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はてなキーワード: 経営コンサルタントとは
「売れてない起業家」同士が集まっても何の意味もないんじゃないか？
ちゃんとした経営コンサルタント、中小企業診断士や、役所や銀行の起業セミナーを中心にして集まるのならともかく。
みんな自分の商売は売れると思っても、まだなにか足りないから売れてないわけで、そこに着目しないとならない。
とくに、起業なんてする奴は全員すべからず自分がサイキョー、優秀！だなんて思うから起業するわけ。
でも、すぐには売れないもの。自分のが売れてなくて、周りがちやほやされてると自分の商売より先に他人の足引っ張り出す。
何人かの中にそういう自己愛暴走して「僕のことを認めてよ！」ってやつが一匹いたら、とにかくそいつに気を使うただのムラ社会になる。
最近では批判は全て悪口。アドバイスをされるのは見下され不安を刺激するから嫌がり一切聞かない。
とにかく社長になったと認めて欲しいという自己愛暴走する奴も一定いる。
でも、何らかの形で「俺はこう思うんだ！」っていうなんらかの自己愛の暴走こそが起業の発端。
まあ、そう簡単に売れないし、営業いっぱいいって商品直している間に自己愛は間違いなく傷つけられるから、ある程度は仕方ないと割り切り、制御のしかたを意識しながらね。
でも、自己愛暴走しっぱなしのやつって起業家候補、社長もどき（安定した売上がまだ立ってない）にはむしろ多い。
それとか、能力がないし、自分が先陣切る気もないのに、誰かのやつのに載っかかって、責任誰か別のやつで、自分のしたいように操れないかというバカとかも集まってくる。
もちろん、何かを学ぼうと思ってそういうところに足を運ぼうと思うんだろうけど、絶対避けたほうがいい。
勉強に気が進まないなら、気晴らしを兼ねて読書はいかが。物事の観方と読解力が両方手に入って、大学受験の気晴らしには一石二鳥。
何を読むかだけど、増田の状況であれば、自分で自分自身を理解するのと自分の考えを整理するのに役立つ本がいい。
・仏教は心の科学 アルボムッレ・スマナサーラ(仏教僧)
■生き方の参考にする
・素人のように考え、玄人として実行する 金出武雄(工学博士)
■考えを整理して計画し実行する
・ストレスフリーの整理術 デビッド・アレン(経営コンサルタント)
全部ほんとうにおすすめ。ざっくり順を追って読むといいけど、もし一冊だけ手に取るなら「森田療法」を勧めるよ。
後は、ペースづくりのために相談に乗ってくれる相手をつくること。例えば、メンタルクリニックやジョブカフェで相性良い人を探すといい。こちらが現状を打ち明けるのを批判せずに聞いてくれて、一緒に考えてくれるけど、最終的にどうしたいかはこちらにゆだねてくれる人(いわゆるコーチ的な振る舞いをしてくれる人)がいると心強いね。
山本一郎（切り込み隊長）や宇野常寛（善良な市民）がいつの間にやら平然と「知識人」として昼日中のお茶の間に顔を出せるようになってるのって本当に日本的な現象だなと思う
2ちゃんねらーを煽動してネットゴロとして有名になっただけですよと言われたら顔をしかめるだろう
しかし実際それしか功績がない連中がテレビに出る、有識者面をする
隠してもいない、隠せようもない、知ってる人は誰でも知ってる経歴は何故かなかったことにされる
有名になった経歴が曖昧にされたまま、とりあえずテレビに出てるから「有名で偉い人」ということで落ち着く
あまつさえネットゴロですよとこのように教えてすら、テレビに出てるんだからそれだけじゃないでしょうとか何とか言って多くの日本人は事実より印象を固持し続ける
プロのラジオDJとして長い経歴を持ちながら、いつの間にか整形してミドルネームがついて経営コンサルタントとして有名になっていたショーン川上を見ていた、事情をよく知るラジオ業界人の気分はどんなものだったであろう
ショーンKは最終的に化けの皮をはがされた
ショーンKは化けの皮がはがれた
「外人さま」を僭称した罪では裁かれたものの、「いやいやそれでも良いことを言っていた」などと言う馬鹿信者は未だに途絶えない
ただただどっち付かずで100％無難なことを言い続けた「ザ・日本のコメンテーター」にすぎなかったのに、あの声と格好で印象づけられた「この人は凄い人」という思い込みは、経歴詐称でもその「凄さ」の根拠が灰燼に帰してももう永遠に変わることはないのだ
愚かなりしやわが同胞
日本人に印象に左右されないまともな判断力というものがつく日は来るのだろうか
キュレーションサイト → 最近ホットエントリで見た
カステラ → スーパーのパサパサのカステラばかり与えられてたけど、大人になって福砂屋のカステラもらったらめっちゃおいしかった（マルセイバターサンドも然り）。
きつねうどん → 母親が手抜きして揚げさんの味付けを別にせず、その代わり、だしと揚げの味を平均化したような中途半端にあまからいだしにうどんと揚げをぶっこんだものを食べて育ったけど、大人になって丸亀製麺で食べたら、出汁は効いてて甘くなく、お揚げさんはじゅわっと甘辛くて美味しかった。
男性 → 一部の置換する男のために、多くの善良な男が女性専用車両から締め出される。
プリン → スーパーで売ってる、妙につるっとして粘り気のあるプリン・・・はまあ子供の頃美味しく食べてたからまあいいか。
入社のタイミングで、前提条件を提示して、それに同意した上で入社となるので、
まあ、法律的にはアウトなのかどうなのかは、定かではないが、
しかし、ある部分に大きな歪みがある。
このような秋山木工のような事例を、さも成功事例のように紹介する事だ、
http://www.funaiyukio.com/funai/topics_1011.asp
おかしな事に、中小企業の専務や社長はこの経営コンサルタントが開催する、
勉強会と呼ばれるツアーに参加するしかも、うん十万も払って、まあ中身はご想像のとうり慰安旅行だよね。。
そしてそこで、素晴らしい！社員の目が全員輝いている、うちの会社も社員の心を磨けば、こんな順応な社員が作れるのか、と単純に倫理法人会の気質を発揮するわけ、
(挨拶、態度がもっも重要、感謝の心を持ちましょう※まず、社員に感謝しましょうね、感謝だけでなく、もちらんお金で、と私は思う。)
そして、社員教育に力をいれようと、コンサルタントにそそのかされて、旅行を満喫して帰る。
会社に帰った社長は、さあ、大変だ、、うちの会社の社員は全くなっていないすこしでも秋山木工のような社員にちかづけなければ、会社があぶない、私はすばらいいものを見てきたんだ。
社員の返事はもちろん全てYES、仕事中の携帯なんてもってのほか、さあ皆さんまず心を磨きましょう。もちろん恋愛は禁止、だってあの秋山木工がそうしているのだけら、
うちも、まけてなるものか！みんなで頑張るぞ！高いセミナー料金も払ってきたんだ、必ず結果を残す！
と、もう疲れるよね。
でもね、それ一時的には、効果があるように思えるの、、なんとなく、新しい会社が始まると思えるの、なんとなく、
基準なんてないからね心の綺麗さに、結局靴を揃えるとかさ、そういったところをみるしかないの、
下駄箱の乱れは心の乱れ、
あー疲れる。
疲れるから、また来年も社長は勉強会にいって旅行を満喫してくるのさ、
さてコンサルタントと一緒にバカンスを楽しんで、心を磨いて、さらに下駄箱をそろえましょう。
秋山木工をみならいましょう。
人財育成に本気で取り組まないといけないと感じた
って、、、、経営ってなんですか？小学校の作文じゃないんですよ。。
http://anond.hatelabo.jp/20160904214105
上司が二人いたり、部下の部下に関して口をはさんだり、滅茶苦茶な組織だな。
これは社長が悪い。
これは社長が悪い。
・とりあえず、人のいうことは気にするな。
10注意されたら、そのうち2治せれば上出来。
指示や目標が伝わっていない、言われたことをを守らなくてもいい、滅茶苦茶な組織だな。
これは社長が悪い。
個性を重視、人と違ったことをしろ、みんな平等、なんて言っているのはだいたい滅茶苦茶な組織だ。
これも社長が悪い。
業界小話系に乗っかってみよう
・訪問契約率２０％のブラック企業の真っ黒な営業手法を書いてみる
http://anond.hatelabo.jp/20160526110823
・なぜ家電量販店で凄まじく値引ける（ことがある）のか教えてやる
http://anond.hatelabo.jp/20160412234807
http://anond.hatelabo.jp/20160531150129
MとかBとかの外資系有名ファームでないけどわりかし有名なファームで経営コンサルタント。
30代のマネージャーで営業とプロジェクト推進の両方をやっている。
コンサルタントは資格が不要で名乗ろうと思えば誰でも名乗れます。
他のコンサルは知りませんが、経営コンサルタントは簡単に言うとアドバイス業です。
学術的情報であったり、他社事例であったり、自社ノウハウなどクライアントが知らないことを教えることが基本です。
ただし、知識をそのまま教えるだけではダメで、クライアントの状況を斟酌しながらカスタマイズしていくことが生きていくポイントです。
問い合わせを増やすために、書籍や記事執筆、講演などで会社の名前と自分の顔を売って問い合わせを狙います。
また、自発的にセミナーをやって見込み顧客を作っていき、手法の説明や業界情報などを餌に訪問して提案につなげます。
成功率としては問い合わせの方が良いのですが、こっち思い通りには行かないので自発的な営業もします。
何度か訪問させてもらって意見交換して提案という運びになります。
設備などに比べて効果がわかりにくいので提案・交渉の回数は多くなりがちです。
見積は基本的に人工です。活動を為すために必要な人員と単価表で見積もります。
| クラス | 単価 |
|---|---|
| アシスタント | 200,000 |
| シニア | 400,000 |
| マネージャー | 600,000 |
日数はクライアントへの訪問日程だけでなく作業日程を含めるルールですが、最近は競争力が落ちてきたせいか作業日程分を取れない場合が多いです。
クライアントへの訪問日程は提案書に明記せずに総額で交渉します。
外資系に比べれば安めですが、コンサルを使ったことの無い企業では結構値段に驚かれます。
交渉としては、値下げの幅にも寄りますが単純な単価の減額や日数減は行わず、対象範囲を狭め結果として訪問日数を減らす方向にします。
受注したら晴れてキックオフです。
アシスタントも引き連れてキックオフして、メンバーと具体的に進めて行き、適宜Pjtオーナーに報告しながら勧めていき、最後に報告会を行うのが一般的です。
進め方はテーマやクライアントによって大きく異なり、先生となる指導型、プロジェクトメンバーとなり一緒に進めるを分担型、クライアントの手足となって作業をする請負型などバリエーションが有ります。
弊社は割とタスク分担で進めて行くパターンが多いです。指導型は楽なのですがクライアントの能力によって活動が進まなくなるリスクが高いので近年は少なくなりました。
請負型はクライアント次第な部分もありますが、好かれていません。
コンサルの説明でも書いたようにあくまでアドバイス業ですので、活動の結果にはコミットしません。
我々のアドバイスがイマイチな場合もあるにありますが、成果が出ないときはお客様の活動量が圧倒的に少ない場合が多いです。
結構、コンサル入れれば安心。後はコンサルがやると思っている方が一定数いらっしゃいますが、成否はむしろPjtメンバーにかかっていると思い直してもらいたいです。
アウトプットが定まりにくい内容のため、炎上リスクは結構ありますので上手に着地させることも結構重要な力量です。
若いうちは固定で、ある職位以上に上がると年俸制にシフトします。
固定給でも成果や評価で賞与金額にバラツキが出ますが、事業会社と同様で倍半分の世界にはなかなかなりません。
年俸制になると、売上比例なので売上が立てば立つだけ給与が増えます。
年俸制は30台の前半から適用され、平均値としては1200-1500程度です。
弊社はトップファームに比べると一段階給与が安くその不満が社内には結構あります。
客観的に周りのファームに比べると業務時間が短かったりするので、時給計算は悪くないと私は感じています。
比較の対象にもよりますが、やはり30代で1000万が比較的容易に出るので悪い給与では無いと思っています。
コンサルって全然違う世界に見えるようで、普通の営業さんやシステム屋さんと同じようなことをやっている世界です。
ただし、投資も少ないし、少数精鋭なので給与が高いということです。
ご参考になれば幸いです。
退職から一年が経過し、新しい職場（WEBベンチャー企業）での仕事に慣れたこと、
また、富士通の同期入社の友人から頻繁に転職の相談を受けるようになったこともあり、本エントリを執筆する。
はじめに、筆者の退職理由を簡単に述べると、富士通という会社に未来を感じなかったことと、やりたい仕事はできないだろうと判断したためである。
参考までに、筆者は公共機関向けのシステム開発部門に所属していた。
担当していた業務は様々で、小規模なシステム開発や、子会社・下請企業の管理であった。
富士通には、人材キャリアフレームワークという社員評価制度があり、現場には、入社何年目はこのレベルの仕事、といった暗黙の了解がある。
本人の能力や意欲とは全く無関係に、入社後の経過年数で、仕事の裁量の幅が大きく制限される。
このことはいわば、学習指導要領ならぬ、業務指導要領があるようなものだ。
このような枠組みや暗黙の了解が存在すること自体が問題なのではなく、その枠組から逸脱した人材を想定しない・評価しないことが問題なのである。
筆者がお世話になった優秀な先輩方は、この業務指導要領の要件を満たして手に余った人、
いわば天井にぶつかった人から先に、より大きな仕事がしたいという理由で辞めていった。
筆者もその一人である。
既存産業の大きな成長が望めなく、社員個々の多様性が重要視される昨今の経済情勢において、
高度成長期における横並び思想をもとの作られたやり方が未だに社内を謳歌しているのは時代錯誤というほかない。
富士通への提言として、これからの時代は、年齢も在籍年数も関係ない人材評価制度を作っていくべきである。
そして重要なのは、会社の既存事業でいかに利益を上げたかについての評価ウェイトを下げ、
いかに新しい発想で新しい事業を提案したか・実現したかという評価項目を設立するべきである。
なお、富士通には社内ベンチャー制度があるが、これはうまくいかない可能性が高い。
なぜなら、社内ベンチャーを承認するのは旧式の人材の典型例である高齢な経営層であるからだ。
いままで数十の社内ベンチャーの審査結果を見てきたが、彼ら経営層に事業の将来性を判断する能力はないと痛感した。
また、他の理由としては、富士通の既存事業と衝突すると社内ベンチャーが潰されるということがある。
将来性のない既存事業を残して、将来を託すべき社内ベンチャーを潰すという企業風土なのだ。
富士通という会社には多数の既得権益集団がいる。そして、社内のルールは彼らが決して不利にならないように作られている。
なぜなら、ルールを作る権限は、先頭を走る集団、1980年代に大成功を収めた既得権益層がガッチリ握っているからだ。
いわば、前を走る人を抜かしてはいけないレースのようなものだ。
このような出来レースで若手社員のモチベーションが続くはずはないことは明らかだ。
筆者は、決して年功序列主義を批判したいのではない。
既得権益層が年功序列を悪用して、部下の手柄を自分の手柄にし、部下の失敗を部下に押し付けている実態に対する批判である。
ノブレスオブリージュ、権利を有するものには義務がある、という思想がある。
富士通の既得権益集団には会社の技術力や社員を率先することで、企業としての地位を向上させていく義務がある。
実態は、社内の後進に抜かされることを恐れるあまり、後進の他社に抜かされている。
ちなみに、この既得権益集団に有利なルールが生み出した現状については、
同じく富士通OBである城繁幸氏の著書「若者はなぜ３年で辞めるのか？」（光文社新書）が詳しい。
経営学において「ヴィジョナリーカンパニー」という名著がある。
この本によると、会社が永続的に成長・発展していくためには企業理念（ビジョン）を社員ひとりひとりが持つことが必要不可欠であると指摘している。
富士通の企業理念は、変革に挑戦し続ける姿勢や、よりよいICT社会づくりに貢献することを掲げている。
しかし、富士通という会社の現状として、このヴィジョンを失っている社員、とくに管理職がとても多い。
30代を過ぎて会社に定住することを決めた社員に変革に挑戦しようという熱意ある人物はひとりもいなかった、
そういう人々にとってICTで社会づくりなどどうでもいいのだ。
ただ顧客の要求を聞いて、それを子会社や下請けに作らせて予算や利益を達成することにしか興味がない管理職が大半であった。
元GEのCEOであるジャック・ウェルチ氏は、たとえ成果を出していようと企業ビジョンを共有しないものはクビにしろと自著で語っている。
このポリシーを導入したら、富士通の管理職の80%はクビになるであろう。そのくらいに富士通の管理職は夢や熱意のない人物ばかりであった。
そのような人材が将来的に会社を破壊する、というウェルチ氏の指摘の正当性を、富士通という会社の惨状が示しているのは皮肉という他ない。
富士通への提言として、ウェルチ氏のやり方を実行すればよいのだ。
成果によって管理職のクビを決めるのではなく、ヴィジョンを共有できているかでクビを決めるのだ。
このやり方を実行すると既得権益を握って離さない経営層や管理職が一掃される。
既得権益にしがみつくだけの人物こそ、ヴィジョンを持たない人物である割合がとても多かったことを付け加えておく。
経営コンサルタントの大前研一氏は、日本の生産性がアメリカの半分しかなく、もはや発展途上国にすら負けていると指摘している。
その原因について、日本では業務標準化が全く進んでいないためであると述べている。
自分の住む自治体と異なる自治体のマイナンバーのITシステムを比較してみてほしい。
ここで、自治体が異なればITシステムも異なることに気づくはずである。
はたして自治体ごとに個別のマイナンバーシステムを作る必要があるのだろうか？
答えはもちろんノーである。全国どこでも一律の業務であるべきであり、同じITシステムを導入するべきである。
自治体ごとに業務フローが異なるために、別のITシステムを使用した時に業務がこなせないという事態が発生する。
そのため各自治体が個別にITシステムをITベンダーに発注することになる。
そこでITベンダーは各自治体ごとに個別のITシステムを作ることになる。
ITベンダー側からすると一度作ったことがあるものをカスタマイズして、業務の順番を入れ替えたり、扱うデータを多少変更するだけで済む。
それなのに膨大な金額を請求するわけだ、ITベンダーとしてはボロ儲けである。
（なお、主要ITベンダー決算書を見ていただくとわかるが、ITベンダーの利益率が高いわけではない）
特に自治体のITシステムは国民の税金で作られているわけである。
各自治体は、このような現状を放置していて、国民に申し訳ないと思わないのであろうか？
このことは、決してITベンダーにのみ責任があるわけではない。
総務省が陣頭指揮をとって各自治体の業務標準化・統一化を進めなくてはいけないのに、それが全くなされていないのは監督官庁としての責任放棄である。
このように業務標準化が全く進んでいない現状は自治体に限らず、民間企業においても同様である。
会計パッケージにおいて、世界のデファクトスタンダードになりつつあるSAP導入に失敗する事例を数多く見てきた。
失敗する理由は、個々の企業の業務に合わせてSAPをカスタマイズしており、そのカスタマイズでは対応できない業務フローが存在するからである。
問題なのは、そのような業務フローは、決して必然的な業務ではなく、過去の慣習から存在しているだけであることがとても多い。
ここにおいて、ITシステムが業務に合わせるのではなく、ITシステムに合わせて業務の方を変えていかなくてはいけないのだ。
このことは、サービス・流通業の顧客からSAPのカスタマイズで無理難題があがってくることが特に多いことと無関係ではないであろう。
富士通は、既存顧客の業務標準化およびデファクト・スタンダードとなるITシステムの開発の陣頭指揮をとる役割を果たすべきだが、その望みは期待できない。
なぜなら関係が深い企業において、業務が効率化すると大量の社内失業者を出すことになるからだ。
そのような"顧客との良い関係"を崩すようなことはやらない会社である。
日本という国のあるべき姿を長期的に考えた際に必然的なことであるにもかかわらずである。
富士通の企業理念である、よりよい社会づくりに貢献するとは、まさにこの業務標準化を推し進めることなのではないのか。
富士通には外国籍の社員が相当数在籍している。しかし、彼らに求められる日本人への"帰化圧力"がとても強い。
同期入社の中国籍の友人は、対外発表会のために完璧な日本語の発音の練習をさせられていた。
完璧な日本語の発音は日本人に任せるべきで、中国に精通しているというメリットを活かせる部署に配置転換するべきである。
なお、残った外国籍社員をみると、小学生から日本にいるなど、生まれたのが海外というだけのほぼ日本人だったりする。
外国籍社員の離職率が高いことに対して、本部長が提示した対策が、
長く働きたい会社とはどのような会社か、というテーマで外国籍社員を集めランチタイムにディスカッションさせるというものだった。
この席で「無能な人が本部長にならない会社で長く働きたい」という大喜利でもすればいいのだろうか。
富士通はグローバル企業を表明しているが、このような組織で海外進出などできるはずもない。
なぜならば富士通の利益構造では、海外において利益を上げられないからだ。
このカラクリの解説は大前研一氏が詳解されているので、参考にしていただきたい。※1
６．富士通の良いところ
ここまで富士通に対する批判と改善の提言を述べてきたが、富士通の良いところについても触れておきたい。
まず、個々の社員の仕事力や組織力といった点では、他の大企業と比較して遜色ない。ただし、富士通の主要グループ企業に限るが。
数十を超える大企業および中小企業と仕事をしたが、やはり大企業は個々の社員のレベルが高く、組織力も高い傾向にある。
顧客として他社と仕事を進めていくうえで、大企業の方が優秀な担当者に遭遇することが多く、仕事がとても進みやすかった。
この理由について、大企業の社員育成能力が高いことはもちろん、社内チェック体制が整っているからではないかと思う。
社内で質の悪いものは弾いており、社外に出さないようにしているのだろう。
また、富士通は顧客主義がきちんと徹底されている会社であると感じた。
筆者と富士通の顧客主義が異なっていた点はあるものの、顧客起点に立つという考え方は大事なことである。
柔らかい人が多く、職場の雰囲気はとても良かった。お世話になった直属の上司や先輩方は、優しく丁寧なご指導をいただいたことに感謝している。
７．おわりに
最後に、立花隆氏の著書「東大生はバカになったか」（文春文庫）から名文を引用したい。※2
「いま、この辞めたい気持ちを逃したら、この会社に骨を埋めて、あそこにいる連中と同じになってしまうと思った。」
結局、筆者の退職理由は、偉そうな顔をしているがロクなビジョンも打ち出せない富士通の上層部のような人間になりたくなかったからである。
富士通という会社に必要なのは、優秀な若手の育成などではなく、無用な老害の排除である。
筆者には、富士通という会社は、沈みゆく泥船にしか思えなかった。
※1「産業突然死」の時代の人生論、第44回 談合をなくす二つの妙案－"便利なゼネコン"はいじめの温床
http://www.nikkeibp.co.jp/sj/2/column/a/46/
（この記事のゼネコンをITゼネコン（ITベンダー）に置き換えていただきたい。）
※2 引用にあたり、語尾を改めた。
補足１．城繁幸氏の著書「内側から見た富士通」（光文社）についてのコメント
この本は富士通が先んじて導入した成果主義が、名ばかりで社員のやる気を奪う結果に終わったという実態を告発した本である。
この本について、いくつか述べたい。
まず、本題である、成果主義が経営層のご都合で導入されて、社員のモチベーションを奪うという最悪の結果に終わったという指摘はまさにその通りである。
また、この本が出版されてから10年以上経つが、実態は改善されていないし、する気もないのだろう。
（そもそも経営者のご都合成果主義の導入を失敗だと気づく能力が欠如しているのかも知れない）
管理職の仕事は、部下の成果を評価することではなく、予算内におさまるように部下の評価を調整することであった。
なお、成果主義の導入を評価している現場社員は誰もいなかった。
（成果主義を批判する幹部社員はいなかった。おそらく批判すると何らかのペナルティがあるのではないかと邪推している。）
補足２．転職について
筆者の転職について、考慮したことをいくつか述べる。
まず、次の会社・仕事の選び方および交渉の進め方については、山崎元氏の著書「会社は二年で辞めていい」（幻冬舎新書）を大いに参考にした。
転職は考えていなくとも、今の時代を働く考え方、人材価値のセルフマネジメントなどは一読の価値がある。
富士通という大手を辞めたはいいが、次の会社で苦労している人が多いという意見についてコメントしたい。
筆者に言わせれば、それは転職のツメが甘いのだ。
現職のどこに不満を持っていて、そのうち、どこが改善の余地があり、妥協するべきであり、次の職で改善を期待するのか、についての思慮が浅い。
社会のルールをわかっていないで転職したとしか思えないケースもある。
そもそも富士通という会社に勤めているにもかかわらずITゼネコンの生態系を理解していない社員がとても多い。
下請け企業にいけばもっとやりがいのある仕事ができる、などという浅い考えで転職する人はいる。
ITゼネコンの下請けを生業とする会社の社長は、中間管理職と何一つ違いはない。
上の指示（元請けの発注）を受けて下に伝達するだけであって、自身で新しい事業を生み出す能力のない企業である。
新しい会社は、自社で新しい事業を生み出す能力があり、きちんと利益を上げている。
転職において改善したかったこと、専門的な業務ができること、自分のアイディアを事業に活かすことができること、それらがすべて達成できた。
Ｎ
保育士不足は慢性的で来月には結婚や出産を理由に４人いなくなる。
新たに確保できたのは一人だけだという。
これは大きな問題ですよね。
国を挙げて、県を挙げて、市町村を挙げて、取り組まないといけないでしょうね。
（ＶＴＲ終了）
ショーンさんね、あのー、切実な声として直接大臣に訴えた方々なんていうのは、
たとえばですよ、今後、今、政府が言っていることは、ある程度仮に、楽観的に、
その手当が進んでいったとしたって、あぶれる方々ですよね
そうですね
いま、急には救われないから
そうですね、ええ
「企業の戦略コンサルテンィグに従事/テレビ、ラジオの経済番組に出演多数/
そうですね、もう、喫緊の課題の解決ってことと、これから、中・長期で見た時の解決って
あのー、直近で、私も、一億総活躍の加藤大臣とですね、あるシンポジウムとご一緒させて
いただいて、
あのー、この一億総活躍とは、ということで、あのーホームページにもですね、出てるんですが
ああ
あの、政府も使っているわけなんですね。
ようは、その、年齢や性差や、あるいは障害や難病を抱えてらっしゃるかた
取り込まれて、活……、一緒になって参加できる、活躍できる社会を、ということで
この保育の問題も、包摂的に解決してゆかないと、なかなか一点改革では難しいのではないかと
いう気がいたします
あのー、保育所の数を増やすというのももちろん、重要ではありますし、
一方で保育士の労働環境、あるいは条件を改善するというのもそうですし、
あるいは、その、保育をする、育児をする方々が働いてらっしゃる企業側も、
あるいは自治体も一緒に改革しないといけないと思うんですけども。
ああ、ああ（何度もうなづく）
私、企業の現場にいると、企業側も、もっとできることはあるのかなという気はするんです
あっ
やっぱり、その、育児休業の制度を持っている、規定を持っている会社でも、やっぱり
育児休をとれている人は40%と、規定のない会社だと5%未満ということもありまして
なかなか思い切って、その、育児にといくのは、なかなかいかない
で、企業からの論理からいきますと、これ、コストとかって、託児所作るのは非常に
コストがかかることだと。
そういう労働環境のある会社というのはいい人材が集まってくるんですね
うーん
したがって、いい人材が返って集まってくる、リターンのことをしっかり考えて
まったく底通してますね
そうなんですね、介護なんていうのも、今240万人といいますけども、
働きながら介護に行っている、その中で7万人弱ぐらいの方が、いわゆる介護休業
ま、このあたりのことに対して、もう、本当に、一体に、包摂的に解決をしてゆく
という覚悟が
本当にこれ、私の大反省なんですけどね、いろいろ調べてみると、このノルウェー
はじめとして、各国で、
もう、全員が、保育所の入ることができているところは、根本的に給料もいいわけで、
うーん、はい（大きくうなづく）
うん
だから私なんか考えてみると、ついこないだまで、子供の面倒をみてくれる人、保育士さんは
で、子供と遊んでくれる人。
そんな考えだったら、これ、今と待遇変わんないって
そうですね
そうですね
そうですね
だから、それぞれの立場で、深さ深さ含めて、全部を理解しないと
だめですね
そうですね
一点突破は無理なんですね
そうですね、もう、全体で、考えてゆく必要が絶対にあると思うし、
私はもう、何度も申し上げておりますけど、あの、企業だけではないです、
ただ、企業の中でも大企業の中で、非常に大きな企業ではやれていることだけども
日本の95%以上の産業構造を支える中小零細企業ではまだまだ、それは難しいよと
（おおきくうなづく）
そのあたりの格差も是正させていく、ということは非常に必要なことだと思いますね
いやあ、本当ですね。そしていま、ふと思ったんですけど、次のニュースにもこの
Ｎ
------
（ＶＴＲ終了）
ま、このことを本当、今後のために教訓にしないといけない部分もありますね
そうですね
学校の責（せき）は本当に大きいと思います。本当に、まずは非行歴に関する事実の確認ということでも
これは文字通り、致命的な不備があったということ。
それからこの非行歴が仮にあったとして、いかなるその、進路への影響があるのか、
ことの重大さが分かっていれば、もっと慎重に、かつ丁寧な対応、態度がとれたはず、という
こともあるんですけど
やっぱり、その、教育の現場ということはありとあらゆる可能性を排除しない、
ありとあらゆる、その、選択肢を排除しないというのが教育の現場ではないかなと
思うんですよね
といいますのは、もし、仮に非行をしていたとして、もしそれが専願できなかったと
したらだったらこういう道もたくさんあるんだよって、
えー、落ちないでね、ということも言えたはずです
それから、その言葉を受けた子供がどういう印象や心象を持っているのか、という
選択あるいは可能性ですが、
ある子供にとっては死というものは、ある問題の解決の方法、手段として身近にある
はい（やや話をせき止めるかのように）
とはいえ、ま、いかなる問題の解決にも、死の選択はあってはならないという社会全体から
ああ、そうですね。いま、ショーンさんがおっしゃってくれた前半部分でいうと学校側に
そうですね、ええ
今回は、間違って万引きしたと
そうですね
このケースじゃなくって
それを時間をかけて
うん
教育していって、反省しているとか、そういううことになった時に
なんで、願書とか、あの、内申書なのか
うんうん
推薦状だか知りませんけど
そういうところにもっと寛容さを持ってね、いい事を書いてもらいたいと思いますし
一方で、その先生と親っていうだけじゃなくて、その以外に、なんか煮詰まったと
そうですね
そうですね
さっ、と救われますよね
そうですね。社会全体が子供の駆け込み寺になっていなきゃいけないというのも
そう思います
いまのありようがまったくそうじゃないから。痛切に感じますね。
そうですね
いろんなことが世知辛すぎて
うん、はい
そうですね、うん
（正面を向いて）次、参ります
Ｎ
「ＮＥＸＴ 米。共和党 トランプ氏 新たに勝利 勢い止まらず」
（略）
Ｎ
「私は負けるかもしれないが”碁の価値”がなくなるわけではない」
「コンピュータは”碁の美しさ”を理解しているわけではないからだ」
（スタジオに笑い声で入る）
敗北を予期していたんでしょうかね
ああ、そうですか。ショーンさん、ちょっとどうですか、このＡＩの
台頭ぶりは
そうですね、ＡＩといえば、ＡＩ脅威論というのが必ずでてくるわけですけど
ＡＩというのは人工知能で、目的を与えれば最前の策を得……、出してくるのが
ＡＩなんですけども
ええ
勘違いしちゃいけないのは、目的そのものは持つ……持ち得ないですから
人間のですね、あの、能力を全部を置きかえるみたいな話がありますが
ええ
そうですか。やっぱり立派です。僕なんかはすぐ飛んじゃうんですよ。
また、すぐ、その大丈夫なのみたいな
大丈夫です
出てきますよね
ま、これからＩＴは、もう、ＡＩと物のインターネット、IoTと、それからロボティクスと
三つですので。これからの動きは、非常に、こう、え、注視しています。はい
そうですか
でも、今の話を聞いてまた納得しかかったのだけど
（苦笑）
（苦笑）その可能性はないかと
そこは疑心暗鬼にならなくてはだめでしょう
ないです、それは
ないですか、はい、わかりました
（正面を向いて）じゃ、気象情報のほう。ＡＩじゃない林さん、どうぞ。
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何の、節目でもありませんよ、と。
われわれメディアが、五年たったとか
うーん
仰々しく言いますけど、やっぱ、地元の方々、現在進行形で行きつ戻りつですもんね
そうですね。まさに、折り返し地点にも至っていないとおっしゃっておりましたけど、
これ、どこにむかって、どういう復興のデザインを描かれているということ自体が
住まう方々にとってもわからない状況だと思うんですよね
うーん
やっぱり、今見て、私たちがこうやって見るのは、グレイの灰色の復旧のほうで
まさに地方創生なんて言葉がありますが、それこそこの東日本、あるいは被災地に
まずは適用されて、復興、その、本当の意味での住まいや産業や、雇用を含めた、あの、
やっぱりそのデザインが見えないという中で、これからどこにどう向かっていくのか
ということをまず、皆さんで共有されるという
そうですね
それぞれみな違いがあると思いますし、あの、それこそ今日、朝日新聞で
なにもふくめて、環境を整備する
ええ
たとえば災害に対する激甚災害だって、古い法律だから、まず、道路作る
復旧させるというのが第一義になっている。これはいいだろう、と。
しかし二十歳の時の処方箋と、六十歳になった処方箋が違うんだから
うんうん
やっぱり、直接被災者への支援ということを反面で考えるべきだと
インフラ整備も重要だけども、ピカピカの町を作ったらゴーストタウンだったなんて
そうですね、ええ
まったく皮肉なことになると。だから直接支援ってことを考えたら
ええ
それこそさっきのＡＩじゃないけど、年齢とか考えとか個々にあわせた形、
内陸に住みたい方、そうでない方
やっていくとか、その、とんでもないぐらい、とっぴなことすら考えないと
うん
なんか一様な感じじゃだめな感じがする
そうですね。とにかく今は自治体で全体で本当に予算組み、消化で終わっている
気がします
そうですよね
・ショーンさんは相槌が非常にうまい。非常に小気味よく、若干早めにうなづくので、台本かもしれないが、古館さんはとても話しやすそう
経済番組で何百人もインタビューしてきたのは伊達ではないのだろう
・保育士不足問題で、さりげなく大臣とシンポジウムで会ったなど、威光効果を発揮するような発言を入れている
・具体的数字を積極的に出すことで説得力を増そうとしているように思える
・保育士不足の話で、社会的包摂の対象として「失敗を一度経験した人も」といれているが文脈上やや突飛。今となってみては気になる。
その後の中3自殺事件のことが念頭にあって、先にテーマを入れてしまったとも取れるが。
・中3自殺事件では、そもそも事件そのものが無かったという点が問題なのに、「仮に非行をしていたとしても」と、
微妙に問題となりそうな話の流れを作っている。ここも今となっては、どういう思いでの発言か気になる。
・古館さんのコメントは、ショーンさんよりさらに薄い。無味なニュースに、時にはべらんめい口調や、いかにも同情してます
といった抑揚で、無理に「感情」を付与しようとしているようにも見える。
・古館さんのＡＩの下りの冗談はあまり面白くないが、その後のショーンさんのことを振り返ると皮肉にさえ聞こえた。
・なお、この日、巨人の高木京介の野球賭博に関する謝罪会見が長々と番組で放映された。ショーンさんはどのような気持ちでこれを
見ていたのか、想像力がかきたてれられた。
出勤前にふと思いついたことを、他の方々の意見を聞きたいと思って簡潔に書く。
皆さんの考えをお聞きしたい。
ご存知のとおり、東芝の粉飾決算問題は日に日にその根深い構造を露わにしている。
複数の部署が、上司の指示に従い、協力して粉飾決算を繰り返していた。
日経ビジネスオンラインで指摘されていたのは、
上司も問題だが上司の不正な指示に唯々諾々と従う社員も問題だということだが、
本当にその通りだと思う。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/15/110879/072800052/?n_cid=nbpnbo_mlp&rt=nocnt
たとえクビになっても会社に意見をするとか、不正に関与するくらいならば会社をやめるとか、
そんな社員がいてもおかしくなかったのに、それがいなかった東芝の企業風土に幻滅した。
東芝では、上司の指示に異を唱えられない企業文化だったのだろう。
それに比べて思うのが、日立製作所の風通しの良さだ。
「拝承」の人など、元日立製作所の人が会社を辞めた後に、いろいろとブログで批判を繰り広げているけれども、
他の企業と、そこが明確に違う。
そして、日立を批判した人々の記事を読み込むと、逆に日立のシステムの良さ、内部の風通しの良さが伝わってくる仕掛けとなっている。
元勤務先を批判している有名ドコロでは大前研一という経営コンサルタントがいる。
彼もまた日立製作所のOBで、現役時代の日立の硬直性を、ときどき著書で揶揄している。
それを読むたびに、
「日立って、大企業にしてはかなり柔軟性のある良い企業じゃないの？」
と思ってしまう。
大前研一がこれほどビッグになって、その意見に権威があるにも関わらず、そう思える。
会社を辞めたあとですら批判できない東芝を始めとする一般企業と、辞めた後の批判を、明白な名誉毀損でない限り許容する日立製作所。
この差は大きい。
結局、社員を萎縮させない日立の自由があるから、大手電機8社の中で唯一大企業病にかからず、日立は一人勝ちを続けているのじゃなかろうか。
それに、日立を辞めて批判をしている人々は、独特の癖がある人が多い。
こんなコミュニケーションに問題のある人物を、能力があったとはいえ、日立はよくぞ採用したものだ、と思う。
この手の人々は、自分なりの正義感を持っていて、それに反することがあれば上司の指示であっても決して従わないから、大企業では採用を控えるものだが、
日立はそれよりも彼らを雇うメリットの方を取っているのだろう。
時に、内部批判などの危険性を招くけれども、それでもいい、という日立の懐の深さがあるのだろう。
……ということをふと考えたのだけれど、どうだろう？
株式会社ジャパーン。
安倍社長の抜本的業績改善策が功を奏し、水面下に沈んでいた会社の業績に光が見えてきた。
ここ数年見向きもされなくなった海外企業からも熱い視線が寄せられ、ライバル企業からもやっかまれる。
海外の一流雑誌にも安倍社長の似顔絵が表紙を飾った。社員の給与は極々一部しか増えていないようだが、
先行きは決して暗くないと一部のひねくれ社員以外は考えているようだ。
そんな時、事件が起こる。
麻生副社長（経理部門のトップでもある）がＺ銀行からの警告に従い、歴代の馬鹿社長達の失敗によって累積した
会社の赤字をできるだけ早急に返済するため、販売している商品の一斉値上げを予定通り行うよう要望したのだ。
「やっと競争力がついて値段を少しずつ引き上げられるようになった現状で一斉値上げをしたらまた売上が減ってしまう」
会議を開いて形ばかりの検討もしたが、結局一斉値上げは予定通り今年4月から実行されることに。
安倍社長の記者会見前に一斉値上げを断行するとのメディアの報道が流れてしまうという珍事もあった。
余談ながら、一斉値上げは野田前社長（現在は社外相談役）の積年の願いでもあったらしい。
そして4月が訪れた。
ジャパーンの業績はどうか。出先調査をしてみると確かに売上は落ちているようだ。しかし業界新聞の報道は
麻生副社長含め「よし！なんとかいける！」と気合が入る。Ｚ銀行も満足顔だ。
なんとかいけるのではないか・・
との空気が社内にも広がる。アナリストの業績予想も売上落ち込みは軽微との評価。
「今回は想定外の影響もなさそうだから、本当になんとかなるのではないか・・・・」
上層部がそう思った矢先、売上の実態が徐々に判明しはじめる。5月、6月と悪化を示すデータが報告されたが、業界新聞の報道は「想定内」
の一言。それを鵜呑みにしたのか分からないが、本社の判断も想定内で据え置かれる。だが見通しは甘かった。出荷が減り、在庫が膨らむ中で
生産を減らしたにも関わらず、7月のデータでは在庫が膨らみ続けていることが報告されたのだ。
結果は震災時に匹敵する売り上げの大幅低下。年あたりに直すと6.8％の減少というのは痛い。
そういえば同じような事があった。17年前の橋本元社長の事だ。あの時も今ほどではなかったが、o銀行（ｚ銀行の前身）からの勧告に従って一斉値上げを行った
結果は売上の大幅低下。その後ジャパーンは品物の値段を17年間そうじて引き下げ続ける羽目となった。
17年前の4-6月期の業績データを確認すると、年あたりに直して3.5％の減少。17年前と比べると値上げ幅は今回の方が大きいので影響は深刻ともいえたのだが、やはり
そうした見通しを裏付けた格好だ。
アナリストの業績予想は当初4.8％減といったものだったが、7月時点の情報から彼らは素早く予想を引き下げており「想定内だった」と涼しい顔。
中には気をまわしたのか9％を超える売上減を予想したところもあったようだが、それはそれとして。ともあれ知らぬうちに何事もなかったかのように進んでいく
さて6.8％の売上低下という厳しい結果に注目が集まる。
「わが社の1-3月期の決算をみると大幅黒字だった。4-6月期の決算は大幅赤字となったが、だがこれらは特殊要因によるものだ。1-3月期と4-6月期
の決算を平均してみれば、実は昨年10-12月期よりも良い結果だ」
四半期決算の話のはずが、なぜに半期で比較するのかというツッコミが出てこない所がメディアらしいが、4-6月期の決算が悪かったのは既に過去の話で
あるともいえる。
「今後の先行きはどうなのか？」との記者の問いに対する甘利常務への発言に注目が集まる。
本当に対策はあるのだろうか？
甘利常務は少し間をおいて答えた。
「4-6月期の決算は悪かった。だがアナリストの予想によれば、7-9月期の業績予想は4-6月期の決算の悪化を反映して
当初予想以上に改善すると見込まれています。一斉値上げ断行をみこして今年1月に販路開拓策も講じています。
多分大丈夫でありましょう。」
・・・・
・・・・
今年1月の販路開拓策が4-6月期に間に合わなかったことの責任をどう考えるのかという疑問はあるが、株式会社ジャパーンの先行きはどうなるのだろうか？
社長室の菅室長は安倍社長体制をあと3年くらいは続けたいようだ。経済音痴の石破専務が社長にでもなったらジャパーンの経営は再び右肩下がりとなるだろうと
いうのが大方のアナリストの見通しの模様。
「Ｚ銀行としては、ぶっちゃけ社長なんて安倍でも石破でも甘利でも誰でも構わないんです。ただ一斉値上げをしてくれればね。」
来年10月にふたたび一斉値上げを行うとの報道もあるようだが、株式会社ジャパーンの行く末は？
本社前を物憂げに歩いていた野田前社長（現在は社外取締役）に聞いた。現状をどうみているのか。
「私は安倍君が心底うらやましい。なぜって？ 一斉値上げをした社長は歴史に残る。竹下さんしかり、橋本さんしかりだ。安倍君は一斉値上げを二度もやることを
予定しているのだからすごい話だよ。・・でもね、それは私がZ銀行さんの協力をいただきながら計画した話。もっとそこんところを強調してもらわないと、私の事を
皆が忘れてしまうじゃないか。」
安倍社長は新たな経営計画の策定を指示しているようだ。形だけのような気もするが、再び経営コンサルタントを集めて会議を開くらしい。
はたしてＺ銀行からの圧力をはねつけることができるのだろうか？
俺は俗にいう経営コンサルタントなんだけど、クライアントに紹介されたAさんにアドバイスしたら怒られた。
あまり詳しくは書けないけど、Aさんから「うちの商品をネットで販売して販路を広げたい」みたいな相談を受けたので、ネットを活用して販路を広げる方法をアドバイスしたんだけど、俺が送った資料を見て「うちの事が全然わかってない！」ってお叱りを受けた。
どうも、最初からオリジナルのECサイトを作りたかったみたいで、想定されている仕様は、アマゾンとかヨドバシみたいに大きい。「こっちは何ヶ月も調査して事業案を考えてるんだよ！ネット販売用に会社も立ち上げようとしてるのに、最初は小規模のECサイトからはじめましょうってなんだ！」と言われた。
Aさんのコストとリスクを考えた上で「最初は小規模のECサイトからはじめる」事を提案したのだが、それが気に入らなかったらしい。「運営する側の想いや事情をもっと考えろ！」と、相当お叱りを受けた。
Aさんの「やりたい気持ち」をもっと重視するべきだったとは思うが、こっちもこの道のプロだ。何人もの社長さんと仕事をし、いくつものサイト制作に関わってきた。その経験から来るアドバイスであり、適当に発言してるわけじゃない。そりゃ、超有名コンサルみたいな箔はないけど、それなりに知識も経験もあると思ってる。
今までサイト運営してきたことのない人が独自に調査して出した結論と、経験者が出したアドバイスと、どっちが正解でどっちが正しいかやってみないとわからないのは事実だろう。しかし、頭ごなしに俺のやり方・考え方を否定しなくてもいいのにって残念に思う。
とりあえず、既存クライアントに紹介された上でのアドバイスなので、金銭のやりとりは発生していないけど、今後も仕事に繋がりそうにないので、増田で愚痴って終わりにする。
面接なんて1回で十分。
どうせ受かる受からないは偶然の産物だし学生にスペックを求めたらそういう人間しか来ないのが分からないのか。
だから、人物評価のち採用後、数年以内で辞める人が多いのは人物採用できてない訳だ。
プロの人材コンサルタントなら一回の面接、10分程度の会話からその為人が分かる。
言動、仕草でどんな人物か猫被ってないかすぐ分かるものだ。そういう人間を何百と見てるからだ。
三者面接では挙動不審でないか等を見てるけど面接なら誰だって緊張するしそんな物怖じしない完璧な人間が欲しいならそういう業界にいる人を採ればいいだけの話で、
人材採用には多くの予算が動くし、一人採用するのにも金が動く。
だから慎重になるのは分からんではないけど、人物採用と位置付けていて３回以上も費やしてその為人が分かるものかと思う。
回数が多くても見る側の判断で、例えば人事・役員・社長と大きい会社の各々の裁量で判断される人物採用だけど、その時の彼らのモチベーションで以って評価される。
モチベーションというより、顔判断、学歴コンプ、縁故(コネ)に加えてロボット並のマニュアルブックによって判断される。
それはモチベーションの有無で判断されるので人物を評価するとは必ずしも言えない。
また面接採用マニュアルがあって、志望動機or自己紹介をロボットのように声出しで復唱させてもその為人が分かるとは思えない。それどころかマニュアル通り過ぎる。
更に会社オリジナル基準の、各々にとって都合の良い採用マニュアルが存在する。
果たしてこんなものが人物評価に繋がるかというと、人材コンサルタント(コーディネーター)をしてプロでない会社員の素人判断の人物評価が必ずしも完全でないので
人物採用を謳って採用面接してる人がどういう人物評価をしてるか非常に疑問に感じる。
マニュアル通りの面接が優秀な人間、真面目な人間を採れないことは採用後即辞める人＝第二新卒が増加してる事からも明らかだ。
プロのコンサルタントなら瞬時に人物評価が出来るため会社では人事部ではなく経営コンサルタントや人材コーディネーターを雇い、彼らに任せるべきだ。
尤も人物評価に関して客観的に総合的に判断できる人間であれば、会社の人間で問題ない。
素人面接官に分厚いマニュアルブックを読ませて嘘だらけの新卒面接会を開催した所で、自分を綺麗に飾り立てる学生の嘘の実態を図ることは出来ない。
これは普段本業のプロとして活躍してる人に全くはたけの違う話なのだから人物評価も素人目になるのは仕方ない。
だから学生におべっかを使われて嬉しくない人間なんかいないので、その為人を正確に判断できず上辺だけの評価に終わるのは結局人物評価が出来ていないからだ。
すなわち素人が何度面接をしたところで人物評価が出来ないし、それで採用してもその為人が嘘っぱちだからその人の判断で数年以内辞職、という事になる。
あーあー なんでこんな国にしちゃったの？
「マイカーを所有する必要もないし、家を購入する人も減る。家族のためにプレゼントを買ったり、レジャーに行ったりすることもなくなるので、サービス産業も打撃を受ける。
日本人は子供にかける教育費が大きいが、単身者が増えるとこれも大きく削られる。塾産業は多くが消えてなくなるだろう」(経営コンサルタント)
大学卒業してもHello worldも書けない。
課長まで昇進しても Linuxのマウントすらできない程度の知識しかない。と経営職が怒ってる（大手SIer）
コミュニケーション能力だけアレば知識が無くても出世できる。
個人的には、プログラマーは知的産業だし、ゆえに５０歳からが本番だし、中学生でもHello worldぐらいかけろよという話だし３５歳で勉強を辞めるのはおかしいし・・・
いろいろおかしいことだらけだと思うんだが、でも、世界は上に書いた通り。いろいろおかしくなると思うんだが、それでも、何十年もかけてこういうIT戦略を続けてきた。
どうして、こういう未来が良かったの？と２０年前３０年前の人に聞きたい。
