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はてなキーワード: 顧客満足度とは
顧客満足度という誰の為になるかわからん指標を求めて販売代理店は客に迷惑かけてる。
店舗の情報流出も珍しくないこのご時世で情報リテラシーの低い代理店での契約はお断りしたい。
個人情報の重要性を感じる事件や事故が多い中、顧客対応を代理店はなぜ実践しているのだろうかと疑問に思ってちょっと調べてみた。
携帯ショップで働く販売員は、顧客満足度向上が大きな課題になっているのはご存じだろうか。店頭にて何かしらの契約プランの変更などを行うと、一通のアンケートが来て、そのアンケート内容が販売員の、そして店への評価になる。その評価がもらえればお店にとって有利になる。簡単に言えば評価の高い代理店にはお金がはいってくるんよ。この施策は代理店から徹底しろといわれてるんだろうね。
私はこの対応が顧客の満足であるとは感じない。そもそもGoogleアカウントというものは情報社会において個人情報だよ。もうたくさんの情報にアクセスできるわけ。不正ログインされてえらいことなったら責任とってくれるんかいな。もはやアカウント一つで拾える情報は多いよ。紙一枚無くしたら、えらいことになるよ。
キャリアと代理店で目指す顧客満足度向上が一致していないのは迷惑である。実践するものたちが顧客を満足させるためではなくキャリアを満足させるために、顧客満足度向上を目指しているというポーズをとっているに過ぎない。
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お前本当に頭弱いな。つうか何か文章が変。
＞反対意見を言われたら 叩かれてるって どんだけ 議論に弱いんだ？
お前はお前自身の設定した「不寛容なみんな」を叩きたがっているだけでまともな話できてないんだから絡んでくんなよって言ってるの。
＞じゃぁ、子守を載せることに対して議論するなら、やっぱりビジネスクラスには載せろ エコノミーならみんなが我慢した方がいいだろ。
＞だから、増田が、 じゃぁ、ビジネスクラスにはCAがいっぱいいるなら、そのCAとして子守専門を入れればいいじゃないか！と反論すればいいだろ。
一人芝居とかｗｗｗ何で俺とお前が歩み寄んなきゃならないんだよｗｗｗｗ
お前の主張は一貫して
「みんな、容赦無さすぎ。」
「周囲が 耳栓してますから オッケーです。という『文化』になれば」
「他の大多数が我慢したほうが合理的」
と、「とにかく我慢」の一点張りじゃん。
俺は最初からそういう話はしてないんだけどって言ってるの。歩み寄るとかじゃなくて単にお前の理解が足らないだけなんだよ。
＞現実的にもそういった付加価値的サービスはいきなりエコノミーではなく、まずは ファーストクラス＆ビジネスクラス向けに展開するべきだろ。
＞高付加価値サービスを いきなりエコノミーからというのは 意味がわからん。
いや別に専任ベビーシッターつけるんじゃなくて、子どもの相手が得意・好きなCAに研修でも施して乗せれば、それを売りに宣伝打てるよなっていう話なんだけど。
狙いは快適なフライトの提供と、「子連れに寛容なフライト」を確立することで子連れのニーズをさらうこと。
コストコストってそれほどコスト高か？ 「研修」の内容さえしっかり確立できりゃ口コミのひとつも立てば十分元が取れそうだけど。
「やるならエコノミー」なのはその方が顧客満足度を上げるのに効率がいいからだ。
ファーストの客なんて席がそもそも部屋みたいに区切ってあるしいざとなりゃナニーを一緒に連れてくんだぞ。逆に需要ねーだろ。
＞俺が言ってるのは その分のコストを考えれば 耳栓のほうが圧倒的に現実的という話だ。コストはチケット価格に反映される。 だから、数セント出来る対処ではだめなのか？と言ってるだけ。
そもそも空港で売って金儲けてるものを機内で配ることで航空会社どれくらい得するの？
申し出ればエコノミーでも耳栓くれるっぽいけど、アメニティとして配ってるのはビジネス以上のランクのクラスくらいみたいよ。その意味を考えろよ。
ゲン・コーポレーションから輸入された「種鶏」を日本の採卵養鶏会社が購入して
ゲン・コーポレーション
ごく一部の後藤孵卵場の鶏も使われている。
後藤孵卵場
下記記事を読んでみてください。
http://www.chunichi.co.jp/article/economics/news/CK2007073102037287.html
所秀雄氏が１９６３年に起業した。産卵数が多いなど優れた遺伝子を持つ外国産鶏の輸入を進め、
国内の養鶏業界の発展に寄与した。所氏は２００４年９月に会長を退き、後任に、
ＥＷグループを率いるドイツ人のエリッヒ・ウエスヨハン氏が就いた。遺族によると本人の意に反した
交代だったという。
所氏は今年４月、８８歳で死去。生前、ＥＷグループへの株式譲渡について「経営は日本側、所有は
ドイツ側という分離政策を信じた」と語っていた。ＥＷグループはいずれ全株式を取得する見通し。
ゲン・コーポレーションは「所氏の退任後も日本人が社長を務めるなど、経営が日本側にあることに
変わりない」としている。
このような経緯で、ゲン・コーポレーションは外資系企業になってしまったようです。
日本ISD協会
http://ameblo.jp/amuse8/entry-10230517301.html
ISD協会の話をする前に
（種鶏って何？って人にもわかるようにします。）
皆さんは卵食べますよね？
そしてその卵は養鶏場で作られているというのはお分かりですよね？
つまり養鶏場には鶏がたくさんいてそこで毎日卵が作られているのです。
そしてニワトリは生き物ですから、歳をとるにつれてと卵を産まなくなります。
（お年を召したのを食用に出荷し、若いのを仕入れる）
そのときのために私達のようなヒヨコ屋さんというのが存在するのです。
そしてヒヨコ屋さんでは種鶏（オスとメス、卵を産む鶏のご両親ですね）を
飼育して受精卵をつくりその卵を孵化させてヒヨコ（これが将来卵を産む）を
作るわけです。
出来れば卵をたくさん産んで、病気に強くて、飼育しやすくて、卵が丈夫で
卵の盛り上がりもよくて、殻の形もよくて、餌はあんまり食べなくて、などなど
いろいろと要求があるものです。
そういう要求にこたえるために品種改良が行なわれるのですが
小さいところが一気に逆転が出来る状態ではなくなったのです。
その掛け合わせのトライアンドチェックとフィールドデータの採取が
出来るところが勝利する形になりました。
ちなみにヘンドリックスは卵だけでなくブロイラー、豚においても
EWは卵とシャケ、マス、トウモロコシなどの遺伝子を持っていて
なるほど様々な遺伝子は大きい会社に統合されてきているのです。
日本ではEWグループが強く卵においては９１％、ヘンドリックスグループは
しかし今から２０年前にはヘンドリックス（ここは上記９社のうち６社が統合されている）
当時、この６社の合計シェア（当時は別々に経営をしていたので）は８０％を超えていたのです。
それが１０年前には５０％になり（それに伴い統合も進んだのですが）今では８％に
なってしまったのです。
日本ISD協会続き
http://ameblo.jp/amuse8/entry-10231057437.html
（当時はグループではなく、別々ですが）
ヘンドリックスの系統の種鶏は現在では８％になってしまいましたと。
そしてISD協会とはこのヘンドリックスの６系統（昔の６社が扱っていた種類）を扱う
もう一方EWグループ（日本の代理店はゲン・コーポレーション）のものも
扱っている会社もありますので協会のメンバー全体での日本のヒヨコの
シェアは９５％はあるのです。
その会社の中でEWの比率がかなり高く、結果として日本のEWの
シェアが高くなっているということですね。
やっとここまでこれましたね。
ISD協会のこと、種鶏のこと、わかっていただけましたでしょうか？
さて、その日本ではマナーなヘンドリックス鶏（上記６系統）ですが
このたび大変革を行ないました。
その内容をお話しする前に
なぜ、EWグループがたった１０年間で日本で９０％以上のマーケットを持つ
EWグループ、日本代理店ゲン・コーポレーション（以下ゲンさんと呼びます）は
１９９０年代後半いままで農家の延長であった採卵養鶏・種鶏の業界に
マーケティングの理論を持ち込み、卵・ヒヨコの生産にコスト、効率などの概念を入れ
その成長にともないEWのシェアも伸びていったのです。
すなわち、今までは鶏の能力により選ばれていた種鶏が
そのニワトリの能力より、総合的な顧客満足度（様々なサービスも含めて）で
選ばれるように変化したのです。
両者の間に大きな差が認められなくなったというほうが
正しいのではないでしょうか？
（それ以前はヘンドリックス鶏が優れていて、
EW鶏は弱点があるという認識でした）
人に聞いてみてください。
（私がこう言っていたとかももちろん言わないで。）
そしてこのような日本におけるマーケティング戦略をおこなったのが
１０年前アンディはアメリカハイライン社（EWグループのアメリカ
そして日本の卵は世界で一番厳しい（注文がうるさい）という認識のもと
（以前にも書きましたが生で卵を食べるのは世界でも日本くらいのこと）
日本の市場を制覇できれば世界を制覇できるとの戦略で上記の事を
行なってきました。
つまりアンディの立てた戦略で日本で９２％、アメリカで７２％のシェアを
持つようになったのです。しかもアメリカと日本は世界で一番卵の値段が高い
高く売れる場所で高いマーケットシェアを持つという経営的にもっとも効果の
高いことを行なったのです。（高く売れるということは利幅が多いということ
しかしこれだけ多くの功績を残したアンディですが、よる年波にはかなわず
４年前６０歳を機に退職されたのです。
アンディ・ハンセン
http://ameblo.jp/amuse8/entry-10231427162.html#main
この日本における養鶏のレベルを格段に引き上げたアンディ・ハンセンは
その経験を生かし、アメリカで養鶏コンサルタント会社を立ち上げ、
更なる養鶏業の発展のお手伝いをしておりました。
そして今年１月、アトランタ で大きな動きがありました。
（私は現地におりましたし、本人から直接話を聞いていたので
知っていましたが、私から発表は出来ませんでした）
つまり、日本・アメリカにおいてライバル関係にあったアンディと
シェアが大きく変る可能性があるわけです。
そして今日初めてそのことがISD協会のメンバーに伝えられたのです。
３年以内に５０％まで引き上げるとのこと。
普通に考えればそんなことできるか！となるのですが
私は本当に出来そうな気がします。
なぜなら私がアンディに育てられた人間ですし、アンディからの命令があれば
おかげといえるのです）
しかもその何人かですが、日本の養鶏レベルの向上を肌で感じていますし
なんかこういう業界の編成に立ち会えるのはとてもぞくぞくします。
そして情報をしっているのと知らないのとでは大きく違うのだなと。
３年後がすごく楽しみになりました。
ちなみにですが日本におけるヘンドリックスのシェアは８％ですが、
我が社においては５０％。つまり両方と上手に？
お付き合いをしてきたわけです。
この理由はどこかで詳しく書きますね。
ま、いずれにせよヘンドリックスにアンディが加わったことで業界に変化が
おきることは間違いありません。そしてその中で私はどうすればいいのか？
ISDセミナー（2009-03-26？）
http://ameblo.jp/amuse8/entry-10231438826.html#main
これらのお話をアンディがしたのです。
正確には４つというのは、２番目のお話の中に
日本でのデータを日本シェーバーの方がやったということですね。
ま、一番最初のお話は経済新聞読んでいれば当たり前のお話ばかりで
当たり前のここといえば当たり前だし、
独自の分析をあえて入れていないようにも感じましたので
内容はともかく（聞いている人に合わせてくれていたのだと思います）
感じは良かった。当然ですが間違った分析はありませんでしたし。
大体において、小さな部分を大きく、深く掘り下げていて
いや、わかりますよ。人と同じことを話したのでは独自性がありませんし
講演に読んでもらえなくなりますからね。でも、間違ってはだめでしょう。
それから極端な例を話してもだめでしょう。
自分の頭の中身の整理にもなりましたし。
（どれだけ上から目線なんでしょう）
２番目のお話は以前オランダ（ヘンドリックスの本社があります）で
出しているものでしたので特に目を引くものではありませんでした。
より打ち合わせが悪い。アリアンが省略して話しているところの
くれたから私も理解できた部分がありましたが。
ニワトリの種類の差は現れにくくなっているなと。
例えがうまくはまっているかどうかはわかりませんが
トヨタのカローラとホンダのシビックと日産のティーダの差でしょうか。
車の性能の差よりもイメージとか価格とかそういったところでしか
差を見つけられないと。
そうなるとニワトリの開発は日本全体を満足させるより南国向け、
北国向けとかそういう方向で開発することになるのかなと
車なら北国向けに寒冷地仕様がいいとか、海岸沿い用に防錆が
うまいとかそういう局地使用で販売を伸ばすと。
名産、特産になっているところ向けに集中して作ったほうが売れるってもんですよ。
そしてそういう開発をさせたらアンディにかなう人はいないということです。
（私がこういう風にかんがえるのもアンディの影響なのでしょうが）
最後の講演がアンディ
これが噂の（私が勝手に話を大きくしているふしあり）
アンディ・ハンセンです。
正確には日本では
（そのくらい力を入れないとマーケットが取れないと判断した
アメリカ人です。
ちなみに、ファッコといって先日わたしのところで導入した
ニワトリのケージ（金網の箱）のメーカーがイタリアにあるのですが
日本人より日本のおもてなしの心を学んでいます。すごい人です。
わかっている人がたくさんいます。すごいですね。
ま、アンディの話の内容は前回書きましたが
それぞれを分析してみんなで成長して
いきましょうっていうお話でした。
いいことなのかも知れません。
むしろ弊社の成長を見て改善点なんか助言をもらえるとうれしいですね。
ま、繰り返しアンディのご指導を受けるためにはがんばって
あの人は天才です。（こう思っているのは私だけ？）
2009年の記事ですが、3年後を見据えての記事です。
今年でちょうど3年目。
調査してみてはいかがでしょう？
気持ち良いと思われやすい金の回り方と、気持ち悪いと思われやすい金の回り方があって
不透明な金の回り方は、より悪い想像をさせるから後者にとられやすい
企業は同じ儲けをあげてるんでも、なるべく前者に見えるように努力する
それは透明性の証明であったり、社長の人柄であったり、顧客満足度に努めるスタンスのアピールであったり、社会への貢献活動であったり様々
多少のコストがかかっても、そうやって企業のイメージをよくすることが結果的に収益に繋がるとある程度証明されてるからじゃないかな
それに社会から非難されている会社に勤めてるより、社会的に認められてる会社に勤めてた方が、社員の意欲もあがると思う
金の流れだけを考えると、確かに金のない奴からあるほうへ流れるという結果しかみえないけど
同じ流し方をするんでも、気持ちよく金を落とさせる、金の流れに疑心暗鬼にさせない、というマジックは現実にあるし
同じように金が流れるなら気持ちいいほうがいいに決まってる
内側には企業イメージをあまり重視しないって問題もあるんじゃないかなー
例えば悪者にされやすいマイクロソフトと、そうではないアップルにはそれなりの理由があるんだよね
（僕は林檎信者ではないけど、ハロウィーン文書を読んでわろちゅｗとは思うし、IEが滅びないので仕事が増えてdamnとは思う）
http://anond.hatelabo.jp/20120313001659
ソーシャルゲームはまだ歴史が短いから焼畑商業方式で儲けられるからね
ネット上で焼かれるのは土地ではなく無知で金のあるユーザーだよ
同じゲームでもまだソーシャルゲームに比べて歴史が長いネトゲはその時代を過ぎ
儲けのみに走ったタイトルは以前の強さを失ってる
ある新しいサービスが生まれると、より無知なユーザー向けの焼畑商業方式のメソッドが儲かる
早いサイクルでサービスをリリースして新しい森を焼いた方が効率がいい
ただし森がなくなるまでは
だんだんとユーザーのリテラシーが上がったりして焼けるユーザーがいなくなると次第に顧客満足度の高いサービスが生き残る
作れなければその業界自体が滅びる
家庭用ゲームはとっくにその時期も過ぎてて滅びそうだ
グリーが本当に生き残れる企業なら、焼けるユーザーがいなくなった先のことももう考えてるんじゃないかな
でもそれまでは出来るだけ早い速度で焼けるだけ焼くだろうね
もう焼く森がない！となる前に、自らポストソーシャルゲームにあたるサービスを作って
既存のソーシャルゲームをぶち壊して肥料にするくらいの事はやると思う
別の打開策は次の森がどこにあるかってことなんだけども
毎日ぼーっとテレビを見るしか空いた時間の使い方がない現代の50代以上がターゲットにされるんじゃないかなぁ
あの世代って信じられないくらいテレビに依存してて一向にリテラシーが上がらないし操作されやすい
あれほど炎上しやすい世代も無い
ただあまりにもテレビ以外のメディアに触れる機会がないから、どうやってネットにつれてくるかが問題だけど
ここまで書いて思ったけど、どうやってテレビからネットにつれてくるかじゃなくて
おばちゃんたちが、テレビでドラマ見ながらテレビの画面でソーシャルゲームをテレビのリモコンでできるようになったらたいへんだ
ドラッカーなんかより本田宗一郎と藤沢武夫のほうがと思うんだがね。
彼らのエピソードなんかはいくらでもあるけど、まあそんなことよか本田技研がどんな会社かWikipediaやらなにやらで調べてみてくれ。
精神性が伺えると思わない？
・縁故採用をしない。
・積極的な中途採用
・他社より良好な労働条件
・マスキー法の環境規制を他社に先駆けてクリアするもその技術を他社に無償提供
・CO2排出量において優位性を持つクリーンなディーゼルエンジン
・太陽電池事業
・寒冷地仕様がなく全車種が寒冷地でも乗れる
・追突前に自動的にシートベルトを引き込む「E-プリテンショナー」
・超小型の発電機
・他社に先駆けて船外機の4ストローク化を行い、その性能は米国で4年連続顧客満足度第一位
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%AC%E7%94%B0%E6%8A%80%E7%A0%94%E5%B7%A5%E6%A5%AD
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/
http://royalhd-kabunushiyushi.jimdo.com/%E3%83%8B%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B9/
俗にいうお家騒動なのでしょうけど、問題は1人の非常勤取締役が実権を握っていてワンマンで、モラル的に問題のある発言が多い。そしてまわりの取締役幹部社員たちそれを容認してしまう。ということらしいです。
ロイヤルホールディングス社長自らこの非常勤取締役の発言や行動に対して、会社法やコンプライアンスに反してなければ、よいではないか。的発言をしてるらしい。
法的に問題なくても、ひとの上に立つ立場の人として言ってはいけない事をバンバン言ったりバンバンやったり、それに対してまわりが容認している状態が一般社員の不満となって蓄積されて、一部の有志が株主提案という形で爆発した模様です。
「この非常勤取締役は、ひとの上に立つほど人徳がないのでさっさと立ち去れ。そしてその非常勤取締役の取り巻きも一緒にやめてしまえ。」
と読み取れます。
【追記】2月23日にニュースが追加されていました一番下に貼り付けます
以下引用
株主提案趣意
1.このたび、考え方を同じくする我々共同提案株主は行動をともにすること を決意し、ロイヤルホールディングス株式会社の株主総会に向けて株主提案 をいたしました。株主の方には広く声をかけることはせず、最低限の3万株 を確保できるだけの範囲にとどめ、株主提案後に関係各位にご説明しようと 考えておりました。また、幸いにしてロイヤルグループ社員持株会も趣意を 同じく株主提案をいたしまして、株主の共同提案と持株会の提案がほぼ同時 期に提出されました。
株主提案に参加した株主は、この厳しい経済情勢の中でロイヤルグループ が生き残っていくためには現在のガバナンスを変える必要があるという点で 一致しており、経営陣にも現状の認識と株主提案に対する対応を協議し決議 してもらう必要があると確信しています。
2.今のロイヤルホールディングスの経営体制の最大の問題点は「短期的利益 への過剰な偏重」と「一人の非常勤取締役による会社の私物化行動とそれを 黙認する状況」です。
その根本的原因は、経営姿勢に大きな問題がある一個人、長年非常勤であ りながら代表取締役会長を務め、前回の株主総会後から代表取締役を退きな がらも実質的に支配している人物にあります。その人物の経営姿勢の問題点 を集約すると次の3点にまとめることができます。
1お客様サービスと従業員の処遇を軽視する経営姿勢。 2ロイヤルグループよりも、その人物が所有し、経営する私企業の利益
を優先する経営姿勢。 3コンプライアンスを軽視し、利己的に役員選任、幹部人事を行う経営
姿勢。 なお、この人物は会社の公表資料では非常勤とされていませんが、実際に
は自身が所有経営する私企業の代表職を主務としていることから、非常勤で あることは明らかであります。
3.ロイヤルグループは江頭匡一創業者亡きあとも、経営基本理念を念頭に、 お客様を第一に考え、日本で一番質の高い商品を供給する外食事業の実現を 目的としてきました。また、上場企業として社会的責任を果たすとともに企 業利益の向上を図り、多角化やリッチモンドホテルに代表される新たな収益 事業の確立など株主の皆様の利益にも資する経営に専心してきました。
しかし、その傍らでこの人物は会社の私物化と取られかねない言動を繰り 返してきました。そして、昨年の株主総会において取締役が改選されましたが、通常の企業の常識である会長、社長をトップとする対外的序列とは異な る構成となるなど異常な体制を構築してきています。過去1年間で、会長と 社長の間で経営課題の議論をすることは残念ながら無く、社長は有能な人物 であるにもかかわらず、重要事項は全てこの人物の了解を得ていると発言し ているようです。その後、多くの社員がこの体制で問題化している事実につ いて断片的には理解していることも分かり、何がそうさせているのか理解に 苦しむ中、今回の提案の決意に至った次第であります。
私物化行動と短期的利益偏重の事例については多数あり、その顕在化した 日時とともにまとめた資料も手元にございますが、代表的なものは株主提案 書上の提案理由内に記載した通りであります。この資料は株主提案に併せて ロイヤルホールディングスに送付していることを申し添えます。
4.今回の株主提案の趣旨は、経営基本理念を堅持した営業方針に戻るととも に、一個人に支配されているような取締役会を刷新し、取締役の忠実義務が 果たされているかどうかを、社外の公正な立場の取締役、監査役によりチ ェックできるシステムを確立することにあります。経営の継続性の観点か ら、引き続き現社長を取締役候補の筆頭にあげました。しかし、その在任期 間は短期であり、上記のような懸念があることも考慮し、経営体制正常化に 至らせるまでに過去の経験を活かせる現会長も候補と致しました。そして生 え抜き社員を中心として、営業・管理それぞれの経験を持った人物をバラン スよく配置した構成を組み、更に組織のチェック体制を強化するために中立 な立場から専門性をもって意見できる人物2名を、このような現状をご理解 頂いた上で社外役員候補者に迎えました。監査論を専門とされる中央大学商 学部の児島教授と元検事総長である樋渡弁護士であります。お二人には我 々の提案趣意をご理解された上で候補者に上がることをご承諾頂いておりま す。
5.我々共同提案株主は今回の株主提案が実現したとしても、組織はほとんど 変わることなく運営できると考えています。ほんの5,6人の幹部が異動す るだけになる程度の変化で、組織の空気は一変すると思います。
なぜなら変わってもらわねばならない人たちは、現在の組織に圧力を加え るだけで実質的なお客様サービスや従業員処遇の改善の役には立ってはいな いと多くの社員が考えているからです。なんと言っても飲食業は楽しくなけ ればならないと思います。顧客満足度に関する公的調査においてファミリ ーレストラン業界の最下位を低迷しているロイヤルホストを改革することは 短時日ではできないと思います。新しい時代に合わせてどのような店に、事 業に作り直していけるのか、研究することが必要です。短期的利益を優先し ては顧客満足度は低下するばかりで将来の発展は難しくなると思います。グ ループが手がける機内食やホテルなど他の事業においても次の時代を見据え た戦略が必要です。そのために、経営体制を刷新することが第一に考えられ なければいけません。取締役会はどう行動したらよいでしょう。真剣な議論
が必要です。今後、我々の提案が大きな切り口として改めて取り上げられる ことを期待して止みません。
6.株主提案の内容は提案の理由も含めて株主総会招集通知に記載され、全て の株主の目に触れることになります。取締役会として、この提案に対し、ど のような議論がなされるのか。会社の将来に資するためにはどうしたらよい のか。株主提案の取締役と監査役候補リストは会社の現状や経営の継続性な どを考えて慎重に決定されたものですが、その良否について是非とも議論し ていただきたい。我々株主にはこれからも会社側と協議を行う意思がありま す。そして、この議論はロイヤルグループの将来を考える上での重大な岐路 になると確信します。
7.最後に、我々の株主提案を会社に提出してから、現在(1月27日)まで の状況を以下の通り記します。
1月13日付株主提案書が会社に送達され、成立したのは1月14日でし た。その直後から非公式にあった会社側からのアプローチは、提案内容の議 論ではなく、提案そのものへの撤回要求のみでありました。
その後、1月25日に取締役会が開催され、上記の共同提案株主に加わ っている取締役が株主提案に至った経緯と趣意を席上でお話し致しました。 本来は経営側代表と株主側代表の協議の場で話すべき内容ですが、そのよう な場が設けられることが無いままに取締役会を迎えたため、やむを得ず取締 役として出席しながら、共同提案株主に代わって役員の皆様にお伝えしたも のです。しかし、取締役会における議論は大半が株主提案という手法への批 判 に終始し、また株主提案の趣意については「そのような企業ガバナンス 上の問題は起こっていない」という論調で終始進みました。結果的に翌1月 26日15時までに株主提案が撤回されない場合には適時開示を行うとの決 議がされましたが、その時点に至っても適時開示されることはありませんで した。
1月27日に会社側と協議の場を持つことで合意し、会社側顧問弁護士 の事務所において、会社側代表として社長他1名、株主側代表として2名が 双方の弁護士同席のもとで意見交換に臨みました。しかし、会社側はまず適 時開示要否の解釈を議案に持ち出し、時間を費やされました。また、会社側 の弁護士から「1月25日の取締役会で、社長は、会社側の取締役候補案は 固まっていないが、株主提案の候補者に入っていない取締役2名(実際の席 上では具体名が示されました)には引き続き取締役の職をお願いしたいと発 言されましたが、この点については如何ですか。」と質問されました。株主 側からは「株主提案の趣旨に基づいて現任取締役から外した人物を認めるこ とは考え難い」と答え、そして、単に候補者リストを出すのみでなく、株主
側の提案理由に対する見解を聞かせて欲しいとお願いしました。社長は当 初、「見解はあるが答える必要はない」と述べられましたので、協議の場で のそういった回答は理解し難い、と伝えると「では答えます。株主側の提案 理由に記載されている内容は一切認知していない」と話されました。株主側 からは「ぜひ他の取締役の皆様ともよく相談されて、再度協議をお願いした い」と申し上げ、その場を終えております。
1月27日以降の会社（ロイヤルホールディングス）との協議状況は以下の通りです。
1月27日の協議では、株主側提案が社長から全面否定されましたが、再考をお願い して、今後も協議を続けたい株主側の意向を伝えました。 その後、2月13日までは会社側からは何の連絡もありませんでした。なお、この 間、2月3日に会社側が株主提案に反対することを開示しています。 2月14日に共同提案株主が代理人を委任している幡田宏樹弁護士に、会社側から 「協議の用意がある」とのFAXが入りました。株主側は会社側からの提案ができたの だろう、と理解し、まずはその会社提案を確認して、これまでの双方の主張を整理する ために幡田弁護士に協議の場に臨んでもらうことになりました。 協議は2月16日に実施されました。会社側弁護士である山田弁護士の事務所におい て、会社側からは社長を含む4名に山田弁護士、株主側は幡田弁護士が出席。しかし、 会社側からは案の提示は無く、会社側は会社案の正当性を主張し、株主側に提案を求め てきました。株主側はまずは協議をとの思いから、提案趣意に反することは認められな いが、定款に定められた取締役10名監査役5名の範囲で双方案を汲み取った構成の協 議に取り組む可能性を提示しました。しかし、会社側は受け付けず、会社案を株主側が 飲む以外は認められないとの姿勢でありました。株主側は協議の継続を意識して、一旦 持ち帰り、検討することとして、この日は終えています。 株主側で対策を検討し、再度の協議の設定を幡田弁護士を通じて会社側に依頼しまし たところ、2月22日に行われることとなりました。場所は会社（ロイヤルホールディングス）の東京本部にある応接 室で、会社側からは社長を含む4名に山田弁護士、株主側は2名に幡田弁護士が出席。 ここでも、会社からは案の提示は無く、株主側に提案を求めてきました。株主側からは やむを得ず、提案趣意に一部合わない内容であっても定款の定員範囲内での構成を協議 することに踏み込む可能性を示しましたが、会社側の対応は一切変わらず、会社案以外 は受け入れられないとの姿勢に終始しました。 また、そもそも案を検討するための前提認識の相違が問題ではないか、との考えも株 主側にはありました。株主側が株主提案と共に会社側に提出した、提案趣意の下地にも なった事実の記録に関して、会社側は外部弁護士を委員長とする調査委員会を立ち上げ て、事実の当否の確認に取り組んでいます。そこで、その調査が完了すれば、前提となる事実認識を揃えて協議に入ることも可能になるのではと思い、その進捗状況を質問し ました。しかし、時間がかかっており、中立性の維持から委員会に早めることを強く要 求することは難しく、調査結果が出るのは早くとも3月10日以降、との説明がありま した。続いて株主側から、その調査はそもそも何を目的としているのかを質問しました ところ、何回かのやりとりの後にその結果を株主総会で説明することには言及されたも のの、当初の目的自体は不明瞭な回答でありました。株主側から、当初は株主提案に対 する会社評価に使う目的だったのだが着手してみると時間がかかることがわかり、その 目的を外したのか、と質しても回答はありません。視点を変えて、時間がかかることが 問題ならば設定した時間で結論を出してくれる弁護士に依頼することを考えて欲しか った、と株主側から述べました。 以上のやりとりであり、双方が提案を持ち寄り、検討するような本来の協議の場とは 異なる状況でここまで推移してきています。株主側としては協議の継続を求める意思に なんら変わりはありません。しかし、会社側が提案も無く、株主側の歩み寄りを拒否す る中では残念ながら進展は望めなくなっていることが悩ましい限りです。
以 上
すぺっく
何の因果か、リーダーとかやるはめになったのでその経験を書いてみる。
「任務は遂行する。部下も守る。両方やらなくちゃならないのが『幹部』のつらいところだな。覚悟はいいか？ 」
プブチャラティさん！俺やるよ！
…というわけで、尊敬するプブチャラティさんの姿勢をすべての行動の方針とした。
■実際にやったこと。
○作業日誌を送りつけた。
われわれたはちゃんとやってますよという言い訳と、問題が発生した場合に上司に詰め腹を切ってもらうため。
○朝会
これで、問題点を抱え込まない状況を作り出すのと、一体感、連帯感的なものを演出した。
○作業の目的を語る
作業の目的を語った。
これは、会社的なメリットだけじゃなくて、メンバーの利益になりそうな目的につなげた。
例：
人事権のありそうな上司の前でほめてたり、お礼のメールを出す際のBCCに上司のアドレスをこっそり入れていた。
ぶっちゃけ、報酬を私権限で払えない以上、それくらいしかできることはない。
例：
「～してくれてありがとうございます」
「あなたのおかげで、XXXがYYYになった。ありがとうございます」
「いいセンスだ」
「褒美におぷーな購入権をあたえよう」
例：
「～してくれてありがとう。ただ、ここについては私は、こう思うが、どう考えている？」
○話は聞くが、決めるのは私だ。
「～の意見は確かに正しい。ただし、現状はこういう状況なので、XXしてくれ」
ちなみに「話はきくが頑固」という称号を手に入れた。
どのような結果がでようとも、責任の所在は命令者にあるという基本を徹底させるため。
例えば、メンバーが私の指示での作業中でサーバーのデータを壊した場合、その責任は私にあるということ。
○ふりかえりをした。
Keep: いままでやっていることで引き続き続けるべきこと。
Problem:問題点
お前のやりかたが気に入らんという意見がいつでるかドキドキしながらやっていた。
○将来食っていけるようなスキルを身に着けてもらうに心掛けた
何年たっても単純作業しか割り当てられなかった。
その後、そのメンバーはスキルが低いという理由で会社を追われた。
なんで、将来の事を考えて、とりあえず、自分とこのメンバーはスケジュールが守れている限り、新しい事をチャレンジさせた。
もちろん、任務を遂行するという絶対条件があるので、チェックは行う。
メンバーから仕事を取り上げる判断基準として、自分が土日でてリカバリーが効かなくなった時点で、自分でやるようにした。
おかげで、最後の方は私より、上手くなった。
あと、派生として、新技術の自社でのプレゼンとか上層部受けしそうな作業はメンバーにやってもらった。
（もともとヒッキーなのでやりたくなかったという感情は否定しない）
「軍隊において、現場士官というのは、ただ、勇気を見せればいいんです。
誰よりも先頭で勇敢に戦い、撤退の時は最後まで居る。少なくとも、我々兵や下士官にとって理想の士官とは、それです。
鼻水だそうが泣きながらだろうが、あるいは何にも考えてなかろうが、常に先頭に立ち、あるいは最後まで粘る、それで満点です。
まあ、頭の足りんところは、我々も同じですからな。そんな姿を見て奮い立たん人間は、おりませんよ。
そこを良く覚えておいてください。」
基本、残業させんようにしてたが、メンバーが一人でも残っている間は、残った。
あと、付き合い残業をさせないため、残っているようなら進捗を確認して問題なければ、帰させた。
次に、作業の責任者がとっとと帰るのはないだろJKという趣味の観点
最後に疲労度の観点。
メンバーが仕事で感じる疲労度をリアルなところで感じておきたいため。
当然、疲労度の感じ方は労働時間だけできまるものではないので、次の項目のような細工も併用した。
○疲労度とかモチベーションのチェック
…これは、強制じゃなくて、こういうのがあるよっていう感じで広めた。
ぶっちゃけ、半ヒッキーで人付き合いが苦手な私にとって数値でメンバーの疲弊を検知できるのはかなり助かったし、実際、大ごとになるまえに、問題を摘み取れた。
■結果
私の権限でできる任務は完了した。
・
・
・
でも残念ながら我々は特定派遣だった。
不思議なことに、ドナドナ先の仕事の成果は、あまり、関係ない。
社員の評価をサイコロで決めていたとしても、一向におどろかない。
私はメンバーに報いることもできずに、なんやかんやで、私は会社を去らざるをえなくなり職を失った。
てへぺろ(・ω＜)
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追記。
また、就職面で、いろいろコメントをいただき、ありがとうございました。
組織に対する愛着とか、同僚に対する仲間意識とかの結果として、上記のようなマネージメントが可能だったのだと思います。
なお、規模については3～4人の少人数
そのため、私たちのところで有効だったことが、他のところで有効とは限らないです。
それでも、このやり方が有効だと感じていただけるのであれば、それは、そのやり方につきあってくれた人達のおかげであると覚えておいていただけると、助かります。
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追記２
「１０年以上、『ブ』チャラティさんを『プ』チャラティと思い込むことなんてあるわけないじゃないですか！」
「この味は嘘をついている味だッ！！アリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリアリ、、アリーベデルチ！（さよならだ）」
アメリカの回線会社はもっと酷いけどな。内陸部の田舎で1Mbpsの回線引くのに半年くらいかかったよ。
手続きが早い所も多いけど、そういうところに限って凡ミス連発。書類の送り先を間違える程度なら良い方で、送ってもない書類を送ったと言い張るし、安い回線はしょっちゅう切断される。YouTubeでちょっと長い動画を開いても、最初の1、2分で回線切断→リロード→最初から読み込み開始→また1、2分で回線切断の繰り返しで最後まで見られない事もザラ。数年前にハリケーンで電柱が倒れて繋がらなくなったとクレーム入れたら「じゃあ電柱の買い換えと補修費、しめてx千x百ドルお前が出せ。こっちは慈善事業でやってるんじゃないんだ」とか言われる。そんな業者が顧客満足度全米1位をずーっと獲得してたりする。
顧客満足度は、予約が取れるかどうか？安いかどうかだけが要素じゃない
リピーターだけでも商売できないし 新規だけでも商売できない。
ただし、昔は ネットが無かったので、多くの新規のお店を回るよりも 行きつけのお店に行くほうがよかったが
そのために、行きつけのお店に毎回良く客よりも、ネットで有名なキャンペーンのお店に行く人の比重が増えるのではないか？
というテーゼを、事実としていっている人がいるが それを事実として確認するデータはないものの、無碍に却下できる意見でもないと思う。
とくにクーポン客は、基本 遠方よりの客である可能性が高いという事を考えるとリピート率は高くない。もう１度クーポンを発行しないとリピートする率は低い
ということもできるかもしれない。
であるならば、クーポンを使って新規顧客開拓をする場合、原則、リピートを期待しないマーケティングが重要という提案も 間違っているとは言い切れない。
ただし、クーポンが購入されるかどうかは？既存の評価が重要になってくるだろうから、一期一会でなくてもよいという意味でもない。
仕事って、二つの側面があると思うんです。
求人広告なんかでよく、「やりがいのある会社です！」書いてあるけど、対価はどうなんだろ。
対価とやりがいは、8：2くらいの割合で対価に重きを置くバランスが適切。
やりがいはあるけど給料は安いより、給料は高いけどやりがいはないという方が割り切れると思うのです。
で、たまにやりがいと対価の区別がない人がいます。
誰かの役に立とうとしたら、成功していたという感じの人。
金儲けをしようと頑張っていたら、誰かを助けていた人。
これは、究極だと思うんです。
やる事がはっきりしているというか、自己証明だけに向き合えるというか。
どうしたらこの状態に入れるのかなぁという事なんですが、何も考えない事だけなんじゃないかと。
やりがいと対価を別々の価値観として提示されてきたので、どうしてもそこを考えてしまいます。
でも、そういう事を何も考えずに集中して出来ると、いい結果はあとから付いてくると思います。
楽天家というのは、ある意味才能なので、超多忙にする事がやりやすいと思います。
急ぎの用事は忙しい人に頼め的な言葉がありますが、まぁ、そういう事です。
じゃ、オメーはやると決めたら、どんなことでも全力投球なんだろうな。
そりゃ、すごいね。そんな超人俺あんま見たことないけどね。テメーはグレーゾーンは無くて白か黒。ハイハイすごいね。
さっきから言ってるテメーの台無しってのは何をイメージしてんだか。盛り上がらねぇ合コンだったのは事実でおもろくはない時間だったが俺としての役割は果たした。
俺からしたらオメーがダメだわ。一緒に遊んでてもつまんねーだろうな。俺もお前がわかんねーよ。つーか水と油？意見咬み合わないね。
何回もせがまれて、しょうがなく開催してやっただけの話。
それはお前が突っ込まれてることと関係ねえだろアホｗ
俺にメリットねぇのにやってやったんだよ。むしろ褒めてほしいぐらいだわ。
最後の少しをちゃんとやれば感謝されたり褒められたりしたのにねｗ
同じなんだよ。
「面倒くせえしそんな義理ねえから断った」なら別にいい。
それなら俺はなんにもコメントする気ない。
だが引き受けちまって、時間と労力を注ぎ込んで、
最後のところで非常にちっぽけな労力を惜しんで、成果をゴミにした。
まあ特別にバカだってんじゃなく、よく居るんだけどね。
95％から先を詰められない奴って。後輩にもいて指導に苦労した。
どうしても最後で「出来ました（もうだいたい出来た）」っていって放る。
俺は「それなら最初からやらない方がマシだぞ」とよく言った。
お前の頭悪い行動を見て「あ、仕事できない奴だ」と言うのが俺にはわかった。
そんだけ。
http://www5a.biglobe.ne.jp/~dabomb/english_internetradio.htm
ひたすら英語のシャワーを浴びる。
仕事が終わっても日本人と付き合っちゃ駄目。英語カフェへＧｏ！
ちょっと費用はかかるけど
