まず前提として、財務諸表について押さえておきたい前提は、「貸方で調達した資金を、借方のどこに貼るとリターンが得られるか」という構造。金利5%の借入金を1%未満の金利の定期預金にぶっこむのがナンセンスなのであって、少なくとも5%を上回る資産に充てるべき、みたいな話。普通は事業の利回りが粗利率20%だの30%だのってなるわけなので、しっかり資本が回転してれば、棚卸資産だとか事業の前提となる固定資産に貼るわけだよね。(費用に貼る話はちょっと置いておく)

確かに、資産又は負債の定義は、将来の資金流入又は流出可能性とはされているのだが、財務諸表が会計処理、もっと言うと仕訳の構造からの帰結であることからすれば、上記の前提は依然として覆らない。

以上の視座から言えば、かの記事でGPとされているものは、資産サイド、すなわち、プロダクトに充当させることでリターンの最大化を目指すべきとされるリソースのことなのだから、財務諸表の埒外ではなく、単純に貸方に持ってくるべきものなんじゃないかと思う。

貸方のGPが、借方の正のプロダクトに充当されることで適切なリターンが得られる。じゃあどのプロダクトに貼れば良いかというのは、あの記事で言うと、CTOじゃなくてプロダクトマネージャなのだ、となるわけ。CTOはGPの最大化を目指す、これは財務部が他人資本と自己資本とのバランスの中でどうやって資金を調達するかということに比定できる。

で、そうしたときに技術的負債はどう表現されるかというと、これは、負債とか言われてるけど、貸方サイドではない。やはり借方に表現すべきなのだ。つまり、当初はリターンを得るべく貸方から調達したGPの貼り先として資産に計上されたが、適切なリターンが得られるべくもないものに成り下がった、と見るべきということ。こうした資産のマイナスは、財務諸表でも貸倒引当金だとか減価償却累計額とかで見られる。つまりは資産の減損として見るべきということ。資産サイドを2象限に分けてあげて、当初正の資産にGPが貼られてるんだけど、いつしか資産サイド側で、正の資産から負の資産へと振替えがなされるということね。

ひとまずは以上なんだけど、うーんそれでもまだ全部表現できんね。

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2015-03-07

■

大塚家具の騒動が他人事ながら面白い。ワンマンあるある話が頻発。

現社長は元フロンティアマネジメントという事で、開示されている中期経営計画も非常に分かり易い構成である。簡単な財務分析と今後の展望をお気楽に整理してみる。（関係者ではありませんし、間違ってても知りません）

順調にコスト削減進むも増税後の反動影響が大きい？

まずPLから。2008/12期からの売上の推移は下記の通り。

（unit：Myen）	08/12期	09/12期	10/12期	11/12期	12/12期	13/12期	14/12期
売上	66,804	57,925	56,912	54,367	54,520	56,231	55,502
成長率		▲ 13.3%	▲ 1.7%	▲ 4.5%	0.3%	3.1%	▲ 1.3%

社長交代したのは09年3月。08年6月にリーマンブラザーズが破綻してから9カ月後だ。

家具は嗜好品だから、景気の変動影響を受けやすい。その為、リーマン前を契機に減収の一途である。

12/12期から前年トントンになり、13/12期に前年越え。14/12期は前年比マイナスであるが、上期は堅調だったと思われる。この二年間は消費税増税の駆込み、反動があるはず。

コストを見てみる。

（unit：Myen）	08/12期	09/12期	10/12期	11/12期	12/12期	13/12期	14/12期
売上原価	31,574	27,319	25,847	23,815	23,671	25,161	24,903
売上総利益率	52.7%	52.8%	54.6%	56.2%	56.6%	55.3%	55.1%
販管費	33,961	32,058	31,197	29,401	29,665	30,226	31,001
うち人件費	10,641	10,514	10,243	10,150	10,403	10,686	10,909
うち賃料	12,229	11,968	11,743	10,735	10,492	10,175
うち販促費	5,021	3,890	3,524	3,036	3,138	3,417	3,834
うち運送料	1,846	1,616	1,636	1,537	1,478	1,521	1,550
その他	4,224	4,070	4,051	3,943	4,154	4,427

※14/12期の賃料はデータ取得できず

売上総利益率は09/12期を境に改善に向かう。減収しているのに増益しているので工場部門に関して相応の合理化を実施したものと思われる。また、為替の上昇に伴い、輸入品価格が上昇しているものと思われ、13/12期より売上総利益率が減少している。

販管費も順調にコスト削減が進んでいる。11/12期より賃料が低減するのは不採算店舗の閉鎖の為。その一方で人件費は下がっておらず、店舗閉鎖→整理解雇という流れにはなっていない模様。この前の開示にもあった通り、14/12期下期の社長交代により、販促費が増加の傾向にある。去年と同水準の販促費投入すると仮定すると、半期で増加額は4億円。月にすると約70百万円となる。全国ネットのCMだと2～3本、チラシだと700～800万枚相当である。

非常にありがちなのであるが、増税後の反動影響を受けて販促費を増やしてしまったが、砂漠に水を撒くがごとく反応が芳しくないというところであろう。

最後に段階利益と特別損益。

（unit：Myen）	08/12期	09/12期	10/12期	11/12期	12/12期	13/12期	14/12期
営業利益	1,270	▲ 1,452	▲ 133	1,151	1,184	844	▲ 402
営業利益率	1.9%	▲ 2.5%	▲ 0.2%	2.1%	2.2%	1.5%	▲ 0.7%
経常利益	1,457	▲ 1,337	39	1,304	1,318	1,004	▲ 242
経常利益率	2.2%	▲ 2.3%	0.1%	2.4%	2.4%	1.8%	▲ 0.4%
特別利益	173	14	59	9	17	517	2,150
特別損失	968	933	266	915	100	49	955
当期利益	▲ 530	▲ 1,491	▲ 256	204	640	856	473
当期利益率	▲ 0.8%	▲ 2.6%	▲ 0.4%	0.4%	1.2%	1.5%	0.9%

国内で生産しているはずなので、為替差損益も特段無く、最終利益と営業利益がほぼ連動している。

気になるのが、定期的に10億ロットの特損がでているところ。

　　・08/12期は土地の減損2億、投資有価証券評価損が7億

　　・09/12期は腐った商品の低下法4億（輸入品の導入と関連か）、店の備品1億、投資有価証券評価損が3億

　　・11/12期は東日本大震災による災害損失3億、資産除去債務の計上による影響が4億

　　・14/12期は減損4億、年金基金解散損失引当金が5億

なお、14/12期は21億の株式の売却を実施しているが、これがなかった場合の赤字額は考えるだけでも恐ろしい。増税後の反動影響が非常に大きかったものと思われる。

無借金 経営で現預金も潤沢

次にＢＳ。

（unit：Myen）	08/12期	09/12期	10/12期	11/12期	12/12期	13/12期	14/12期
流動資産	28,765	25,355	23,867	25,393	25,335	26,595	30,312
現預金	9,357	7,113	6,271	7,124	7,321	7,431	11,520
売掛金	2,332	2,257	2,840	3,511	2,956	3,242	2,486
対売上高回転月数	0.42	0.47	0.60	0.77	0.65	0.69	0.54
棚卸資産	15,447	14,673	13,253	13,045	13,571	14,802	15,010
対売上高回転月数	2.77	3.04	2.79	2.88	2.99	3.16	3.25
固定資産	17,860	18,353	18,847	16,358	16,390	21,062	16,398
うち投資有価証券	6,003	6,193	6,749	5,530	7,039	11,767	7,153
総資産	46,625	43,708	42,714	41,752	41,725	47,657	46,711
流動負債	9,218	8,286	7,983	8,069	7,849	8,434	9,518
うち買掛金	4,649	4,140	3,796	3,744	3,518	3,588	3,923
対売上原価回転月数	1.77	1.82	1.76	1.89	1.78	1.71	1.89
うち前受金	1,935	1,632	1,573	1,801	1,792	2,223	2,168
固定負債	812	766	711	1,016	1,077	2,973	2,527
負債合計	10,030	9,052	8,694	9,085	8,926	11,407	12,046
純資産	36,595	34,656	34,020	32,667	32,799	36,250	34,665
負債・純資産計	46,625	43,708	42,714	41,752	41,725	47,657	46,711

驚くのは、売上500億を超える会社でありながら借入ゼロ。自己資本比率も高く、BSは非常に綺麗である。

保有株式の売却もあって、現預金は足許で100億を超えている。気になるのが、09/12期の輸入品導入のタイミングで増加した棚卸資産回転月数を超えて、足許の在庫水準が増加基調にあるということ。どういう内容の在庫なのかわからないが、買掛金も増加基調にあることから、勝負を掛けに来ているなという印象。

資産サイドでは、投資有価証券の占める比率に驚く。14/12期に売却した株式がどういった銘柄なのかわからないが、足許の株価水準は高すぎだろうと考えているので、個人的には売却に賛成。13/12期に大幅増加しているのは取得などしたわけではなく評価替だろう。

また、土地保有は少なく、殆どが賃貸である。

ダメな会社の特徴

ここで唐突に自分の話。財務的にダメな会社ばかり働いてきたのだが、共通しているのは下記の点。

　　・男女差別が激しい（思い込みが激しい）

　　・意思決定できない（又は、意思決定が誤った情報に基づき即決される）

まず、これまでの会社で共通していたのは、女性社員のことを「事務員」と呼ぶ輩があまりにも多かった。当然、「事務員」以外の工場ワーカーや営業もいるはずなのだが、「事務員」呼ばわり。しかもそれが年を食ったおっさんだけではなく、若手の男もそういう呼び方になる。　逆に、女性差別だけでなく男性差別というパターンもある。

また、意思決定できない（又は、意思決定が誤った情報に基づき即決される）のも共通項としてあった。経験と勘に基づき判断がなされ、合理的な決定がなされない。

ダメな会社になりかけている

創業社長のリーダーシップにおいてここまで成長してきたのは素晴らしい。ＢＳは今のところ超健全である。但し、この先に従来と同じスタイルでの経営において、損益確保するのはやや難しいのではないかと考える。

　　（外部環境）

　　・家具を購入するキッカケが喪失している

　　・円安による輸入品価格の高騰が継続する

　　（体制面）

　　・元社長の提案している取締役陣が男ばかりの凝り固まった人材

家具の購入は１．転居、２．結婚がトリガーになると思われるが、日本においては双方ともに減少傾向にあり今後も回復の見立てが無い。また、円安はいつまで継続するか分からない。旧弊にまみれた経営陣。これを踏まえてどう対応するかであるが、このままだと売上がシュリンクする一方になる為、個人的には「外国人の社員比率を徐々に増やしながら、豊富な余剰資金を活用して順次国内の生産設備を増強し、輸出販売を行う」ことが外部から数値だけ見ている限りのベスト策ではないかと思う。転居も結婚も、これから伸びる国においてはたっぷり発生するだろうから。

留意点としては家具はローカル色受けやすいと考えられる為、販売先における市場調査による文化理解を十分に行うことと、日本における優良素材を確保することだろうか。

売先の宛てもないのに安易に販促費を増やすのははっきり言って愚策である（営業会社ではよくあることだが）。思い込みを排除し、冷静な頭で判断できるようにならなければ早晩先が見えてしまうだろう。

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2011-05-27

■中小企業診断士一次財務 H20第1問～第10問トライアル 結果

基本戦略

　処理プロセスの前に、取り組みに当たって前提条件となる基本戦略は以下の通り。

（基本戦略）

・問題をA～Dにランク分けする

・問題Aは25問中10問前後(足切りライン)を抜き出し、前半30分間に集中的に取り組む

　選択の基準は、比較的安定している領域(私の場合は原価計算、経過勘定以外の仕訳など)で、長い文章がなく初見の単語が存在しないなど

　基本的に、計算回数2回以内で済むもの

・問題Bランクは問題Aを処理した後、15分間で取り組む5問前後

　目標は、問題A、Bで合格点(60点)達成を狙うこと。

　Aランクから、計算量の基準で弾いたもの(計算回数4回程度)など。

　A,Bランクについては、本気で取りに行く。

・問題Cランクは、問題数については特に定めず、追加の得点orA,Bランクで発生した誤差の穴埋めのために10分を割り当てる。

　Cランクで時間が余っているようなら、A,Bランクのチェック時間を増やす

・問題Dランクについては、一切取り組まない。

　私の場合、今回の範囲内では本支店会計とのれんに関する問題。問題A～Cに取り組んだ結果、残り時間5分に相当。

　この5分＋αは、A,Bランクを中心に見直し、アンド飛ばした問題にエンピツ転がしてマークを塗る、Aランク問題については可能であれば計算をもう一回やってみるなどを実施。

　以下、プロセスの確認メモ。(各設問ごとの「ランク」は、私個人の取り組み優先度であり、必ずしも正答率や問題そのものの難易度とは一致しない)

個別戦略

第1問(ランクD)

　本支店会計は捨て分野なので目もくれない。

第2問(ランクA)

　最初にチェックするのは「先入先出法」であること。商品払い出し表に関しては、与件が「先入先出法」の場合ベリーイージーと判断し、優先的に取り組む。

　念のため、商品の受け入れ件数と払い出し件数、期末在庫数を計算して合わせたあと、期首残高、期中一回目の仕入れ高、気厨二回目(当期の最後の仕入)の仕入れ高に対して期末有高ぶんの割引をかけて合計、正解に到達。

第3問(ランクB)

第4問(ランクA→B)

　最初に「両端入れ」かどうかにチェック。

　結果的には、知識不足により正解にたどり着けない問題であったため、ランクCとして対応すべきだった。

第5問(ランクB)

　繰越勘定に関する問題か、それとも引当金に関する問題であるかを判断する必要があった。

　結果的には引当金に関する問題と判明。

　なお、賞与引当金、退職金引当金などは負債勘定で負債の部に記載するが、貸倒引当金については負債勘定であるものの資産の部の減産項目として記載するよう、近年のどっかのタイミングで制度改正があったような気がする、といったことを思い出した。

第6問(設問1)(ランクA)

　キャッシュフロー計算書(特に間接法)の項目については、項目ごとに正負は決まり切っているため、数字を合わせずとも正解に到達可能。

第6問(設問2)(ランクC)

　ランクCで対応したのは、キャッシュフロー計算書だけに計算量が多そうだと思ったため。

　・営業収入の算出：貸倒喪失について計算に足る情報がなかったことと(もともとの資料にあるキャッシュフロー計算書が間接法であるのに対し、営業収入は直接法)、そもそも選択肢にそれっぽいものがなかったので、貸倒引当金についての計算を割愛し、単純に「売上高-売上債権増加額」のみを計算した。

　・仕入支出：売上原価＋棚卸資産増加額－仕入債務増加額で計算。

　・小計：念のため、設問2の途中で小計を計算し、それをもとにキャッシュフロー計算書の穴を埋めた(検算プロセス)。

第7問(ランクD)

　のれんという単語が登場したため無視(未学習のため)。

第8問(ランクB)

　繰越勘定、見越勘定に関する問題。

　数字は合っていたが正負を誤ったことから、繰越勘定に関して概念の理解に不十分な点があることを反省。

第9問(ランクA)

　総合原価計算に関する問題として取り組んだ。

　結果、最初に正解と発表された選択肢を選んでいた。※結果オーライ

第10問(ランクA)

　原価計算については、自分としては科目全体の中でも比較的安定している領域なので、絶対に正解したかった。

　解くに当たっても、概念だけで正解を選ぶことも不可能ではないがボックス図を用いて慎重を期した。

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2009-07-11

■メモ

【「重要な欠陥があり、内部統制は有効でない。」と評価結果に記載した会社（56社）について】

(1)「重要な欠陥」と判断した理由として、内部統制報告書に記載された例

（注）一部要約しており、内部統制報告書の記載そのものではないことに注意してください。また、開示例であり、当該内容が「重要な欠陥」に該当するかどうかは、会社の規模、事業の状況や取り巻く環境等により異なることに留意が必要です。

○全社的な内部統制

+ 当社は、財務報告に関するリスクの評価と対応を実施していない。

+ 前代表取締役が社内規定による職務分掌や承認手続を無視し、独断で約束手形の振り出しを行った。

+ 前取締役が、定められた取締役会の承認を得ずに債務保証を行った。

+ 内部統制の基本的要素である「統制環境」「情報と伝達」「モニタリング」に不備がある。

○決算・財務報告プロセス

+ 子会社の繰延税金資産の回収可能性の判断の適用を誤り、さらに、それに対する牽制が十分機能しなかった。

+ 在外統括会社の「傘下会社に対するモニタリング」が適切に実施されなかったため、海外子会社による不適切な会計処理が行われた。

+ 当期の決算作業についての決算手順書等が整備、運用されていない。連結決算のために必要となる情報の収集に不足がみられる。開示資料の作成に際し、責任者による査閲等が実施されていない。

+ 連結決算及び開示に係るマニュアル・チェックリストが適切に作成されておらず、グループ会社への情報伝達、役割分担、数値検証等一連の処理手続にて、適正な査閲、分析及び監視する内部統制手続が不十分。

+ 決算処理手続における処理内容及び会計基準の適用の検討とその承認手続の運用が不十分であったため、たな卸資産への諸掛り経費の配賦計算、連結決算における未実現利益消去に伴う繰延税金資産の計上等について誤りがあった。

○重要な業務プロセス

+ 営業部門において、適正な売上計上に必要な契約内容の確認及び承認手続の運用が不十分であったため、当期の売上高について重要な修正を行うことになった。

+ 輸入原材料仕入プロセス及び在庫管理プロセスの一部において、適正な仕入計上及び在庫計上に必要な承認手続の運用が不十分であったため、当期の買掛金及び棚卸資産について重要な修正を行うことになった。

+ 新規の非定型取引に係る業務プロセス並びに固定資産の減損会計及び税効果会計に係る業務プロセスにおいて、能力のある経理担当者によって適切に査閲、分析及び監視する内部統制が有効でない。

+ 連結子会社の売上プロセスにおいて、商慣習上顧客との間に契約書が一部未締結であったり、売上の基礎となる納品の事実を証する書類等を取り交わすことなく業務を遂行していたことが発見された。

+ システムの保守及び運用の管理を適正に行うため、「運用・保守管理規程」を定めて遵守することが義務づけられているが、コンピュータデータの保全手続において、当該規程の運用が不十分であったため、同データの一部が消失し、会計データの修復作業を行った。ただし、バックアップデータ復元作業のテスト実施が十分でなく、バックアップデータ消失のリスクを予見できなかった。

(2)評価結果に「重要な欠陥があり、内部統制が有効でない。」と記載した56社のうち、事業年度の末日後に重要な欠陥を是正するために実施した措置を記載し、かつ、内部統制報告書提出日までに、重要な欠陥が是正されたと記載した会社が11社ありました。

（注）事業年度の末日後内部統制報告書の提出日までに、記載した「重要な欠陥」を是正するために実施された措置がある場合には、その内容を付記事項に記載することができることになっています(内部統制府令第1号様式記載上の注意)。

(3)56社の内部統制報告書に対する内部統制監査報告書における監査人の意見は、55社が無限定適正意見、1社が意見不表明でした。

（注）監査人は、会社の内部統制の評価結果等を監査し意見を述べることになっています。例えば、「重要な欠陥があり、内部統制が有効でない。」と評価した会社の評価結果を適正であると判断した場合には、「適正意見」を表明することになります。

(4)評価結果に「重要な欠陥があり、内部統制が有効でない。」と記載した56社の財務諸表に対する監査報告書の監査意見は、54社が無限定適正意見、1社が限定付適正意見、1社が意見不表明でした。

（注）財務諸表監査と内部統制監査は同一の監査人により実施されることになっています。

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「棚卸資産」を含む日記

■潰れる店の予兆

■棚卸資産が増えても法人税は増えません

■「私たちは買われた」「性の商品化」という表現は誤っている

■とある地方書店員のリストラ話

■CTOとかを財務にたとえた記事の話