英語版文字起こし (自動生成）のコピペを、英語として読める文章にした。いくつか聞き取れていないところがあるので、わかる人がいたらトラバで教えてほしい。聞き取れていないところは「(inaudible01)」みたいに番号をふって記載してあるので、~~その番号を書いてトラバしてもらえると嬉しい~~。→20日朝、元動画がユーザーにより削除されていることを確認。よって、聞き取れなかった数か所はそのまま放置となります。あいすみません。

あと、増田って脚注使えないんだっけ((脚注のテスト))? いくつか注入れたいところがあるのだが、無理っぽいのでアナログな手法を取ることにした。若干読みづらいかもしれないが堪忍してほしい。

追記: Twitterで書いたんだけど、わざわざ時間を割いて（2時間くらいかかった）この作業をしたのは、YouTubeの自動生成字幕の、8割くらいは合ってるんだけどあとはめちゃくちゃという文面が善意で拡散されることを防ぎたかったため。元の主張を拡散したかったのではなく、誤った情報（変な英語）が拡散されるのを防ぎたかったのです。その点、ご理解をよろしくお願いします。

ソース動画: ※ユーザーにより削除済み（2020年 2月20日朝確認）

https://www.youtube.com/watch?v=vtHYZkLuKcI

Diamond Princess is COVID-19 mill. How I got in the ship and was removed from it within one day. - 2020/02/18, kentaro iwata

Hello. My name is Professor Kentaro Iwata. I am a specialist of infectious diseases at Kobe University Hospital, Kobe, Japan.

Today I entered into[sic]*1 the cruise ship the Diamond Princess, which is, erm, bombarded by a lot of COVID-19 infecit on right now.

And I was removed from the ship on the same day and I'm gonna talk to you why this happened.

I was very concerned of the number of the people who got infected with the COVID-19 disease infections. Then I was wondering why this is[sic](was)*2 happening. I wanted to enter into the cruise ship and　wanted to be useful in helping to containing infection there.

I spoke with several people and finally one officer at working for Minis try of Health and Labor called me yesterday, saying that well you can come and enter into a cruise ship and do the infection control works.

And I said fine then I prepared my stuff and I did all the paperworks and arrangement and got onto the Shinkansen from Kobe to Yokohama.

On the way to go to Yokohama I got another call from the same officer, saying, "Somebody didn't like me. So you can't get into the cruise ship." He was not able to say who, and he was not able to say why, but certainly some power over him affected his decision and I was blocked from entering into the ship.

Then after several discussions he found another way that if you could come as a DMAT member, you can come into the the cruise ship. DMAT is the dis aster management medical team in Japan and usually deals with a dis aster not infectious diseases, but because of the lack of the people who could help people inside a cruise ship to get out of the ship, or the managing of people, and so on, DMAT was requested to enter into the cruise ship.

Because my specialty is not dis aster management, so I was not very happy about that, but because we had no other way I said, "Fine, I'll do that."

Addition ally, I got another call that some people didn't like me getting into the cruise ship present even as a DMAT member. So another discussion happened then the I waited about one hour in Shin Yokohama Station, and finally the officer find a way. [He said] that "If you work for DMAT not as an infection prevention specialist but as an ordinary routine DMAT officer working under (inaudible01) DMAT doctor doing a routine job, then you could come into the cruise ship."

I was not very happy with that decision, but because there's no other way, so I said, "Fine, I'll get into the ship."

I entered the ship. Then I found the chief officer of the DMAT and spoke with him. I said, "Well I was assigned to the DMAT members (inaudible02) out whatever you want to say." Then he said, "Well, you don't have to work DMAT work because that's not your specialty. You are an infection prevention specialist, so why don't you do the infection control." Then I said, "Fine, I spoke with the superior of him who is[sic](was) in charge of the all the DMAT operations, and he also said, "You are an infection control person, so you should do infection control." I said, "Fine." But he said, "Well, you shouldn't be here as a DMAT member. You should come as (inaudible03) infection control specialist." He was not very happy about that while I was inside the DMAT. But because that was not my decision, there was no other way. So I said, "Well I have to do it."

I looked into the several places inside the ship and it turned out that the cruise ship was completely inadequate in terms of infection control.

There was no distinction between the Green Zone, which is free of infection, and the Red Zone, which is potentially contaminated by the virus.

So the people could come and go, (inaudible04) a PPE, off PPE. Crews were just walking around, the officers of the Minis try Health and Labor were walking around, DMAT people were walking around, psychiatrists were walking around.

And people were eating on the one plate. People were wearing PPE and off PPE, and eating lunch with their gloves on, and just dealing with the smartphone with full PPE, so it was completely chaotic.

And some crews had a fever. They went to the medical center while wearing N95 masks. But he didn't have any protection between his room and a medical room.

And the medical officer was not protecting herself. And she was very unhappy, saying that well she was already infected. I'm sure about that. She was completely giving up protecting herself.

Anyways I (have) dealt with a lots of infections (for) more than twenty years. I was in Africa dealing with the Ebola out break. I was in another country dealing with the cholera out break. I was in China in 2003 to deal with the SARS, and I saw many febrile patients there. I never had fear of getting infection myself for Ebola, SARS, (and) cholera, because I know[sic](knew) how to protect myself and how to protect others, and how the infection control should be. So I could do the adequate infection control; protect myself, and protect others.

But inside (the) Princess Diamond, I was so scared. I was so scared of getting COVID-19 because there was no way to tell where the virus is. No Green Zone, no Red Zone. Everywhere could have the virus and everybody was not careful about it.

There was no single professional infection control person inside the ship. And there was nobody in charge of infection prevention as a professional. The bureaucrats were in charge of everything.

I spoke with the head officer of the Minis try of Health and Labor and he was very unhappy with my suggestion of protecting DMAT people and other staffs so that no other secondary transmission would occur.

Then after several hours of talking to people and finding problems, I found a lot of issues there. For example, informed consent of getting a PCR from the people in the ship where as(? inaudible05) on a paper, and that paper was going back and forth, back and forth with the room of the infection from the paper, by touching there[sic](it). So I suggested that maybe it's better to abandon the paper-type informed consent but rather getting the informed consent verbally would be more protective, and so on and so on.

I think I was reas onable. I never yell at anybody, I never criticize anybody person ally, but I was trying to be constructive that we try to seek the constructive but immediate improvement to protect everybody inside the ship.

※このあたりから、独自に聞き取っておいてから字幕と照らし合わせるという方法に切り替えたので、ことばとことばの間のandなどを書かない頻度が増えます。

Then about five o'clock, the person from the quarantine office came in and approaced. (He) said, "Well you have to be out because you'll not be allowed inside the ship." Because I was inside the ship as a temporary officer of the quarantine. Apparently my bank(? inaudible06) was removed by somebody, and nobody said who, and then I was out.

The officer who offered me the job of infection control said he was sorry. Then I asked him, "So what do you wanna do? Do you want to infect everybody in the ship? It will be thousands of people who could potentially get COVID-1 9.

I don't criticize DMAT people. They were infection control specialists. Society of Infection Prevention entered, a lot of specialists came in, but they spent only a few days and they left. And they said they were fearful of getting infections themwelves.

I share the same fear. Because I'm in the same room now, and I separated from my family, I'm very scared of getting infection myself and I'm very scared of infecting my family too.

I'll be out of my medical services at Kobe University Hospital for maybe next two weeks to avoid further infections to occur. That is very likely to occur if you keep zero infection control inside the ship, the Diamond Princess, like this.

You might know that there is no CDC*3 in Japan, but I thought there must be some specialists called on and was[sic](were) in charge of infection control in ship. It's not expecting[sic](expected) (that) nobody was a professional infection control specialist, and (that) only the bureaucrats were doing the jobs, completely layman's work, violatiing all the infection control principles and risking people inside (of*4) further infections, so I'm not very surprised to see many new positive PCR to be broadcasted every day.

Hundreds of people got infected and a lot of people from outside Japan decided to take the people away from the ship and bring them to their home countries by airplane and offered them another 14 days of quarantine. I hope this will be an opportunity to raise a question (about) what is happening inside the ship.

I wish all the international bodies to request Japan to change. I wish everybody to call for the protection of people inside the Diamond Princess. Otherwise there'll be far more infections for passengers, for crews, for DMAT members, for psychiatrists, for officer(s) of the Minis try of Health and Labor. DMAT members consist of nurses and doctors and that they will go back to the hospital they work routinely and they might infect their patients further to spread the disease. I can't bear with it. I can't bear with it.

I think we have to change. We have to do something about these crews and we have to help people inside the ship, their safety and their life.

Again, I am Professor Kentaro Iwata, infectious disease specialist. Thank you for listening.

【注】

＊1: enterは他動詞なので本来はintoは不要。クソリプのような語注だが、英語教材屋なのでそこはすまん。今回は、原文尊重（編集を加えないこと）の観点からそのままintoをつけておくことにした。

＊2: 時制の一致でwasにしたほうがよいところ。これ系の文法ミスはほかにもごく少数含まれているが、原文尊重（編集を加えないこと）の観点から、そのまま文字起こしして、より望ましいと思われる語形をカッコで書き添えるようにした。本来、何も書かずにサクッと直すようなところだが、今回は編集者の処理が見えるようにすることが重要と考えた。

＊3: Centers for Disease Control and Prevention. 米国の政府機関。

＊4: risk ～ of ... という構文はたぶんないと思うが、書かれた言葉としてはここに何かないと文意が成立しないと思うので、便宜上ofを補っておく。

※追記（2月19日午後9時半過ぎ）

BBCが岩田教授にインタビューして、日本語記事を英語に先行して出しているので見るとよいと思う。このYouTube 動画で説明されていなかった具体的なことも記者との質疑応答で説明されている。映像 3分 17秒。

感染症の専門家、客船内の感染対策を批判 BBCが取材: https://www.bbc.com/japanese/video-51556982

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2019-02-05

■

遅まきながら、転生したくなってrustでwebassemblyなんか始めてみようと職場のPCで内職開始。。。のはずがWSLでrustup-intがうまくいかない。

proxy 環境だからかな？と思うもそれならcurlでこけるはずだ。

default host tripleという聞きなれない設定がstable-x86_64-"unknown"-linux-gnuだからなのかとCustomize installationをいじるもうまくいかない。

なんやねん、一生java6で腐ってろと言う貧乏神なのかと毒づいたら下記に書いてあった。

https://github.com/rust-lang/rustup.rs/issues/1529

"The situation has been occured in the office, which has proxy and self-trusted certificate."

...やっぱり自社のプロキシの問題かよ。MTTMで今もばっちり解析されているのかよ。オレオレとかまじやめてよ。。

書いてあるとおり、git config http.sslVerify falseを入力したらばっちりうまくいった。

@sshplendidさんはどうやって気づいたのだろう。あなたは神だ。最高。

。。。環境構築に手間取りすぎて早くも心が折れそう。今日は帰る。

Permalink | 記事への反応(0) | 19:28

2016-07-02

■ノーセックス・イン・ザ・シティ：日本に住む外国人 女性の気持ち

何年も前の記事だけど、ふと思い出して訳してみた。

反応が気になるので、ちょっと長いけど増田に投稿してみる。

ノーセックス・イン・ザ・シティ：日本に住む外国人女性の気持ち
Reannon Muth

「女性教師に長くいてもらうのは大変なことなんだ。」東京で英語教師になって初出勤の日、私の上司はこう告げてきた。「大抵の場合、６ヶ月以上はもたない。」私は驚いて、登録教師のリスト（３０人―全て男性）から目を上げた。
「それはこの学校でという意味ですか？」
「いや。日本で、という意味だ…。」彼は肩をすくめた。「東京は独り身にはつらい街なんだ…西洋人の女性にとってはね。分かるよね…。」
　彼の後ろの壁にかかっていた写真をちらりと見た。四人の中年の白人男性。みんなひげを生やして禿げかかっていた。同じような歳の取り方で、垂れ下がった髪がメタリカのメンバーに似ていた。そして全員が、モデルのようにほっそりした身体の、厚化粧をした美人の日本人女性に抱きつかれていた。
　問題を抱えることになるとは思えないけど、と私は思った。
　私が魅力的な美人だったからそう思ったのではない。私は美人からは程遠い。スリムで中背、薄茶色の目とそばかす。良く言えばかわいい、悪く言っても並程度。でも私は競争相手が持っていないものを持っていた。長くて自然なウェーブのかかったブロンドの髪。その上私はバイリンガルで、旅行にも慣れていて、大卒だった。
　でも日本に来てから数週間の内に、不可解なほどに、もどかしいほどに、自分自身が透明人間になっていることに気がついた。
　スターバックスのかわいいバリスタ達は私に見向きもしなかった。自転車に乗ったビジネスマン達は私を無視して走り去っていった。大学生達はボソボソと謝りながら急いで私から遠ざかって行った。天気のことを話したり、道を聞いたり、何か話すきっかけを持とうとした時はいつもこうだった。彼らは挨拶すらしてくれなかったのだ。本当に。
「積極的にならないと。」と日本人女性の友達はアドバイスをくれた。「日本の男はシャイだから、あなたから行かないとダメよ。」だから私はバーでもバスでも、男性達には誘いかけるように微笑んだ。レストランのメニューや、地下鉄の案内の読み方を聞いたりした。
「何かおすすめの本／ドリンクはありますか？」本屋で隣に立った時や、バーで隣に座った時には、このおなじみの台詞で男性達に尋ねていた。でも魅惑の眼差しや会話のきっかけなんてものは、相手が私を見てくれなければ効果がない。彼らが私と完全に目が合うのは、うろたえた表情を向ける時だけだった。まるで「私が将来産む子供達の父親になって。」と、たった今私がお願いしたかのような表情だった。上司が言っていたことは正しかった。独り身の西洋人女性が日本に住むのはつらい。でもどうしてなんだろう？
　アドバイスを求めてインターネットを見てみると、デートできない西洋人女性というのは国外居住者の間ではおなじみのキャラなのだと知って驚いた。国外居住者が集う掲示板での、孤独な独身女性の書き込みの多さを見た限りでも明らかだった。
　深刻な問題のように思えたのだけれど、多くの女性が話すのをためらっていた。議論するには難しいテーマであるのも無理はない。その国の５０％の人たちを極端に一般化することになるし、より悪く言うと、レイシストか男嫌いの俗物女のように思われてしまうからだ。
　国外居住者と日本人との間で同じように広まっている見解なのだが、実のところ日本人男性は西洋人女性に魅力を感じてはいるのだ。付き合うために行動する度胸がないだけで。国外居住者達の間では、アジアにいる西洋人女性はジェニファー・アニストンのようなものだった。強くて、自立していて、積極的で、はっきり物を言う。遠くから見とれるには興味深い存在だが、実際に話しかけてみようとする男性はいない。西洋人女性は違いすぎて、異国すぎて、デートの相手にするのは事実上不可能と思われていた。
　Ｙ染色体を持つ国外居住者達にとっては話は別だ。女性の国外居住者達が土曜の夜を一人で、ラーメンのどんぶりに涙をこぼしながら過ごす一方で、男性達はキープしている女性達と我が物顔で飲み歩く。彼らはそうやって過ごしていた。
　アジアに行ったことのある人ならば、弱々しくてガリガリに痩せたベトベトの髪の白人少年が、完璧にメイクしてミニスカートをはいたアジア人の女の子と手をつないで歩いているのを見たことがあると思う。こんなことは世界の他の地域では決して起こらない。アジア以外の場所では、バービーはケンと結ばれることになっている。不完全雇用で人付き合いの苦手な、日本刀コレクターの隣人、ケビンとではないのだ。でもアジアでは、デートのルールがあらゆる論理や進化の法則に反している。アジアでは、オタクは王様なのだ。
　立場が違っていたらよかったのにと願ったとか、そういうことではない。ほとんどの場合で、私は彼らを喜ばしく思っていた。彼らは自分の国にいた時にはデートの予定を書き込むこともできなかっただろう。でもアジアでは高嶺の花を勝ち取ったのだ。彼らはまさにサクセス・ストーリーそのものだ。魔法の抜け道を使って、有利な条件の元で高根の花とデートしているとはいえ、誰がそのことを非難できるだろうか？西洋人女性にとってのそのような涅槃の地が存在するならば、きっと私もそこへ移住するだろう。
　時折、カップルを見て「彼女は本当にあの男と付き合っているのだろうか？」という疑問がかき立てられることはあったが、なぜ日本人女性が西洋人男性を（オタクっぽいのでさえ）魅力的なデートの相手候補と見ていたのかを理解するのは簡単だった。彼らは一つの物事に対して、真っ直ぐで広い心を持っていた。彼らはメガネ越しの西洋の目で、恋愛関係を対等な協力関係として見ていた。それは、昔ながらの了見の狭い日本人男性には、まだできていないことだった。西洋人男性達がガールフレンドを大切に扱って、お互いが二人の関係に満足しているのを見て、それが分かってきた。彼らの思いがけない行動や奇妙な言葉遣いが、翻訳で多少失われて、伝わらなかったとしても何の問題があるだろうか？社交的でない人も、愛し愛されてしかるべきなのだ。
　でもうらやましいと感じないようにするのは大変だった。私が毎週末、クラブのダンスフロアに一人で立ち向かっている一方で、バカっぽい外国人男性達が上手にナンパして電話番号を交換し、最初のデートの予定を決めているのを見た時は、特につらかった。彼らは駄菓子屋ではしゃぐ子供達のようだった。日本人女性はグルメ向きのトリュフチョコレート。一方で西洋人女性は、容器の底に溶けてこびりついた三年物のトッツィー・ロール。日本人男性達はたぶん私達に気後れしていた。外国人男性達は私達を気兼ねなく無視するだけだった。
　でも私は出会いを求めてアジアに来たわけではないのだ。いつもそう自分自身に言い聞かせていた。ここに来たのは、日本語をマスターして、自分の国とは大きく異なる文化を楽しみたかったからだ。でも生活を日本に移すことが、恋愛生活を故郷に置いてくることを意味するとは予想もしていなかった。東京での生活を存分に楽しんでいたとはいえ、公平な取引だったとは思えなかった。
　外国人女性の恋愛には成功話がほとんどないと言っているわけではない。知人の何人かは日本に来た後、夫または婚約者を連れて帰国して行った。でも彼女達は少数派だ。ほとんどの西洋人女性は一人で日本に来て、ずっとそのままだった。
　とある金曜の夜、仕事からの帰り道の途中、自分がもう日本に九ヶ月いることに気がついた。この逆境に打ち勝ったことを内心喜んだ。上司が間違っていたと証明したのだ。でも重い足取りで帰宅し、『The Office』の再放送を見ながらセブン・イレブンの寿司の残りを食べるという、いつも通りの夜を過ごしていた時、何のために頑張ってきたんだろうと疑問に思った。魅力がなくて、誰からも求められない、最低で、女性扱いすらされない。ずっとそう感じてきた。短いスカートをはいた時や、ぴったりとしたトップスを着た時でさえ、男性達はちらりと見るだけだった。いやらしい目を向けるような建設作業員でさえ、私に対しては退屈そうで無反応だった。自分が火星人になってしまったように感じた。そしてすごく、すごく寂しかった。外国人女性達を、デートのチャンスがある輝かしい境地へ連れて行ってくれる最後の船に乗らなかったのは、もしかすると間違いだったのかもしれない。
　なぜなら事実として、東京は独り身にはつらい街だからだ…。西洋人女性にとってはね。分かるよね。

元記事：No Sex in the City: What It's Like to Be Female and Foreign in Japan - Vagabondish

Permalink | 記事への反応(19) | 20:39

2011-11-04

■

Yesterday, I left home for my office with perfect preparation.

Though it took about an hour to reach the office, it was closed.

I didn't know yesterday was holiday.

hahaha, thank you for your kindness of catching up with my poor English.

Permalink | 記事への反応(1) | 02:39

2009-11-30

■バイリンガルの頭ん中：ダニエル ピンクをネタに

日本語→英語へのTransition。

【目的】

・バイリンガルの頭の中(あくまで想像)を文章にて表現

序盤：日本語脳→終盤：英語脳

・英文に抵抗のある人に対する新しい英語教材の提案、実験

「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。

TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ

ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」

http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html

めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。

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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。

In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。

But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。

陪審員 juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?

Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。

次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在 Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。

この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付け motivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。

私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。

Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why 報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。

Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。

Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。

Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。

Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」

Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」

これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。

Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。

There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsをこれ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.

And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.

I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.

Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.

How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.

They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.

And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.

What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."

The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.

ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.

This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeがノックアウト勝利します.まとめましょう.

There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.

And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。

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