた。
(1)先輩後輩の関係で仕方なく来る人
(3)ただ喋りたい人
→(3)が半数以上であることが意外だった。
世の中の大手企業にはなんたら部長という役職は持っているものの実質一人部署で、知り合いの会社を回ってそのまま会食へ行くというポストが割とあるようだ。
1度だけ同席したが、会議中は「あのときの同期は何してる」「この人は昔こういう仕事をしてて、、」という話が延々と続くので、以降顔合わせを頼まれた際も断ることにした。
また、上記の中でも一応は真摯に向き合ってくれる企業もあるので、こちらからRFPを作成する必要も出てくるのだが
ヤッパ氏の実務能力の低さから、若手社員がそのフォローに入る(ヤッパ氏的には相談しているということだが若手は断れない)ことになり
通常業務に支障をきたすことが増えた。「発注書をもらうまでは一人でやること」というルールになった。
ヤッパ氏が引っ張ってきた案件はその後結実することはなかった。
6ヶ月目目からはマネージャー会議には呼ばれるものの、発言もほぼなく、たまに会った他社との商談(雑談)報告をするだけとなり、
1年経たずに退職することになった。
最後の方では事業トップとの1on1ではかなり厳しいことを言われていたらしい。
外回りがないときは休憩室にいることが増え、他部署の新人を雑談に付き合わせて上司から苦情が来たらしい。
ヤッパ氏についた部下2名は仕事が減って暇になったタイミングで俺の部署の仕事を手伝ってもらいそのまま引き受けることになった。
本人としては「もっと裁量があれば話は進められるのにマイクロマネジメントをされた」と考えているかもしれない。
正直このレベルの役職であれば我々も「結果さえ出ればやり方は任せる」としたいが、
新規事業とはいえ弊社はキャッシュが潤沢にあるわけではなく、よくわからないけど投資して失敗しました、だとガバナンスを疑われる。
だからこそ、周囲を納得させるためのロジックが最低限欲しいのだが、それが出てくることはなかった。
ヤッパ氏は悪い人ではないし、優秀な部下がいれば活躍できた可能性もあるので、単なる採用のミスマッチとも言える。
弊社の他部門でも実務能力が同じくらい低い管理職が率いていながら何とかなっているところもある。
前職にいれば安泰だったのに、弊社に来たがゆえにヤッパ氏のキャリアやプライベートが悪化したとなれば悲しい話だ。
しかし仮に退職したとしても持ち前のコネとノリでいい会社に転職できた気はする。名前でエゴサしてみたが見つからなかった。
どんな会社が引き受けることになったかは分からないが、皆さんの会社にヤッパ氏が来たときは暖かく迎えてほしい。
KADOKAWA がX上で騒然となった書籍の発売を中止に（書名はあえて書きません）。発売前の書籍について著者とテーマで問題視して発売中止に追い込むことの是非はもっと議論されるべきとも思うけど、個別ケースの話としては、この迅速な中止判断がある種の答えを出してるのだろうなと思うし、キャンセルカルチャーの話とは切り離して考えた方がいいかなとも思いますね。
（曖昧な書き方になっているのは、風の噂で内情が伝わってきているからです……）
出版業界でいえば「よほどのこと」が起きなければ、ここまで完成してる本を発売中止にするなんてありえないわけで、その「よほどのこと」が何なのかはプレスリリースからは読み取れない。これだと「圧力」があったみたいな陰謀論が加速するし（中止してもこのやり方では、結果として差別扇動は加速する）、そもそもの問題だったSNSマーケのあり方への反省もない。ガバナンスめちゃくちゃで、版元として何重にもやらかしていると思いますね。
https://x.com/tsuda/status/1732033220366241799?s=46
これなに？
擁護に走るのはまあ派閥発言でわかるとして、伝え聞いてるってなんだろな？
OpenAIの件を聞いて、セミナーで聞いた話を思い出したので書いてみる。
もはや営業の域を超えた活躍をしていて、お客から要望を聞き出すこと、その理解力が超上手い。それに対してプランを作って社内リソースアサインしてないやつは自分で提携先を引っ張ってきて受注、みたいなことをガンガンやる。売上300億ぐらいの会社で、ひとりで二桁億円台の新規受注とかとってた無茶苦茶優秀な人。
ところが、その手法は、社内の手続きをかな～り無視していた。他の部門がやる作業をかなり自分でやっていた。営業会議とかにかかるときには、既に客先は発注の意向を固めてる様な状態まで行っていて、さらに経営幹部の覚えが良く、中間の管理職などをぶっ飛ばして上層部に話を通している、と言う様な事がよく発生するような感じであり、彼のことを不満に思う人は多かった。
で、何が起こったかというと、彼がルール違反をしていてコンプライアンス・ガバナンス的に問題があること、時にエキセントリックに動かすのでハラスメントのような言動があると言うことなどをがちがちに正論でラッピングして作った社内調査報告書なるものがどこからともなく作られた。それを元に、社内でつるし上げが発生。正論に正論を貼り付けたような調査報告書では、上層部の責任もあるのだ、と言う様な事も書かれていたことから、人事総務系の経営幹部が動いて面談が行われた。
結果どうなったかと言うと「誘ってくれている所があるので退職します」という結論になってしまった。本人には、嫌がらせみたいなものが起きていたりとか、妙な派閥的なものができていたとか、そういうことも発生している。
本人は退職届を提出。その際には彼をかわいがっていた上層部は寝耳に水で大騒ぎ。で、引き留め工作が行われたものの、本人はもう嫌気が差していて、戻るなら今回の騒ぎの首謀者を全員排除してくれと要求したららしい。
それでどうなったかと言うと、彼と、彼が指定した人を抱えて、新しい会社を設立することで合意した。
そこに人員を移動して、従来の会社のガチガチのルールではできないような営業活動を展開、業績を伸ばしいったらしい。
と、言うのは嘘で、セミナーでは、あっさり辞められて、その後、彼の後追いの退職が相次いで、会社が傾きましたと言う事例として話されていた。
経緯の部分も自分が、これってこう言う事だよね？って意味で書き直してるけど、セミナーでは「いくら優秀でもルール違反させては会社組織が崩壊する」という事例として、かなりのバイアスがかかった書き方になってた。
で、対策としては
だそうで。何よりもおかしいのは、なんかセミナー聞いてた周りの連中、はまさにその通りみたいな反応してるやつが結構いて、質問も好意的な奴が多かったこと。
もう10年ぐらい前のセミナーの話。あいつら今でもこんなセミナーやってんのかなあと思ってググったら、なんか人事DXとか言ってるわ。お前らには無理だと思う。
新卒の時はリーマンショックの直後で、就職活動がとても厳しく、紆余曲折あった後に、従業員30人程度の製造業のオーナー企業に入社した。社長(当時60歳ぐらい)のワンマン経営で、コンプラ意識ゼロのガバガバガバナンスだった。3年ほど働いたあと、退職した。退職の意思を告げた日、同期も同じ日に退職を表明していてビビった。新卒で入社した4人は、自分も含めて3年ほどの間に全員退職した。
退職してから時は流れ、早10年。3年に1回ほど、ふと思い出した時に、前職のホームページを見る。
昨日何の気なしに見てみたら、従業員は18人に減っていた。それ自体は事業所を減らしたのもあるだろうし、縮小する経営方針だとか、定年退職による自然減などの可能性もあるから特段おかしなことではないと思うが、驚いたのはその先だ。
度肝を抜かれたのが、会社ホームページの採用サイトによくある、先輩社員の紹介ページ。3年か前に見た時に表示されていた、私が在職していた時にもいた少し先輩の若手のホープ(出世頭？)と、私が退職してから入社したと思われる女性社員が消えていた。辞めたんだろう。
驚いたのはそれだけではない。先輩社員が7人紹介されていたのだが、全員がこの2年位内の入社。ベンチャー企業でもないのに、18人中7人が入社2年以内って、ヤバくないか？
更にびっくりしたのは、そのうちの一人のインタビューで、「若くてもやる気があれば任せてもらえる会社です。私は2年で工場長を任されました。」と書いてある。未経験で入社して、入社2年で工場長!?!?理解が追いつかない。
他にも、「農業やりたいです！農学部出身です！この会社は社長が何でもチャレンジさせてくれるということで入社を決めました！農業やります！」って奴もいた。前職、製造業だぞ？？だ、大丈夫か…？？？
リクナビの新卒採用のページでは、採用予定人数6〜10名と書いてあった。社員数18人なのに…ヤバすぎる。
すっかり動揺してしまった私だが、これからもこの会社の行く末を見ていこうと決意した。
辞めてよかった。
テレビ局のジャニーズ問題の反省番組を見ると思うのは、テレビ局員というのは一介のサラリーマンに過ぎないので、その人たちが社会正義を背負って局の不利益になるかもしれない報道に時間を割くなんてことは不可能だろうな、ということ。
だからテレビに期待を持つことはできないということでもある。ただの会社員だから。
本当にテレビ局が自分たちの在り方を改善するには、組織内の一定のポジション以上の人たちに対するコンプライアンス教育やガバナンスの徹底等を通して、組織としてどうあるべきかを教育・強化することが必要だろうし、それが競争上不利にならないためには、業界の力関係による構造的な問題が起こらないように法整備を進める必要もあるんだろう。
AIちゃんの回答：
日本企業は、特にAppleやTeslaなどのブランド認知度や差別化が強いブランドと比較して、世界市場での競争力を維持するという課題に直面してます。 その理由の一つは、日本製品はその品質と信頼性で評価されているものの、海外の消費者からは高級感や革新性を感じられていないことが挙げられます。 また、たとえ資源高であっても、競争の激化や消費者の価格敏感化により、製品コストの上昇を価格に転嫁することは困難です。
その理由の1つは、日本のブランドは世界的な認知度や差別化が不足しており、海外の消費者からはクール、セクシー、デザイン重視とは認識されていないことが挙げられます。 日本のブランドは、2022 年の Interbrand のランキングで 7 社しか上位に入っていませんでした。その中で、最も高いランクを獲得したのは Toyota で、6 位になりました。次いで Honda (25 位)、Sony (39 位)、Nissan (61 位)、Nintendo (68 位)、Panasonic (91 位)、Canon (97 位)と続きました。
もう一つの理由は、日本企業が他国、特に多くの製品カテゴリーでより低価格でより高度なイノベーションを提供する中国や韓国との激しい競争に直面していることです。
たとえば、サムスンは 2006 年に世界テレビ市場シェアでソニーを上回り、それ以来ずっと首位を維持しています²。
3番目の理由は、日本企業は世界の同業他社に比べて保守的かつリスク回避的であり、海外市場よりも国内市場に重点を置く傾向があることです。
また、グローバル マーケティングやブランディング戦略における経験や専門知識もあまりありません。
たとえば、日本のカジュアル衣料品小売大手のユニクロは、文化の違いや消費者意識の欠如により、米国市場での存在感を拡大するのに苦労しています。
例外として、インドの自動車や中国のゲーム機など、特定の市場では日本製品がその優れた性能と評判によりプレミア価格で取引されている場合があります。 しかし、これらの市場も競争が激化し飽和しつつあるため、日本企業は常に革新し、変化する消費者の嗜好や規制に適応する必要があります。 これらの課題を克服するために、日本企業は現地の研究開発とマーケティング能力にさらに投資し、グローバルガバナンスと意思決定を改善し、価値と信頼性を生み出す上でのESG要素の重要性を認識する必要があります。これらの戦略を採用して成功した日本企業の例としては、事業ポートフォリオを多様化し、世界的に拡大した電子商取引大手の楽天⁴や、持続可能性と社会的責任への注力を強化した化粧品会社の資生堂などが挙げられます。
