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はてなキーワード: 経営基盤とは
https://www.toben.or.jp/message/pdf/230518arktokyo.pdf
ここで言う「A社」とは株式会社DSC、「B社」とは「株式会社Dキャリアコンサル」、「同一人物」とは児嶋勝なる人物のことです。
https://diamond.jp/articles/-/250777
３年前の東京ミネルヴァ法律事務所の破産で裏にいたのと同じ会社、同じ人物。
首都圏にいると気づきませんが、地方のラジオや新聞は今でもいわゆる「過払い金」の広告で溢れています。
その広告を手掛けているのが上記のA社＝株式会社DSCを代表とする広告代理店群。
サムライうんちゃんらとかね。名前は入れ替わりつつ、常に数社そういう会社がある。
上記の「児嶋勝」氏もそうです。
経営基盤が弱い弁護士事務所に取り入る（食い詰めた弁護士を取り込んで事務所を作らせるパターンもある）。
相談会の広告費は回収した過払い金報酬から払えばいい、と甘いことを言う。
相談会の日程、会場（公民館とかが多い）、相談者の予約設定までやってあげる。
弁護士は、回収した過払い金から弁護士報酬を徴収し、そこからさらにツケになっていた広告費用を支払う。
もし支払えれば、ですが。
そのツケが貯まりに貯まって数１０億に達して破産を申し立てたのが東京ミネルヴァ。
破産申立てにすら行き着けずクラッシュしたのがアーク東京です。
A法律事務所はいわゆる「過払い」の代名詞のような事務所です。
A法律事務所は2000年代後半のいわゆる「過払いバブル」の渦中に登場し、瞬く間に４７都道府県に支店を置くほどの規模に成長しました。
その急成長は代表弁護士（一時期テレビによく出ていた）の手腕によるものだったんでしょうか？
それは甚だ疑問です。
実はA事務所も中核に武富士OBの人物がいて、実質的に事務所の経営を仕切っていました。
過払い金回収の顧客は、要はかつて消費者金融から借り入れていた人です。
どこの誰が、いつ、どれくらい消費者金融から借り入れを行っていたか。
株式会社は２０１０年９月に会社更生法の適用を申請し、事実上倒産しています。
それ以前から武富士の経営は苦しく、従業員多数が外部に流出していました。
武富士の元従業員が退社に際し顧客名簿を持ち出し、過払い金回収ビジネスに活用した。
弁護士業界を潤したいわゆる「過払いバブル」の真相は実はそれだった可能性が高い。
武富士の倒産については、「計画倒産だったのでは？」という根強い疑問があります。
弁護士業界では、武富士といえば「過払い金の支払いの気前がいい」ことで有名でした。
過払い金を請求するとホイホイ認め支払ってくれる相手方が武富士でした。
会社の負債総額を膨らませて倒産を急ぎ、創業者一族はとっとと資産を持って逃げる。
武富士創業者一族の計画にまんまと司法が利用されたのかもしれません。
もっとも弁護士は儲かったので、ウィンウィンでいいのかもしれません。
武富士倒産当時、過払い金の影響で次に潰れる消費者金融大手はどこだ、と言われていました。
ところが結局、その後は大手はどこも潰れていません。
プロミスにせよ何にせよ、大手銀行の傘下に入りピンピンしています。
結局、消費者金融は儲かるんです。
昔のように年利４０％とかは取れなくても、年利２０％でも十分ビジネスとして美味しい。
だから、過払い金という負債を物ともせずどこも今も消費者金融業にまい進しているんです。
過払い金に手を出したのはA法律事務所や東京ミネルヴァやアーク東京だけではありません。
当時、驚くほど多くの弁護士が過払いビジネスに参入していました。
過払いビジネスには、
そうは思えません。
弁護士はペーパーテストを頑張った秀才がつく専門職であり、事務作業は概して得意ではありません。
それらの事務作業をやってあげたのは、実は上記DSCを始めとする武富士OBだったんじゃないのか。
弁護士業界の過払いバブルとは、実は武富士OBに利用されただけじゃないのか。
そう疑っても不合理とは思いません。
もちろん、過払いバブルで潤った弁護士と、上記の東京ミネルヴァやアーク東京には大きな違いがあります。
でもそこに質的な差があるとは思えません。
まだ過払いが美味しい時期に参入し、うまく立ち回り、さっさと撤退した前者。
旨味が薄れた時期に今さら参入し、儲けることもできず、あげくに大事故を起こした後者。
その違いは、要は上手くやったか否かだけです。
過払い回収業務への規制はどんどん厳しくなっていましたから、むしろ前者の方がヤンチャしていた可能性すらあります。
というか、実際そうだったはずです。
冒頭のA社こと株式会社DSCと取引があった弁護士は、東京ミネルヴァやアーク東京だけではありません。
もっとたくさんの弁護士と取引をして、渋谷にキレイなオフィスを構え、キレイなお姉さんを多数雇っていました。
まずはＤＳＣはじめ武富士ＯＢの自称広告代理人に弁護士業界全体として食い込まれていたことを認める。
スポンサーの決定権を持つ人間は、炎上した数人を見て「プロゲーマーはマトモな奴がいない」と考えるアホじゃない。
チームの実績や経営基盤、選手の影響力（フォロワー数など）を見て冷静に判断する。
視聴者の方はどうか？
これもダメージがない。なぜなら人はイメージで娯楽を選ばない。
デンベレ＆グリーズマンの人種差別問題で怒ってた奴、普段どれだけスペインのリーグ見てたんだ？
サッカーに元から興味ない奴が、どれだけサッカー選手に悪印象を抱いた所で、何の影響もない。
なんなら普段意識してない分、炎上した方が認知度アップで新規の客が入るまである。
少し前にFPS業界全体が燃える程の「スマーフ事件」が起きた。
中でも問題とされたrionは数ヶ月の謹慎処分を受けたが、今は視聴者が5000人を超える程の人気を保っている。
差別発言と言えば加藤純一で、悪評だらけでイメージ悪すぎるが、配信者としての才能は確かだ。
面白い配信が欲しい人にとって、加藤純一のイメージが最悪だろうが関係ないし、
対戦ゲームがしたけりゃeスポーツは選ばれるし、レベルの高い試合が盛り上がってりゃ自然にプロゲーマーの試合を見る。
https://www.sanyonews.jp/sp/article/998781
岡山県は２０２０年度から、県内２７市町村がそれぞれ営んでいる水道事業の広域連携の検討に乗り出す。人口減少に伴う収入減や施設の老朽化を踏まえ、業務をまとめてコストを削減し、経営基盤を強化したい考えだ。２２年度末までに具体的な取り組みをまとめる。
検討は３年計画で進める。１年目は２７市町村の経営状況を整理し、今後の需要や水道管などの更新、耐震化にかかる費用の見通しを示す。
２年目は配水池などの統合、料金徴収業務の共同委託、薬品・水道メーターの共同購入といった広域連携の在り方をシミュレーションし、効果を算出。３年目に今後の推進方針を定める。県全域ではなく、各地域で複数の市町村が連携する形を想定している。
子ども子育て支援法では、特定保育・教育施設として、認可保育所、地域型保育事業（小規模・家庭的・事業所内）、認定こども園、幼稚園（給付型）などがある。
運営事業者は、株式会社、社会福祉法人、NPO法人、個人（個人運営は、都市部だと、家庭的保育事業でもない限りないと思う）など様々だ。
また、運営している園の数もまちまちで、株式会社だから多くの園を運営しているというわけでもない。（割合としては多いけど）
子ども子育て支援法は、個人給付のため、園数が増えれば増えるほど収入が増える。
また、株式会社は人件費比率が低めな傾向があり、利益を上げる。
認可保育所ではこの利益を３０％以上保持することは許されない。
（そもそも、そこまで余る設計にしていないし、余るなら職員の給与や施設充実などに充てろということ）
しかし、弾力運用という制度があり、自治体と協議することで、新設園の整備資金などに回すことが出来る。
（確か、地域型保育事業だと協議すらいらない。これが地域型保育事業の増えた理由ともいえる。）
その場合、多くの園を経営することで、規模のメリットを享受し、利益を上げ続けることが出来るという算段なのかもしれない。
そのため、現在、株式は有象無象の勢力がひしめき合って、新規開所を競っている。
【良いところ】
株式会社の園は、組織的経営をしていることが多く、園運営に対する費用対効果で効果の方が高ければ、費用徴収はするが、保護者へのサービスも結構してくれることがある。（例えばオムツの処理など）
そのため、保護者と園側のルールが明確で、延長保育料などの費用負担が明確なことが多い。
【悪いとこと】
・保育士不足になると一気に回らなくなる。
採算性の点から、各園の保育士の配置をギリギリにしている傾向がある。
保育所は子どもの大きさに合わせた狭い設備のなかで、大人が働いており人間関係によって、大量退職などが起きることがある。
そうなったときに、一時の赤字を被ってでも保育士を配置するということが出来ない法人が多い気がする。
たぶん、貯めた給付費を前述した新規園の整備費用に回していたり、事務費とか委託費とかいう名目で本部へ吸い上げているからだと思う。
拡大路線を取っている法人がほとんどのため、営業推進部隊はいるが、管理部門が脆弱だったり、前述の人材確保能力・資力がない本部のことがある。
特に子ども子育て支援新制度（H２７）以降に、拡大しはじめた法人はその傾向がある気がする。
昭和時代から運営している事業者などは比較的、安定した経営基盤があり、また地元にも根ざした園が多い。
新しい法人も比較的しっかりしていることが多いが、余裕は無い場合がある。
東京近郊以外の法人（京阪神や九州・四国）、一部北関東の法人が都内近辺に進出しているイメージ。（社会福祉法人に限らないか。）
【良いところ】
・余裕のある考え方をしてる。
古くからある園では、運営が安定していることが多く、余裕を感じる。（特に単園または２～３園位を運営している法人）
【悪いところ】
・トップの考えが古かったり、組織として機能不全を起こしていることがある。（特に組織としてのコンプラ面）
福祉とはこういうものだという考えが強い園や、逆にビジネスライクを超えたルールへの厳格性を求めてしまうことがある。
その場合、雇われ園長や主任が問題であるならいいのだが、法人のトップや実務担当者がそういう考えだった場合に、修正することが難しい。（株式のように風評や採算などを超越することすらある）
複数の園を運営している場合、本部機能が脆弱なことがある。また、地方の法人は株式会社に比べてレスポンスが遅い気がする。
また、東京都近辺のニーズを把握しきれていないことがある。（例えば園のルール。株式だとそこは考慮してくる。）
ここで気を付けてほしいのは、株式だからダメ、社福だからダメということではないという点。
認可保育所と幼稚園が違うように、地域型保育や認定こども園も全く違うものであることを知ってほしい。
①幼稚園
一義的には教育施設のため、教育カリキュラムが充実しています。特に絵画や図工、音楽系は保育所などに比べると熟す回数の差だけの効果は期待できます。
一方でほとんどの幼稚園は私立のため、児童が付いていけなかったとしても、徹底的にフォローするということ点では認可保育所に譲る気がします。
これは先生のスキルというよりも、幼稚園はあくまで私立学校であり、出来なかったり、したくないのであれば、園に来なくてもいいですよというスタンスが見受けられるためです。
そのため、事前に保護者にも行事への協力や費用負担を求める園が、認可保育所に比べて多い傾向です。
なお、預かり保育を行っている園が多くありますが、夏休み期間中はやっていない園も多くあるので、働きながら幼稚園に通わたい場合は注意が必要です。
幼稚園と認可保育所のいいところどりのような位置づけですが、結構曲者です。
確かに教育をしつつ、保育も行うという高い理想があり、それを実践している園もあります。
気を付けなければいけないのは、認定こども園は昔は幼稚園だった園が多いということです。（認定こども園は民主党政権時代に高い理想と待機児童解消に生まれた制度です。）
①で書いた考えの法人が認定こども園になった場合、産休を取るときに、実質的な退園勧奨をしてトラブルになったりしています。
今は下の子が生まれて育休を取ったとしても、育休が終わったら復帰するんだから、上の子は育休中も継続して同じ園に通えるというのが現行制度です。
しかし、３歳児神話でもないのに、「一義的には子どもは親が見るべき」という考えのもと、トラブルになったりします。
…何考えているんだろうね、こういう法人。そんなことしても少子化が加速するだけで、最終的には園が運営できなくなるのに寄与するだけなのに。
（この考え、保育園の運営法人でも持っている人がいて、考えを変えるのは大変なことなんだなと思うことがあります。）
いわゆる保育園です。入所可能年齢が低く、預かる時間が長いこともあり、一義的には生活の場であり生活を覚え、人とのかかわりを経験していく場と考えられています。
そんなの当り前だろうという人がいるかもしれませんが、例えば育休明け１歳児で預けたとして、一日１２時間くらいいたりするのです。
しかも、大人のように社会のルールや、人との会話・接し方、食事の仕方、靴の履き方…
（もちろん一日の食事のうち２回は家だからとか色々ありますが、働いている親が土日にしていることを毎日保育士がしているわけです。）
そのため、教育（幼稚園のところに書いた絵画や音楽とか）という点では、どうしても熟す回数に差があります。
近年はそこに力を入れる園も増えましたが、一日１２時間いる中で、そういったことを行うには、子どもも慣れる時間や訓練が必要ですし、保育士側にも相当なスキルや経験が求められます。
ということは、登園前やお迎え後、土日の保護者にもそれなりの余裕やスキルが求められるという点に注意してください。
（幼稚園は保護者に対して、元々求めています。保育園だけでやれば幼稚園並みの経験、教育が出来るというわけではないということです。）
つらつらと書いてしまいましたが、要は保育所や幼稚園を申し込むときには口コミや友達の話だけでなく、ちゃんと見学に行くんだよ！ってことです。
あと、自治体では利用申込前から相談に乗ってくれますので、面倒でも窓口まで行って、どんな園なのか聞くといいですよ。
5年間勤めた前職を退職したのは自分にとってはどうしようもなかったからだ。
元々アフィリエイトの軍資金を稼ぐためだけに「半年くらい入れればいいや」と思って入った会社だったが
そこの創業者社長が面白い人だったのでついつい長くいてしまった。
こんな伝説がある。
まだ創業して間もない頃、ある営業がお客様を怒らせてしまったことがある。
お客様は電話越しに「お前じゃ話にならん！社長をだせ！」と息を巻いたそうだ。
そこで素直に社長に電話を取り次いだのだが、しばらくしたら「最初のやつに戻してくれ」と言われて結局最初の営業が対応したという。
年齢は若く、右翼的な思想の持ち主で、他の従業員には恐れらていた社長だったが、どこか愛嬌というかいい加減なところがあり
失敗しない人間より失敗する人間を評価する気質があったせいか居心地がよく、また会社も順調に成長していった。
退任の理由はいろいろと聞かされたが簡単にいうと「飽きた」というのが本音なのだと思う。
どこのベンチャー企業もそうだが、会社が成長するというのは一方的にいいことばかりではない。
顧客や従業員が増えれば厳密な資産運用も事業計画も必要になるし、そのためにはより優秀な従業員をいれなくてはいけない。
しかし創業メンバーの全てが組織の巨大化に耐えられるわけは決してない。
20人規模の会社のエースが必ずしも100人の従業員を抱える会社の取締役として勤まるとは限らない。
またオーナー社長独特の孤独さがそれに拍車をかけたのかも知れない。
結局会社は類似事業を展開する大手企業に全株売却による子会社化という形になった。社長は即退任したかったようだが
1年はいてくれと言われ、結果形だけ在籍してるが実際はほとんど会社にこなくなった。
その後社長職はNo2の役員が昇格する形で引き継がれたが、オーナーだった前社長とは違い100%子会社のサラリーマン社長である。
その後2年ほど在籍したが、やはり前社長に対する面白さで続けていた身としては「大手子会社の従業員」に変わることができなかった。
手続きが多くなり、前社長のようなリーダーシップが発揮される場面も少なくなり、安定の代わりに面白みがなくなってしまった。
また全株式売却以前からいた従業員に比べ、それ以降に入った従業員は良かれ悪しかれ「良い子」であり、そういう意味でも
世代交代の空気を感じてしまい、それが退職のきっかけとなった。
前社長は育てた会社を売却してお金と自由を手に入れ。その怖い前社長に必死についていった幹部たちは大手グループの幹部社員という肩書を手に入れ、
食い詰め浪人のような古参社員たちも収益と経営基盤の安定を手に入れ、新世代の従業員たちは大手グループ企業の従業員として相応しいキャリアや学歴をもつ若手社員たちだ。
そういうのに耐えられなかった。何の目的があるでもないが「良い子」として振る舞うことができなかった。
水清ければ魚住まずではないが、会社の創業期や発展期の勢いを楽しんでしまうと安定期というのはどこか白々しく「劇の終わり」を感じざるを得なかった。
いまだにどの店で使えるの買って情報も全く出てこず、加盟銀行の接続も今週になってやっと進んだみたいだけど、はっきり言って遅すぎる。
何で大々的に始めたくせにこんなに動きが遅いのかと思ったが、よく考えたら他の新興電子マネー勢と違ってJ-Coin Pay加盟銀行は既に客を抱えてるわけで、そりゃ焦る必要ないって考えにもなるよな
別に他の新興電子マネー勢が盛り上がったところで最終的にどこかの銀行に口座持つ必要はあるわけで、自社の経営基盤が揺らぐわけでもない。
でも、そんなに腰が重いと結局存在自体が忘れ去られてしまって意味なくなるような気がするがなぁ。
そもそも仮想通貨バブル最盛期に「ブロックチェーンじゃない仮想通貨やるよ」みたいな文脈でぶち上げて
今は流行のQR決済の仮面を被せる、ってところを見ると結局のところ「頑なに変わらない訳じゃないよ」っていうフリをするための施策で、実態は他の新興電子マネー勢ほどガツガツしてるわけでもないんじゃないかって気もしてくるな
| 番号 | 目次 | 学習計画日 | 学習実施日 |
|---|---|---|---|
| 1-01 | 経営と戦略の全体像 | 2/27 | 2/27 |
| 1-02 | 戦略の策定と企業戦略 | 2/28 | 2/28 |
| 1-03 | 事業戦略 | 3/1 | 3/1 |
| 1-04 | 現代の戦略 | 3/2 | 3/2,3/4 |
| 1-05 | 組織の構造 | 3/6 | ? |
| 1-06 | 組織と人材 | 3/7 | ? |
| 1-07 | 人的資源管理 | 3/8 | ? |
| 1-08 | 労働関連法規 | 3/13 | ? |
| 1-09 | マーケティング概要とプロセス | 3/14 | 3/29 |
| 1-10 | 製品戦略 | 3/21 | |
| 1-11 | 価格・チャネル戦略 | 3/22 | |
| 1-12 | プロモーション・応用マーケティング | 3/23 | |
| 2-1 | 財務諸表 | 3/24 | |
| 2-2 | 簿記の基礎知識 | 3/27 | |
| 2-3 | 税務・結合会計 | 3/28 | |
| 2-4 | キャッシュフロー計算書 | 3/29 | |
| 2-5 | 原価計算 | 3/30 | |
| 2-6 | 経営分析 | 4/3 | |
| 2-7 | 投資評価 | 4/4 | |
| 2-8 | 資本市場と資本コスト | 4/5 | |
| 2-9 | 現代のファイナンス | 4/6 | |
| 3-1 | 生産管理と生産方式 | ||
| 3-2 | 工場計画と開発設計 | ||
| 3-3 | 生産計画と生産統制 | ||
| 3-4 | 資材・在庫管理 | ||
| 3-5 | IE | ||
| 3-6 | 生産のオペレーション | ||
| 3-7 | 店舗立地と店舗設計 | ||
| 3-8 | マーチャンダイジング | ||
| 3-9 | 物流と流通情報システム | ||
| 4-1 | コンピュータの基礎 | ||
| 4-2 | ファイルとデータベース | ||
| 4-3 | システム構成とネットワーク | ||
| 4-4 | インターネットとセキュリティ | ||
| 4-5 | 経営と情報システム | ||
| 4-6 | 情報システムの開発 | ||
| 4-7 | プログラム言語とWebアプリケーション | ||
| 5-1 | 消費者行動と需要曲線 | ||
| 5-2 | 企業行動と供給曲線 | ||
| 5-3 | 市場均衡 | ||
| 5-4 | 不完全競争と市場の失敗 | ||
| 5-5 | 経済指標と財市場の分析 | ||
| 5-6 | 貨幣市場とIS-LM分析 | ||
| 5-7 | 労働市場と主要理論 | ||
| 6-1 | 特許権と実用新案権 | ||
| 6-2 | 意匠権と商標権 | ||
| 6-3 | 著作権と不正競争防止法 | ||
| 6-4 | 株式会社の機関設計 | ||
| 6-5 | 株式会社の設立と資金調達 | ||
| 6-6 | 事業再編と持分会社 | ||
| 6-7 | 契約とその他の法律知識 | ||
| 7-1 | 中小企業の動向 | ||
| 7-2 | 中小企業の稼ぐ力 | ||
| 7-3 | 小規模事業者の動向 | ||
| 7-4 | 政策の基本と金融サポート | ||
| 7-5 | 経営基盤の強化 | ||
| 7-6 | 中小企業の経営安定化 | ||
| 7-7 | 経営革新と創業支援 |
と思うのは、自分が広島在住であることと無関係ではないだろう。
ここは、日本のバスケ界が抱え続けた爆弾の、言わば爆心地なのかもしれないからだ。
ご存知の方も多いかもしれない。リーグ分裂時代の広島では、ドラゴンフライズとライトニング、
新リーグのチームを改めて見てみると、東京にやたらチームが集まっていて、
これでやっていけるのか心配になるレベルだが、広島の規模では2チームが生き残るのも難しい。
結局、県のバスケ協会はドラゴンフライズを支援する一方、ライトニングへの支援は拒否。
チームの戦績や経営基盤は、外から見る限りどっちもボロボロだったと思うのだが、
政治的な何かでも働いたのだろうか。
とにかく、この時点で、広島に残るのはドラゴンフライズに決まったことになる。
一応、試合の結果だけは新聞にも載るのだが、表記は「広島」のみ。
忘れた頃に記事になることもあるドラゴンフライズに対し、ライトニングはラの字も出ず、
チーム自体も1勝51敗と負け続け、広島のチームのはずがやたら山口県での開催が増え、
しまいには試合の開催すらできずに不戦敗になるなど迷走を続けた。
結局、シーズン終了と同時に活動を停止し、以後の行方は不明である。
果たしてこの不毛な戦いは、広島にいったい何を残したのだろうか。
残ったドラゴンフライズも新リーグでは2部スタートで、プレシーズンマッチでは島根に負けた。
五輪やカープ優勝、サンフレッチェに比べれば、これでも妥当なのかもしれない。
ただでさえバスケ自体に興味がないのに、こういう話ばかり聞かされて、いい加減うんざりなのだ。
今すぐリーグごと消えてくれて構わない。
※あまり正確でないまとめ
2. 長さを制限しようとするストッパーがエロゲーにはあまり無い
4. 長大化で小回りが利かなくなったので衰退した
～～～～～～～～～～～～～
積んでた夏空のペルセウスやってたらこんな記事が話題になってたので、以前考えてたことを出力してみた。
まずもって、世の中のたいていのものは放っておくと長くなる。全部突っ込めばそれだけ長くなるし、切り捨てるのにはセンスと覚悟が要求される。
論点を置き換えて「他のジャンルの作品は何故長くならないのか」と問うてみた方が話が早くて、フォーマットや制作体制や商業的事情や物理的法則に種々のストッパーを見つけることができる。テレビアニメには放送枠があるから1話30分弱に収まるし、読者アンケートの結果が悪い漫画は打ち切られる。ボリュームと制作期間と費用は通常比例するから10時間の映画はペイしづらい。観客の体力も保たない。製本技術には限界があるので京極夏彦や川上稔がある種のチャレンジャーとして驚かれる。商業作品である以上、諸々の制約と歴史的経緯によって現在のジャンルの姿がけしてベストな形ではないにしろあり、いまも着々と変化している。
ところで家庭用ビデオゲームというのはある意味で特殊なジャンルで、この手の制約が相対的に弱い。（どういう経緯があったからかは知らないが）企業の成果物として単品売り切りで販売されるために一作で完結していることをより強く求められる。連載形式や短編連作は馴染んでいない。アーケードのように課金制ではないため私的な場で長時間にわたってプレイされる。デジタルデータであるがゆえにボリュームの制約が相対的に弱い（勿論家庭用ゲーム機の歴史とは一側面ではすなわちデータ容量との戦いでもあったということを知らないわけではないが、しかしそれは、書籍のページ枚数やテレビの放送時間とは本質的に異なった枠組みだろう）。そしてエロゲーもこの例に漏れない。
いま、エロゲーを長くさせない／シナリオ量やCG枚数や楽曲数やキャスト数、ゲームエンジンの性能、その他全てを含めて総体的に立ち現れる「ボリューム」を一定程度にとどめようとするなにがしかの制約を想定してみたとき、せいぜいメーカーの経営体力とメディアの容量、それからマシンスペックくらいしか思い浮かばない。後ろ2つは開発環境が消費者のプレイ環境にある程度近いのもさることながら、そもそもPCの廉売とスペックの進歩、間接的にはブロードバンド環境の普及がエロゲーの長大化を物理面で下支えしてきたように中長期的にはむしろブースターとして働いている節がある。トップブランドのフラッグシップタイトルが折に触れて消費者側のマシン更新を促してきた事実もあるように、決定的な歯止めとなっているようには見えない。1点目にしたところで、勿論この業界の危うさ、開発企業の経営基盤の脆弱さは消費者にもつとに知られたところではあるが、零細ゆえに諸々の手段で延命可能であることもまた、たとえば半ばアパレルメーカーと化し盆と正月に衣服や楽器を売りさばく某ブランドの例から知ることができよう（もっともこの手の主客転倒した経営と現状の市場を席巻している初回特典偏重の商法が相まっていくらかのエロゲーメーカーのグッズ屋化を促進しているのだが、さすがに本論から逸れているので一旦措く）。そもそも零細的な企業体制でも比較的手軽に参入可能な市場として開発者の側からかつてエロゲーは持て囃されたという歴史もある。
ところで、「ボリューム」と書いた。実は「CG枚数や楽曲数やキャスト数」は、これはきちんとデータをとって検証したわけではないけども（誰かやってください、というかもう先行記事があるでしょう）、一部の大作を除けば体感としてはここ10年、さして増加はしていない。勿論マシンスペックの向上に伴って画質も音質も向上してきたが、数量としてはほぼ横這いじゃなかろうか。むしろ攻略ヒロイン数なんかは全体として微減の印象がある。じゃあどこに工数が注ぎ込まれて「ボリューム」感を実現しているのかっていうと演出のスクリプトとゲームエンジンの融通とシナリオ量で、だから「長大化」として語られる。そうしてヒロイン数が割を食う。
畢竟、「これ以上長くすると開発スタッフが死ぬ」以外に天井が見当たらないのがエロゲーであり（実際菜種油を搾るように業界人の首が絞められた末に納品された成果物を今われわれはプレイしている）、そして消費者はぼんやりと長大化を期待した。マルチエンディングのADVが市場の大勢を占めるようになったがために、ビデオゲームでありながら作品間で「ボリューム」を直接的に比較することが可能となったのも後押ししたのかもしれない。あるいは国内経済のデフレーションと関連付けることだって可能で、フルプライス＝税抜8,800円の価格設定はここ10年以上にわたってほとんど揺らいでいない。数年前からいくつかの大手メーカーが大作に限ってようやく税抜9,800円に手をつけた程度のありさまで、であれば同一価格内での「品質向上」を求める圧力が加わるのは自然の成り行きだろう。それでなくても市場は2000年前後をピークかくしてエロゲーは長大化の一途を辿り、ジャンルとしては衰退した。
これは当然の展開で、しばしば指摘されるように現代はコンテンツ飽食の時代、趣味は時間の食い合いとなるので長ければ長いほど不利になる。そんなの知ったこっちゃねえ俺は何十時間何百時間でもエロゲーを続けるぜって御仁には頭が下がるばかりだが、ジャンルの／市場の健全性とはかようなストイシズムとは対極の、ヌルい裾野の広がりによって担保されるのであって、エロゲー修験者ばかりではジャンルは早々に先細る。複数買い＆積みで支援するのも似たようなもので、そこに健全な言説（そもそもインターネット上のエロゲーについての言説が「健全」であったためしなぞいまだかつてあったのか甚だ疑問だが）は生まれ得ないし、エロゲーは他のオタフィクション同様、本質的には中・下層の大衆、賃金労働者の変種としてのオタクによって担われる速度重視のサブカルチャーの一種であるのだから、ルネサンス期のメインカルチャーのような貴族のパトロンによる全面的支援などという夢は早晩挫折しよう。
速度。現代のインターネットで語られるオタフィクションとしては何よりも速度、1単位のコンパクトさと間口の広さ、新陳代謝の活発さが重要で、そして先にも触れたように「ボリューム」と開発期間はふつう比例する。込められたアイディアも思想も発売時には陳腐化している。ゆえに、足回りの悪くなったエロゲーが往時の勢いを失うのも自然の流れだろう。
・おわりに
突っ込みどころ多いしエビデンス挙げてないし、取り扱うのが面倒でわざとスルーした話題がいくつかあるけどまあいいや。気力の保つあたりでアップしておく。
それにしても、平均年収300万円以下って、まあ天引きor確定申告前の数字なんだろうけど、俺より貰ってるじゃねーか。まあ激務やスキルやクリエイター幻想に見合わないって趣旨なんだろうけど。
この手の、市場の縮小と消費者層の年収減と割れの話はオバフロの人はじめ、色んな人が語ってるから適宜ググるといいと思うよ。
夏空のペルセウスは大変エロかったですが他に言うことがありません。minoriの歴代作品に比べて開発期間＝資金の限られている中で最善を尽くしたんだろうなあ、とは思うけど。
すぴぱらの続きマダー？
