はてなキーワード: コミュニケーションとは
曖昧な指示をされたとき(コミュニケーションコストがストレス)
納期が短いのにタスクの切り方がざっくりしすぎてるとき(終わらないよ)
修正の仕事で設計書が更新されてなくて、コードを見たらスパゲッティコードで読み解くのが難解だったとき(読み解くのに脳みそが焼ききれて鬱になるよ)
修正対象としたけど、その機能の使い方が誰もわからなくて、あとから今はもう使われてない機能だから対象外としていいと後で言われたとき(消せやそんな機能紛らわしい)
用語をググっても出てこない業界の基幹システムの改修案件のとき
定時後は45分休憩時間の現場だったとき(作業してたから、45分の労働として残業代つけていいか聞いても駄目だと言われたとき)
数年前転職してきた(具体的な年数は記載しない。「a few years」の数年前)上司が飛んだ。もちろん形式上は通常の手続きでの自主退職だけど、引き継ぎなども特になくクロージングもなく「いなくなった」。
私もサラリーマン人生長いから、今まで「鳴り物入り」の同僚や上司が来て、淡々と去っていくのを見てきた。中でも今回の「飛び」は印象深かったから、個人や場所を特定されない話として残しておこうと思った。
推薦図書を全員にメールで送ってきた。結局ほとんど誰も読まなかったらしいけど、私は「上司の推薦図書=実質義務」だと思っているから、アマゾンの中古本と図書館で借りることで一冊(アマゾンでも高かった)除いて全部読んだら「本が好きらしいので」と5冊持ってきて結局「義務」が私だけ5冊増えた。想像つくとは思うけど結局「読まなかった人へのペナルティ」も「読んだ人へのアドバンテージ」も特に無かった。もちろんそのあたりも最初から想定していたので特段の感慨はない。
感想?「何冊かは『読む』本じゃないよね」ということ。
仕組みやシステムを構築する時、困ったり抜けを確認するために該当箇所に当たってチェックする本だなというのが感想。
就任後一ヶ月くらいで、私を呼んで分析用のデータの作成を指示してきた。
「網羅すべき内容は?」「全部」
「どのくらいの期間で?」「できるだけ早く。3日位で」
これを聞いた瞬間に感じた。
(ああ この方自分で読んでそして我々に推奨してきた本の中身を理解してない)と。
推奨図書のうち一冊には「なんでもそうだけど 内容を明確にして対処するのが一番大事だよね」的な書物があったんだけどな、ついでに自分の仕事人生の中で「全部」と言われたデータが役に立った例は古今東西あった例はないな…と思いながらデータを取りまとめる。
…想像通り3日で作ったデータは死蔵品と化して、最後まで日の目を見ることはなかった。
推薦図書の中に「全てのデータを取得してアウトプットして活用する」的な本もあった。
だけど上司のアウトプット=資料を殆ど見たことがない。強いて言うなら文字位置がガタガタなPowerPoint位と画像貼り付けノートとして使われてたEXCELくらいかな。
データ使いこなすと言うならまずはMicrosoft Officeを使いこなしてほしいかな、と思っていたけど流石に直接そう話すわけにもいかなかった。
予感はしていたのだけど「ここ(現業)は◯◯が低迷し…」から始まった瞬間、皆の顔が微妙に歪むのを観察していた。私も現職で数社経験しているから身にしみて知っているのだけど、私が努めてきたどこの職場でも「課題も問題もある。それは皆わかってる。でも別に好きでそうなってるわけじゃないし誰かがサボってそうなってるわけでもない」。そこまでの経緯や体制など色々な原因が横たわっているからそこを改善しないとどうにもならない。それをさも「怠惰」が原因であるかのように話をしてもどのプレイヤーも得をしない。
予想はつくと思うけど、その後も会議はたくさん招集された。だけど上司から出てくるのは「課題」「問題」「事象」。いや、上司に求められているのはその3つに横たわる「原因」を分析する能力なんだ。それら3つはもう全員が理解してる。だからすぐに「会議を開くこと。そして上司の話を聞くこと」が会議の目的と化した。そして上司は目的語が大きかった。業務を遂行するうえで、顧客のどの層を想定するかは割と大事なポイントなのだけど、常に上司の口からは「お客さん」というワードだけが出てきた。それとなく傷つけないように目的語を会議中に修正した事は何回かあったけど結局最後まで変わらなかったな。
私の嫌な予感は的中し、上司の話を聞き流す人が着実に増えていった。
その結果どうなったか?上司はコミュニケーションの機会そのものを自分で減らしていった。立場上忠実(にならざるを得ない)直属の部下のみを招集しての会議のみがやたらと増えた。直属の部下は上司との会議のすぐ後に他部署との会議や自分の業務を抱えて辛そうだった。そのなかで上司はいつも5時になるとすぐログアウト。そして退社するのがルーティンになっていた。
いいか悪いか、は別として、現職の経営層は管理職に「プレイングマネージャー」であることを望む傾向が強い。仮にプレイングマネージャーでなかったとしても、課題も問題もあるわけだから暇な訳が無い、だからポジションを募集して貴方が来たんでしょう?と思うのはごく当たり前のこと。だから「イマイチ何をしているのかわからないが毎日定時で退社する上司」が現職の職場で目立ち始めるのに時間はかからなかった。
私の現職の部署はやや職場の位置が特殊で、本社の中枢部分に数人のデスクがあり、分館みたいな所で私を含む大部分のスタッフが働いている。
そんな中で、上司は分館の会議室に脇目もふらず直行して会議だけ行い(内容は少し聞こえてくるのだけど、何かが決まっている雰囲気はあまり感じられなかった)会議が終わるととてつもない速さで分館からいなくなり、分館スタッフと話す事は殆どなくなった。
コミュニケーションを嫌がる(怖がる、かもしれない。少なくとも私にはそう見えた)ものだから、メールの返信もいつも一行から三行位。「ふわっとした」疑問形で返されることも多かったから、メールの案件が上司が介入した結果結論に到達せずに途中で止まってしまう事が多かった。
承認書類も途中で止まるようになった。上司の承認が止まるものだから業務も案件も滞る。その中で招集された会議で上司の承認待ち案件について「あの案件が停滞しているのは何故?」という発言が当の上司から出てくるというギャグみたいな状況に数度直面した。
でも両方とも魔法使いじゃない。外部業者やコンサルと打ち合わせを行うと、初回で外部業者が必要しているデータをそもそも持ち合わせていないことがわかり数回の打ち合わせで大半が立ち消えとなり、事前検証や打ち合わせの時間分の工数が消える結果となった。
おそらくは経営陣側が「上司の力量に一旦は任せてみよう」という判断になったのだと想像している。その一方でこうも思った「後日経営陣は確実に費用対効果を確認してくるだろう。まあ私が問われるわけじゃないからいいけど…」。
良くなかった。
基本的には与えられた条件の中で新たな費用を発生させないことを前提としているが、どうしても少額の費用(最近はサブスク的な月1000〜2000円とかの定期支払いが多い)が必要になる時があるが、そういう少額費用の決済が恐ろしく渋くなった。どれだけ費用対効果を説明する資料を作っても駄目。
その中で「稟議通過したこの件だけど、まだまだ足りないからもっともっと金を使うぞぉ」的な資料を見つけてしまいため息しか出なかったのをよく覚えている。
会社は数字でのリターンを求めてくる。でも部下とのコミュニケーション同様「ふわっとした」説明しかできなかったらしい。資料を作って見せるスキルもないからすっかり経営層から「マーク」されたらしい。
その結果、上司が分館に来て誰とも目を合わさないテーブル(デスクではなく)で黙々とノートPCと向かい合って「何か」をして、5時になると姿を消す姿を連日目にするようになった。
だけど一つだけやっておきたいことがあった。
着任後半年くらいしてから「現業の未来像をどうするか」でブレーン・ストーミング会議を行いたいと言われてメンバーが招集されたことがある。
結局はブレーン・ストーミングでもなんでもなかった。
「役員が”将来像”は『A』になると言っているから、皆『A』にするための方策を考えて」だった。
私は基本的に官僚スタッフなので、方向性として示された事をいかに実現させるかに頭を絞るのが職務だと捉えている。だがこの件は看過しているとまずいと考えて話をさせてもらった。「『A』はできない訳ではないのですが、会社の体制と対応そのものを変える必要があり現職の状況には沿っていないと考えます。恐らくなのですが『B』という考え方があり…」とホワイトボードを使って説明した。参加者全員が納得してくれ、上司も「まあいいでしょう」と話をして次の会議予定を設定した。
次の会議になった途端、上司が『A』の話をし始めた。私から「先日お話した『B』の話は役員にしていただけましたか?」と話したところ「役員は『A』と言っているから」の一点張り。結局この将来像は、微妙にどうなっているかわからない状態になっていた。
上司の退職が決まって10日後位のこと。この”将来像”とは別案件で当の役員が来ることになった。別案件とは書いたが、この別案件の作り込み方は”将来像”によって180度に近いくらい作り込みが変わってくる。私もそれで悩んで色々な絵図面を散々描いては直し、を繰り返してきた。
私が事前に”将来像”について役員に直接確認する必要があるよねという話をしていたので、自ずと役員を前にその話題に流れていくことになった。
『B』だった。
私が話した内容とほとんど一致していた。
誤解しないでほしいのは、別に自分の自慢をしたいわけじゃないということ。
少しだけ捕捉すると『A』は「0か1か」の案で、『B』は「濃淡をつける」案。
外部の方からするとどっちも似たようなものに見えるのだが、実際は業務の作り込みから顧客への応対からシステムから何もかもが違ってくる。
恐らくなのだが、役員が『B』で話したのを、上司が忖度して「役員の期待?に応えるためにはもっと厳しくしないと!『A』じゃないといけないだろう」と脳内変換したのではないかと推測している。
念の為だけど上司を責める気はまったくない。誤認や勝手な忖度は初めての案件の場合よくあること。問題はそこからどう修正するかであり、それを可能にするのがコミュニケーションだと思っている。
その会議には退職間近の上司も参加していてほとんど何も喋らなかったが、役員が『B』を笑顔で話している時に上司をちらりと見たところ、ずっと下を向いていた。
会議後、役員は次の会議に向かった。そして上司はそっと席を立った。その時、他部署の方が「◯年前にさっきの話を聞いていればこんなに時間かからなかったのに…」と言っていたのが全てを表していたと思う。
その日から10日間、上司はほとんど別館のテーブルノートPCをおいて「何か」を見ていた。手は殆ど動いていない。誰かと会話する時間は一日10分程度。それでも定例の直属部下とのミーティングは開催されるし、案件の会議には一応「出た」。そしてほとんど何も喋らなかった。
外部業者(ほとんど実現可能性のない案件を相談)から次の打ち合わせの打診がメールで入ってくると「◯◯が設定します」の一行メールで返信が入ってくる。当該◯◯さんに「どう進めます?」と聞くと「話聞いてそれで終わりだねー」と「せやな」で返すしか無い見解をいただき安心した。つまり上司が片っ端から声をかけてきた外部業者やコンサルトのルートはほぼすべてがクローズされるという結果となった。
やっと手が出るようになったのだが、他部署に関わることのため話の持って行き方をずっと考えていた。何とかうまく「敵に回さないよう」話ができた後、上司から話しかけてきて「やっぱりダメだよね◯◯部署。ところでXXのデータには当たってみた?」
‥いや違うんだと。◯◯が怠惰でやっていないのではなく、現職の業務体制で手が出ていないだけでそこに「悪」は存在しないんだと。そして私がやるべきなのは問題提起と提案まで。実務は◯◯に依頼しなくてはならないから、私がXXに当たる意義はほぼないんだと。何より私はただ一件の話をしているのではなく、背後に眠る数百件の類似ケースとその検証に手を回せない体制を改善しようとしているんだと。
純粋な親切心でそこまで言おうかなと迷ったが、意味も意義も無いのでやめた。
(退職メールではなく、普段から自分の口と文章と資料で経営陣とも部下ともコミュニケーションを怠らず「わかってもらう」努力を欠かさなければ結果が変わったかも…)と思いながら返信。
返信した30分後位に挨拶に来た。
聞いてみたところ、メールを出してすぐログアウトしたので返信は見ていないとのこと。
なので私の画面で返信をお見せした。
私の返信を要約すると「理論は大事。だけど現実とリンクさせないと殆ど無駄打ちに終わる」「コミュニケーション不在はやばい」となる。できるだけ親切に描いたつもりだった。
上司からの感想はなかった。「頑張ってください」の一言だけだった。
私も想定内だったので「ありがとうございます」と挨拶した。話を聞く限り返信を返したのは私だけのようだ。
恐ろしいのはここから。
上司が退室して10分後には「なんの支障もなく回る活発な職場」「上司がかつて通した稟議案件は(経営陣が追加コストを嫌気して)廃止になるかもしれないから準備をしておこう、と話すスタッフたち」の姿が。
…そう、最初からそんな人は「いなかった」んだよ。という扱い。
程度の問題ではあると思うんだけど、人間には承認欲求というごく当たり前の感情があるはず。これが怖くない人はいないと思う。
それはないわ
おれ典型的チー牛顔(しかも低身長)だけど、勉強がんばったおかげで、良い大学出て、良い会社入って、美人で優しい妻と賢く可愛い子どもたちに囲まれて幸せな暮らししてるし
せいぜい整形して少しマシになる程度が関の山
女でブスってのは本当に、かなり深刻なハンデだよ
それより下になる男って、チー牛とかじゃなくて、顔も頭も性格も悪くて運動もできず特技もなく生活もだらしなくコミュニケーションも取れない本物の弱者だけだと思うんだけど
他の人も書いているように無視は控えめに見ても加害行為。宣言さえすれば無視しても良いというのは大人の対応ではなく子どもの対応。
Geminiくんに推敲もしてもらった
サンキューGemini
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上司は理論とデータ分析を重視する一方、コミュニケーションを苦手としていた。
上司の退職後、職場の雰囲気は活発になり、問題も改善に向かった。
長すぎるのでClaudeに要約死てもらった。39cぁうで。
我が社に一人の上司あり。数年前に入社し、理論を重んじる人なり。
部下たちに次々と本を薦めたが、読む者は少なかった。読んだ私には、さらに本を貸してきたが、結局のところ、読んだ者への特別な扱いも、読まぬ者への制裁もなかった。
彼は、データの分析を命じたが、その指示は曖昧であった。私は尋ねたが、「全てを網羅し、3日で仕上げよ」と言うのみ。こんなデータが役立つはずもなく、案の定、日の目を見ることはなかった。
会議では、現場の問題点を指摘するばかりで、根本的な原因を探ろうとはしなかった。
彼は外部のコンサルタントを好んだが、必要なデータを持ち合わせておらず、多くの案件が立ち消えとなった。それでも幾つかの案件は通ったが、費用対効果は疑問であった。
コミュニケーションを避け、定時で帰宅する姿が目立つようになった。上司の承認が滞り、業務に支障をきたすようになった。
そして、ついに彼は退職することとなった。退職の際、私は彼に進言した。「理論は大切だが、現実と結びつけねばならぬ。コミュニケーションを怠ってはならぬ」と。しかし、彼からの返事はなかった。
長すぎるのでGeminiくんにようやくしてもらった
サンキューGemini
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## サラリーマンこわい話 要約
上司は本とその中に書いてある理論が好きで、部下たちに推薦図書を送ってきた。しかし、ほとんどの人が読まなかった。
上司はデータ分析の指示を出したが、その指示内容は現実離れしていた。
上司は会議を頻繁に招集したが、会議の内容はいつも「課題」「問題」「事象」ばかりで、具体的な解決策は示されなかった。
上司はコミュニケーションを嫌がり、部下とのメールのやり取りも簡潔だった。承認書類も途中で止まることが多かった。
上司は外部業者やコンサルタントを頼んだが、うまくいかなかった。
上司は稟議を通した案件もあったが、どれも経営陣から費用対効果を問われ、頓挫した。
上司の退職後、部下たちは上司のいない職場にすぐに適応し、活発な雰囲気を取り戻した。
上司は、部下とのコミュニケーションを怠ったため、職場に孤立してしまった。
## 教訓
その他、この話から読み取れること
一文を長くするな、頭痛が痛いみたいな表現を使うなと頷くところもあった。
その一方、「命令を出す→命令をする」というように、「〜する」で表せる表現は全部そうしろという奇妙なものもあった。
こういう指導を見るとイライラしてしまう。実際それやってない奴が100%落ちたのか、ABテストでどっちが印象良いか確かめたのか、といったように、エビデンスを要求したくなる。
唐突だが、子どもの頃、ポケモンで連打すると捕まえやすくなるとかいうエセテクニックが流行ったことがあっただろう。今思えば馬鹿馬鹿しい。
しかし、そんなエセテクニックで話しあえるくらい余裕があったとも言えるのではないか。
なんか今は、著名ストリーマーの正確な分析情報を元にゲームをプレイしてて、身内で曖昧なテクニックを開発する経験が無くなってた。
昔は、正確なもの:経験談レベル:根拠不明の情報がそれぞれ丁度いい割合で入っていて、後者2つにもある程度乗っかってあげることによって緩い空間が成り立っていた気がする。
こうして考えると、あの講師は「俺だけが知ってる(と思いこんでいる)情報」を使ってコミュニケーションを取りたかっただけなのかもしれない。
講師はちょっとおじいちゃんみたいな人で、今のコンプラに反した発言もあった。
直感だが、あの人は時代に淘汰され、コミュニケーション不足に陥る可能性がそこそこある気がする。
せめて、かつて私たちがポケモンの連打でコミュニケーションをしていたように、その人に文章を添削してもらう時くらいはそれに乗ってあげるのも悪くない気がしてきた。
ずっと家族ぐるみで付き合ってて、会う度に酷い言葉を投げかけられることがあって辛かった。そういうことだったのかって答え合わせができてホッとした。
よかった。
私がおかしいんじゃなかった。
あ〜〜よかった………。
連絡を絶っても私の親から連絡先聞き出したり、結婚したことを私から知らせてないのに親から聞き出したり、その上また暴力されてデキ婚でもしたの?とか言ってきたのも全部発達障害のせいなんだね。
妊娠してること言ってないのに親から聞いたのか、被災してる時に大丈夫?じゃなくて今何ヶ月?って言ってきたのも気持ち悪…と思ってたけどあれは彼女なりのコミュニケーションだったんだな。
分かってたら昔あんなに傷つかなくて済んだのにな。
って風潮にならねーかな
発音のおかしさを笑う奴はレイシストとして徹底的に糾弾されるようになるの
もう一部の言語はそんな感じになってるけど全部の言語でそうなった方がいい
「ソースコードに間違いが見つからないのに想定される出力をしない。あるいはソースコードに修正を加えていないのにいきなり想定出力を返すようになった。」
こういう経験がある人はいるはずだ。なぜこれが起こるのか。一つの原因を見つけた。
それは環境変数や設定ファイルに存在する。デプロイ時には設定ファイルを特定の値に修正してから、ということがあるだろう。
開発環境でコーディングする人が、デプロイ時の設定ファイルには関与せず、デプロイの担当者がそれを把握している。
開発者はセキュリティ上の理由でデプロイ時の設定ファイルの内容を見ることができない。
この場合、設定ファイルの内容が間違っていても、開発者が原因が正しく特定できないケースがあるのである。
対処方法は以下である。まず事前にやっているであろう対処は以下である。
追記:
付き合いが長くなるとみんなそれ相応に親密で深いコミュニケーションを要求してくる
しかしコミュ障の自分は何年付き合いがある友人でも初対面〜知り合って数ヶ月目くらいの浅くて薄っぺらいコミュニケーションしかこなせない
向こうが親密なコミュニーケーションを取ろうとしてくると強烈な不安感や恐怖が襲ってくる
それ以上先に行ってもどう振る舞ったらいいかわからないし無理に親密さを演出しても事故ることが身に染みてわかっているからだ
なので自分ができることといえば当たり障りのない反応を返し続けることくらい
もちろんそんなことを続けていると相手はイライラし始めたりつまらない奴だと見下し始めたり、ロクなことにならない
そんなんだから何年も付き合いのある友人が誰かと知り合うとあっという間に自分よりも親密な関係になっていて、今までの年月はなんだった……と途方にくれる
日本の会社だと「言われた事以外もやる」「気が効く」「嫌なこともサッとやる」が評価されるから
トップレベルだった時はアホほど労働時間が長かった時代だけで今は落ちぶれている
落ちぶれているってことは評価基準も間違ってる可能性が高いよな
臨機応変に動ける社員を集めたところで革新的な商品やサービスは生み出せないという証明でもある
BBQや家事を例に出してる人もいるけど、そっちはもう社員じゃなくて「共同経営者」なんだよ
求められる対応が違うのは当たり前だ
所詮この手の話は「日本の会社は何も言わなくても勝手に動いてくれる奉仕精神のある社員が好きなんです」って意味でしかない
世界で勝てるような仕事ができる人を遠ざけ、おままごとグループを作って仲良く沈没する行為だ
社内イベントで分かる「できる新人」と「できない新人」の違い→結局コミュニケーション取れるやつが成功する - Togetter