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はてなキーワード: 人材育成とは
まずは男女不平等の全ての問題を解決しなければ、男女差別が存在している中で下方婚の実現はさらに男女格差を広げる悪行であなたは男女差別主義者の許されざる社会的害悪ですよね。
男女の犯罪率は8:2で犯罪は主犯はほぼ男性によって行われており、性犯罪は立件されるものは全体の5%以下と言われており推定年間25万件以上発生、しかも同一犯による複数回の犯行はカウントしてない数字です。これは窃盗罪の7倍の数値です。しかも現在では強制わいせつ罪には強度の暴行脅迫要件があり、フリーズしたケースなど全ての類型に適用されません。性的同意年齢は14歳で、14才は類型によっては刑法に保護されません。その他、痴漢や盗撮の態様によっては刑法の保護が不十分であると指摘されています。それら保護されないケースを含めるとさらに数は増えることになります。
教育や子供の成長にも男女差別的問題があるとされており、小学生ではほぼ変わらないにも関わらず中高生の自尊心の発達は女児が著しく低く、男児の1/2〜1/3。性的客体化が女児の自尊心の成長を妨げることも原因です。
男女の賃金格差は10:7で諸国と比較しても大きくその原因には職の標準化の低さ、長時間労働プレミアム、上司や職場のジェンダーバイアスが人材育成やコミュニケーションの偏りとなること、役割分担意識の残存、などが挙げられ、強大なマミートラックが存在しており、
家事や育児といった無償労働に関する差別も根強く女性に偏る比率が他国と比較して極めて高く、男性の無償労働時間は週につき1時間以下で主要国の中では最下位、女性の無償労働時間の1/5以下、日本の女性の睡眠時間は世界一少なく、女性議員は非常に苛烈なセクハラや政治活動妨害や風評被害の問題を抱えており、女性議員は10%前後で割合の高さは世界150位。起業出資における女性差別も問題視されている。
男性は多数の性犯罪を行い多数の差別をしているが、それが全く解消していませんよね。男性は自分の差別や強欲や行いを反省してすぐにでも男女同権を達成し、女性の安全と成長を同値にまで回復させ、ジェンダーバイアスを徹底的にメディア職場あらゆる表現物から取り除き、早急に女性議員に対する嫌がらせやセクハラや妨害活動に対する強い社会的制裁を立法すべきですよね。
男女の犯罪率は8:2で犯罪は主犯はほぼ男性によって行われており、性犯罪は立件されるものは全体の5%以下と言われており推定年間25万件以上発生、
小学生ではほぼ変わらないにも関わらず中高生の自尊心の発達は女児が著しく低く、男児の1/2〜1/3程度。
男女の賃金格差は10:7で諸国と比較しても大きくその原因には職の標準化の低さ、長時間労働プレミアム、上司や職場のジェンダーバイアスが人材育成やコミュニケーションの偏りとなること、役割分担意識の残存、などが挙げられ、強大なマミートラックが存在しており、
家事や育児といった無償労働に関する差別も根強く女性に偏る比率が他国と比較して極めて高く、男性の無償労働時間は週につき1時間以下で主要国の中では最下位、女性の無償労働時間の1/5以下、日本の女性の睡眠時間は世界一少なく、女性議員は非常に苛烈なセクハラや政治活動妨害や風評被害の問題を抱えており、女性議員は10%前後で割合の高さは世界150位。起業出資における女性差別も問題視されている。
男性は多数の性犯罪を行い多数の差別をしているが、それが全く解消していませんよね。男性は自分の差別や強欲や行いを反省してすぐにでも男女同権を達成し、女性の安全と成長を同値にまで回復させ、ジェンダーバイアスを徹底的にメディア職場あらゆる表現物から取り除き、早急に女性議員に対する嫌がらせやセクハラや妨害活動に対する強い社会的制裁を立法すべきですよね。
こういうのにああだこうだ言う人って、企業で現場で働いたことないニートか学者か、むちゃくちゃ意識高い職場でしか働いたことない人だと思うわ。
普通の会社でキャリア積んだ女ならわかることだと思うんだけど、現状、派遣とかパートとか「片手間に小遣い稼ぎしてる」って言われるような人たちが機嫌よく仕事してくれないと回らない現場が大半じゃん。
キャリアを積むって管理職になるってことで管理対象はそういうパートであることも多いから、パートををバカにしたり見下してたら絶対仕事うまくいかないし、結果的にキャリアも積めない。
で、実際にそういう人たち働いてたら、出世欲がない人であっても、人それぞれのモチベーションで仕事してて、それはお金ばかりではないってのもわかると思う。
お金には困ってないけどちょっとでも社会参加してるだけで嬉しいって人もいるし、とにかく金と待遇って人もいる、家にいるのが嫌で日中合法的に出かけられる先として仕事してる人も多い（義実家で同居とか）。
正社員だって、結婚して子どもできたらどういうバランスで仕事したいかって人それぞれ本当に違うし、人材育成するときに、その本音の部分を握っておくのは大事だよ。男も案外キャリア志向じゃない人は多い。
"帝国データバンクの調査によると、「正社員の人手が不足している」と回答した業種のトップ5は以下の通りです。
3位：運輸・倉庫 65.9%
今考えたプラン
A.プログラマ(職業訓練校から就職までの一本道がある。最近は割とホワイトになってきた)
B.タクシー運転手(会社が二種の取得費用持ってくれるとこ多い。常に人不足。次の職への繋ぎとしても使える)
C.トラックドライバー(同上。人材開発支援助成金（若年人材育成訓練）とか教育訓練給付制度とかが使える)
※強い資格っていうか会社とか行政が費用持ってくれるようなやつを繋ぎで選びつつ、手に職のホワイトカラーにステップアップするのが賢いかもね〜
リスキリングとは、英語で「Reskilling」であり、スキルを付け直すこと、学び直すことと表現されます。 2021年に経済産業省が発表した資料によると、「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること」と定義しています。
参考：https://talknote.com/magazine/reskilling/
違和感あるのは、現代において「ちょっと勉強した」くらいじゃ「新しい職業に就く」のが困難という認識だからだ
最低限専門学校に2年でも通って、サボらずちゃんと学んで、それでようやくスタートラインで実際に就職できるかどうかは別だし、就けても割の良い仕事ではない
例えば若者であればその状況でもいいんだ
親が居て高い授業料を払ってくれて、安月給の仕事に就いたとしても、そこから10年かけて這い上がって給料を上げていく、みたいなプランが立てられるから
でも「学び直し」ってことは、想定してるのがまず若者じゃない（アラサー以上）だろうし、そもそも支援ってそんな2年も学校に通えるような高額な支援でもないだろうし
一体どういう想定なんだろう？と疑問になってしまう
想像できるのは、就職に役に立た無さそうな中途半端な学び支援で終わってしまうケースで
もちろん現職があって、そこで必要になるスキルを身につけるという文脈でのリスキリングは良いと思うし、支援もし安いとは思うけどね
「育休中にリスキリングを」とか岸田が言い出して炎上しているのだけれど、そもそも男女平等を目指してるのであれば日本の育休は長すぎる。
日本の育休の期間は世界最長であることを日本人は全然知らないのだけれど、この日本の育休の長さこそまさに男女平等を「ガチで」考えてはいない国である証拠と言ってよい。
男女平等を謳う皆さんがお手本にしている欧米の先端企業では、育休は産後3-6ヶ月目安でフルタイム復帰をする。
育休は体のダメージの修復とフルタイムで復帰するための仕組み作りの期間であって、休業給付貰って勉強する時間ではない。
当たり前だけれど、休んでる間に仕事のスキルは衰えるし、その間同僚は仕事でスキルを伸ばしている。
昔、あるドキュメンタリー番組でアメリカ空軍の人材育成の仕組みを特集していて、その中で軍のトップが「女性パイロットの育成で今一番重要視していることは育休・産休中にスキルを落とさない仕組みをどう作るか」と語っていた。
そしてアメリカは「本気で」男女平等となる仕組みを考えているので、体を動かさずできるだけスキルを落とさないようなシミュレーション機能を開発し、パイロットは育休中も訓練を継続しながら、
女性パイロットも産後3ヶ月も立たず当然のように現場に復帰し、男性パイロットと同じキャリアを歩んでいた。
男女平等にしたいのならば、ガチで男女平等でやっている欧米のシステムを参考にしよう。
男女の労働時間（日本は圧倒的に男が長い）、女性のフルタイムで働いている率（日本はなんと40年間フルタイムで働く女性が増えていない）、育休の期間（日本は圧倒的に長い）。
欧米人は上記の点で本当に男女平等にやっている。建前じゃないんだ、ガチなんだ。
ガチだから女性に厳しい部分もあるけど、それが男女平等なのだと腹をくくっている。
一方で日本はどうだろうか。女性を1年半も育休で休ませていて男女平等になるわけがないだろう。また男性が育休を一切取らないなら男女平等になるわけがないだろう。
女性を1年半も休ませるカルチャーがあるのはそれぞれの国の選択だからそれは別にいいが、
そんなシステムを採用しておいて「なんで日本は男女平等にならないのだろう。社会の意識が足りないからだ！」などと的外れな言説が飛び交っているのは狂気としかいいようがない。
リスキリングがどうとか言い出す日本の首相も頭狂ってるし（そんな余裕あるなら欧米人女性は働くんだよ）、育休中はリスキリングする余裕がないとかいう日本女性もおかしい（欧米女性は半年もしたら働くんだよ）。
だいたい育休に文句が出るというのは日本の育休が長すぎるからなんだよ。欧米の3ヶ月～6ヶ月と、日本の1年～2年じゃ期間が全然違う。日本は男女平等をガチで考えてないからこんな育休期間を温存している。
一昨年は体調不良などあってうまく職務をこなせず（現在も通院中）、成績を落としてしまった。
よって、昨年からボーナスを下げられ、今年から給料水準も下げられた（影響は遅れて反映され、それは成績を戻せるまで続く）。
しかし、降級や降格は懲罰であり、懲罰がどう人材育成につながるのかさっぱり説明がない。
「自分自身の努力あるのみ」としか聞こえないが、それは組織の答えとして適切なのか。組織としてやっていることなら、組織としての説明なりサポートがないとおかしい気もするが…
というか、人事評価の本当の目的は「クズの首を切るための証拠集め」だと思っている。
実はこの業界でも余剰人員や成績不良者の解雇は可能だ。ちなみに「分限免職」という。
（人事評価は、国や県から「昇格や期末勤勉手当の支給に根拠がないのはおかしい」と言われてむりくり導入されたとも記憶しているが、どうだったかな。うちの制度運営もコンサル丸投げだけど、むりくり導入となれば運営がグダグダになるのも当然かとも思う。しかし、昇任降格や給与や任免までコンサル様の言いなりなのは嫌な気分だし、クズ切りの証拠固めだけは人事は嬉々としてやってるだろうし、なんかもう気分が悪くてたまらん）
仮病お荷物正社員（以下、仮病）にお悩みの経営者・管理職への一助となれば。
「我慢しよう」は厳禁です。
「ハラスメントは許せない」とこちらから勝手に仲間ヅラをする事が何よりも大事です。
この「相手に合わせる形で自分達も同じ属性だよと意識づける」のが最も大切です。
特に管理職層で勘違いされている方が多いのですが、仮病をバラけさせるのは愚の骨頂です。
必ず仮病属性は一箇所に集めましょう。
自分だけという被害者ヅラをさせないように、「沢山いる悲劇のヒロインの中の1人」という風に環境を少しずつ整えて追い詰めていきます。
仮病をバラけさせると職場の数だけ悲劇のヒロインが生まれます。
これだけは絶対に避けてください。
ここで可能であれば管理職も仮病を揃えます（これは信頼できる者であれは演技を打ってもらうのもありです）。
ADHDやADDは本人がミスをする事には寛容を求めますが、上司や同僚がミスする事には批判的な者が多いです。
上司や同僚も同じ仮病属性でADHDやADDを訴える者が不利益を被るようなミスを「仲間も同じ病気なんだから仕方ない」という環境に追い込む事が大切です。
周りが助けてくれる事を期待するサイクルをぶっ壊すのです。
自分のミスはそのまま、周囲の人間も同じ仮病でミスだらけという環境に落とし込んで自分1人だけの仮病を言い訳にできないようにします。
並みの仮病はこの「全員仮病」に堪えきれず、辞めるか何故か普通に戻ります。
この普通に戻る効果が案外馬鹿に出来ず、仮病をしていた頃が嘘のように以前の真面目な性格に戻るケースが少なくないのです。
一見人材の墓場のように思われる職場が、皮肉な事に再生工場にもなるのです。
本物の仮病キングみたいなのが猛威をふるえばふるうほど、並みの仮病は耐えきれずに立ち去るか運が良ければ目を覚まします。
そして目を覚ました元仮病には仮病を演じた代償を存分に支払ってもらった方がいいです。
このタイミングならハラスメント云々も言わなくなるので、厳しめの営業系に飛ばすのもアリです。
耐えきれなくなればまた墓場に戻り、その先は辞めるかキングになるだけなので。
組織の中に最高の反面教師がいるというのは組織運営と人材育成の上で非常に便利です。
健常者にとっては敵意をほぼ一箇所に集中できるというのは精神衛生上快適になります。
仮病には仮病をぶつけましょう。
話の達者なマイノリティーの声を聞くときは、同じようなマイノリティーを沢山集めて何十分の一に落とし込む事が大切です。
協調性がない人間には、協調性がないと自分の痛みを伝えることも出来ない環境に落とすのが正しい対処法です。
くれぐれも対処療法で相手が言うままに健常者が困るような組織運営はしないように。
全員を同じ場所に集める。
使えない奴は使えない奴同士で同じ場所にいてもらう。
もちろん人材の墓場へのコンプライアンス関係の監視は徹底的に厳しくやります。
半導体の設計に必要なものとしては、人によって分け方に意見があるだろうが、ここでは下のように分ける。
1チップ作るのにソフトライセンス料金で数億かかる時代になっており、それだけ売上が見込める市場がないといけない。
またEDAソフトの使い方はGoogleで検索すれば出てくるものではないため、人材育成に時間がかかる。
先端ロジックを使うゲート規模になると最新のインテルサーバーを買ってきても時間がかかる。
クラウドもEDAベンダー的には今では対応しているが、クラウド代金も馬鹿にならない金額になる。
ただEDAソフトを使いこなせば性能が良いチップが出来るかとそういうわけではなく、製造してどこまでだったら動くのかギリギリを攻めないと競争に勝てず、
プロセス知識が必要になる。ファブレス企業を立ち上げただけで勝てないのは、そのあたりにあろう。
(米国のファブレスは人材の流動性やら、お金と規約で殴っているので解決できているはず）
差別化の為の設計をしようとするとツールが対応してないと出来ない。
国内で設計ソフトを持てなかった時点で駄目だったのかもしれない。
工場と装置を持ったとしても、そこで製造するチップがなければ意味がない。
かつ工場に継続的に投資をし先端を維持するには、製造するチップが扱う分野が成長市場でなければならない。
Googleはサーバー分野だと、速ければ速いほどよく大量に持てばよく、自社で使えない分は社外に開放して稼げるので、
車はあるが、要求スペックが高いわりに数が売れなかったり、単価交渉で車メーカーに負けていたりと、ババを引きたい企業しかやりたくない。
兎にも角にも、わざわざ半導体を作る必要があって、かつ数年で次世代半導体が必要になるような、
そんな針の穴を通すような成長分野を見つけないことには、日本の半導体復活は起こらない。
CPUやGPUやAI向けのような汎用計算用に乗り出すのが手っ取り早いのだが、
CPUやGPUの種類以上に日本で作っていた半導体は種類が多い。
日経などで少量多品種絶賛されていて、客の要望に合わせて機能を組み合わせた物を作った。
ある一部の顧客しか使わないような種類のチップをわざわざ切り替えるほど工場に余裕がない。
そしてそういう顧客が高い価格で買ってくれるかというとそうではない。
機能が多すぎるので、ウチの製品にしか使わない機能だけのチップにして安くしろ、という要望に答えたものだからだ。
Appleですら先端ロジックを使うとなると、M1を複数カテゴリーに投入といったように、
設計に金がかかりすぎて出来ない。
グローバルで馬鹿みたいに個数が売れるApple製品ですら、そんな状況だ。
半導体業界は実務で何をしているのかわからない、というのが殆どではないだろうか。
人手が必要だが、教育するための教科書も、これを読んでおけばひとまず業務が回せるようになるといったネットの記事もない。
このあたりの整備も必要ではないだろうか。
本社機能の中枢部分は随分と前(少なくとも10年)から外部人材に担わせていて、内部で人材が育っていないことが、問題を重層的に悪化させている。
新卒で入社したプロパー人材は原則として店舗勤務(パート社員と比べやや格上程度)をし、2年程度で売場のチーフクラスになる。その後、優秀なのは三十代でフロア責任者クラス、四十代から五十代で店長になる。店長には店の大きさによってランクがあり、中上位の店長は年収一千万円以上で本社の部長と同等である。
このキャリアパスにおいて、概ねチーフ以上のランクでは、本人が希望すると、選抜を受けて商品部バイヤーやマーケティングスタッフなどになることもできる。これがスタッフコースである。しかしここで生じるのは、社内でも最上級の若手社員が売場での10年程度の「経験」を経て、本社社屋で商品マスターのエクセル転記とかチラシの赤ペン校正とか、商談での付き添いみたいな丁稚仕事を一から始めるという風景である。現場でパソコンを使うのは日報を書くときぐらいの人間の集まりなので、エクセルを触らせれば文字型と数値型が混在するし、パワポを作らせればゴシック体の原色使いのスライドになる。上を見ると、日本各地で店長を勤め上げたガハハ系の五十代社員が部長を勤めている。
プライベートブランドとか海外進出とかMAとか電子マネーとかネット展開とか、そういう華々しい戦略を描くのは誰かというと、ガハハ系部長では当然なく、海外系の外部コンサルなのである。大きな事業戦略的な絵を描くところから、やや個別の打ち手を立案するようなところまで、本社の頭イイ感じの仕事のかなりの部分に、コンサル各社が入り込んでいる。もちろん社員も指を咥えて見ているのではない。若手社員は、コンサルからやってきた同じく若手のメンバーと机を並べ、彼らの駆使するテクを見て学びながら「成長」する。ガハハ部長はこの間、社内調整と予算取りと人員配置が主な仕事である。この人たちは店長で鍛えられてるので案外こういうことをやらせると上手い。
一方で、コンサル各社はというと、彼らも特定の会社とだけ付き合いをしているわけではない。またコンサルはメンバーの所属や育成を産業セクター単位で行うので、同一で競合関係の二社にアサインされることもあるようだ。情報が漏れるのはここからだと思う。
委託側は、中枢を担う部署の若手は育成開始がやや出遅れ気味でリーダーは店長上がりのオジサンという構造で、コンサルとやりあうにはパワーが足りない。中途採用で補強したりもするが、中途組は逆に「現場を知らない」と烙印を押されて力を発揮できなかったりもする。社内教育の場も、社長の書いた本を丸暗記する場だったりする。そんなところにコンサルは若手をどんどん送り込んできて、しかも同業競合の他社でもコッソリ並行で経験を積むからノウハウ蓄積と人材育成が進んでいく。
コンサルを呼んだ側は負のスパイラルでコンサル依存が進む一方で社内育成は進まない。三十代で本社スタッフになったもののスキルアップに失敗し昇進も止まって停滞しているうちに、店舗勤務を続けていた同期で上手く立ち回ったのが、フロア責任者や店長といった叩き上げの幹部クラスになる。あと15年すると、さらにその中から本社にやってきて部長におさまる者も出てくるのだろう。こうした組織から、自分達で頭を使って戦略を立案する社員が出てくることは稀だろう。正直、漏れていく機密も元はコンサルが仕込んだものかも知れない。
