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はてなキーワード: 元請けとは
たぶんそうじゃないかなあ、程度の俺のあくまで勝手な妄想です。
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冷凍ケーキの件だけど、ブランド先製造ってこの手の大規模な製造問題を起こさない、
定期的に工場監査して問題発生時のトレース能力の確認を求めてくる。
分かりやすく言えば金と工数だけかかるクソ面倒なISO認証(食品だとFSSC)とかも求めてくるし、
力量怪しければ信頼できる業界大手を元請けに入れたりコンサル投入してくる。
受託製造の人間による記録外の原因究明力とか改善力とかそこまで見ている。
そんな状態で製造ラインに乗せて出ていった冷凍ケーキの多数が崩れていましたなんて
明らかに製造・搬送ラインまたは付帯設備のコントロールポイント管理を極めて重篤に怠ってないと出てこないので
受託製造の社員クラスなら原因100理解ってるし、発注元のブランドも検討つく程度には理解ってる。
これは断片的な報道からの俺の予想というか、受託製造あるあるだけど
製造ロット数の見極めやら、発注元の要求による難製造工程でライン大規模調整とか
発注自体がかなり遅いとか、原料入手の情勢が極端に悪化とかで(ケーキで言うと濃縮乳、鶏卵、生果物とか怪しいよね)
結果的に発注側の責任か情勢悪化による、受託側に責任のない難納が発生するときがある。
そんなときでも特定の期間商品では結構な割合で発注側の利益優先で、
万が一があっても知らんですよと受託側が折れて製造することがある。
まあそうよね、超超超特定の期間商品で大した違いもないのに百貨店ブランドで安くない値段取って
Amazonのセール期間みたくお届け遅れました原因は百貨店側ですなんて、百貨店ブランドの面で客に言えるわけがない。
受託「この納期無理です」発注「いやなんとか！ここなんとかすればいいでしょ、後の責任持つんで～」みたいな風景、
B2Bの会社だったらあるでしょ、風景見えてこない？見える見える。
結果理解してたのか理解してなかったのか、見えないアウトの線を踏み越えて製造をしてしまったことになる。
見えないアウトの線ってのが今回のミソ。
製造の話に移るけど、
食品製造ラインは一定の品質保つために工程毎の温度管理と時間管理を徹底していて、
これは基本的には食品の汚染を防ぐ事が主目的であるんだけど、形状とか見た目の品質維持にも効果がある。
大きく逸脱しない限りはほぼ同質の製品が得られるようにされている。
似たような物を扱っていた会社にかつて居たので冷凍ケーキの経験はないが、
まあ下記の工程が標準工程として監査や認証時、そして試験製造にて確認されているはず。
滅茶苦茶ざっくり書けば
スポンジは何処其処でｳﾝ度の低定温庫で入庫ｳﾝ時間からｳﾝ時間で使用して
クリームの温度はｳﾝ度冷蔵で仕込みはｳﾝ日前で、オーバーランのエアはｳﾝ度で粘度はどうだ。
充填と手加工や機械加工の通過時間はｳﾝ分までで定期的な風味検査。
窒素トンネルはｳﾝ度でｳﾝ分、トンネルフリーザーはｳﾝ度ｳﾝ時間で定期的に固化状態見る。
箱詰めのタイミングは冷凍前か後か知らんが、恐らくトンネル出てからｳﾝ分の間に封函。
冷凍工程に紙入れたら結露してふにゃってコーティング紙でもかなり強度落ちるからたぶんそう。
パレ積みされてリフトで冷凍倉庫に置いてその間に細菌検査の結果見て出荷準備して、
冷凍ケーキほどの大きさでなくても、窒素トンネルやトンネルフリーザー程度では表面が固化するだけで、
サニタリサーモぶっ刺して-18℃でも中のスポンジは良くて5℃とかそんなもんと思われる。
(空気の層ってかなり冷えづらくて、家を二重窓にしたらなかなか屋外と熱交換しないのと一緒)
通常の期間商品であれば中継の冷凍倉庫で場合によっては1ヶ月以上保管されることもあり、その間に固化している。
これは結構暗黙知な部分で、冷凍倉庫で固化が進むことを製造工程として書きたくても、
自社倉庫を出庫してからは運送屋や倉庫屋に固化の責任を負わせられないし、
では完全に固化するまで自社の冷凍倉庫に入れる事は現実的に無理。
ここに保管期間という見えないアウトの線が引かれている。
これ出荷指示してる人間が理解ってんだか理解ってないんだか知らないけど、
工程管理上にも書いてないんやからええやろ、クリスマス間に合わんかったらどうすんねん転がすぞコルァ！と
報道でもあるように冷凍時間を2週間から25時間に短縮すると、
(これを冷凍時間と呼ぶのかは微妙なところで諸事情で保管期間と言いたいが)
それはまあサーモグラフィで見ると真っ青で、抜き取りサンプルにサーモぶっ刺して-18℃の記録が取られてても、
中は全然凍ってませんがな、ということになる。
冷凍車やってる運送屋さんは、この手の事情は多少知っているので万が一があると丁重に扱うけど、
物流拠点のそれも冷庫仕分けなんて、息ゎ苦しいしマヂ苦しい酸欠で死にそうシュワッチ…シュワッチ！なマジのキツイ職場なんで、
そんな暗黙知は知らないし教えても理解しない奴しか来ないので、やっぱり雑に扱われて凍ってなければグシャッとなる。
ただ物流拠点に来た時点で中身凍っていることはそもそも前提だし、
凍ってないものを一般的な所作で流して潰れた責任までは彼らは負わされていない事だけは擁護したい。
よって
百貨店「(なんでや！俺悪ないのになんで俺が悪い言われるんやねん)」←悪い
御客様「オラァ！どないなってんねんや！ケーキみたいにグシャッと転がすぞコルァ！！」
こうなります
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余談なんだけど、受託側の責任で難納期発生や製造上の問題が発生したら、
機会損失も含め損害賠償する契約になってることが結構あって、ブランド元が顔真っ赤で乗り込んでくるんよな。
でも今回は報道で取材されてた受託側責任者が、百貨店に聞いてくれ責任はあっちなんて言う状況。
百貨店が青い顔してすっとぼけてのは、百貨店が何かしらでチョンボしてると見る。
あと一般的な期間商品の冷凍品てのは大体半年前までに試験製造入れて、
俺が知ってる頃でも倉庫料きつい言うてたので今はもっとギリギリ攻めてるかもしれん。
品質保証の規定作成に深く関わったことが無いから想定だけども、
恐らくそれはHACCPで定める清潔区域に出来ない都合であって、
例えば倉庫がトラック搬出の都合で外部と貫通せざるを得ないので汚染区域にするしかないとか。
結局工程扱い出来ないのだから冷庫保管の時間の根拠を示すことはないのだが、
実質工程扱いなので時間と根拠を示したら示したで汚染区域で製造工程とはけしからん。
となるはずなので現場の人間は、冷庫保管はあくまで検査結果待ちとか出荷指示待ちの建前で、
これは誰がやりだしたんか知らんけど、
冷凍品の製造業と冷凍倉庫の関係を無視した汚染作業区域とか清潔区域を設定させて
凍結具合を管理してないしコントロールしてないならそれ工程じゃないよね。
更に清潔区域ではない場所で製品凍結させてるとか駄目でしょ。(超要約)
とか言い出して杓子定規に適用しないと超絶難癖つけてくる認証機関とか、
ワイならそうする。
読んだ感じ分析すると
と言う分析を元に、どちらか一択ならA社に入る方が良いと思う。
何故かと言うと、B社のような会社は、恐らく出世が難しいから。ポストが限られていて、一定以上の偉い人クラスは、だいたい天下りを受け入れる形になりがち。
その人脈と、業界独特の商習慣による参入障壁の高さで事業を成り立たせているところがあると思うので、増田の「飽きっぽい」「勉強は好き」というステータスだと、それほど長期間いる会社では無いように見えるから。というか、そう言う会社は往々にして若い人は一定の年限で転職するのが前提みたいなこともよくあると思う。と言うのは、キャリアの国家公務員がそうだから。半民半官の会社だと、そう言う文化を受け継いでいるケースが多い。
一方で、社員数が少ないので、プライム、元請け的な仕事の動かし方を経験するには良い会社だと思う。故に、最初に入った後、概ね10年ぐらいを目処にA社的なところに移るようなつもりで、キャリアプランを立てるのがベターな気がする。可能ならね。
一方でA社は、ネガティブ要素として上がっている部分もカバーが可能な様に見える。
全体として扱う金額が大きいなら、出世を目指すなり、社内で転属してキャリアを磨けるならこちらでも恐らく金は扱えるはず。
また、「飽きっぽい」「一緒に働く人でかなり生産性が変わる」という自己分析から、ハズレを引いたときのダメコンが難しいタイプだと思うんだけど（ワイもそう）、大きい企業の方が、社内でキャリアチェンジがしやすい。社内で無理なら、A社のようなブランドがある会社名が入ると、履歴書が華やかになって転職時の幅がかなり広がるかもしれない。
あと、この類いだとA社の方が福利厚生は充実しているはず。（B社が相当に特殊な会社でない限り、だけど）賃金が同等レベルだとすると、A社の方が、実質的収入は1割ぐらい多めになるぐらいのインパクトはあるかもしれない。
非モテを客にした商売しといて非モテはそもそも結婚諦めろ、だとか
病人老人を客にした商売しといて老人を生かしておくだけの医療は無駄だ、とか
なんちゃってシステムを商売にしといて顧客と元請けが非効率過ぎると嘆いてみたりだとか
身の程を知れよという話
おまえらはそれで食ってるのよと
自分はシステム開発に携わっているが、お客様やら元請けやらのやり方で効率の悪さを感じることもある
一度修正したものを逆に直すようなことがあると、ヤレヤレと思ったりする
けど自分の会社と自分自身の給料のことを考えたなら、別にそれはネガティブでもなんでもないのだ
お客様は段取り悪く余計な作業を増やし、元請けはその作業を開発として頂き工数をふっかけ、自分はその元請けからの作業を受けて今月も飯が食える、と
そういう仕事は無駄だなと思うことも無いでは無いが、それによって生かされている我が身であることを思うと、まあどんな仕事も大事だよなと
顧客と元請けが要件詰めて開発したシステムは、いまだに利用者が少ないと話題に上がる
根本的にシステムの方向性を再検討したほうがいいんでは、という指摘も無いではないが、それを言える場所に自分の席はなく
それでも数少ない利用者が要望を上げており、それゆえに相変わらず自分は作業担当者として雇用されているのだから、それはそれでと
飲食はリモワ出来ないこと以外は手堅いと思うやで。飲食の経験あるから飲食にはいつでも戻れるって感じなら
もう無資格でもさっきのワードで引っかかるところ数受けて入っちゃった方がいいと思うな
ずっとSIは死ぬって言ってるひとたちがおるんやが消えて無くなりはしないだろうけど
エンジニアの活躍の場は、SIerからユーザー企業へ
――開発者ではなくユーザーになるとしたら、エンジニアの仕事はどうなるのですか？
「全員が食っていける」のは、あと10年くらいじゃないですか。それまでにいわゆるゼネコンシステムがなくなって、SIがいらなくなるはずだから。
現時点ではいまだに日本企業の約７割がレガシーシステムを使っているので、クラウドに移行する作業が残っていますが、それが終わればSIに発注する企業はなくなりますよ。AmazonからAWSを買ってくれば、わざわざ外注しなくても、自社でいくらでも運用できますから。
それにIT業界のゼネコンシステムがいかに無駄な仕組みか、企業側も気付き始めています。最近もメガバンクが立て続けにシステム障害を起こしましたが、銀行が元請けに原因を問い合わせても、下請けや孫請けに丸投げしているから分からないっていうのが大体の回答でしょう。同様の構造が東京オリ・パラやコロナ関連のアプリ開発でも行われていることが報じられた。
それでも今はまだテクノロジーに疎い世代が経営層にいるので、しばらくは外部に発注する流れが続くかもしれませんが、10年後には今の40代が組織の意思決定者になるので、「外注するのは無駄だから、自前でやろう」となります。
――自社サービスに携わるエンジニア以外は、10年後には職場を失うと？
誤解のないように言っておきますが、エンジニアの仕事は、その後もずっとなくなりません。ただ、私が言いたいのは、エンジニアの活躍の場がSIerからユーザー企業へ移るということ。企業がAWSやAzureを使うにしても、それを担う技術者は必要なので、自社でエンジニアを雇うようになるわけです。
ワイは最後のところについて、こう思ってるやで。非IT職でもプライベートでITに触れる世代が決裁権を持つわけでお寿司
いわゆる「中抜きおじさん」系の仕事をしています。謙遜と自虐とネット的なシニカルへの媚びを込めた自己紹介にはなりますが。
「中抜きおじさん」なので自分が直接手を動かして実作業をすることはまずありません。
やるのは他の会社に実作業をふることと、発注元や上司に向けた資料作成ばかりです。
業務が無事完了しても「ここは俺がやったんだよな～～～」と思う部分は全くありません。
なので「あの仕事に関わっていたんですか～～～凄いですね～～～」と言われても全く響きません。
だって自分がしたのは業務発注の交通整理だけで、最終的に自分が手を動かして何かをやったという実感はないのですから。
反対に「あの仕事ってここが駄目だったですよね～～～」と言われると自分の責任を猛烈に感じてしまいます。
もっと早く発注をかけられていれば工期にもう少し余裕があっただろうにとか、この仕事はあっちの会社にやらせた方が効率的だっただろうなとか、そういったことが頭をよぎります。
クオリティコントロールにおいても、自分がビビらずに毅然とした態度で接していれば曖昧にせずに済んだ部分が数多くあったはずだと頭を過ぎることばかりです。
何より辛いのは実際に「まだ終わってないのか」「もっと上手くやれたんじゃないのか」「コミュニケーション不足だろうが」という非難を受けることです。
なまじっか自分の手元にはいくつかの選択肢があったわけですから、その中で他の道を選んでいればというタラレバが頭の中でずっとグルグルしてしまう。
その癖して「今回はよかった」「流石ですね」と言われたときには、「単に今回は予算があっただけだよ」「結局褒められているのはウチの会社のネームバリューや人脈でしょ？」としか感じ取れない。
仕事をすればするほどネガティブな感情が溜まっていくのに、プラスの感情は全く蓄積されない。
足りない分の精神力は日常生活の中で少しずつ回復する分から吸い取られていくので、仕事をすればするほどにただただ衰弱していく。
もう仕事なんて全くやりたくない。
頑張って仕事をするほど仕事を増やされてドンドン心が痛めつけられ、仕事をしなければ結局仕事上の失敗が積み重なって心が押し潰されていく。
辛い。
仕事を通して「俺って今回に限ってはよくやったよな～～」ぐらいのことを感じたい。
この仕事をしていると他人に何を言われても「結局お前は俺が管理している財布の中身にしか興味がないんだろ？」「ハンコを押してくれればあとはどうだっていんだろ？」という気持ちばかり湧いてくる。
持ち上げられようが貶められようが、予算と承認をこっちから引き出すための権謀術数に過ぎないんだろうなと穿った気持ちでしか考えられない。
もう何もかもが嫌だ。
自分の手を動かして出来たものを眺めて自己満足に浸れるような仕事をしてみたかった。
そう思って入ったはずの業界だったのに、気づいたら右から左にものを流すだけの仕事をしている。
何も面白くない。
俺のやっていることは電話交換手と何も変わらない。
それが本当に単純作業で脳を殺して働けばいいだけなら耐えられたかも知れない。
実際には複雑なパズルだったり間違い探しだったりをいくつも繰り返した果てに、やってきた仕事をほぼ丸投げするだけの仕事をしては、存在もしない満点を基準に罵声を浴びている。
そもそも元請けが直に作業者に発注していればよかっただけじゃないかという憤りと、もしもそうなったら自分たちは仕事を失うのだなという焦燥感と、そもそもそれでいいじゃねえかという逆ギレがいつだって入り混じっている。
仕事が辛すぎる。
転職したいが、この仕事を通してなにか能力が身についたとは全く思えないし、そもそももうこの業界でもこの業態でも働きたくない中で、どうやって他所に逃げれば良いのかもロクに思いつかない。
なんだかもう世の中が全部嫌だ。
どの仕事をやっていても、結局自分の性格だと同じように感じるのだろうか。
実際に手を動かして仕事をした所で「元請けが取ってきた仕事を単にやっているだけのロボットでしかない」と感じ、それでいて「俺がもっと細部を煮詰めていればもっと良いものが出来たはずなのに」と悩んでいたのだろうか。
そしてどこまでいっても褒められた時は単にその立場そのものが持つ機能への称賛だとしか思えず、ネガティブな言葉は自分に多くの責任があったと感じて落ち込むのだろうか。
どうすればいいんだ……。
https://www.afpbb.com/articles/-/3251221?cx_amp=all&act=all
裁判所によると、時間と金がかかる法廷闘争が不利益となること恐れた覃受刑者は、魏さんを「抹殺」するために200万元（約3000万円）を払い、殺し屋として奚広安（Xi Guangan）受刑者を雇った。
だが、自分の手を汚したくなかった奚受刑者は、莫天祥（Mo Tianxiang）受刑者に自身の報酬の半分の金額で仕事を請け負わせた。
今度は莫受刑者が、77万元（約1200万円）で楊康生（Yang Kangsheng）受刑者に、簡単に金がもうけられると考えた楊康生受刑者は、70万元（約1100万円）で楊広生（Yang Guangsheng）受刑者へこの仕事を下請けに出した。
そして楊広生受刑者は5人目の殺し屋となる凌顕四（Ling Xiansi）に声を掛け、凌受刑者は元請けの契約金の5％に当たるわずか10万元（約150万円）で仕事をこなすことに同意した。
上司からは「プロパーのAがいなくなって、これから仕事が楽になるのに何で辞めるのか」と聞かれた。
それはA以外にもヤバい奴が多すぎて、もうこの会社そのものに嫌悪感しかなかったからだ。
ヤバいのはA一人ではなく、上司や同僚も同じようなノリで仕事をしているらしい。
「課題解決のためなら残業も徹夜も当然」な脳筋理論が蔓延しているとのこと。
Aが現場に無茶な量の仕事を投げ込むのも「下請けに何件仕事をさせたか」「下請けに何件指摘したか」が評価基準になっているためらしい。
うちに詳細仕様を展開する上流工程の部署もそんな有様だったので、こちらは大変苦労させられた。
内容を理解せずに仕様書を更新しているらしく、展開メールには更新内容を絶対に書かないので
メールが届き次第、送信者の席に直接向かい、更新内容を口頭で確認する必要があった。
変えたはずの箇所が変わってない、変えてない箇所まで変わっている、といったことは日常茶飯事だった。
これらの仕様書の誤りによる作業遅延は、うちの部署が残業や徹夜でカバーする羽目になった。
この部署に「仕様書の更新方法や、メール展開の仕方まで人によってバラバラなので統一してくれ」と何度もクレームを入れたが
半年もしないうちにほとんどのメンバーが入れ替わり、クレームも引き継がれず無かったことになり
それを取り仕切る部長の言動が、社会生活を送れているのか怪しいレベルでヤバかった。
その部長は、下請けから機材を借りたいと依頼があると、おもむろにフロアを徘徊しだし
他の下請けが借用中の機材を、相談もなしに持ち去ろうとするのである。
ある時などは、私が使用中の機材を突然持ち去ろうとして
増田「これはうちの会社で借用しています！勝手に持っていかれると困りますよ！」
部長「いつも使ってるわけじゃないでしょ？」
増田「毎日使ってますよ！これがないと仕事止まっちゃいますから！」
部長「ふーん…そっかぁ」
もし席を外していたら、確実に強奪されていただろう。
一部の下請けは、数が限られた機材を他社からぶんどるために、この部長を利用していた。
ある朝出社すると、借用機材が机ごと無断で移動させられており
部長に確認したところ、他社との共用機材にさせされていたこともあった。
クレームを入れたが「もう決めたから」と相手にされなかったため
常に借用機材の席に自社社員が常駐している状態にし、分捕ろうとした会社に使わせないことで対抗した。
慌ててサーバ管理者らしき人を探し、バックアップから復元できないか相談したが
「今はサーバ自体の管理者はいない。以前は下請けが管理者だったが、退場した」
との恐ろしい回答が返ってきた。いままでの業務成果物は、全部そのサーバに入っているのだが…
Aに事の次第を説明したところ、資料の作り直しと再レビュー、および再発防止策を要求された。
再発防止策は「成果物はすべてバージョン管理ツールにpushして格納する」となったが
ビルドしたソフトなど、容量が大きすぎるものは既存のサーバに格納することになった。
部署内でしか使わない、レビューが終われば誰も見向きもしないレビュー資料を大事に管理し
他部署や顧客に渡す機会の多い重要なソフトはそのまま、という不条理極まりない対策だったが
Aは満足していたようだった。
なお、私の退場後、そのバージョン管理ツールのバージョンアップが失敗し
格納されていたソースコードやレビュー資料は全部消えてしまったと聞いた。
復旧に一か月かかったらしい。
「いやぁ～電車内での白い目、ヤバかったすわぁ～」と言いながら出社し、1日中大声で咳をするプロパーがいた。
自席で大人しくしているならまだしも、咳をしながらフロア中を歩き回って挨拶回りをしていた。
当人も異常だが、ほかのプロパーも誰も気にしていないのも恐ろしかった。
おわり
自動車メーカーのプロパーAが異動になり、今の現場を離れることになったという。
聞いた話では、今回10名が退場した件で、自動車メーカーと元請け間で話し合いが持たれ
「Aを現場から外さないならば、うちは全員撤退する」と元請けが啖呵を切ったらしい。
怠慢な元請けがここまで動くということは、自動車メーカーか下請けと訴訟沙汰になりかけていたのではないかと予想している、
部下が全滅した後に撤退命令を出し、指揮能力を誇っている間抜けにしか見えなかった。
今まで一緒に仕事を回してきた同僚も、睡眠障害で起きれなくなり退場。
Aから戦力外通告を受けていたメンバーも、ようやく次の職場が決まった。
残ったのは私一人と、Aが残した数百件の改善指摘だけだった。
Aが私に丸投げしていた、他部署からの問い合わせ対応も無くなった。
「そちらがリリースしたコードをいじってビルドしたら動かなくなったんだけど、デバッグしてくれない？」
「君らのリリースしたソフト、容量が大きすぎてローカルにダウンロードできないんだけどどうにかならないの？」
のような、これが世界規模の自動車メーカーの開発現場か？というレベルの質問に数時間付きっきりで対応する必要があったからだ。
いずれ元請けがねじ込んでくるであろう、補充要員の世話をまた0から始めるのもウンザリだった。
上司は難色を示していたが、ここ最近の残業の件で労基に相談に行くと言ったら
「数百件の改善指摘を全部片づけるなら」という条件でOKが出た。
退場したメンバーの残した指摘は、知識が浅い状態でレビューを受け、指摘の意味も分からぬまま記載されたものが多かった。
不快なことに、それらを解読できるのはAからの理不尽な指摘を長年さばいてきた自分だけだった。
その手の資料は、作業ミスの発生時に再発防止策として追加されたものであったし
教育環境のない職場なので、レビュー用資料を作ることで内容を学んでいく側面もあった。
プロセスの削減や自動化の結果、また「手順書通りにやっただけで中身は知りません」な人材が増えるのも容易に想像できた。
すべてが不毛で不快な職場だったが、後を濁さず退場できたことは、唯一達成感を感じることができた。
余談に続く
一軍メンバーの長時間残業によって、辛うじてオンスケでこなしていた。
しかし、長時間残業が定常化し、体調不良やメンタルでの退場者も増え、いつスケジュールが破綻してもおかしくない状況だった。
朝礼後、Bと話したところ
Ｂ「9割は今回新規に入る会社のメンバーだよ。君の会社からも1名出してもらうことになっているよ」
増「新規メンバーの教育はどうするんですか？我々は業務でレクチャーする時間は取れませんけど」
Ｂ「君らの作ってる手順書やエビデンス資料を渡して、それで業務を勉強してもらうよ」
Ｂ「それくらいは出来てくれないと困るよ」
サポートなしで現場に放りこまれ、右も左もわからぬままAに罵倒され、体かメンタルを壊して辞めていく、という
この職場の典型的キャリアパスが繰り返されるだけとしか思えなかったが
ザルで水を掬えないからといって、より大きなザルを用意するようなものだ。
最後に「どうなっても知りませんよ。何かあってもヘルプできませんからね」とは言っておいたが
Bは「なんでそんなこと言うの？」とでも言いたげな顔で去っていった。
うちの会社が連れてきたメンバーも「体調が悪いので早退します」と言ってそれっきり出社しなくなった。
放置しておけば、Aから怒りのメールと再発防止策の要求が飛んでくるのは明らかである。
さらに、Bに矛先が向いた場合「他部署の手の空いている人間にやらせます」「戦力外メンバーも投入します」
のような現場にとって最悪な対応を提案してくる可能性が高かった。
このころが一番残業がひどく、半月ほど毎日タクシー帰りが続いた。
レビューの場で「御社には10数人分のお金を支払っているんですよ！？
それなのに、実働できるのがあなた含めて数名しかいないのはどういうことですか！？」と
なお追加を決めた当人である元請けリーダーのBは「ほかの業務が忙しいから」とレビューには来なかった。
続く
お互いの情報共有はうまくいっていなかった。
そこから、業務プロセスの改善が出来る人間はさらに少なく、1,2名程度しかいなかった。
大半は体を壊して辞めていった。
レビューやチャットでAの質問に答えられないことが続き、Aから見限られるとこうなる。
中にはレビューの場で「手順書の通りにやっただけです。内容は理解してません。」と馬鹿正直に回答して
最終的にはAから「この職場にただ作業するだけの人間は要らない！」と言われて退場することになるのだが
仕事の負荷は減るため、仕事のできるメンバーが潰れた後も職場に居残ることが多かった。
他社の戦力外メンバーの文面を1度添削したところ、1行の文章ですら意味不明の代物で頭を抱えた。
しかもそれ以降、「〇〇さんから質問されたんですがどう回答すればいいですか」と毎回チャットで聞いてくるようになり
深夜0時を過ぎても送ってくるようになったため、流石に他社のリーダーにクレームを入れた。
上記のような有様なので、結果はお察しだった。
ある戦力外メンバーにドキュメントの修正を任せたところ、丸一日のアウトプットが
ドキュメントに1行の注意書きを追加しただけで、その1行に誤字がある有様だった。
連絡もなく席から1時間以上いなくなり、職場を捜索する羽目になったりと、戦力外メンバーは問題児揃いだった。
人が減らされると利益が減るので、後釜が決まるまで待ってほしいリーダーCの間でもかなりギスギスしていた。
下請けの部署内の月一の報告会の場が現場とリーダーCの言い合いの喧嘩になることもあった。
続く
もちろんそんなことはなく、他社の書いたソースコードを読み解く必要もあれば
エラーが出ればデバッグして発生箇所を特定くらいはできる必要があるのだが
「手順書通りにポチポチするだけ」みたいな売り文句で人を集めていたのではないかと疑っている。
サブリーダーはAの罵倒の洗礼を浴び、1か月もせずに適応障害で退場。
後任探しは諦めたようで現場はAから直接指示を受けて仕事をすることとなった。
なお、サブリーダーはしばらく後に幽霊社員※として復帰してきた。他に行ける現場がなかったのだろう。
（※元請け社内の雑用係。常にチャットツールはオフラインで、対外的には居ないことになっている）
なお、集めた内容は最後まで活用されることはなく、現場の手間が増えただけだった。
「いつかこれを使ってお客さんとスケジュール交渉できたらいいねぇ（笑）」と口では言っていたが
作業内容も理解していないのに、数字だけで顧客どう交渉する気なのかは謎である。
Bは「そういうのいいから！もうお客さんから受けちゃったから！こうして君と話してる時間が無駄！とっととやって！」と逆ギレしていた。
そのメンバはたいそうショックを受けたようで、翌月には職場を去った。
「文章が長すぎて読めない」「文字だとわからないから図で描いて」「来たばかりの新人が見ても分かるように書いて」のみ。
Aから「いつになったらまともにレビューできるようになるんですか！？」と詰められていたが、結構最後まで改善はなかった。
Bとの社内レビューで10時間近くかかった案件が、顧客担当とのレビューでは10分で終わったこともある。
他所の部署のリーダーに「増田の残業がヤバそうになったら彼に注意して」と残業管理を丸投げしていた。
もっともその頃にはCとの関係は相当険悪になっていたので、残業関係のメールやチャットは無視していた。
「我々はお客様にお金をいただいて勉強させてもらっているんだからそれくらい我慢すべき」といってAを擁護する始末。
続く
様々な開発案件を巻き取っては、うち含む下請けに撒いているのだが
今思えばこの時点で次の職場を探しておくべきだった。
作業者の経験値も考えず、10人いたら10人分の作業をギチギチに詰め込んでくるタイプ。
よその部署からの問い合わせを複数投げ込んでおいて、作業が遅延したら
「問い合わせ対応の資料を作って、それを相手に渡せば済むようにしておけばいいじゃないですか！それを怠ったそちらの原因でしょう！」とのこと。
状況の把握・原因の特定・解決策を全て揃え、自分がYESかNOで回答できる状態でないと応対しない、ということらしい。
このため、リーダー層はAからの指摘や問い合わせを現場に丸投げするようになり
新規メンバもAの洗礼を受けると、それ以降は報告を避けるようになった。
結果「Aさんの問い合わせ対応」が辛うじて可能な一部のメンバーに負担が集中することになり
報告内容を作るだけで定時が終わることもしばしばだった。
「あなたの同僚は使えないから、ここから外すよう上司に言ってください」等の要求もあった。
元請けもAに関わりたくないので「作業依頼はうちを通してくれってお願いしてるんだけどねぇ（笑）」と黙認していた。
スケジュールは調整してくれないので、進捗が悪いときは終電を盾に頭を下げるほかない。
「他の下請けだったら連徹だろうがやってくれるのに」とAに吐き捨てられてようやく帰宅許可が出る。
巻き取った当初はスクショ資料を作る必要はなかったが、どんどん作成要求がエスカレートしていき
ソースを直してソフトをビルドする、という一連の作業でエクセル資料を20個弱作るのがデフォルトになった。
ひどい物になると自分の指示ミスに対して「それくらい現場でピックアップできるでしょう！以後は毎回私の指示が間違っていないか資料を作って確認しなさい！」と逆ギレされたこともある。
「資料の内容がわかりづらい」「今後はこの確認も追加しろ」「資料作成に時間がかかりすぎるから短縮する方法を考えろ」
などの資料に対する指摘が大半で、自分から具体的な修正方針は絶対に示さないので
Aの指摘意図を推量して直しては、指摘件数が増えて戻ってくるの繰り返しだった。
「今後の私の指摘には必ず再発防止策を併記し、すべてのエクセル資料にも適用しろ」と言い出した。
当然、指摘の修正の難易度と工数が激増し、現場は指摘対応をほぼ放棄するようになった。
続く
