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はてなキーワード: 従業員とは
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
東京のコールセンターで働く契約社員ら10人が、職場で新型コロナウイルス感染者が相次ぎ、感染リスクが高まっているとして、勤務先にストライキを通告したことが3日、労働組合への取材で分かった。同じフロアの従業員を休業させるよう求めている。
そういえば、NOVAの講師が同じようにわざわざ出勤させてのレッスンは止めろ、と訴えてたのはどうなったんだっけ。会社が負けた (労組と合意) のか。
ＮＯＶＡ講師らスト回避 「コロナ休講」の罰金返還へ：東京新聞 TOKYO Web
余談だがメーカー本体の社員が配属前研修で来てるのを見たことがある。中国有名大の修士にスゴいことさせるね
いわゆるドコモ、au、ソフトバンク、楽天モバイル、UQモバイルのMNO+1、その他インターネット回線を売ってる人たち
「長ネギ食べてーーーーーー！！！」ってヤフーニュースで言ってるけど、
これって供給側の問題なので、食ってもらっても何も変わらない。
食べてもらえる量を100とすると、欲しいひと全てが買うためにはスーパーでは110とか置いてないとダメで、
秀品率70%くらいとすれば、160くらい作付しないといけない。
でも気候で収穫時期が偏ってしまったりするので、200くらい出荷されたりする。
ネギの経費なんだけど、ネギは5kg箱が標準で、荷造り運賃手数料で480円、栽培経費で400円くらいかかる。
ここに収穫・箱詰めの人件費が1人1日25ケースくらいなので、350円くらいか。
あと燃料代とか機械代を考えると
1300円あたりが再生産価格（経費を回収できてなんとか経営を維持するライン）となると思う。
うまくやれば1100円くらいまで落とせるかもしれない。
現在のネギの価格は1ケース1250円。これは経営的に厳しい。
それでも1000円つくなら出荷するだろう。
ネギが収穫できるところまで行った時点ではもう生産費400円と燃料代などは埋没コスト、使ってしまったお金だ。
ここから収穫箱詰め出荷で800円くらいと思うと、1000円で売れれば一応手取りとしては残る。
こうして再生産価格以下で野菜は出荷されていく。そして終わってみれば赤字。
800円割ってたら本当に出荷するほど現金が減っていくので、パート辞めてもらうとかそういう手段を取り始めることになる。
経営環境が不安定なところで固定費を上げることは、とてもハイリスクだ。しかもリターンがあまりない。
何千万円・何億円もする機械があれば経営規模を維持することは大切だけど、ネギの機械なんて数百万円だ。
従業員がいるから多少赤字でも出荷し続けた方が赤字幅が減る、そしてさらに値段が下がるなんてバカなことになる。
家族だけならベテラン揃いなので最高に生産性が高められるし、赤字幅も小さいからどうにかもたせられる。
国や県は規模拡大を推進しているけど、なかなか進まないのはこういう構造的な問題だと思うよ。
https://news.yahoo.co.jp/articles/c27a74f51fa606c46562365cc4bed5746601a70c
企業理念ってのは企業としての基本的な物の考え方だから、社員従業員全員が理解しといた方がいいとは思う。
だからクソ面倒くせぇ企業理念なんて意味がないというか、簡単な方が浸透させやすい。
「お客様第一」でもいいし、逆に「社員第一」だとか「利益第一」でもいい。
よくよく考えたらATMのタッチパネルとかもベタベタ触るの汚いもんな
空中に浮かび上がる画面を指で操作して支払いができる「非接触」の技術を使った無人レジの実証実験を、コンビニエンスストア最大手が始めることになりました。コロナ禍で接触を避けるニーズが高まる中、買い物客や従業員の感染リスクの低減などにつなげるねらいです。
コンビニ最大手のセブン‐イレブン・ジャパンは来月から東京都内の6つの店舗で空中ディスプレーとよばれる「非接触」の技術を使った無人レジを新たに導入し実証実験を始めます。
このレジは
▽専用の装置を使って客の目の前に画像が浮かび上がる仕組みになっていて
▽赤外線センサーで指の動きを認識することで空中の画面を操作でき
▽クレジットカードやスマートフォンを使い、端末に一切触れずに支払いができます。
実証実験はディスプレーの開発企業や化学メーカーなどと共同で進めるもので、コロナ禍で接触を避けるニーズが高まる中、買い物客や従業員の感染リスクの低減などにつなげるねらいがあります。
全国2万店余に導入へ
また会社では4年後までに全国2万店余りに無人レジを導入する計画で、従業員の負担が大きいレジ対応の時間を減らすとともに店内の配置を見直し、消費者の行動の変化に対応した新たなサービスの展開も検討したい考えです。
小売業界は人手不足が深刻で無人レジを導入する動きが広がっていますが、会社によりますと、こうした空中ディスプレーの技術を使った無人レジの導入は業界では例がないということです。
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20220127/k10013451851000.html
[共同所有自己申告税+フレキシキュリティー、解雇規制、アメリカ、デンマーク、ドイツ、イタリア、日本
ttps://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%B2%A0%E3%81%AE%E6%89%80%E5%BE%97%E7%A8%8E
イギリスの億万長者５４人の資産合計は１８兆９０００億円であるのにもかかわらず、
うち３２人は所得税をまったく納めていない。
英国の高齢化社会への対応には富への課税を、シンクタンクが指摘
Tax wealth to pay for ageing UK population, says thinktank
ttps://www.theguardian.com/business/2022/feb/10/tax-wealth-to-pay-for-ageing-uk-population-says-thinktank
信賞必罰
（解雇）
第十六条 解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。
43年間（22才から65才まで）解雇が出来ないと、正社員は最小限しか雇わない。
不利益変更法理によって給料を下げる事が難しく、解雇規制によって43年間（22才から65才まで）解雇が出来ないと、昇給は最小限になる。
第七百七十条 夫婦の一方は、次に掲げる場合に限り、離婚の訴えを提起することができる。
２ 裁判所は、前項第一号から第四号までに掲げる事由がある場合であっても、一切の事情を考慮して婚姻の継続を相当と認めるときは、離婚の請求を棄却することができる。
日本企業の給料が低いのは、社員を解雇できないから。「雇用」より「人」を守れ。
「日本企業は解雇が難しく、なおかつ不利益変更と言って急激な給与の引き下げも難しいため、業績が悪化した時の事を考えて給与の引き上げには慎重にならざるを得ない。」
「雇用調整を解雇ではなく低賃金や転勤、長時間労働で行っているのが日本企業ということになる。」
https://b.hatena.ne.jp/entry?url=https%3A%2F%2Fblog.tinect.jp%2F%3Fp%3D51515
https://mainichi.jp/articles/20220126/k00/00m/040/069000c
ワクチン未接種者に不要不急の外出自粛を求めた23日の臨時特別協力要請に対して「未接種者への差別につながる」などとの批判が県に相次いだ。長崎幸太郎知事は25日の記者会見で「未接種者の『接種しない』という選択そのものを否定しているものではない」と説明。「意図しない方向で内容が伝わり残念だ。説明が舌足らずだったと反省している」と述べた。
県は臨時要請でワクチンを2回接種していない県民にやむを得ない事情を除いて、不要不急の外出や移動の自粛を呼び掛け、企業にも未接種の従業員に接種を勧奨するよう求めた。批判などは24日午後6時時点で1799件を数えた。差別につながるや、撤回すべきだとの内容が目立ったという。
ほとんどの日本人にとって行けない、行くべきではないというのが回答だ。
私が言いたいのは、ある国の人たちにとってはマスクが、日本人にとってのサングラスのようなものである国があるということだ。
例えば、将来太陽活動に何らかの異変があってサングラスをかけるのが健康上望ましいという日がくるかもしれない。
そのときに、日本人はすぐにサングラスをかけて葬式やお仕事に行けるようになるだろうか。
従業員がサングラスをかけた銀行や葬儀屋や結婚式場や私立学校は、そうではない競合と同じくらい稼げるだろうか。
たぶんNoだと思う。
でもそれは違うと思う。
