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はてなキーワード: 芝浦とは
https://web-willmagazine.com/social-history/zEJJ9
ゲイって言われる人って、アートに強くて、繊細で、ちょっと意地悪。
彼らと話すと、とっても気持ちがなごむのはナゼ？
《例えば、芝浦にあるディスコ『GOLD』に集まるクラブ・キッズたちは、完璧に美形、スタイル抜群、しかも明るくて利発そう、という一見文句なしのイイ男がゴロゴロいる。彼らの大半がゲイと聞くと、女に興味のある男にしか興味のない私なんかはガックリしてしまうほどである。
（中略）
彼女と同様にゲイの友だちを持っている女たちに共通しているのは、ゲイの友だちであること自体に、すごくエグゼクティブな意識を持っているような気がする点だ。（中略）性欲を抜きにしたところで、本当に魅力のある人間だけが、彼らの女友だちになれるという感じなのである》（104p）
《私がゲイの彼らと仲良くなったごく単純な理由は、異常に多かったパーティーの送迎運転手兼エスコートとして役立ってくれたことが大きい。「恋の相手でない男」は、疲れなくてイイのだ》（84p）
part1はこちら https://anond.hatelabo.jp/20240914181511
GWを興した折口雅博はジュリアナ東京とベルファーレを興した有名人物。防大卒で、任官拒否して日商岩井に就職、同社在籍中にイギリスのディスコ、ジュリアナのライセンスと経営元の出資を受けて芝浦にジュリアナ東京を開店し、社会現象ともなった。次いで六本木にベルファーレをオープンするが、共同出資者のAVEXにクーデターを起こされ社長を解任されてしまう。
AVEXは元はダンス系の輸入レコード卸で、ディスコ用レコードというのは六本木の坂下のウイナーズレコード、六本木WAVEくらいしか扱わず、スモール商売だったが、英国でダンス音楽がメジャー化してきて市場が大きくなって来ていた。そこでAVEXも自社レーベルを作り、更にダンスユニットタレントを売り出すなど商売を大きくしている最中であった。日商岩井を退職して同社とのスジが切れた折口のカリスマの下で商売するつもりはなくなっていた。
労働基準法では人材派遣は基本禁止である。だが1985年に派遣法が施行されると事務職のうち技能職、ガイド、受付係など一部の職種のみが解禁され、終身メンバーシップ型組織に属さない自由な働き方と持て囃された。
だがその一方で、建築現場や工場、引越し、事務所移転、物流など、許されていない業務への違法派遣が増えて行った。これらは業務請負の形を取っていた。偽装請負と呼ばれる。
そもそも禁止業務への派遣だから、ブルーオーシャンである。ノウハウ蓄積も資本も資材も必要なく、口八丁だけで営業可能だ。
最初のGW社もこれら取るに足らない違法零細偽装請負の一つでしかなかった。
だがGW社が違うのは、折口氏が経営者であった事だ。経済誌によくインタビューが載った名物経営者の新ビジネス、という事で、リクルートなどが度々インタビューを掲載した。
折口氏のもう一つの特長が、日商岩井時代に築いた銀行とのコネ、信用である。1997年、介護保険のスタートを受けて、介護事業者のコムスンを買収。ただの偽装請負会社に買収資金を出してくれる銀行はない。折口氏のコネとカリスマがあってのものであろう。
1999年に派遣法が改正され基本自由化、ネガティブリスト方式になる。禁止業務は港湾、建設、警備、医療、製造。製造は後の2004年に自由化。このうち警備は警察の監督事業で、やはりヤクザの企業舎弟排除の歴史と立法趣旨がある。
偽装請負だった業務も一般派遣業として運営できるわけで、ここでGW社は急激に事業を拡大している。
その方法はやはり事業買収で、既存の偽装請負事業者を買収しまくり、従業員と設備、事務所の賃貸物件ごと吸収している。
次に2000年にオープンした六本木ヒルズの1フロアを契約（賃料1000万円/月）。
CMを打ちまくり、携帯電話だけで短期バイトが出来る「モバイト」として労働者を大量募集した。
支店をオープンしまくったらその店長が大量に必要だ。その店長は、買収した業者のバイトで正社員希望の者を募ってあてがった。オープンしたては営業してないから仕事も無いしバイトも来ない。
仕事は買収した業者の既存支店から回して貰う事にして、バイトも増えて仕事が回るようにるまでは店長ワンオペとした。朝6時から22時くらいの勤務となるのでずっと泊まり込みとなるが、ブラック企業ではそれ以上の会社も多いし正社員をエサにしたらそれくらいの激務で音を上げる者は居なかった。
この事業資金は銀行から借りていて、その金額は400億だという。
90年代から銀行は中小零細や個人経営商店と取引しなくなっていて、それらの法人客には子会社のノンバンクを紹介していた。夜間金庫も撤去。最近、小銭の両替料を取る様になったのも同じ理由で、小さい会社は客ではないのだ。客として有用に考えていれば両替は商売に必要だからコストは銀行が持ちにする。偽装請負だった日雇いや短期バイト派遣事業に400億とはべらぼうな話で、零細経営者だったら頭にくる話である。
例えば買収された業者の一つには「ラインナップ」社がある。ここは都内城西城北地区で事業をしていた。基本、偽装請負なのでイベントの設営、引越し、事務所移転、内装など色々な業種へバイトを派遣するのだが、勤務歴が長いフリーターが多いので半職人化して、作業内容を説明したら放ったらかしで養生などの準備から始めて、他の業者との作業のカチ合いを調整、作業完遂、片付けまで出来たり、内装では工具を持参して図面を見て指示通りに工事をしたりと、請負業務に近い事が出来る。
ここの買収額は10億であった。工具や台車、養生材など資材込みの値段だが、元が偽装請負の結構いい加減な会社に10億出すのが適当か、そもそも値段がつく業態なのか、という気がする。
この会社の社長は今でいうFIREして悠々とした生活をしていたそうである。
こういう業者は他にも多く、客先には「モバイトじゃない方です」と案内していた。モバイトは急募されたノンスキルのバイトなのでいちいち説明が必要だが、そうじゃない半職人で指示と監督が最低限の方です、との意だ。
バイトから昇格させた支店長を含め、買収でGW社員となった支店長の意識age、意思疎通の為に月に一度六本木ヒルズ本社に少なくとも関東の支店長を全て集め、店長会議を行っていた。人数が多いので実際は経営方針の訓告や目標の訓告が中心であった。
これで顔を会わせて意思疎通が出来ていた…と思っていた事が後の悲劇を生む。
急成長していたが、元が偽装請負の違法業務でありその構造や客先などはそのままだった。派遣が自由化されて業態を一般派遣業にした為に融資を受けたのだが、禁止業務だった建築、港湾への派遣はそのまま行われていた。しかも建築はその数が非常に多い。
また労働契約は日雇いとしてその日で労使関係が清算されるのだが、その場合、労災事故が起きた時の休業補償をどうするかというのは決めていなかった。事故が起きない事を前提にして経営していたのだ。
そこに2005か2006年頃に、建築現場で事故が起きる。製品名からロングスパンとかピアットとか呼ばれる現場用エレベータが墜落し、載せていた貨物の下敷きになって派遣のバイトが死亡した。
現場用エレベータはラック（平歯車）にモーターで駆動されるピニオンギアが噛んで登っていくという簡単な仕組みで、暴走時の安全装置がない。組むのもエレベータ会社の職工ではなくて鳶職がやる。これに大量に貨物を載せて荷揚げしている時に落下し死亡に至った。
禁止業態である土建に派遣して事故に至ったのでGW本社は立入検査を受け、一部営業禁止処分が下された。
一般的に派遣会社は客先からの引き抜きを警戒し、「毎日来てるから打ちで直接働かない？」といった事を言われたら直ぐに会社に伝えろと労働者に厳しく言うものである。
だがこの時のGW社は、土建業客先常駐のようなバイトをその派遣先の会社で社員として直接雇用出来るように尽力している。
土建業への派遣はもう出来ないのでそのバイトは他の仕事に移るか辞めるかなのだが、だったら派遣先で雇ってもらえないかと話を付けて無償で職業斡旋していたのだ。
この辺から風向きが向かい風になって、世間良しを意識せざるを得なくなったようだ。
この時点で全土建現場への派遣は廃止。ヘルメットや安全帯装備が必要な現場は全て断り、常駐のようなバイトが居たら上記のように就職斡旋をした。
遵法を意識するようになったのだが、見落としによってこの先に決定的なミスをするのだった。
東和リース社はその名の通り、リース会社であった。ローラーコンベアなどの物流用、荷役用機械をリースしていたが、一番需要が多いのはフォークリフトである。倉庫業必須だ。
ところで、フォークというのは操作するのに免許が必要だ。フォークオペの免許持ちを常に確保しておくのは結構難しい。
そこで、同社はオペレータ込みのリースをしていた。これはちょっとグレーな派遣だが、これをやっているリース業というのは多い。
フォークオペが必要な会社では流動的な需要に対する人も必要なことが多い。季節により貨物数が増減して必要な仕分け人の数も増減する。海コンが到着する日にはバン出し（コンテナからバラで出してパレットに積む事）の人数も必要だが、コンテナが来ない日には要らない。
そこで、それらの人間も調達しますよ、という営業をするようになった。最初は自社でバイトを募集していたのかもしれない。だがそのうちに他の派遣会社に派遣を取るようになった。つまりは二重派遣である。
当初、同社の仕事を取ったのは先例に出したラインナップ社だったと思われる。客はそのまま受け継いだのでGW社に変わってもそのまま二重派遣は続いていた。
作業終了後、作業伝票をきって貰うが、実派遣先の会社は東和リースからの派遣と思っている。その伝票で二重派遣がバレるといけないので、伝票の社名（GW社）の部分をハサミで切っておくという姑息な事をしていた。
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
東京都港区のワクチン接種、一般人の予約は今日の8:30からスタートしたが、人気のファイザーのかなり早めの枠をシステムをhackすることで予約できたのでメモ書き。
※言っておくが、今回の意味のhackとは「コンピュータに関する知識などを駆使して普通の人にはできない事を平然とやってのけるッ！」だぞ。クラックではない。決して悪いことはしていない。
一般人の予約開始は8:30。
ただし、基礎疾患がある方等はもっと早くに予約することはできた。
この2者のログインページは同一。ただしログインページに「＜優先接種者＞」と題したチェックボックスがあり、このチェックを入れることで〜8:30でもログインすることができた（はずだ）
8:30にチェックボックス自体が消失すると記載があったので8:29:45頃からリロードを繰り返すと、8:29:50頃に消失を確認。サクッとログインしてメールアドレス認証を済ませ、ひとまずどこか適当なファイザー枠を確保した。
ファイザー枠を早めに取りたい人は、キャンセル待ちを狙うのがいい。
そして、枠を確保している状態で、新たにより良い枠を取ろうとする場合、事前に前の予約をキャンセルしておく必要は無い。私はこれを利用した。
記載によれば、予約画面の空き枠状況は15分おきに更新される。各時00分、15分、30分、45分の、約10秒ほど経った頃に更新が来るようである。
事前にログインしておき、この時間になったら会場一覧を表示させて、ファイザー会場の枠を取れば良い。
✗ボタンのある枠はクリックしても無駄なので、△をクリックだ。
出る。
この予約システムでは、Developer Toolsで確認すれば、各会場の空き状況を具体的な数値で見ることができる。
かなりの人数枠があることがわかるだろう。これだけの人数がいれば、かなりの割合でキャンセルが発生し、その枠を取ることができる。
この記事を書いている1時間の間にも、ファイザー枠が空くのを多数確認した。
この予約システムを批判する人がTwitter上に数多くいた。
個人的にはそんなに酷くはないと考える。良くも無いけど。8:30ちょうどのアクセス集中が予想される時間にも動作は軽快だった。
ただしわかりにくい箇所は確かにあるので、いくつか私なりに解説する。
そして、この予約システムでは高齢者接種の枠を予約できるし、港区Webサイトにも「高齢者接種で枠が空いている会場も予約可能です」と記載がある。
なので実際の会場数よりも、システムで見た目上見える会場のほうが多い。私が確認したシステム上の会場名はこちら。
特に国際医療福祉大学東京赤坂キャンパスで同じような名前が多数あり混乱する。
高齢者接種の会場だったり、一般向けの会場（更に12〜17歳対応かどうかで曜日が違う）で分かれているからだ。
予約時には気にする必要はない。空いていれば予約すればいい。
これはシステムが悪いというより、12〜17歳向けには特別な対応が必要で、システムとの兼ね合いも考えるとこうせざるを得なかったのだろう。港区の担当者はよくやってくれているように思う。ファイザー早く打てたし。
12歳〜15歳向けには新会場の愛育病院が用意されるようなので、こちらを狙おう。
というより私は作成したのだが、実際に満足いく枠は手動で確保した。港区は人口が少ないし、手動で問題ない。
空き会場の更新は15分ごと（空いてない会場は表示されない）であるのに対し、会場選択した後の画面はおそらくリアルタイム更新なので、ズレが生じるからだ。
港区は愛育病院を12〜17歳にするか、他の会場で12〜17歳しか予約できない枠をつくっても良いとは思う。
以上
恵比寿は知らんけど銀座は嘘だな。豊洲とか人間が住むところじゃなかったらしいけど。
皇居から問答無用で近くて地価がバカ高い土地と至近距離にありながら、なぜか別世界に地価が安い貧乏人向けの謎の土地があったというのに、そういう土地を買わずに放置していた昭和時代の人間はマジでバカだと思う。
皇居までの距離がほぼ同じで、使用路線が全く同じ土地同士なら値打ちは同じに決まってるのに。
当時、銀座や築地や五反田や神田や日本橋や上野にバカ安の値段で土地を買った人を羨ましく思う。
今はもう今後異常な値上がりする余地があるバカ安い土地って東京23区に存在しないもんね。
強いて挙げるなら千代田線綾瀬駅徒歩圏内の土地くらいか。あのエリアはもう1個電車が通るようになったら瞬く間に芝浦くらいにはセレブタウン化する。
お前らひろゆきの知的ポテンシャル舐めすぎ。はっきり言ってバケモノだぞ。
ひろゆきは東京城北エリア屈指の名門(歴史込みだと渋幕とか桜蔭より格上)である都立北園高校出身なんだが、実はその秀才集う名門校にあってもトップクラスに頭良かったと見ていい。
ひろゆきが卒業した1995年の名門北園高校の合格実績データがここにある。
http://web.archive.org/web/20150821013122/http://www.geocities.jp/hmyk95/kanagawa1995.html
書き起すと……
学年346名
東大0、京大0、一橋0、東工大0、地帝0、筑波1、埼玉大8、千葉大2、横国0、電通1、学芸2、水産大1、都立大0、
早稲田3、慶応0、上智2、ICU1、理科1、明治11、立教6、法政10、中央14、青学3、学習院1、
芝浦4、成蹊3、成城1、明学3、武蔵4、國學院3、武蔵工3、日大30、東洋26、駒澤7、専修8人
なんと、ひろゆきはここから一浪で中央と学習院Ｗ合格の快挙をやってのけた。
リアルに胴上げされたんじゃないかってレベルの突き抜け方。はっきり言って超人的なことやってる。適当に勉強して秀才同級生のほとんどをゴボウ抜き。
こんなん凄すぎるだろ……。
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