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はてなキーワード: リーダーシップとは
ご苦労様。
自治体同士は、災害時の支援協定などが地域防災計画に明記されていることが多いから
増田みたいに派遣されたり、という活動は、特に四の五の考えるまでもなく、自動的に動き始めることができる。
一方、社協はどうなんだろうね。社協のネットワークはやっぱり期待されるべきだろうかね。
集団移転をすべきなのか、
なんとかならないのだろうか。
本来は、こういう起こるべき事態を想定して、地域防災計画に事前に災害対応と復旧のシナリオが描かれてないといけない。
その場で答えを考えようとする余裕は、発災直後の現場のリーダーや行政職員にはないと考えるべきで、
その前提で、いざというときに自動的に決まったことを運用できるよう、ありとあらゆる判断基準を決めておくことが本当は計画で一番大切だった。
いざというときの現場の判断にかける負担を少しでも減らすのが計画というものの本質だから。
まるで老々介護だし、このままで持つとは思えない。
事前にこんなことがわかっていれば、何をやったかを考えると、、
例えば、保健師や介護士の派遣とか、そのテーマで考えてみても、
孤立した地域に踏み止まっている老健施設や老人福祉施設に一人や二人派遣してもほとんど力にならず、意味ないってわかる。チームを派遣する余裕もない。
支援によってベーシックニーズを満たすという優先目標が達成できるかどうかを先に考えるべき。
神戸の行政の方々が、能登の現実をみて、都市型の集中管理型が通用しないといって、くじけてしまった、というのはわかるんだけど、
でもだからといって「送る」「派遣」型の支援は無理ありすぎじゃないか？
やっぱり山古志式の全村民避難や三宅島全島民避難のやり方が安全だし、時間や人のリソースをきちんと生かせる。
一般ボラの立場からみても、支援したい人が陸の孤島と化している能登の奥のほうにいけない、という状況を打開するには、支援されるべき人を連れてくるほうがまし。
地域コミュニティごと、施設ごと、まるごとその単位で連れてくる、ということを最初から地域防災計画に予定しておいて、
平素から地域住民とコミュニケーションをとっておく、ということになるんだろう。
ただ、かつての山古志式のリーダーシップは、平成の大合併前の小さな自治体で首長が地域住民と顔の見える関係を築いていたからできた、ということも改めて思う。
だからこそ国は市という今となっては大きくなりすぎた行政単位でなく、地区防災計画という形での防災も平行して進めてきたところだったが、北陸では果たしてどうだったか。
＊被災者に寄り添う支援であるべきだ、という意見がトラバであった。ただ、その支援によってベーシックヒューマンニーズが満たされないなら、そうあるべきだという理想にうっとりしたいだけの単なる自己満足じゃないかい？
→嫌味な言い方だったかもしれないが、そうも言いたくなる。
https://anond.hatelabo.jp/20240121103729
eternal_reflection なんと言うか国家公務員的な意見だなぁって。計画に集団避難を記載して平時にコンセンサスを得るってのもかなり理想論だと思う。結局そこで集落と調整する事をやらない人の意見だよね。人間相手だから難しいんだよ…
というブコメもあった。そうだね。頭でっかちだとは思ってるよ。
高齢者の2次避難は実際のところ、実は解決のしやすいタスクの部類。もっと難しいのは生計をもつ世代。生活者。地域の人間関係が社会的にも経済的にもより強い世代。
高齢者は生計の切断を無視してでも対処しうるけれども、働く世代はそうはいかない。例えば、地元の取引先があるのに、それを差し置いて自分だけ避難できない、といって車中避難を続ける被災者の言葉を紹介するニュースを目にしたとする。イメージとしては漁港の箱詰工場のひとだとか、除雪作業員でもなんでもいいんだけど、自分が逃げたら他の関係する取引先に影響を及ぼしたり、地域の状況がより悪化したりするひとってたくさんいるよね。
去年の6月に書かれた増田が突然バズったのって、和菓子みたいな名前のインフルエンサーがポストしたからなのかね。
バズった増田をよく読むと、迷惑防止条例違反（痴漢・盗撮等）を性犯罪に含めずに語ってる。痴漢や盗撮は性犯罪じゃないんかい。ちなみに迷惑防止条例違反を含めた再犯率は約14%。
犯罪の性質が異なるんだから薬物犯などとの相対的な比較をしても意味がない。
なのに元増田は強姦や強制わいせつのみを取り上げて、他の犯罪と比較して相対的にこんなに再犯率が少ないんです！って。印象操作以外のなにものでもない。
官公庁が出してる性犯罪の再犯に関する資料を読むと、性犯罪の類型ごとに再犯する期間が異なる（例：3年以上経ってから再犯する傾向がある等）のに、「2年以内に収監された人の割合が少ない、つまり再犯率は低いと言える」などと書いてて目眩がしたわ。
男性ブクマカのコメントがまた終わってて、こいつら本当に他人事なんだなと思ったわ。
約14%が性犯罪を再犯するって十分すぎるくらい再犯率高いだろ。
男性はどうやら自分の身に降りかからないと理解できないみたいだから、もう黙ってろと。
民主主義資本主義でないとお怒りする西側なんぞしるか他国の統治には内政不干渉を貫く中露の方が国際リーダーシップにふさわしいとアフリカ南米がこぞって反西側に走ればそういう世界もありえると思う
この方を大雑把に「防災研究の第一人者」として、しかも御本人は「これから指摘することは、私の責任でもあります。」と述べているにもかかわらず見出しでは「初動に人災」「阪神の教訓ゼロ」とするのは、世論をミスリードしたい気持ちが見え見えで憤りを覚える。
記事を読んだとき、石川県の防災アドバイザーとしての自分自身の反省と読めたのでミスリードしているとは感じなかった。
室崎さん記事に対する一連の批判は、発災直後からの報道が、今回の地震津波の被害を想定外だとする世間の印象を色濃く反映しているように思える。
blueboy まったくトンチンカンだな。問題は初動でミスったことじゃない。初動のミスのあとで修正できなかったことだ。大量の一般車両が交通を渋滞させたのだから、車両の選別をして、渋滞を解消するべき。今も。
初動というのは、実のところ、災害時の緊急対応計画にかかれた想定シナリオ以外に動くのは難しい。発災直後の行政の状況というのは情報洪水であり、いちいち判断をしている人的・時間的な余裕はない。だからこそ計画が重要なのであり、初動は行政各部署が被害想定を部署別のタスクとして平素からいかに予習しているかにかかっているのだ。
したがって交通渋滞という点での初動のミスは、交通規制が計画にかかれていなかったことなのであって、あとで修正できたかどうかはほんとリーダーの資質によるという話でしかない。室崎さんの指摘は、現場での判断ミスではなく、計画の欠如という点にフォーカスしているということはまず抑えておきたい。そのうえで室崎さんは前例にないことが起こってしまったことに対する対処の提言をいろいろしている、というふうにみるべきじゃないかと思う。
例えば奥能登へは入らないように、としたが、石川県全体に入らないように受け止められたのではなかったか、もっと良い周知の仕方はなかったが、など。
と増田がいうように、情報発信に問題があったという指摘は重要だ。
石川県は能登方面への不要不急の移動は控えてといっているし、個人からの支援物資は、受け付けないといっているし、不通や片交だらけの道路で緊急車両の邪魔になるとわかって、一般車両の通行禁止が始まった、みたいなニュースもみる。こんな形で「やれないこと」ばかりを伝え、やれることを伝えない報道の仕方も、一般人にはできることはない、というムードを作っていると思う。この点では室崎さんの指摘に同意せざるを得ないと思ってる。
その一方で、増田が以下にいうように
ボランティアによる大渋滞は阪神・淡路大震災でも発生したが、それが大きな問題でありコントロールの必要があるとされたのは東日本大震災大震災以後。被災地に向かう車両に許可証を貼っていたのを覚えておられる方もいるだろうと思う。
これはその通りだと思う。また、数日前、鍵屋一さんもNHKで、一般の方々、今は待つときです、と強調していた。
しかし、では、肝心のボランティアのコントロールって、報道の側面ではどうですか。また行政はそれを明確に示してるだろうか。
どう活動すればいいか、があまり報道されないし、情報提供もされていないのが現状でしょう。
待つことばかりが印象づけられ、実際にいち早く現地入りして活動しているNPOなどもいるのにあまり報道されない。
1日の発生以来、自分がかつて泊まった宿などが心配で、関心を強く持っている一部地域の宿やお店などのSNSをずっとチェックし続けていたのだが、
一週間くらいすると、XXNPOの支援を受けて頑張ってます！みたいな投稿がちらほらみられ始めた。
なかには、発災から驚くべき速さで準備を整え、現地入りし、ニーズ調査を開始、物資を届けているNPOもあった。世の中には山岳救助なみの準備が必要とされそうな事態でも迅速に駆けつけるNPOがいると知ったのは個人的には希望だった。実績の多い「震災がつなぐ全国ネットワーク」や「RSY」だ。また被災者SNSで偶然「MAKE HAPPY」という団体を初めて知ったが、世の中、いざ鎌倉みたいに駆け付けられる団体がけっこうあることを心強く思った。
これらの活動はたまたま能登半島の特定の被災者（以前、北陸旅行で宿泊したことのある宿や酒蔵）に関心をよせていたから知りえたのであって、報道だけをみていたらわからないことだった。能登町や穴水町などで数多くのNPO支援団体の活躍が聞かれる一方で、奥能登まではまだまだ悪路でごくわずかの団体しかいけていない、という具合に、どのあたりに今現状、支援が進んでいるか、全く進んでいないかのぼんやりとしたイメージがみえてくる。
苦しんでいる被災者を目の前にして、「道路が渋滞するから控えて」ではなく、「公の活動を補完するために万難を排して来て下さい」と言うべきでした。
という室崎さんの考えは、災害対応のコントロールという観点からは暴論にみえるかもしれないが、一理あると個人的には思っている。情緒的な言い方をすれば、公けではない活動による突破、ブレイクスルーの側面を信じているし、実際そのインパクトは無視できない。
いや、むしろ日本の防災の理念というのは、法律上も公けというのは、自助、共助を補完するものなので、公助が整うまで待てという理屈は実はいびつだ。
ただ、室崎さんが指摘している処方箋が筋が悪いという指摘も確かだ。例えば
どんな被災地にも、スタンドプレーのように目立とうとする迷惑なボランティアはいます。そういう人たちに向けて、ブレーキとしてのメッセージが必要なのは分かります。
しかし、今回は「控える」の一色になったことで、被災者にとても厳しい結果を招いたと思います。交通渋滞の問題ならば、例えば緊急援助の迷惑にならない道をボランティアラインとして示す方法もあったのではないか、と思います。
というとき、このボランティアラインというのが、どうにもその場の思いつきっぽく響いてくるのも確かだ。
かりにも室崎さんが防災アドバイザーであったのなら、すでに計画の中において方法論が確立され、いざというときに判断をしなくていいように、ボランティアのコントロールを行政のタスクとして、緊急対応計画のタイムスケジュール表に記載すべきだったと思う。それを例示としてしか示せないのは計画性の欠如だと思える。
そもそも、阪神の教訓というのは、発災直後の、行政部署別の個々のさまざまなタスクのタイムラインがなんらかの被害想定をもとに明確に決まっていなかったから初動が遅れた、という問題意識だったはずだ。目標管理型のタスク管理、これが阪神以来、災害関連死が問題となった中越を経て、東日本・熊本へとずっと教訓として積み上げられてきたはず。膨大な情報洪水で忙殺される発災後のリーダーシップには限界がある。現場の判断に時間をとられ過ぎてはいけない。だからこそ、刻々と変化する現場のニーズに翻弄される前に、計画において予め想定する事態（ニーズ）とタスクと何日後までに達成するという目標を明確にする、というノウハウが蓄積されてきた。例えば避難場所のトイレ整備ひとつとっても、発注から目標個数まで細かいスケジュールをあらかじめ想定しているのが防災計画だ。
室崎さんが、インタビュー記事の数日前、自身のSNSで以下のような提言をしているのは、まさにそういうところだ。
支援あるいは復興では、「残心補填」で先を見ながら必要な資源の事前確保をはかることがかかせません。救命救助のニーズが一段落した段階で、大量の消防隊が1週間後の今になって投入されているが、後手に回っている典型例です。今、何をしなければならないのか、3日後に何をしなければならないのかを考えて、必要な人材や資源を早めに送り込まなければなりません。孤立を解消する活動、震災関連死を防ぐ対応、瓦礫撤去整理の活動、被害事態を明らかにする活動、住宅再建に向けた判定と相談業務などが急がれます。
この段階で、「一般」の定義が上から目線でされているのが気になるのですが、「緊急部隊の邪魔になるので、一般支援者やボランティアお断り」というメッセージが、声高に叫ばれています。その結果として、劣悪な避難所の支援や隅々まで物資を届ける活動が疎かになり、再建や復興の相談に乗ることも疎かになっています。ようやく、昨日から自衛隊の食事の提供が始まりましたが、避難所のケアや被災者の相談を自衛隊や消防隊にしていただけるのならいいのですが、・・。
保健衛生、瓦礫撤去、物資配送、被災相談などの対応をはかるには、経験や技能を持った専門的ボランティアを積極的かつ戦略的に受け入れる必要があります。いまこそ緊急援助隊のみ優先の発想を切り替える必要があります。
この点では、初動の遅れ、というのは計画が必要なタスクを想定不足だった、ということだ。緊急対応計画の不備という問題に跳ね返ってくる。
室崎さんが阪神の教訓がゼロになった、と自省するとき、それは室崎さんが指摘する初動における情報収集体制のみならず、ボランティア活動のコントロールについて計画面での想定の甘さも検証される必要があるのだろうと思う。しかしながら、指摘されていることは至極真っ当なことだし、経験に裏打ちされたことばかりだ。
しかし、問題は室崎さんの自省として書かれたからどうだとか、室崎さんが第一人者かそうでないか、なんてことではない。
死ぬほどどうでもいいことだ、と思っている。ああこれはないな、とおもうところはあっても室崎さんの言葉から光るエッセンスをくみ取れば十分なんだよ。
リーダーシップ理論の中にSL理論てのがあって、能力が低くコミットメントも低い相手には教示型のマイクロマネジメントの方が効果的って言われてるんだよ
そこから徐々に意思決定だけリーダーがやるようになり、メンバーと共に意思決定をするようになり、やがては独立して共同作業ができるようメンバーの成長に従って接し方を変えていくのが重要って言われてる
正直、世代間闘争になりそうなことは言いたくないが、ある年代から悪目立ちする話なので、そこはもうありのままに書くしかない。
昔の年配、具体的には今2024年の時点で50代後半以上の少なからぬ人らが、年下含む目下には自分の機嫌を取らせて当然みたいなスタンスを隠そうとしない。
しかもそういうのに仕えたところで何か旨味があるわけでもなく、何威張ってんだコイツとしか感じないわけで。
人としての相手に対する距離感や気遣いとか、若い若くない関係なく必要なことだろうに。
なんか、リーダーシップとか貫禄というものを勘違いしているとしか思えない。
というか、今どきそういうのが職場で他の誰かとトラブルになったら、どっちが悪者扱いされるかくらい分かるだろ？それお前が損するぞって話なんだが。
まあ役職持ちはそう簡単に切られないだろうけど、裏で嫌われ者扱いになるところは全く変わらないわけで。
ちなみに50代前半以下になるとこういう手合は激減するので、ここは明らかな断絶があったり。
一体どういうバックグラウンドが、彼らにそんな大きな顔をさせるのだろう。
今はしがないフリマアプリの事務スタッフ(カスタマーサポート)だが、昔は関東にある地方自治体で役人をしていた。年末ということで、その頃の思い出を振り返ってみたい。
ちょっと気になる同僚がいたのだ。その人をメインにしてエピソードを書いていく。できるだけ穏便に書かせてもらうが、かなり前のことだしぶっちゃけるかもしれない。
関東地方の比較的田舎にある自治体だった。当時の自分は、26才になる年だった。福祉の部署……『福祉課』としようか（もう少し洒落た名前）。俺はそこにいた。
4月の年度初めだった。同い年の新入職員が配属になった。民間企業に3年勤めて、地元に帰ってきたらしい。
その職員を観たことがあった。何を隠そう、彼と俺は同郷であり、大きい山の上にある公立中学校に通っていた。どちらも地元育ちだ。ただ、当時の彼のことはあまり思い出せなかった。見た目がもっさりしているのは変わらずで、ちょっと日に焼けたかなって感じだった。肥満ではないが、ガリガリというわけでもない。中ほどの体型だ。
自分はというと、専門学校を出て新卒採用後、福祉課に配属されて6年目だった。そろそろ中堅として難しい仕事を～というところにきてた。課のメンバー、という意味ではベテランだ（地方公務員は3,4年で異動が一般的。国家公務員は場合による）。社会福祉法人を指導する仕事の（先輩や上司の）お手伝いをしてたんだが、いよいよ自分が主担当になった。
前年度は、40代の主査級の職員がその仕事を担っていた。20代の自分に務まるか不安だったが、何とかしてやろうって気概に満ちていた。
ところが……上で話した同郷の職員というやつが、いわゆる問題職員だった。福祉課だから、Ｆ君としておく。彼は年度当初から、とにかく先輩や上司に怒られていた。同じ課でも違う業務グループだったから（※課の中に係ではなく業務グループがある制度。係制との違いはよくわからん）、そこまで状況は把握してないが、こんな行動傾向だった。
なお、これを書いている時は、はてな匿名ダイアリーで「Bさん」なる概念が流行っていた。Bさんというのは、葬送のフリーレンでいうところの『魔族』である。Ｆ君は、その仲間かもしれない。ただ、後で述べるがBさんとは違うような気がする。
・ほうれんそうしない
・判断がつかないことでも押し進める
・注意してきた先輩や上司を睨む
・ミスをしても謝らない
・会議や打ち合わせでしゃべらない。二言三言はしゃべる
・尊大というほどではないが、堂々としている
・飲み会に出たがらない
具体的なエピは、すまないが出せない――まあ、部分的にならいいか。Ｆ君が電話を受けて、必要な事項を先輩の人に共有しておらず、叱責を受けていたのを覚えてる。
「おいＦ。なんで共有しなかった？」
「別にフツーです」
「普通って何なん？」
「わかりません」
「あ!? もっぺん言ってみろや」
ここで先輩が立ち上がった。Ｆ君の椅子の前に行って、「きちんとしゃべれや、おい。もしかして、お前障害とかある？ 俺のガイジーカウンターが反応してんだよ。正直に言われても、身障みたいには扱えんけどな」みたいなことを言った。そしたらＦ君は、「怒っても何も解決しないのではないですか？」と確かに言ってた。で、また先輩が「お前、このままやったら駆除すんぞ!! ゴキブリが……」と怒りの声を発した。
惜しむらくも、この当時は職場でのこういう記録をメモしてなかった。上のやり取りはうろ覚えだ。これ以降は、自分の身を守るためにも一応メモするようになった。
で、厳しいやり取りが続いていたが、誰も止めに入らなかった。単純に面倒くさかったのかもしれないし、関わり合いになりたくなかったのだと思う。ある1人の女性職員が、気持ち悪そうな顔をして席を立って、どこかに行った。おそらくストレスなのだろう。
よくキレることで知られた先輩だった。実をいうと……Ｆ君がいる施設グループというのは、問題職員が6人中4人(Ｆ君含む)を占めていた。人事課からマークされた職員が配属されやすい。
それらの先輩方は、仕事能力は問題なかったが、勤務中にキレたり怒鳴ったり、仕事道具を机の上に叩きつけたり、所得が少ない市民とか、病気や障害がある市民を侮辱する発言を繰り返していた。
いいかげん、上の2人がうるさくてしょうがなかった。先輩はやいのやいの騒いでいるし、Ｆ君は不気味なほど冷静にボールを撃ち返している。その内容は覚えてないけど、アドラー心理学の本(岸見一郎が書いた『嫌われる勇気』)みたいだった。「それはあなたの課題でしょ。私の課題じゃないでしょ」みたいな。
『嫌われる勇気』って、すでに嫌われてる人が自分を肯定するために読んでる印象がある。本の表題は『嫌われ続ける勇気』が妥当だろう。
あと、『エッセンシャル思考とか』とか『限りある時間の使い方』みたいな本ってさ、基本は自己中な人が書いて、同じく自己中な人が愛読してる印象がある。合理的なのがそんなに大事なんだろうか。人生には無駄が必要なんじゃないか。自分らしく生きるのが一番いいって、おかしくね？ 自分らしくなくても、社会のために生きることって大事なんじゃないかな。こういう本が流行っていると、古来からの伝統的な価値観が解体されてるみたいで気分が悪い。
さて――この『先輩』というのはマジでキレやすい。役所内でも札付きだった。思ったことを何でも口に出す。例えば、福祉課の小さい事業で「特定の高齢者向け福祉用品を買うと2/3を市が負担～」みたいな制度があった。
そんな制度があるのはいいのだが、たまに悪質な業者がいて……社会人経験が豊富な増田読者なら想像がつくと思うが、例えば小売価格10万円の品を「自治体の補助金があるからお得!!」ということで、市民の人(高齢者が多い)に10万円……ではなく、なんと15万円で売るのだ。業者は補助金なしの場合と比べて5万円儲かっている。ひどい業者だと20万を超える。要するに、市のお金が業者にもっていかれている。
その『先輩』は、ある時そんな事案を見つけて、業者に電話してケンカになった。渡り廊下の向こう側まで聞こえるほどの声で、電話口で業者と争っていた。
これを三回くらい叫んでいた。凄まじい勢いだった。相手方の声は聞こえないが、ベイブレード同士がぶつける以上に激しい戦いなのはわかった。
戦いの最後になると、「お前。武蔵野市の会社だったな。都庁と武蔵野市に情報共有しとくからな。覚悟しとけよ、ボー―――――ケッ!!」と叫んだ。そして、ひと呼吸おいた後で、「……お前はもう申請しちゃだめ。申請があっても、受付せずに却下するから。市民の○○さんにはこっちから連絡しとくね」と告げて電話は終わった。
その後、先輩は本当に、同じ県内と都内の地方自治体で、うちと同じ制度をやってるところに注意喚起の電話をしていた。
※数年後にわかったのだが、その先輩は後天的な精神病だった。若手職員の頃に、反社対応の仕事で無理をしすぎて、頭がおかしくなったという話を年配職員から聞いた。現在は退職している。
それはさておき、Ｆ君と先輩職員のバトルに戻ろう。俺は、あまりにうるさかったので止めに行こうと思った。先輩職員はヒートアップしていて、口汚い言葉すら発していた。増田では書けないほどの。「お前みたいなゴミはゴミ処理場で引き取ってもらえや」くらいのことは言ってた。
「うるさいぞ、黙れ！」
ようやく止めに入ったのは、Ｆ君がいる部署のグループリーダー、係制でいうところの係長だった。民間企業でいうと課長くらいか。普段はマジメで寡黙な人だが、怒るとコワい。例えば、福祉課にいる若い女の子目当てで、弱者男性の職員とか、チャラい見た目の職員とか、おじさん職員とかが話しかけにくることがあるんだが、そのグループリーダーが「お前、職場になにしに来とるんだ。キモイんじゃ帰れ！」と一喝すると、みな一目散に逃げていく。
「ハラスメントですよ」とそんな人達の一部が言い返すと、「じゃあ、人事に行けや人事に。なあ、お前がキモイことしてたの、お前の上司に共有するからな。それでいいな？」と睨み返すのだ。
でも、基本は頼りになる上司だった。普段の事務仕事でも、打合せや会議でも、公式行事やイベントでもマジで頼りになるグループリーダーだった。
先輩職員は、そのグループリーダーから一喝されると押し黙った。Ｆ君に向かって「ボケ!!」と叫んでトイレに向かった。Ｆ君の顔を見ると、いつものぶっちょう面だった。よく言えばクールで、悪く言うと人間味がない。この時になって、Ｆ君の中学校時代を思い出したんだっけ。
当時もこんな感じだった。スポーツは◎で、勉強も○で、家柄も○なのだが、いかんせん、こいつ本当に人間か？ というくらい協調性がない。言いたいことをストレートに言い過ぎるのだ……。それでいてわがまま。
先生もよく怒らせていた。もちろん生徒だってそうだ。彼はクラス中に嫌われていた。キャライメージで言うと、ひろゆきがもうちょっと謙虚になった感じのキャラクターだった。プチひろゆきだった。
しかし、本人自体は何かに本気で取り組んでいる。実際、Ｆ君は剣道が強かった。関東大会まで勝ち抜いていた。市役所内で後に聞いたところだと、大学の剣道部ではインカレに出場したらしい。
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官公庁が税金で追い出し部屋を作るのは実務上難しい。よって、いろんな部署にある程度の人数の問題職員を押し込めてバランスを取っている。現場に行くタイプの部署や、窓口対応をする部署に多い。優秀な職員は、企画政策室とか財政課とか人事課とか監査室とか議会事務局に行く。一般向けの窓口部署に配属されるのは稀だ。え……心当たりがある？
当時の福祉課は、『陸の孤島』に準ずる部署だった。陸の孤島というのは公務員業界の俗称で、いわゆる水道局とか教育委員会とか支所機関とか、こぢんまりとした事務所がポツンとあるタイプの職場だ。福祉課は、内部に福祉事務所を抱えてるから、本庁舎の中にあるが長い廊下で隔てられている。怒号もあまり市民には聞こえない。いや、福祉課に来客中の人には当然聞こえてしまうが、そこは愛嬌だ。
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Ｆ君は……今思えば、そこまで悪くなかった。あの当時は悪い奴だと思っていたが。実際、勤務態度は悪かったよ。ほうれんそうしないし、自分の判断とか解釈を押し通すスタイルだし、上司を上司とも思ってないし、仲間を仲間とも思ってない節すらあった。でも、彼なりに仕事にマジメに取り組んでるのはわかったし、広告代理店で働いてただけあって、公務員側の人間と感性が違うのはしょうがなかった。
ただ、やっぱり協調性はなかったな。人間味もなかった。あれは、なんというんだろう。発達障害とは違う気がする。というのも、職場がヤバい(※業務グループがピンチの意)となった時だと、ほかの職員以上にリーダーシップを発揮したり、イベント参加者を取りまとめたり、困難な事態を打破するような企画を考えたりしていた。その意味では、ちょっと前に増田で流行ったBさんとは違う存在だと思う。仕事ができるBさんだ。人格や人柄は悪いけど。
シロクマ先生のブログを読んでる限りだと、人格性パーソナリティ障害みたいな扱いになるのだろうか。
（当時のＦ君の印象）
・オフィスソフトの腕に覚えアリ。VBAやAccessもちょっとはイケる。
・窓口のお客さんと難しい局面になっても諦めない。
・彼をよく思わない職員はいたが、市民や取引業者とはトラブルを起こさない。
この時点のＦ君は、1年目でまだ実力がなかった。別の問題職員からロジハラみたいなのを受けることもあった。とある女性職員(30代半ば。未婚。以下♀とする)がいたのだが、これがまた辛辣だった。
公務員というのは、『様式の中に生きる動物』といっていい。Ｆ君の発した伺文書(民間でいう稟議書)を事細かに見て、ミスがあった時はＦ君を詰っていた。あとは、やっぱり意思決定か。Ｆ君の担当業務は、新人らしい、基本的かつ奥深い仕事だった。ジャンルでいうと設備管理とか財産管理だった。その関係で、Ｆ君の行動や意見に甘いものがあると、その♀職員が詰ったり、怒ったりするわけだ。
これらはメモに取っている。全部♀の発言にしてるけど、Ｆ君は相手にしてなかった。ポツリとは発言してたが、聞き取れなかった。方言は一応そのままにしている。
♀「どうして○○ができひんの？」
♀「それはなぜ？」※何度も繰り返し「なぜ」と訊く
♀「お前、今なにしてた？」
※Ｆ君が相手にしないとこう言うことが多い
♀「お前に指導して、金がもらえるんか！ おい、私に金払え」
♀「お前の私に対するハラスメント、女性部で問題にしよか？ いい？」
※労働組合の女性部。よからぬことをする職員がいると、組合内新聞でさらし者にする。ひどい時だと本人の写真付きで紙面を配布する。
♀「おい、今お前の仲間が来はったで。一緒に帰らんでええの？」
話を聞いてる途中、俺はずっとイライラしてた。繰り返すが、この人は女性だ。増田読者の溜飲を下げるために言わせてもらうと、この人には約二年後に罰が下った。後述。
繰り返すが、この福祉課は陸の孤島に準ずる存在だった。やりたい放題する職員が昔から一定数いたらしい。例えば、市内の製造メーカーが市役所に対して、専門機器や専門器具を卸売価格で売ってくれる制度があった。それを悪用して、自分が購入した後にヤフオクやメルカリで転売する人がいたり……あとは、行事・イベントで大量に余った弁当やお茶やコーラやアクエリアスを、箱単位で家に持って帰る人もいた。
自分が知ってる年配の男性職員にも、そういうことをしてる人がいた。でも、やっぱり天は見てるんだろうな。その人は、飲み会の帰りに酔っぱらって、どっかの店で万引きして捕まってた。で、その年度末に当市から消えることになった。
ところで、変な職員のことばかり書いてきたけど、もちろん大多数は普通の職員だ。人柄がキチンとしてる。あなたが過去に、市役所とかで接客を受けたことがあるような。そんな普通の人たちだ。これだけははっきり言わせてほしい。
序章の締めになるが、増田読者の皆様も、どうか悪いことはしないでほしい。世の中はうまくできている。天は見ている。ぜんぶ自分に跳ね返ってくるのだ。
ここから先は、Ｆ君と俺を中心に、記憶に残っているエピソードを述べていく。すまないが、全部で二万字以上はある。まさかこんな文章量になるとは思ってもみなかった。
商品名としてやろなぁ
黒系スーツで女性は黒髪を一本まとめ、男性はレジメンタルタイなどの就活戦闘服概念は１９９４年ごろ（俺の記憶で）からとっくにあったやで
そのころはそもそもリクルートという言葉が企業名（お代官様に小判おくる汚職しおった悪企業の名。水戸黄門でいう桔梗屋・大黒屋くらい悪い）なんよ https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%AA%E3%82%AF%E3%83%AB%E3%83%BC%E3%83%88%E4%BA%8B%E4%BB%B6
記憶がうすれてねえんよ
まあ１９８８→２００１の１３年のみそぎでフレッシュでアホな新卒がまたリクルートを便利だといって利用するようになっちまったわけだけど
Benesse（偏差値教育）とリクルート（就活で自称サークルでリーダーシップをとっていた系アホとノックしてお辞儀云々のマナー講師を量産。卒業式次第をおしえるクズ高校教師かよ）と竹中平蔵（セーフティーネットなしの派遣業者）はマジで日本社会を新卒段階からダメにしたから反省してほしい
増田の仕方を調べてみた。
男女って区分けがむずかしい。
オスとメスがいる、生物学的な話。
オスとメスがいる、生物学的な話。
弱々しく愛を好む性別が居る。
社会活動して、喧嘩っぱやくて。偉くなりたがる性別がいる。精神的な話。
本来の目的は、各々が無難にタスクをこなすための、役割分担だったんだろうな。
女は家に篭って家を守れ！
そのかわり、家の中については、やりたいようにやって良いよ。
男は外に出て、稼いでこい。
稼いでる人って偉そうに見えるだろ。満足だろ？
だから、男は家の中のことについて、女に口出すなよ！
男は稼いできてるんだこら、女は男を持ち上げておけ！
単なる、お互いが無難に済ますための役割やテリトリーの分担だったのでは？
これは、心の問題。
間違いなく悪くなる。
自分はリーダーシップが足りず、消極的で現状維持を優先する性質があるから、社会にイノベーションは起きず、ずるずると経済は衰退して、破滅にも対処できない。
起業したのは三年前。友人と一緒に始めたが、自分が本業があるので資本金だけ半分出した。
現場にはほぼいないが、雑務を引き受けることで月に一万で一緒にやることになった。
社員同士が揉めにもめ、管理者の友人の監督不行き届きで退社トラブルが相次いだ
慌てて人材獲得業務に走り何とか切り抜けたり、業績が下がると営業しない友人に代わって走り回った。
口ではありがとうというがそいつは月に４０万もらっている。開業から、赤字なのにと責めてもスルー。
呆れて何度も辞めると告げたが、そうすると懇願してくる。元は友人、開業すると決めたのもそいつを
助ける気持ちからだった。しかし次第に、現実を突きつけられる。
管理者としての能力が全くない。現場での仕事はそこまで悪くないが経営者としても
管理者としても責任感とリーダーシップが無い典型的な公務員タイプだった。
見抜けなかった。
自分がコンサルして動くとあっという間にV字回復。翌月から黒字になった。
そうすると何かにつけ頼ってくるようになり感謝の言葉こそあるが月に一万は変わらない。
事情を知っている私の周囲は全員もうやめたほうがいいのではと
勧めてくる。
でも友人だから見捨てることはできなかった。せめて、営業の仕方、経営の仕方を教えてから
そう思ってやってきたけれど、そいつが手柄はすべて自分のものにして
愕然とした。
それで退任することにしたんだけど、スタッフも事情など知らないので
みじめ。
それで、最後にそいつがいかに図々しく、強欲なことをしてきたかを
友人に確認してスタッフルームのスレッドにそのことを投稿していいか
聞いたら、いいよって言ったので載せた。
スタッフはそっちに気を使って、お疲れさまでしたとかスルーする返答で
幼稚なことをしてしまったのかも知れないが
勝手に怒って辞めてった無責任な共同経営者って思っちゃうだろうし
人に期待するのは間違っているなと。
友人のことを嫌いになれない、そういう甘さが
今回のことを招いているんだと思う。
占いの結果になぜ？と言っても仕方ないが 、ENTPとENTJ、テスト受けるとこによって違うのよね
あと、いちばんそれっぽいのは、ストレングスファインダー(2016〜2018年くらいに受けた気がする)だが、
上位資質に、学習欲、着想、戦略性があるのに、半分よりも下に、分析思考と原点思考と未来志向があるという矛盾
| 戦略的思考力 とりあえず考える | 実行力 物事を成し遂げる力 |
| 人間関係構築力 大体みんな友達 | 影響力 売り込み／押し売り |
| 【自分の34の資質】 | 【分類】 |
|---|---|
| 1. 学習欲 | 戦略的思考力 |
| 2. 着想 | 戦略的思考力 |
| 3. 自己確信 | 影響力 |
| 4. 親密性 | 人間関係構築力 |
| 5. 戦略性 | 戦略的思考力 |
| ↑上位5 | 6~10↓ |
| 6. 指令性 | 影響力 |
| 7. 内省 | 戦略的思考力 |
| 8. 回復志向 | 実行力 |
| 9. 達成欲 | 実行力 |
| 10. 活発性 | 影響力 |
| ↑上位10 | それ以外↓ |
| 11. 責任感 | 実行力 |
| 12. 競争性 | 影響力 |
| 13. 自我 | 影響力 |
| 14. 目標志向 | 実行力 |
| 15. ポジティブ | 人間関係構築力 |
| 16. 社交性 | 影響力 |
| 17. 最上志向 | 影響力 |
| 半分よりも下↓ | |
| 18. 個別化 | 人間関係構築力 |
| 19. 収集心 | 戦略的思考力 |
| 20. 公平性 | 実行力 |
| 21. 適応性 | 人間関係構築力 |
| 22. 運命思考 | 人間関係構築力 |
| 23. 分析思考 | 戦略的思考力 |
| 24. 成長促進 | 人間関係構築力 |
| 25. 共感性 | 人間関係構築力 |
| 26. 慎重さ | 実行力 |
| 27. コミュ | 影響力 |
| 28. 信念 | 実行力 |
| 29. 原点思考 | 戦略的思考力 |
| 下位5↓ | |
| 30. 未来志向 | 戦略的思考力 |
| 31. アレンジ | 実行力 |
| 32. 規律性 | 実行力 |
| 33. 調和性 | 人間関係構築力 |
| 34. 包含 | 人間関係構築力 |
この34の資質の順位表から、以下のような個性特徴が推測できます。
この34の資質の順位表から、以下のような個性特徴が推測できます。
この34の資質の順位表から、以下のような個性特徴が推測できます。
- 自己確信や指令性、競争性、自我、目標志向などの影響力の資質が高く、自分の能力や意見に自信を持ち、積極的にリーダーシップを発揮し、目標達成に向けて努力する人物です。
- 他者に対して自分の考えや目的を伝えることに長けており、説得力や影響力があります。
- 自分の価値観や信念に基づいて行動し、自分の思い通りに物事を進めることを好みます。
もちろん、これらのタロットカードの組み合わせに基づいて解釈を行います。
1. ワンドの3(正位置)
ワンドの3は成果や達成を象徴します。現在の仕事において、あなたは達成感や成功を感じている可能性が高いです。プロジェクトや計画が順調に進んでいることを示しています。
太陽は幸運や明るい未来を示します。現在の仕事環境はポジティブであり、喜びや満足感が広がっている可能性があります。仕事においてもポジティブな展開が期待できます。
逆位置の法王は伝統や権威に対する挑戦を示すことがあります。現在の状況で、伝統的な方法や権威に対して異議を唱える必要が生じているかもしれません。柔軟性と独自のアプローチが求められるかもしれません。
皇帝は統治や組織力を象徴します。現在の仕事において、あなたはリーダーシップの役割を果たしているか、または果たすべき状況にある可能性があります。組織力と決断力が成功に寄与しています。
全体的に見ると、仕事においては成功と満足感があり、積極的なエネルギーが流れています。ただし、逆位置の法王からは伝統や権威に対する調整や柔軟性が必要とされていることが分かります。これに注意しながら、リーダーシップの力を発揮して仕事を進めていくことが重要です。
苦手なチームを組んで１つの仕事を動かしている。一応のリーダーはいるが、「……いいよね？」とやや弱気な上に、積極的に発言したり提案をすると自分がそれを進めないといけないことを皆わかっているので、様子を伺っている。
それ故にＭＴＧがさくさく進まず滞りがちに。
皆四大卒で優秀だが、やや真面目過ぎな所がある。
自分は中卒で、奇妙な縁で中途して入社したが、もちろん期待なんてされておらず給料も断然に安い。
その分（？）色々な経験をしているので、今回新たな風をということでチームに入った。
まだまだ終わりは遠いが、現時点で一番痛感したことは、皆「感覚」で動いていないということ。
Aが持ってきたコンセプトデザインが「ふざけてるの？」と聞きたくなるもので、Bが持ってきたデザインは口に牛乳を含んで見せられたら吐き出すレベルのものだった。
それを見たＣ～Ｆは「いいねぇ」と次々に口を開いた。
「こいつら本気か」と自分は慎重に皆の様子を伺ったところ、本当に本気だった。
「AとBのこのデザインは誰から影響を受けているの？」と質問して返ってきた人物が1人もわからなかった。
教えてもらって人物のSNSを見ると、全て胡散臭いスタートアップ企業のCEO的な奴で、どれもこれも全てダサく見るに耐えず。
机の上に虎屋が置いてあったので、葛西薫の話をしたら誰も知らなくて愕然とした。
我々はデザイナーではないが、プロ野球選手がイチローを知らないくらいヤバイ。
ここで自分が後悔したのが、今まで「感覚を言語化したことがなかったこと」だった。
ずっと（今も）音楽をやってきたので、フィーリングで通じることがほとんどだったし、音楽やアートやデザインの趣味も合う人ばかりで過ごしてきた。
確かにＡ～Ｆは真面目だが、物事を順序立ててきちんと説明する事ができた。筋も通っているし、意味も理解できた。
しかしダサい。これは自分にセンスがあるとかそういう話ではなく、ただ純粋にダサい。ダサさしかない。
自分にはそれを真面目なＡ～Ｆに理解させられるわかりやすい話術も理屈も持っていなかった。
今までは「○○ってよくない？」「あーわかる。めっちゃいいよね」位で通じ合えていた。
というか、知り合いのデザイナーやカメラマンは自分に合わせてくれていた説もある。
とにかくこのダサさを世に出しては駄目なので、どうにかならないかあらためて皆の話を聞いていると、「数字に弱い」「権威主義的っぽい」感じがした（これも感覚的な意見）ので、調べて数字と恐らく好きになるであろう六本木未来会議のことを教えたら食いついていた。
長くなったけど、感覚的な意見を言語化して、尚且つリーダーシップを発揮してチームをまとめて仕事を進められる人こそ一番凄いのでは？
自分には無理だ。
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/president.jp/articles/-/74773
正論言って空気を悪くする人も普通に居て、それは煙たがられるはずだ
つまるところ
問題なのは、改善のために協調・行動しないことにあるのであって
現場では、行動が伴わなければ正しい事を言う奴と文句を言う奴は等価でしかないんだが
昨今のポリコレを見れば分かるだろう
彼らは省みない、正しいのだから
（視点を変えれば、その正しさはいちゃもんでしかない部分も含めて、実に示唆的だ）
個人的には、はてブみたいな肥溜めでは、「文句ばっかり言う奴」の方がいい
この肥溜めでどんだけ孤独に吠えようが、世の中は何も変わらないが
＃もちろん、あらかじめ用意して「保育園落ちた日本死ね!!!」みたいに演出するなら別だが
＃わきが甘いと「どうして解散するんですか？」になる
・クオモがニューヨークの知事であることに感謝する日々。人間ブルドーザーのような機動力、機転の速さ、逆境でも負けずに戦い続けるスタミナ、明晰な説明力、人間味。
・アメリカ社会の暗黙のルールとして、人の外見に対するネガティブなコメントは基本的に全部アウト。それで笑いをとるのはもってのほか。テレビでもやらない。
・ジャニーズ問題で露呈した｢子どもへの性犯罪｣に甘い日本。萌え絵がカジュアルに消費される異常さ
ニューヨーク在住。1993年早稲田大学法学部卒業後、渡米。マサチューセッツ州立大学アムハースト校大学院にて政治学修士取得後、ニューヨークのジャパン・ソサエティーに勤務。各種シンポジウム、国際会議、文化講演会、リーダーシップ交流プログラムの企画立案・運営に携わる。2006年、ハーバード大学ケネディ･スクール大学院修士課程を修了、地政学リスク分析の分野での先駆者として知られる米コンサルティング会社ユーラシア・グループに、日本人スタッフ第1号として入社。日本顧客担当チームの初代ディレクターとして、日本市場における顧客開拓と維持、メディア＆ブランデング戦略、商品開発、出版事業などの責任者を勤める。2017年7月ユーラシア・グループを退社、11月まで同社のアドバイザーを務め、2018年約1年間の自主休業（サバティカル）を経て、2019年、中東北アフリカ諸国の政治情勢がビジネスに与える影響の分析を専門とするコンサルティング会社 HSWジャパン (http://hswjapan.com/index-jp.html) を2人の共同経営者と共にニューヨークに設立。複数の企業の日本戦略アドバイザー、執筆活動も行う。株式会社サイボウズ社外取締役。
それについて上司から「規定残業時間の３倍とは何事だ❗」とお叱りを受けた。
俺はもう限界だったの「じゃあ無駄な仕事減らしてくれませんか？偉い人の靴磨きとかドアの前で待ちぼうけしてる暇そうな連中に草むしりぐらいやらせてくださいよ💢」とついに逆ギレした。
すると上司は呆れた顔で「ウチが忙しくて他所が暇だからって、それが持ち回りの当番を頼んでいい理由になると思うか？」
いや、なるだろ。
だってお前の言ってる「残業規定時間を守れ」は防衛省の一番上か、少なくとも師団長様辺りから下りてきてるんだろ？
なら同じ警備地区の中で残業規定時間にカスってもいない定時退庁連中に仕事を振って業務バランスを見直すこと自体が、この警備地区全体における対策活動の一環じゃねえのか？
無責任に命令だけ垂れておいて「そういやボクチンちょっと物見遊山に行きたいんだけど～～～ちゃんとお掃除しておいてね～～～」とか平気でやってきて、お前の言ってる命令の達成を妨害してくるんだから素晴らしいまでに「不条理に耐性をつけることへの指導力に溢れている」大変最高なリーダーシップ様様だ。
こんな奴らがよ、「僕ちゃん今度ここに来たばっかでさ、ちょっち観光がてらに空から皆に『私が来た！』したいかな～～＾＾てへへ」とか言ったらさ、そりゃヘリパイも「ころすぞ」の気持ちが操縦桿を伝わってカミカゼの心を体現するやも知れぬですわな。
いやマジでさ、咄嗟の瞬間に吹き上がったぶっ殺すの感情が偶然引き金に手をかけているタイミングじゃなかっただけの事って多いと思うよ。
省トップが鼻くそほじりながら決めた「残業減らそうぜ～～～」を実現する手段として「仕事を減らせ！！」と叫ぶことだけを選んだ無能なトップが殺されるのはまあ時代の流れやろと思っちゃうわ。
あっ、ちなみにここまで全部妄想です。
俺は単なる一会社員だし、残業時間も１００時間だけだし、上司から言われたのも「無能が残業代を稼ぐような動きってどう思う？」でした。
「それならゴルフ大会とかやめろよころすぞ」とか「じゃあこの仕事いっそ何割か外注するか？ぜってー俺の残業代より高くつくけど？」とか「お茶くみレベルの仕事を暇そうにしてるお局さんにでも投げてくれたらもうちょい楽になるんですけど、ビビってそういう業務命令出してねえてめえが社員の業務配分管理してますって面してるのおかしいだろ」とかの感情はまあある。
でも引き金に手をかけるタイミングがないんだよね。
あっ、ちなみにこれも妄想です。
