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2009-11-30

バイリンガルの頭ん中:ダニエルピンクネタ

日本語英語へのTransition

目的

バイリンガルの頭の中(あくまで想像)を文章にて表現

序盤:日本語脳→終盤:英語

・英文に抵抗のある人に対する新しい英語教材の提案、実験

日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた!」というのが理想

TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエルピンクプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんw

ダニエルピンク 「やる気に関する驚きの科学

http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html

めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。

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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。

In America, 法律専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。

But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。

陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandle画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?

Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。

次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago物価上昇inflation考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう?答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね?I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。

この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。

私はthe last couple of years, human motivation科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。

Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time?今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why?箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。

Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中Low-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。

Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか?A clear set of rules, and a single solutionがあるような?そうではないでしょう。ルールあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。

Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。

Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay?非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened?「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」

Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」

これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか?No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。

Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Great経済頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。

There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.

And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.

I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.

Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.

How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.

They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.

And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.

What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."

The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.

ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaモデル.

This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説マニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.

There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.

And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。

2008-12-24

朝日新聞GLOBE(12/22) 金融危機中央銀行 [その6]

その1 http://anond.hatelabo.jp/20081223235800

その2 http://anond.hatelabo.jp/20081224002406

その3 http://anond.hatelabo.jp/20081224004222

その4 http://anond.hatelabo.jp/20081224013124

その5 http://anond.hatelabo.jp/20081224021305

(G-4面下)

崩れる財政金融の垣根 「通貨の番人」日銀の役割と限界

「このひと月のような、急速な景気の落ち込みは、これまでに経験したことがない」

11月10日ブラジルサンパウロでは、中央銀行総裁が集まってBIS(国際決済銀行)総裁会議が開かれた。日銀の白川、FRBからはバーナンキの代理でガイトナー(次期財務長官)が出席するなか、新興国中央銀行総裁たちは口々に不安を訴えた。

米国発の金融危機欧米日本を巻き込み、これまで比較的堅調だった新興国経済にも深刻な影を落としている。世界同時不況の中、欧米中央銀行は利下げを繰り返す。しかし、市中の金利はあまり下がらず、金融政策の効果は乏しくなっている。

不況を食い止めようと、世界各国では大規模な財政政策が発動されたり、検討されたりしている。

米国はすでに1680億ドル(15兆円)の所得税還付などを実施し、議会民主党は5000億ドル(45兆円)規模の景気対策を準備している。欧州各国も数兆円規模の景気対策を次々と決めた。各国で、大銀行への公的資金の注入も相次ぐ。

先進国の危機対応では、政府議会中央銀行の役割が、基本的には区別されている。政府議会景気対策銀行への公的資金の注入などの「財政政策」を担い、中央銀行が「流動性供給」を行なう分担だ。

流動性供給」とは、銀行などが資金繰りに困らないようマネー供給することだ。国債手形社債などを担保とする金融機関への貸し付けが基本。税金を使う「財政政策」と違って、市場での取引であり、議会承認という民主主義のチェックをくぐらなくてすむわけだ。

財政踏み込むFRB

だが、金融危機が深まるにつれ、「財政」と「金融」の間の垣根は、崩れつつある。

FRBは先月末、住宅ローンなどを裏付けに発行した証券化商品を最大8000億ドル(71兆円)も買い取ると発表。個別企業の支援にあたる企業CP(コマーシャルペーパー)の直接買い取りも始めた。CP買い取りは格付けが高いものに限るなど損失回避の措置を講じてはいるものの、万が一の場合は国民にツケがまわるため、「財政」に近い政策ともいえる。バーナンキは長期国債の購入を検討していく方針も明らかにした。

こうしたFRBの対策について、白川は「かつて日本銀行が採った対応と非常に似ている」という。

日銀も、日本金融危機1990年代末から2003年にかけ、ABS(資産保証券)などを買い取ったり、長期国債を買い増ししたりした。銀行の保有株を買い取ったこともある。日銀が特別融資を行った山一證券倒産し、最終的には、1110億円もの損失が発生した。これは、日銀国庫納付金が減るという形で、国民の負担になった。

そして今、日本でも不況色が強まるなか、日銀は、CPの直接買い取りといった企業金融への支援策を打ち出した。支援の規模はFRBほどではないが、質は似ている。日銀は、「中央銀行としてなし得る最大限の貢献を行う」と表明した。

日銀は、どこまで財政の領域に足を踏み入れていくべきなのだろうか。

三つの視点が重要になるだろう。

まず、危機の深さである。日本不況は深刻になってきているとはいえ、1990年代日本金融危機当時や、現在米国ほどではない。しかし、今後、危機が深まっていくようなら、もっと踏み込んだ対策が求められる。

次に、政府がどの程度すばやく動くか。

金融危機のときには、銀行への資本注入が有効だ。株価下落などで銀行自己資本がしぼむと、企業への貸し渋り融資の回収による倒産が相次ぐ。資本注入をしやすくする改正金融機能強化法は今月になって成立したが、なお対策は不十分との見方も強い。政府議会の動きが鈍い場合には、中央銀行が代わりに動かなければならないケースもある。

第三に、日銀が「財政」に踏み込んでも、後に、本来の道に戻れることが約束されているかどうか、だ。

「便利な財布」は危険

危機が去ったあとも、政府中央銀行を「便利な財布」として使い続ければ、やがてもっと大きな弊害を招きかねない。戦前政府日銀国債を引き受けさせて戦費を調達したのは極端な例だとしても、紙幣をいくらでも印刷できる中央銀行が、政府の意のままになってはならない、というのが歴史の教訓だ。

中央銀行リスクのある資産を買い取って財務が悪化すれば、その国の通貨の信頼が落ちる危険も増す。FRB資産負債は急膨張しており、ドル暴落危険ささやかれる。危機脱出のためにやむをえないとはいえ、米国の政策運営は綱渡りである。

経済グローバル化で相互依存が進んだことで、中央銀行の判断はさらに難しくなっている。日本の低金利政策は、世界的な低金利に連動していた。米国などが当面の危機脱出のために「何でもあり」の政策を取るのなら、日本も同様の手を打つほうがいい、という考え方もある。

ただ、ここ20年、世界各地でバブルが起き、崩壊するたびに、超低金利や大胆な財政政策が実施されてきた。そのことが経済のゆがみや膨大な財政赤字を招いている側面は否定できない。カンフル剤に依存すればするほど、いずれは別の種類のバブルインフレ、大不況といった副作用をもたらしかねない。

日銀は、学習し、実践する組織でなければならない」。そう語る白川は、過去歴史から何を学びとり、どう行動していくのだろうか。■

[海外の主な中央銀行のトップ]

注: 欧州中央銀行金融政策を決める21人のメンバーの中に、ドイツフランスイタリアの各総裁が入っている

中央銀行総裁・議長年齢主な前職
連邦準備制度理事会(FRB)ベン・バーナンキ55プリンストン教授FRB理事
欧州中央銀行(ECB)ジャン・クロード・トリシェ66財務省国庫局長、フランス銀行総裁
ドイツ連邦銀行アクセルウェーバー51ケルン教授
フランス銀行クリンチャン・ノワイエ58財務省国庫局長、ECB総裁
イタリア銀行マリオ・ドラギ61財務次官ゴールドマン・サックス欧州拠点副会長
イングランド銀行(BOE)マービン・キング60ロンドンスクール・オブ・エコノミクス(LSE)教授、BOE副総裁
カナダ銀行マーク・カーニー43ゴールドマン・サックスマネージメントディレクター、首席財務
ブラジル中央銀行エンリケ・メイレレス63フリートボストンフィナンシャル国際部門担当役員
ロシア中央銀行セルゲイ・イグナチエフ60大統領補佐官、第1財務次官
インド準備銀行デュブリ・スバラオ59世界銀行エコノミスト財務次官
中国人銀行小川60証券監督管理委員会主席
 
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