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はてなキーワード: 意識改革とは
コロナ禍で少子化はさらに加速します。今すぐ緊急で意識改革を行わないと、5年以内にニュースになった韓国のように出生率が0.9を下回ると思っています。
https://www.asahi.com/articles/ASQ2R41JLQ2QUHBI04F.html
現役世代の子育てに対する意識は変わってきているものの、世代交代が間に合いません。
会社は法律の範囲で子育て支援を行いながらも、仕事への影響を出さないことを求めています。
社会は子供にますます厳しく、飲み会をする大人たちが、公園で遊ぶ子供たちにマスクをしろと言います。子供にマスクをつけるのは親の責任です。
子育てにはお金がかかり、もはや1人の収入では育てられません。子育ては自分の選択なので、収入を得るのは親の責任です。
全ては親の責任です。社会で負担しようとしていません。過去に比べて制度は整備されてきていますが、現役世代以外の意識改革を伴っていません。
三密回避のCMはできても、社会で子育てしよう、子育てを楽にしようのCMはできません。
メッセージが現役世代にしか向けられていません。他の世代の支援を呼びかけていません。
結婚しないから子供が生まれないのは直接的原因ですが、今は結婚する前にこれらを知ってしまっているからこそ、結婚をしないのだと思います。
子育てが大変だと分かっていても、それでも取り組める人だけのものになっていきます。
子供を産むことだけが正解ではありませんが、少子化対策というならば、制度だけでなく意識を変えるための政治家からの呼びかけがあってもいいのではと思います。少なくとも私は聞いたことがありません。
金銭だけでなく、心の安寧を。家庭環境の前提なく、誰でも子育ての権利を持てる世の中を。社会が子供たちを宝物のように扱っている世の中を、切に望みます。
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/kabumatome.doorblog.jp/archives/65995151.html
たぬなか氏による「人権ない」発言。吉野家による「生娘をシャブ漬け」発言。どちらも「字面通り解釈すると一般人にはその対象を非常に貶める言葉に受け止められるが、一定の界隈では違う意味、狭い世界での専門用語たりうる表現」だったかと思う。
人権はゲーム界隈では人が生まれながらに持っている権利ではなく、ゲームを有利にする物を持っていたり必須品があったりという快適やスタートラインに立っている、などといった意味から薄く広く活用されている用語。だという。
シャブ漬けもコンサル用語の側面があり、その業界での夢中にさせると言った意味の悪ふざけがある言い換え表現だろう。この程度の表現は様々なコミュニティに無限に(しかしみんなの意識改革で減らしつつも)存在しているものだろう。
別にシャブ漬けが炎上するほどのものではなかったと言いたいのではなく、シャブ漬けや人権無しがダメだというのなら、肯定的・否定的関係なくその対象と一般とを誤解させる、不快にさせる言葉遣いはダメなんだな。と俺は解釈した。
ところで。
「ヤク」
という言葉からあなたは何を連想するであろうか。自称は憚れるが一般人たる俺には「麻薬・違法薬物」を第一に連想する。
「ヤクの売人」
という言葉からあなたは何を連想するであろうか。俺は「麻薬・違法薬物を売る犯罪者」を第一に連想する。
あなたは今までに何度ヤクルトをヤクと略したことがあるだろうか。申し訳ないが俺はヤクルトを愛飲しているわけではない。しかし飲んだことはある。そんな俺は今までヤクルトをヤクと呼んだことは一度もない。
俺自体はそんな認識である。そんな認識の俺がもう少し考えてみるよ。
株式会社ヤクルト本社が、あるいは日々精一杯働いている従業員やヤクルトレディが「ヤクの売人」と呼ばれて喜ぶだろうか？親しみをこめて呼ばれていると感じるだろうか？
もう一歩。仮に喜んでいたとして、外野から見るとどうだろうか？ヤクルトとヤクを掛けているのは誰にでもわかるだろうが、そこに侮蔑的なニュアンスを一切感じないと言う人はどれぐらいいるだろうか？
ヤクルトを売っているだけでヤクの売人と呼称することと「人権がない」と「生娘をシャブ漬け」にいったいどれほどの差があるというのだろうか。
俺にはこの中のどれかを軽蔑しつつどれかを許容するという態度は取れない。
人や物の名前をイジって遊ぶのは小学生で卒業しなさいってこった。
イジりってイジメとほぼ同質だからね？ほかならぬヤクルトと他人のはてなの皆様ならなおさらね。
お前らヤクルト本社内やヤクルトレディさんの前でヤクの売人さーん！って大声で叫べるんか？
毎度のことながら総体としてのはてな民などと言及するのは、だとかしあれに反応してこれに反応しないのはおかしいなんていう指摘はおかしいだとかを論じるつもりはない。しかし今のところ、ブコメで苦言らしきものは
シャブ漬けは駄目でヤクの売人は良いのか。パターンがつかめんな。
emushi36emushi36 2022/05/14 13:07
その他
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ぐらいだよ。
俺がわからないのはただひとつ。記事本文のメインテーマでは無いにしても、トップブコメに入っているこの表現にほぼなんの反応もないその感性、センサーだよ。
記事を読んで、ブコメ見て、ヤクの売人という表現になんにも感じないのかい？それよりもっと他に書きたいことがあるのかい？
160件もコメントがあってほぼ肯定的に受け取られてるって不思議じゃないか？
少し前に「意識高い系」が流行ったけど、ちょうど今の管理職世代が完全に悪影響を受けている。
他の会社はどうか知らないが、うちの会社や周辺企業も似たような感じ。
どういうことかというと
こんな感じのことをここ数年繰り返している。
具体的には今の社内システムではリモートワークが非常に面倒なのでシステム更新を提案したのだが断られた。
予算が無いわけではなく、意識改革のための研修費用であったり社員稼働なら喜んで出費する。
これだけでも悪影響が大きいのだが、社長の年度計画書は更に意識が高い。
「ウェルビーイング」「パーパス経営」「デザイン思考」あたりがオシャレにまとめられていて具体的に何をするのかは一切書いていない。
具体的に何をやるかを誰が考えるのかを聞いてみたが、「現場の担当者」とのことだった。
現場の課長は上司から意識の高さが求められているし、課長以下の社員にもそれが求められている。
新入社員は意識高い感じの研修で忙しいし、何より業務のことを分かってない。
結局は「ウェルビーイングについての宣言書」「自身のパーパス」「今の業務でデザイン思考できるもの」をExcelにまとめて提出、という感じになった。
今、このExcelをまとめてるんだが一体これが何になるのかさっぱりわからない。意識が低すぎるのだろうか。
「意識を高く持て！」
という号令のもと、社員全員が高くなりすぎて宙に浮いてるし、足下を掬われそうに思う。
https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html
情シス（情報システム部）はもういらない？これからの情シスに求められる、あるべき姿とは？
皆さんは情シス（情報システム部）が果たす役割・機能を何だと考えますか？ 全社のIT戦略策定・システム企画、社内インフラやアプリの保守・運用、ユーザーサポートやトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。
しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シスの業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか？
今回の記事では、これからの時代の情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。
近年Microsoft AzureやAmazon Web Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守・運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアもPaaS・SaaSといったクラウド上で提供されるサービスに代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SE（システムエンジニア）の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソースの保守が必要なくなるという可能性もあります。
デジタルトランスフォーメーション（DX）が多くの企業で重要課題となっている現代において、企業がIT活用で目指すべきことは、単純にITインフラ・ツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シスの仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シスの役割について整理・紹介していきます。
DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する上で押さえておきたい3つのステップ
昨今ビジネスの場において、DX（デジタルトランスフォーメーション）という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…
これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の４つでした。
会社の経営戦略や事業戦略に基づき、システムの企画立案・要件定義をする役割です。社外ベンダーの見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメントを遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。
社内ユーザー部門からのリクエストや業務プロセスの変更に応え、既存システムのカスタマイズなどを実施します。運用・保守によってシステムを安定稼働させ、会社の事業活動を下支えする役割を担います。
自社サーバーやネットワークの構築・運用・保守を行いつつ、セキュリティ対策やデータ保全を実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術・製品の導入検討や評価を行って、常に社内環境のサービス向上に努める役割です。
社内ユーザーからの問い合わせ対応・トラブルシューティングを行います。ツールやシステムの導入サポートの他、新卒や転職者へ社内システムの教育を実施することで、社員１人1人の円滑な業務遂行を支援します。
以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在のクラウド時代において運用・保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自でシステムを構築するということは少なくなっているのです。
このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます。
クラウドで提供される業務システムは、往々にして業務の生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システムに自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。
しかし事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システムに自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります。
そこで必要となるのが、自社の業界・事業・業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報を関係各所へ提供する存在です。これからの情シスには、システムの機能や技術面だけでなく現場の業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケースを提案・サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています。
また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツールを組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント（組織変革）を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場の文化・風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シスの役割について紹介します。
クラウドサービスの台頭でIT部門の仕事がなくなる 企業のIT部門の仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…
DXを促進する情シス（情報システム部）の役割と専門家との協働
デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの１つとして、先進的なITツールに対して個人個人の理解度・受容度が追い付いていけず、会社として変化を受け容れられないことが挙げられます。ツールの機能、業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります。
これを解決するために必要となる活動が会社のカルチャーチェンジ、社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツールの活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセスや職場の文化・風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。
しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるITの重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。
それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部や会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで１つの解決策となるのが、そういった業務改革・組織改革の支援を行うITベンダーと協働することです。高い技術力と豊富な支援実績を持ったITベンダーが上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門や広報部門が実務として実施していきます。現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門と協働することで、より全社的なムーブメントをつながります。
まとめ
以上のように、近年情シス（情報システム部）に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラやシステムの構築・保守・運用業務は不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション（DX）実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供・啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます。
もしあなたが情シスのメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革・組織改革支援を行うITベンダーの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
──日本電産といえば、買収した五十数社すべてをほぼ1年以内に黒字化させてきた会社ですね。
再建に向かう際、永守重信社長から真っ先に言われるのが、意識改革、企業カルチャーを変えろ、です。再建メソッドに対する受容マインドをまず上げておく必要がありますから。そしてA3の紙を1枚ポンと渡される。日本電産芝浦の再建のときは「1年以内の売上高倍増」、そしてたった1行「営業マン1人当たり訪問件数月100件」と書いてあった。月20件だったのを100件に上げれば、引き合いは増え受注件数は増え、売上高は上がる。従業員全員をやる気にさせる、そこを徹底するカルチャーにするのです。
日本電産のスピード感覚はハンパなものじゃない。会社全体にスピード感が行き渡り浸透している。見積もり作成に1週間もかけるな、より早く、ライバルよりも断然早く。他社なら1カ月かかる試作品も1週間で仕上げろと。ライバルはついていけなくなり次々脱落していった。最終的には精密小型モーター世界シェア80％を達成するわけですが、競合が消えても手を抜くことがない。会社のDNAとしてしみ付いているわけです、スピード感覚が。
そして会社の機関車は営業、開発・工場は支援部署。市場にいちばん近い部門が会社を引っ張れと。
──本書でもその営業強化策に紙幅を割いていますが、中でもフォローの重要性を強調されていますね。
川勝宣昭（かわかつ のりあき）／1942年生まれ。早稲田大学商学部卒業後、日産自動車入社。中近東アフリカ事業本部部長、南ア・ヨハネスブルク事務所長など歴任。98年日本電産にスカウト移籍。取締役経営企画部長（M＆A担当）を経て、日本電産芝浦専務、日本電産ネミコン社長歴任。2008年経営コンサルタントとして独立。（撮影：梅谷秀司）
トヨタ自動車がなぜあれほど強いか。トヨタは「カンバン方式」などメソッドの宝庫です。でもそれと同等以上にフォローの強さがある。未達に対して徹底的な再発防止策を講じる。日本電産にも未達を許さないカルチャーがある。未達しないための準備を重ねる。売上高計画達成が微妙なときに、未達は不可というカルチャーが浸透してると、どうしたらいいか必死で考えますよね。既存領域でまだ拡販余地はあっても、新規客の訪問をかけようとか。あるいはまったく違う提案をしてみようとか。営業マンがどんどん考える営業マンになります。それが大事で、それがフォローの重要性なんです。
強化策のひとつに、週次管理があります。1週ごとに月末着地見込みをにらんで、未達の可能性があれば挽回策を練る。着地をブレさせない。
私がいた頃の日産自動車の年度方針発表会は、業績未達の説明に精緻な図表を作成し、いかに納得させる他責要因ストーリーを組み立てるかに心血を注いでいました。ところが日本電産では、過年度説明は1欄、○△×のみ。簡潔クリアに説明して、大半は新年度目標に向かってどう戦うかの作戦説明に割かれていた。経営者の「未達をしない体質にする」という決意とマネジメントスタイル、組織の中にどれだけフォローの仕組みを組み込んでいるかの違いを見る思いでした。
1週ごとに全社で行うフォロー管理の仕組みが、社員の日常業務管理力を向上させ、後戻りしない体質を作っていたんです。まさに日本電産の看板である「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」を体現している。言い換えれば、スピードの文化、必達の文化、フォローと徹底の文化が浸透していた。
組織体質を変える一番の早道は
その第一歩が、まず訪問件数を100件に上げろ、なわけです。整理・整頓・清掃・清潔・しつけの「5S」もしかり。まず実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道です。会社の改革は人の改革ですから、着慣れた服を脱いで新しい服に着替えてもらわなきゃいけない。それは着づらいし着たくないかもしれない。でもそれじゃ変化はない。韓国・中国のような、コピーも速い一点突破・集中型ガムシャラ経営が台頭するレッドオーシャン時代には、スピードと徹底を身につけないと蹂躙（じゅうりん）されてしまう。
そうです。本を書くに当たっていちばん思いを込めたのが企業カルチャーの変革についてでした。なぜ皆がこぞってトヨタをまねてもトヨタになれないのか。問題は企業カルチャーなんです。トヨタ流の「なぜ？」を5回繰り返すフォローの文化なしに、いくらカンバン方式を入れても定着しない。かつて日産も研究し尽くして導入したけどダメでした。GMもダメだった。どちらも苗が生き生きと育つための土壌改良をしていなかったから。それと同じことです。
どの会社にも必ず問題意識が高く改革に前向きな少数派の“火種社員”がいるものです。経営者は彼らをまず自陣に引き込みタッグを組んで、彼らを改革のモデルとすることでその他大勢のヒラメ社員に新しいカルチャーを浸透させていく。私の経験上この方法がベスト。社長がいくらガナリ立てても変わらない。
──明日から実践できる作戦満載の本ですが、特に重視した点は？
『日本電産流「V字回復経営」の教科書』（東洋経済新報社／318ページ）上の書影をクリックするとアマゾンのサイトにジャンプします
課題を図表で「見える化」し実践メソッドを紹介すること。日本電産時代に、病巣はどこなのか、どうメスを入れるべきか、レントゲン写真が欲しくて、多様なパターンの図表や見える化マップを独自に創作し用いてきました。見える化することで、改善への切り口がわかります。自社の現実を図表化して見せるとみんな乗ってくる。たとえば市場構造に対し当社の顧客構造はズレている、というのが1枚の図表で明らかになる。
最初は中小企業の経営者を念頭に置いていましたが、だんだんとマネジメントの進化を求める管理職にも伝わる本がいいと思うようになった。それで改革メソッドを提案する章は、オリジナルの2面パレート図などを駆使し厚みを持たせました。営業に回るべき100件をどう選ぶかもきちんと分析・抽出できるようにした。自分で言うのも何ですが、見えていなかった部分の見える化をハンパなく提案したつもりです。
「ここまでやれば必ず変えられる！」がこの本の宣伝文句。日本電産時代の買収先の再建、独立してからのコンサル活動を通して、会社は変えられるという変なクソ自信がついちゃいましたね。独立する際に永守さんに書いた「たった7年在籍しただけの日本電産で学んだものは、三十数年いた日産の数百倍以上だった」というのは本当の気持ちです。
いやだからさ、普通にみんな結婚しても出産しても仕事辞めずに頑張ってるでしょ。それが文句を言うことと同じくらい後進の女性の社会進出の礎になるからこそ自分の出来る範囲で努力してるわけ。まぁ何より自分のためにでもあるけど（とはいえ専業主婦という生き方を否定するわけでもないけどね）。社会の方をこそ変えるべきでは、っていうのはその通りなんだけどそのための努力はもうしてんの。やっと女性が多様な生き方を選択できるようになり始めたのに、そしてまだまだそのための制度も整ってないし理解も進んでないとこなのに、克服した前時代を肯定するかのような女性型ロボットは周囲の意識改革の妨げになるよね、って話よ、そういうヴィジュアルからの意識への固定観念の刷り込みって結構バカにできないのよ。あとまぁだから労働のためのロボットは変に人間型にしない方がいいよね、っていうのはSFでは繰り返し出て来るテーマでもある。
はてな民1「安心して女性が働ける社会になれば下方婚問題は解決する」
はてな民2「私の夫は自分より200万くらい低収入だけどこういう女性もちゃんといるのをわかってほしい」
はてな民4「女性が安心して管理職を目指せる社会を目指そう！」
ガルちゃん民1「自分で稼げる選択肢があったところで社会進出なんてしたくない、管理職になりたい女なんて存在するの？」
ガルちゃん民2「マッチングアプリでそこそこの男捕まえて社会退出できたら勝ち組」
ガルちゃん民3「自分より稼げない男なんてありえない、仕事続けなきゃいけないなら結婚の意味ないじゃん」
ガルちゃん民4「週2のパート以上の仕事なんてやってられるか！」
どっちが正しいってことでもないんだろうけど、一般女性の本音でいうと扶養されたい本能丸出しのガルちゃん側やろうなって思うとああいう手のニュースってなんか冷めた目で見ちゃうわ。
