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2019-08-09

anond:20190809162458

Air Jordan 1 High OG Defiant "LA To Chicago"」だな。

よく抽選当たったな。羨ましいよ。俺も欲しい

メルカリとかで売ったら3万くらいにはなるぜ

2018-11-17

ブルースに詳しい増田お勧めを教えて欲しいんだけど

表題の通り、お前らのお勧めを教えろ

参考までに自分が好きなアルバムを書いておくので、

気に入りそうな作品をどしどし教えて欲しい

・Eddie Taylor / I Feel So Bad

・Lightnin Hopkins / Mojo Hand

・Junior Kimbrough / All Night Long

・Jimmy Rogers / Chicago Bound

・John Lee Hooker / Great John Lee Hooker

2017-07-25

ポケモンgoシカゴフェス感想

ご存知だろうが、フェスは最悪だった

https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170723-35104627-cnn-int

http://japanese.engadget.com/2017/07/22/pokemon-go-fest-lugia/

増田12時間かけて車を使ってシカゴに行ったので、すでに疲れも溜まっていた

しか参加者は約2万人

9時に着いたが、すでに長蛇の列ができており、10時開門で入れたのは12時近くだった

セキュリティを通過し、いざ記念メダルを手に入れようとしゲームを起動したが、ログインができなかった

呆然とするしかなかった。。。

入り口すぐのInformationブースには列ができており、みなログインできないことを問い合わせるための列だった

しかし、キャリア問題なので解決できないとの返答

その周辺の怒りが爆発した

"We can't play!"や"Fix the game!"コールも起こっていた

ニュースになっていた通り、メインステージアナウンスがあるたびにブーイングが起こっていた

タイプボーナス途中経過なんぞどーでもよかった

ただ、全てのスマホダメだったわけではない

一緒に参加していたBoost Mobileスマホを持つ友達プレイできていた

このBoost MobileはSprint系列キャリアで、安いプリペイド料金が魅力だが、エリアカバー率やつながりがよくない

しかし、このフェスではBoost Mobileの方が、全米のエリアカバー率が高いAT&Tよりも使えるキャリアであった

SprintとBoost Mobileポケモンgoスポンサーだったし、フェス内に独自ブースも持っていたので、おそらく優遇されていたのだろう

増田AT&Tだったので、グラントパーク内で割と人の少ないところに行かないと使えなかった。。。

これは人気のモンスターレイドバトルが始まっても参加できないことを意味する

これはAT&Tだけではないようで、現地で知り合ったVerizonの友達もつながらないと激怒していた

(この人は10分で売り切れてしまったチケットオークションで$200にて落札したと言っていたが。。。)

仕方ないので、Boost Mobile友達テザリングしてもらいなんとかログインし、プレイしていた

こういう知り合いがいない参加者は、このフェスずっと座っているか寝るかしかできなかった

お詫びの対応は当然だと思う

http://pokemongolive.com/en/post/pokemongofestupdate

そのうち、チケットの全額返金、100ドル分のポケコインイベント参加者全員に配布、参加者全員に伝説のポケモンルギア』を配布は良い

ちなみにイベント終了後、「詫びルギア」がバズってたのには笑った

しかし、「会場内に出現する予定だったレアポケモンタマゴを、公園を中心に2mile(注、日本の一部のニュースサイトでは2kmとなっているが、実際は2mile)圏内シカゴ市街でも出現するよう変更」について少し言いたい

フェス終了直後からこの変更が起こり、ルギアフリーザーレイドも始まった

この2mile内がポケモントレーナー群衆により、軽く騒動になっていた

さらシカゴの狭い道の中にあるビルホテルジムになってたので、群衆道路にはみ出し車の渋滞引き起こしていた

まるでお台場で起こったラプラス騒動のような。。。

結局、この群衆では通信障害が起こってしまうので、増田滞在日曜日の午前中まで延長し、レアポケモンルギアフリーザーをたくさんゲットした

CHICAGOアンノーンや、ヘラクロスをゲットできたことで、フェスの不満は40%くらい解消された

(ちなみに、グラントパークから2mile内のレイドでのルギアフリーザー捕獲チャンスは100%捕獲できるようだったので、皆パインの実を使ってキャンディー倍にして捕まえてた)

フェスでよかったのは、アメリカにしては安い料金でフードを食べられたことや、各チームのコンセッション内に充電器が完備されていたことだろうか

シカゴdeep dishを$3で食べられたのはよかった

脱水症状にならないように、水の補給は常にできるようになっていたし、救急班がすぐに出動できる体制になっていたのは評価したい

動画があったので、載せておく

http://www.businessinsider.com/pokemon-go-fest-chicago-video-niantic-john-hanke-booed-lugia-2017-7

特に以下のYouTube動画フェスの早乗りしたところからフェス終了後の様子まである

https://www.youtube.com/watch?v=KpoxnJGHGrA

ちなみに、7PMになると同時に会場は撤収

特に終了だというアナウンスもなくスタッフが"Leave imadiately!"と叫んでいたり、裏方がメインステージ液晶ライトの片付けを始めた様子を見て、

なんだったんだ、このフェスは。。。と思わせるのに十分であった

(追記)

7/26 6:30(JST)、nianticlabからメールにてお詫びがきた。チケットの返金は9月100ドル分のポケコインルギアは7日間のうちに自動的に入るとのこと。

7/27 10:20(JST)、気がつくと詫びルギアされてた。100ドル分のポケコインも振り込まれていた。

170ドルガソリン代と120ドルの3泊分のホテル代を費やし、寝不足と戦い、炎天下の中でほとんどゲームができなかったストレスと引き換えるにはちょっといかな。。。

2017-05-27

文系だと文献リスト必須じゃない」の意味

なんかけっこうな数の人に勘違いされてるようで驚く。そんなおかしなことじゃないでしょ。ということで補足。

言っとくけど、これは剽窃無断転載をしていいって意味じゃないですよ。参考文献の情報を表示する方法が違うってだけの話。

標準的理系とか社会科学系の論文では、注ってこうやって示しますよね(以下、例はあくま架空のものです)。

Trump (2018: 70)は次のように主張している。一方、Obama (2018: 47)はこれに反対していて……

この場合、文献リストがないと駄目です。だってこれだけじゃ、どの論文書籍ことなのかわからないもん。だから論文の末尾に文献リストをつけて、

って書く必要があるわけです。これがないとアウト。

でも、人文系場合は、

トランプは次のように主張している(※1)。一方、オバマはこれに反対していて……(※2)

※1 Donald Trump, Make America Great Again (New York: Trump Tower, 2018), 70.

※2 Barack Obama, Yes, We Can (Chicago: UC Press, 2018), 47.

って表示することが許されてるわけですよ。これ、末尾に文献リストつける必要あります? そりゃつけた方が親切だと思うけど、なくても別にいいでしょ。だって参考文献の書誌情報はじゅうぶん伝わってるんだから

なんで下のようなやり方がされるかっていうとですね、私も確かに上の方が便利だと思うんですが、文系論文だと、

みたいな資料引用することが結構あってですね、そういうタイプ資料を扱う研究者にとっては下の形式の方が楽なんですわ……。もちろんそれらの資料でも、工夫すればちゃんと上の形式引用できますし、実際そうやってるひともいるけど、下のやり方は伝統的なので根強く残ってるのです。

あとまあ、学会によっては「下のやり方で書いて文献リストをつけるな」って投稿規定に書いてあったりするしね(もちろん上を指定してる学会もあります。ケースバイケース)。

http://anond.hatelabo.jp/20170525145352

トラバブコメに応答

シカゴマニュアル読んで出直してこい、あほ

http://anond.hatelabo.jp/20170527080444

おっ、せやなシカゴマニュアルのものじゃないけど、手元の解説書を読んでみたら、次のように書いてあるわ(分量的に引用として許される範囲を超えているけど、そこは勘弁してほしい)。

本書は、2つの最も一般的引用方式を扱っている。「注記式参考文献目録方式notes-bibliography style」、または簡単に「参考文献目録方式bibliography style」(人文科学全般や一部の社会科学で用いられる)と、「カッコ入り出典―参照リスト方式parenthetical citations-reference list style」、または「参照リスト方式reference list style」(大部分の社会科学、および自然科学物理学で使われる)と呼ばれるものだ。(後略)(※1)

参考文献目録方式引用では、資料を使ったことを、典拠言及するセンテンスの最後に、上つき数字を付けることによって示す。

He argues that "in an uncertain world, printed materials can be put to use in ways that make them powerful." 1

それから対応する数字をつけた注で、引用の出典を挙げ、それに関する情報(著者、表題、および出版情報)とともに、該当するページ番号を明示する。注はそのページの一番下(脚注と呼ばれる)か、レポート最後に集められたリスト(後注と呼ばれる)の中に印刷される。すべての注は共通形式をとる。

N: 1. Adrian Johns, The Nature of the Book: Print and Knowledge in the Making (Chicago: University of Chicago Press, 1998), 623.(※2)

※1 ケイト・L・トゥラビアン(沼口隆・沼口好雌訳)『シカゴスタイル――研究論文執筆マニュアル慶應義塾大学出版会2012年、194頁。

※2 同、195頁。

で、シカゴマニュアルが何ですって?

id:death6coin

海外でも下があるの?これもガラパゴスだったりする?

元増田でも例を挙げたけど、この方式採用している英文学術誌なんてたくさんあります。私が見たことある限り(ちゃんと読んだというわけじゃなくて、単純に論文ダウンロードして形式確認した限りということ)では、中国語韓国語ドイツ語フランス語スペイン語イタリア語ロシア語学術論文でこの形式は許容されてる。

海外の著者だと、たとえばウンベルト・エーコが『論文作法』って本の中でこの方式を詳しく説明してるので、ご覧になってみては。

文系からすると、この方式を知らない方がガラパゴスですよ。だって文系理系の人はこの方式使わないで別の方式使うよね、って知ってるもん。なんで理系は、文系では別の方式も使うよねって知らないんです?

もちろん、この方式でも、たとえば1冊の本にまとめる場合なんかは末尾に文献リストをつけるのがふつうだと思いますだってそうじゃないと、その分野に関する文献にどんなのがあるか知りたいときにめんどくさいもの。一度、文献リストをつけられてない英語の本を読んだことあるけど、注を逐一確認して文献を探すのめんどくさかったですよ。ただ、論文程度の分量なら、注を逐一確認するのもそこまで苦ではないし、だいたい単にめんどくさいってだけでじゅうぶんに出典表示の義務果たしてるし、紙幅の問題もあるしで、つけないことが多いんじゃないかなぁ。学位論文とかで、文献リスト絶対につけること! っていう決まりがある場合はつけないといけないけど、それは単に投稿規定守れっていうのと同じ話なので……

2017-02-14

チーム別日本人メジャーリーガー出場数 1995年から2016年まで

日本人メジャーリーガーがどのチームで何試合出場したかを集計した。でかすぎて増田では見づらく、そぐわないのだけど、作った勢いでサブミットさせてもらう。

2008年ごろまで順調に拡大してきたが、近年は少し停滞気味だと感じられる。投手については頭打ちではあるか゜安定した需要があるようだ。

よくある集計と整合性を取るためこの表ではJeff McCurry, Steve Randolph, Craig House, Keith McDonald, Dave Robertsのみなさんは集計から除外した。

野手投手込みの全選手の合計
リーグ, チーム 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09101112 13 14 15 16 チーム毎合計
A, Baltimore Orioles12 43 43 98
A, Boston Red Sox 8 13 45 98 93 142 81 18 48 144 1351041031032
A, Chicago White Sox 59 166 138 9024 477
A, Cleveland Indians 14 1 5728 59 1 160
A, Detroit Tigers 49 34 83
A, Kansas City Royals 22 32 15 7 3412 132 254
A, Los Angeles Angels of Anaheim 50 61 64 66 46 145 61 42248
A, Minnesota Twins12 68 3 83
A, New York Yankees 13 29 32 163 162 162 51 157 95 142102 182 1952431 1540
A, Oakland Athletics 4010 141 5 196
A, Seattle Mariners 1 6 16 63 226 271 257236209 305296 274 217 162 161 186332820 1513118
A, Tampa Bay Rays 19123 152 69 34 397
A, Texas Rangers 38 63 34 4 61 80 32 22 217 353
A, Toronto Blue Jays 1910 2 96 8223232
N, Arizona Diamondbacks 16 16
N, Atlanta Braves 34 74108
N, Chicago Cubs 150 152 130 87 1528 8 14 584
N, Colorado Rockies 29 3 32104 168
N(現在A), Houston Astros 96 132 27 255
N, Los Angeles Dodgers28333312 62 63 5217 72 63 76 2131 32 35 630
N, Miami Marlins 153 143296
N, Milwaukee Brewers 29 15 21 22 18 30 151 155 441
N, Montreal Expos11 55 63 35 15179
N, New York Mets 35 4631123 25 62114115 3828 87 45 7 34 790
N, Philadelphia Phillies 4592 137
N, Pittsburgh Pirates 19 54 9 82
N, San Diego Padres 73 66 81 220
N, San Francisco Giants118 60 15 93286
N, St. Louis Cardinals 19 43109 143 134 130 578
N, Washington Nationals1111
年毎合計28 34 131 154 251248 528 624 635 853 971 85111691264 989 844 806 697 684 656 428 494 13339

投手だけの集計
リーグ, チーム 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09101112 13 14 15 16 チーム毎合計
A, Baltimore Orioles12 43 43 98
A, Boston Red Sox 8 13 45 98 93 142 81 18 48 144 1351041031032
A, Chicago White Sox 5931 90
A, Cleveland Indians 14 1 5728 1101
A, Detroit Tigers 49 34 83
A, Kansas City Royals 22 32 15 7 3412122
A, Los Angeles Angels of Anaheim 50 61 64 66 46 61 42 390
A, Minnesota Twins1212
A, New York Yankees 13 29 32 14 2 35 32 522431 264
A, Oakland Athletics 40 5 45
A, Seattle Mariners 1 6 16 63 69114 98 75 47 3033282033 633
A, Tampa Bay Rays 19 19
A, Texas Rangers 38 63 34 4 61 80 32 22 217 353
A, Toronto Blue Jays 1910 231
N, Arizona Diamondbacks 16 16
N, Atlanta Braves 32 74106
N, Chicago Cubs 1528 8 51
N, Colorado Rockies 29 3 32
N, Los Angeles Dodgers28333312 62 63 52 72 63 76 2131 32 32 610
N, Miami Marlins 1 1
N, Milwaukee Brewers28 15 21 22 18 30 134
N, Montreal Expos11 55 63 34 15178
N, New York Mets 35 4631 252828 87 45 7 34 366
N, Pittsburgh Pirates 19 928
N, San Diego Padres 73 66 139
N, San Francisco Giants 60 60
N, Washington Nationals1010
年毎合計28 34 131 154 250248248330207 307 264 153238326 275316 290 262 268 299 160 216 5004

関連エントリー http://anond.hatelabo.jp/20170214000243

前のエントリーはてブがついて、コメントでイニング数の集計が見たいという意見が見られたが、今回はイニングのデータを取ってないのでいずれ気が向いたらにさせてほしい。

2016-10-13

英文法で迷ったら、一回プログラミング言語にすると良いよ

なんか知り合いが、↓を読んで、全く判らんが何だこれって言ってたんで解説したのメモっとく

英語が読めるようになるには英語を読むしかないが『日本人の英語』シリーズは読む価値あると思う - しいたげられたしいたけ

制限用法」と「非制限用法」は、「まず制限用法ありき」の用語

日本人英語シリーズは、

「a」と「the」と「何もついてない」名詞が、

全部違う名詞って話から入ってると思うんだけど(うろ覚え

ぶっちゃけ、「the」って言ってんのにそれが自明以外で説明がなかったらキレて良い。

と、英語話者は思ってるってのが、まず大前提にある。

なので、「制限用法」ってのは、

「オレの言ってる姉は、例のアレよアレ、あのアネよ」って制限するって意味がまずある。

で、そのうえで、そうじゃない「非制限用法」がある。

制限用法を、短文で理解するのムリ

そのまんま引用するけど、ここで「older sister(姉)」って言ったあとに、

なんかシカゴとか言ったな、姉の説明ねって、英語話者はボーっと聞いてたら思う。

  • 「こないだ姉ちゃん家行ったんだけどさ、シカゴに住んでる」

これを聞いた日本人は、どう思う?

『そんなん、聞いてる相手によって違うに決まってんじゃねーか』が正解。

  • (息子→父親)「こないだ姉ちゃん家行ってきたんだけど、シカゴの」
    • 父、母、姉、姉、息子の5人家族で、父親は姉が二人居るのを知ってる

この状況だと、父は「ああ、2人の姉のうち、シカゴの方だってのを伝えようと制限したんだな」って考えるわけだ。

まあ、考えないけど。どっちの姉ってああシカゴの方のねって理解するだけで。

これが制限用法ね。

この状況だと、友達は「ほーん、姉ちゃんシカゴに住んでんだ」と素直に思うだろう。

これが非制限用法ね。

おいおい、前提条件で制限用法か非制限用法か違うってナニソレ、とか思うだろ?

それが頻出である文脈によって判断する」ってヤツだよ。

(厳密に言うと、『日本人英語』での説明にも『前提条件無しで短文を読むなら』ってのが常についてると思って読まないといけないハズ)

プログラミングに置き換える

そうすっと、「どういう姉」かを伝えるやり方があって、

  • シカゴに住んでる方の姉貴を訪ねた。

って書いてあったら、日本人は「ほーん、じゃあシカゴに住んでない姉も居るのね」って考えるから

  • 「私には複数の姉があり、そのうち一人がシカゴに住んでいる。私はその姉を訪ねた」

って意味である、ってのが「I visit my older sister who live in Chicago.(コンマなし)」の解説なワケよ。

このまんまだと判り難いだろ?

疑似C言語あたりにすると、こんな感じ。

#define CHICAGO 1

int sister[3] = {45, 43, 41};
int who;

who = CHICAGO;
printf("%d", sister[who]);

まあ結果は43が出てほしいよね。

シスター配列を、CHICAGO指定してんのね。sister指定するのに使う変数who

ならこんな感じ

#define CHICAGO 1

int sister = 43;
int who;

printf("%d", sister);

who = CHICAGO;
printf("%d", who);

カンマで区切られてるから、『一回出力』してんのね。姉だ。

で、その後、どこ住んでるかの番号が出力される感じ。シカゴだ。

英語カンマは、「そこで一回出力してくれ」って命令だと思うのがコツ。

カンマが入っていないwhoは、ワザワザそれを伝えて限定しようとしてると読むべき。

まとめ

英語よりC言語の方が楽。

楽な言語に落とし込んで理解した方が早い。

2011-10-09

ジョブズの死についてのストールマンの言及

ジョブズの死についてのストールマンの言及.

http://stallman.org/archives/2011-jul-oct.html#06_October_2011_(Steve_Jobs)

を訳してみた.

Steve Jobs, the pioneer of the computer as a jail made cool, designed to sever fools from their freedom, has died.

As Chicago Mayor Harold Washington said of the corrupt former Mayor Daley, "I'm not glad he's dead, but I'm glad he's gone." Nobody deserves to have to die - not Jobs, not Mr. Bill, not even people guilty of bigger evils than theirs. But we all deserve the end of Jobs' malign influence on people's computing.

Unfortunately, that influence continues despite his absence. We can only hope his successors, as they attempt to carry on his legacy, will be less effective.


バカを自由から隔てるために設計されたクールに作られた監獄としてのコンピュータパイオニアであるスティーブン・ジョブズが死んだ.

ハロルドワシントンシカゴ市長として腐敗した前市長ダレーを「彼の死は嬉しくないが,彼が去るのは嬉しい」と言った.

死は誰にとっても受けるに値するものではない.それはジョブズにしてもゲイツにしてもそうだし,たとえ彼ら以上の大きな悪事を犯した人々であってもだ.

残念ながら,ジョブズがいなくても影響は続く.我々は彼の遺産を引き継ごうとする彼の後継者たちの効果が小さくなるよう望むだけだ.

2010-01-05

正しい学歴の見方

2009年 世界大学ランキング TOP25

Sランク

1位(1) HARVARD University    United States

2 位(3) University of CAMBRIDGE   United Kingdom

3 位(2) YALE University       United States

4 位(7) UCL (University College London) United Kingdom

5 位(6) IMPERIAL College London United Kingdom

5 位(4) University of OXFORD United Kingdom

Aランク

7 位(8) University of CHICAGO United States

8 位(12) PRINCETON University United States

9 位(9) MASSACHUSETTS Institute of Technology (MIT) United States

10位(5) CALIFORNIA Institute of Technology (Caltech) United States

11位(10) COLUMBIAUniversity United States

12位(11) University of PENNSYLVANIA United States

13位(13) JOHNS HOPKINS University United States

14位(13) DUKE University United States

15位(15) CORNELL University United States

16位(17) STANFORD University United States

Bランク

17位(16) AUSTRALIAN National University Australia

18位(20) MCGILL University Canada

19位(18) University of MICHIGAN United States

20位(23 ) University of EDINBURGH United Kingdom

20位(24) ETH Zurich(Swiss FederalInstitute ofTechnology)Switzerland

Cランク

22位(19) University of TOKYO Japan

23位(22) KING'S College London United Kingdom

24位(26) University of HONG KONG Hong Kong

25位(25) KYOTO University Japan

以下Fランク

2009-11-30

バイリンガルの頭ん中:ダニエルピンクネタ

日本語英語へのTransition

目的

バイリンガルの頭の中(あくまで想像)を文章にて表現

序盤:日本語脳→終盤:英語

・英文に抵抗のある人に対する新しい英語教材の提案、実験

日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた!」というのが理想

TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエルピンクプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんw

ダニエルピンク 「やる気に関する驚きの科学

http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html

めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。

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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。

In America, 法律専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。

But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。

陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandle画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?

Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。

次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago物価上昇inflation考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう?答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね?I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。

この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。

私はthe last couple of years, human motivation科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。

Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time?今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why?箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。

Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中Low-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。

Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか?A clear set of rules, and a single solutionがあるような?そうではないでしょう。ルールあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。

Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。

Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay?非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened?「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」

Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」

これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか?No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。

Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Great経済頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。

There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.

And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.

I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.

Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.

How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.

They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.

And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.

What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."

The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.

ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaモデル.

This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説マニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.

There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.

And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。

2009-03-01

SPAN証拠金制度商品先物相場に適用するという話。

SPAN証拠金制度とは、CME(Chicago Mercantile Exchange)が1988年に始めた取り引き証拠金の見積もり方式である。

SPAN証拠金制度では、翌日の相場の展開を16通りに分類し、この分類のうちの一番リスクが大きくなる展開の時に必要になる証拠金を算出するとなっている。この16通りのうちのどれが選ばれるかは、先物オプションの買い建て・売り建ての残高状況と、翌週の相場の展開予想の組み合わせによって決まる。その組み合わせは、先物の買い残が多い状態で、オプションの買い残が多い状態と売り残が多い状態。先物の売り残が多い状態で、オプションの買い残が多い状態と売り残が多い状態、これで4通りの残高状況。さらに、先物が売られ、オプションも売られる場合。先物が売られ、オプションが買われる場合。先物が買われ、オプションも買われる場合。先物が買われ、オプションが売られる場合で、翌日の相場展開が4パターンである。この4パターン同士の掛け算で16パターンとなる。したがって、どのパターンが選ばれるかは、その日の残高が確定するまでわからないとなる。さらに、翌週の相場の予想の幅は、異なる期間の過去数週間の変動幅の中から1位と2位を選び出し、いずれか大きい方を選ぶとなっている為に、ストップ値が期間一杯続いた値が理論上の最大値になるが、今の所、そのような激しい展開は無いので、安定的に見えるとなっている。つまり、変動期があったり、それから遠ざかると、その基準日が変わる日に、がくんと値が飛ぶ可能性もある。

これらを勘案すると、この制度で予想される最大損失は、過去データ依存しており、何か起きた時の急変を予測できるわけではないという事になる。統計的に正しい値ではあるが、その正しさは統計という、無責任な立場での正しさであって、現実お金をやり取りしている鉄火場の正しさとは筋が違う。

予想される証拠金額は、最大でストップ値まで動いた日が一週間以上続いた場合の変動で、それ以外のケースの場合、いずれも安くなることから、必要証拠金の額が減り、建て玉が証拠金不足を理由に処分されにくくなるし、同じ証拠金でより多くのポジションを持てるようになるという制度である。

実際、SPAN証拠金制度を導入してからCMEにおける投機的取り引きは増加し、アメリカバブルを形成する一つの道具となった。

金融歴史は、リスク回避歴史でもある。

現物相場における買占め売り惜しみのリスクを回避する為に先物相場を作った。先物相場における、現受けを拒んで差金決済にされた時に、手持ちの現物市場投げ売りをしなければならなくなるリスクを回避する為に、オプション相場を作った。

オプション相場先物相場投機資金によって動かされるようになると、清算局面において相手方が破産していて清算不能になるという、カウンターパーティリスクが浮上し、それを回避する為に、CDSが出てきた。

そうやって、リスクを減らす為に、新しい制度が導入されてきたのが、金融市場進歩歴史である。そういう観点から見ると、SPAN証拠金制度は、金融市場進歩歴史の正嫡とは言えない。

値動きの激しい局面において、証拠金所要額が引き上げられる事から、投げ売りが増加すると同時に新規の買いが抑制されて暴落がとまらなくなったり、踏み上げ買いが殺到して非常識な金額まで相場一本調子で上がってしまうといった、値動きが激しくなるという欠点が表面化しているというのに、わざわざこの制度を導入するのは、どうにも理解できない。

 
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