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はてなキーワード: Fedexとは

2018-02-05

anond:20180205160217

国際だと書式制限文字数制限文字制限と荷主指定業者のみとトラッキング不可という条件が付いて、どうやってもまず日本郵便配達員に重い荷物を持たせて無駄足をさせ手書きの不在票を入れさせるというところからしこちらでの操作が始められない

日本郵便ヤマト運輸FedExDHLが事前に署名と通関手数料の支払い(通常はないが)を飛ばし宅配ロッカーに投げ込んでくれる仕組みを作ってくれないとどうしようもない あと宅配ロッカー自体も数が増えないと月曜とか頻繁に「全部埋まってるので無理っすね」って入ってて無理

2017-02-02

巨顔の美女欲情する性癖について詳しく追記 その4

巨顔の美女欲情する性癖について詳しく追記 その3

http://anond.hatelabo.jp/20170201014659

より続きます

これがBobbleheadフェティッシュ

id:AKIMOTO

ボブルヘッドフェチ? https://www.bobbleheads.com/

id:Cherenkov

SDガンダムとか顔だけでかくてカタカタ揺れるひとし君人形みたいなやつ

id:ajisu

最初なんのことかわからなかったが、ボブルヘッドのように頭だけが大きい三次元美女ってことか。コメントに巨大女と勘違いしてる人がいるが、特殊性癖にしてもレアすぎて理解するのに手間取るレベル。なんかすげえ。

英語圏だと、こちらが求めるような頭身の体系を、首ふり人形(Bobblehead Doll)にたとえて呼ぶ傾向がある。ちょっと前に、ある職人が人気女優を巨顔に加工してまとめてimgurにアップして話題になったってニュースが訳されて日本でも少し紹介されていたけど、そのとき見出しでは「Celebrity Photoshop Bobbleheads」と呼ばれていた。

参考:http://imgur.com/a/gUcCQ

 

海外CMではこんなのも。ハゲオヤジはいいから早く女を出せ。

 

参考:FedexCM

https://vimeo.com/97980934

 

id:masafiro1986

文章では何を言っているかからなくて動画で把握できた。それは滝クリみたいに相手が服を脱いでなくても欲情できるんだね? というか服を脱いでいるオカズが世になさそうだな……

ところがあるんだなこれが。

id:humid

それっぽい単語画像検索したらでっかいちんちんに混じって女性を4頭身ぐらいに加工したエロ画像が出てきたので意外とある性癖なんだろうか。

「Bobblehead Pornバブルヘッド・ポルノ」というジャンル存在することが去年か一昨年、Reddit英語圏2ちゃん的なやつ)のあるスレッドで明らかになった。で、実際その専門板もできていて驚いたんだが、そこで上がっていた画像は、5、6年くらい前に4chan海外2ちゃんみたいな画像掲示板)に立っていた「Bobblehead Fetish」というスレで見たものとほぼ同じだった。裸なのは構わないけど、やっぱりちょっと生々しすぎるような気が。顔と局部とどっちを見たらいいのかわからなくて意識分散するのか、思ったより使えない。ただ、これが動画になったらまた変わってくるだろう。巨大女AVがあるんだから、巨顔AVがあったっていいんだけどなぁ。

 

参考:Redditバブルヘッド・ポルノ板(エロ注意)

http://www.レディット.com/r/BigHeadPorn

 

 

その5へ続く(投稿できなかった理由は、Redditアドレスが弾かれていたからのようです)。

http://anond.hatelabo.jp/20170202164127

2010-02-12

DELLの送料は詐欺レベルのボッタクリじゃないか

DELLは確かに安いかもしれない。

だが、送料でぼったくって安く見せてる部分がある事を知っておこう。送料は、最後最後にならないと出てこない

今回、職場PC更新する際にまとめてDELLから購入したのだが、送料に関して、やけに高いと感じた。

ネットブック3500円・17インチノート3500円・デスクトップ4000円・デスクトップ液晶のセット(2個口)5000円・一体型デスクトップは5000円

それぞれについて2台ずつ購入、送料の複数割引等は一切ありませんでした。

さすがに高いと思ったので、運送会社の料金で調べてみたところ、正規の料金は以下の通りでした。

ネットブック950円・17インチノート1160円・デスクトップ1260円・デスクトップ液晶のセット(2個口)2420円・一体型デスクトップは1260円

上記は持込割引や複数個割引は適用しない金額です。

怪しいと思ったものの、その送料を了承して購入したのは確かに私。

だが、いくらなんでもほぼ3倍の額、ものによっては4倍近いの金額をふっかけているDELL、こういった商行為というものは許されるのだろうか。

これまで使っていてDELL対応は悪くないと思っているが、この送料ボッタクリに関しては非常に残念に思った。

どうせ運送会社とは、一個500円以下の契約で送っているんだろうから、せめて、正規の送料を請求すべきだと思います。

追記します。

短い時間にこれだけ反応があるとは思いませんでした。

まず、保険の話がありましたが、個人でも法人契約場合でも、保険料は送料に含まれるのが一般的です。

保険の対象額は30万円までが多く、それ以上は追加料金がかかりますが、微々たる額ですね。例としては佐川急便場合、1万円の増額に付き10円程度の保険料ですね。

今回購入したPCはどれも30万円以内、近年では30万円超えるPCなんてそうありません。

もしも、DELLが運送料を保険料抜きで安く契約するとしたら、保険代と送料あわせて、保険込の一般契約送料よりもさらに安くなる場合でもなければ、メリットはないでしょうね。

法人向けと言っても、送料において運送会社は発送物自体の金額以外の補償はしないはずです。

納期遅れ仕事ダメになったから謝罪と賠償、的な保険が別にかけられていたとしても高すぎますし、そういう保険が必要な場合、購入する企業側で掛けるのが一般的でしょう。

個人で購入する場合だって、そういうことはありえます。法人が個人向けPCを買うのも珍しいことではありませんよ。

前に書いた通り、記載された送料であることを了承して注文したのは確かです。

送料で嵩上げして本体を安く見せてるのでしょうけど、その送料を含めてもDELLはもともと安いと思っていますし仕方ありません。

ただ、送料調整額分の税金、誤魔化していないか気になりますね、誤魔化せる可能性も無きにしもあらず。

どちらにせよ、そこは税務署が目を光らせてるはずです、そういえばアマゾン脱税の件は結局どうなったんでしょうね。

まさか、デルアマゾンみたいなことやってるから、こういう送料になる?外資とはいえ防衛省にも納入している企業ですから、そういうことは無いと思いたいですが。

個人向けの送料は

http://www1.jp.dell.com/content/topics/segtopic.aspx/misc/shipping_pricelist?c=jp&cs=jpdhs1&l=jp&s=dhs&~ck=anavml

以上のようになっているようです。法人向け送料よりは安いようですが、きめ細かいBTO注文で売りのDELLの割には、ずいぶんザルなんですね。

個人向けは送料無料の時もありますね。確かに法人より安い。法人と個人で価格差があるのは理解に苦しみますが、価格調整の為かもしれません。

DELLの送料が国際運送料なのだとしたら、国際運送会社(FEDEXとかDHL,UPSとか)か、郵便局(国際郵便扱)が持ってくるのなら少しは仕方ないと思えますが、

普通に国内の運送会社が、それも国内発送元(空港でも港でもありません)の送り状シール付きで持って来ています。

注文時、しっかり見えるところに(送料は製造国からの国際運送料と国内運送料の合計です)とでも書いてあれば、まだ少しは納得できるかもしれません。できないけど。

ヤフオクで出品手数料が掛からないように1円で出品して、本来より高い送料と、さらに梱包料とっているようなあこぎな業者ならともかく、

国内に現地法人を持っているような大企業が、国際運送料を取るのはおかしくありませんか?中国DELLから直接買ってるとか、フリーオじゃあるまいし。

2010/9 追記

http://www1.jp.dell.com/content/topics/segtopic.aspx/misc/shipping_pricelist?c=jp&l=ja&cs=jpdhs1

DELLも少し改心したのか、送料が少し安くなったようです。まだ一部高いけどね。ボッタクリ送料だったのを認めたということとも言える?

以前のあからさまなボッタ価格よりは安くはなったが、まだまだ充分ボッタクリっぽい、

せめて佐川急便ヤマト運輸のほぼ横並びの正規料金レベルまで下げるか、着払を選べるようにするかしたらどうかと。

ヤフオクの悪徳業者じゃあるまいし。

2009-11-30

バイリンガルの頭ん中:ダニエルピンクネタ

日本語英語へのTransition

目的

バイリンガルの頭の中(あくまで想像)を文章にて表現

序盤:日本語脳→終盤:英語

・英文に抵抗のある人に対する新しい英語教材の提案、実験

日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた!」というのが理想

TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエルピンクプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんw

ダニエルピンク 「やる気に関する驚きの科学

http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html

めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。

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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。

In America, 法律専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。

But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。

陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandle画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?

Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。

次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago物価上昇inflation考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう?答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね?I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。

この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。

私はthe last couple of years, human motivation科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。

Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time?今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why?箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。

Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中Low-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。

Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか?A clear set of rules, and a single solutionがあるような?そうではないでしょう。ルールあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。

Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。

Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay?非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened?「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」

Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」

これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか?No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。

Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Great経済頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。

There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.

And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.

I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.

Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.

How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.

They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.

And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.

Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.

What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."

The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.

ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaモデル.

This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説マニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.

There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.

And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。

2009-10-05

中国を殴り返せ

今日中国人から頼まれていた品物をFedExした。

彼と彼の友達は、ずーっとそれを探していて、今年の夏に日本で発売されたのをキャッチしたらしい。

日本語だけの製品紹介、日本国内のみの発送。どうあがいても入手できないんだよ、とオレに持ちかけてきた。

彼らは、なんとかして、その製品を輸入したかったらしい。けれども、日本の、その製品を作っている会社からは梨のつぶて

そういう訳で、今日、オレの手で製品は海を渡って中国へ行く運びとなった。多分、彼らはコピー製品を作る。

市場規模は10億円から30億円と言っていた。納得できる数字だ。周辺の雇用あわせて100億円くらいGDP中国プレゼントしたことになる。

FedExのお姉さんと世間話

「あー、ここ、×××で通じますかね。」

「念のため、英語で書いておいてくれますか。」

「はいはい、××アタッチメント、と。いやー、中国人がどーしても欲しがって、催促してくるんですよ。」

「あー、中国人って×××大好きですものね。」

「ええ、やっぱりこういう製品を作れるのは日本だけだって言ってました笑」

製品そのものは、たいしたことない。アイディアそのものも大したことない。

だが、日本製造業には、それを形にできるだけの蓄積がある。アイディアを思いついたら町工場電話して、すぐに形になって、それをほいほいと売れるだけのインフラがある。

中国は、それをパクるしかできない。アイディアもできないし、それを形にする設計もできない。設計図を基に製品の開発と改良もできない。

彼らは粘土で型とって、そのまんまのを作るだけ。でも、それだけで日本製造業は駆逐される。

だからこそ、日本企業は全力で中国市場に進出しなければいけない。殴られる一方なのではなく、殴り返さなければいけない。「これだから中国は」と嘆くだけでは、体力を削られていく一方だ。「法整備が云々」そんな悠長なことを言っていられないし、よしんば制度が整おうが「上に政策あれば下に対策あり」なのだから自分の手を動かさないと何も解決しない。

今回の件では、中国人に理がある。彼らは扉をノックしたし、日本会社は、たぶん中国商標登録をしていない。

もうだめだね。めんどくさがって、10億円市場を逃したね。

ちなみにオレが代わりに何を受け取るったと思う?紹興酒一本。そういうもんだw

2008-09-26

Muxtape物語

オンラインで流せるテープ」 を提供していた muxtape が閉鎖して一月。昨日出た、運営者からのメッセージを勢いで翻訳する。

http://muxtape.com/story

http://muxtape.tumblr.com/post/51762430 ←反応

僕は音楽を愛している。

音楽を愛している人にとって、そして音楽そのものにとって、音楽を共有するという欲望は、本質的でかかせないものだと信じている。

愛すべき音楽に出会ったとき、僕たちは友達をターンテーブルの前に集め、CDを貸し、カーステレオで鳴らし、ミックステープを作る。

僕たちは、音楽から感じるものを知っているから。他の誰かにも、それを感じてほしいから。


Muxtape物語が始まったのは、僕がオレゴンでやっていた、週一の大学ラジオ番組だ。

その番組で流した曲の記録のかたわら、そのプレイリストウェブに上げていた。ひとつのブロックが、その週の番組記録したカセットに対応するというものだ。

当時、ミックステープ斜陽の時代に入っていた。でも、あのプレイリストのページは、ミックステープと同じ役割を、そして多くの点でよりよい役割を果たすはずだ。僕は番組を終えてからも、そのことをずっと考え続けた。

ミックステープのように、プレイリストはある意図を持って集められたものであって、その価値は単なる足し算にとどまらない。

ミックステープとは違って、プレイリストには物理的に届けるための制約がない。でも同時に、そこには実際の楽曲がない。

誰かがそのページを見にきてくれても、知っている曲があれば共感してくれるだろうが、 本来リスナーである人たちにミックスを実際に編集する手間を押し付けるのは、もともとの目的ダメにしてしまう。

五年後、インターネット技術が格段に進歩していた。

僕はウェブサイト実験的なUIを試す仕事をしていた。

プレイリストのことをまた考えはじめ、ついにそれに命を吹き込んだのは、その頃のことだ。

僕の音楽を(ミックステープ的な意味で)共有するという欲望はなくなってはいなかった。

だけど、その行き場はなくなりつつあった。

大手のブログサービス音楽ファイルを短期的に置けるようにしていたけれど、

そういう場は僕が求めていたものではない。

カセットテープを手に握ったときにうまれる、突き動かされるような感覚

それを手にしただけで、プレイヤーを探してそいつの使命を遂げさせたくなる。

Muxtape設計目標は、そういう実感ををデジタル世界翻訳してやり、音楽生命の火花を散らして、持つ人を聞かずにはいられなくするということだった。

最初のバージョンは僕のtumblrに載せた一枚のガジェットだったけれど、後の姿と本質的に変わりはない。

フィードバックはすごいものだった。

「俺の分も作ってくれないか」という質問が次々と来た。

最初は、ソースコードパッケージ方法をあれこれ考えていた。

でも考えが進むにつれ、それはひどくもったいないことだと気づいた。

ソースで配布すると、到達できる範囲はせいぜい自前のサーバーを持ったニッチクラスタだけになってしまう。

音楽発見するための、もっと大きな機会をすべて閉じてしまう。

ミックステープの抜け殻に見えていたそれは、すぐにミックステープ進化形に見えだしてきた。

作ってやらなければならない。

三週間の夜をけずった結果、僕はMuxtapeを公開した。

成功はすぐに目に見えて現れた。

24時間で8685人の登録があり、

1ヶ月で97748人の登録と1200万ユニークアクセスがあり、

さらに順調に伸びつづけた。

ニュースサイトへの露出も多数。

行き過ぎた予想。技術オタクは賛美するか、すぐに失敗すると断じるかに分かれた。

誰もがどきどきしていた。

僕はぞくぞくしていた。

Muxtapeは「レーダーの視界の下を飛んでいる」からなんとか生き残っているだけだ、という誤解は多かった。

いわく、メジャーレーベルに見つかれば、閉鎖させられるだろう、と。

実際には、レーベルRIAA普通の人と同じようにウェブを見ている。

僕も一週間かそこらで、連絡を受けた。

RIAAからの通告が、メールと書留郵便FedEx夜間便(紙とCD)の三点セットで届いた。

彼らは、権利侵害に当たるらしい6つのmuxtapeを止めるように求めてきたから、僕はそうした。

同じ頃、あるメジャー著作権問題(anti-piracy)担当者からの連絡を受けた。

電話をとって最初に聞いた一言は、「教えていただきたいんですが、召喚状と訴状は、どこに送ればいいんですかね?」

対話はそこから始まった。

召喚状は送られてこなくて、それは雰囲気を新規ビジネス立ち上げの会議にふさわしいものにしようとする彼の脅し戦術だった。

本当の狙いはビジネスだった。

同じ頃、別のビッグフォーの企画担当者からもコンタクトを受けた。

次の一月、僕は聴き続けた。

頭のいい法律家、この手の問題について傾聴すべき意見を持つ人々と話し、

Muxtapeの合法性について合意を得ようとした。

得られそうな合意は、合意がないということだけだった。

Muxtapeは100%合法で何の心配もない」から「Muxtape違法コピーの宝庫。十億ドルの訴訟ライカー島(Riker's Island)での服役の覚悟はあるのか?」までのあいだで、二十以上のすこしずつ違う意見をもらった。

結局Muxtapeの合法性は法律的に曖昧(moot)だった。

正当性があろうとなかろうと、訴訟で戦う費用はない僕の上に、メジャーレーベルは斧を振りかざしていた。

僕はいつも、アーティストレーベルが連絡してきて問題を訴えたなら、削除をすると、自分の中で決めていた。

でも、誰からもそういう疑義はなかった。

ひとつも、なかった。

逆に、僕が聞いた範囲では、どのアーティストもこのサイトのファンで、その可能性にわくわくすると言っていた。

そこの親会社は怒っているに違いない大きなレーベルマーケティング担当から電話を貰い、最新の情報ホームページに反映させるにはどうすればいいかと訊かれたことも何度かあった。

小さめのレーベルからは、彼らのコンテンツを別のクリエイティブな仕方でアピールできないかと言われた。

明らかに、Muxtapeリスナーにもアーティストにも、同じように価値あるものだった。

五月、メジャーレーベルのひとつ、ユニバーサルミュージックとの最初の会議をした。

僕は、最悪の扱いを覚悟して、一人でそこに行った。

この十年、インディーの界隈に片足を突っ込み、そこで大きなレーベルが彼らの利益になるものも知らず、頑固にラッダイトしているのをみたからだ。

ここで言っておきたいのだけど、レーベル自分自身のビジネスを、ふつうの人が疑っているレベルよりはずっとよく知っている。

ただし、未来へのアプローチに関しては、個々のレーベルによって驚くべき違いがある。

ユニバーサルで僕が会った紳士たちはすごく柔軟で機転が効いていた。

僕は、彼らにMuxtapeが与える利点を売り込む必要はなかった。

彼らはMuxtapeの素晴らしさを知っていて、ただ、支払いを欲しがっているだけだった。

その点については同情する。

僕は、共同で提案を行うにはまだいくらか時間が必要だと伝え、決定を先延ばしした。

数週間後、EMIとの会議をした。

彼らは大きく違ったタイプだった。

僕は会議室に入り、8、9人と握手をしてテーブルの前に着くと、目の前に "Muxtape" と題された電話帳並のファイルがあった。

彼らは半円状になって左右の脳のように僕の回りに陣取った。片方は法律、もう片方はビジネス企画

会議の相手は交互に切り替わった。

貴方意図的に権利侵害をしている、サービスを止めるまでに数時間の猶予は与える」という法律サイドハードな尋問と

「仮にサービスを止めさせられなかったら、どのような協力がありえると思うか?」というおずおずとしたビジネスサイドとの議論。

僕は提案を作るのに二週間を求めたが、二日と告げられた。

決断をしなければならなかった。

僕がみるに、選択肢は三つ。

第一は、全てをやめること。これはずっと考えていなかったことだ。

第二は、メジャーレーベルコンテンツを全て禁止すること。これなら、直近の危機を回避することができそうだが、二つ大きな問題があった。

ひとつは明らかなことだけど、ユーザーがミックスに使いたいと思う大半の音楽を禁止することになってしまう、ということ。

もうひとつはメジャーレーベル以外に関して、楽曲所有権と利用をどう扱うべきかという重い問題についてなにもやらないに等しい、ということ。

中規模のレーベル独立アーティストにも、彼らのコンテンツがどのように使われているかについて、それほど圧力は使えないにしろ、大企業と同様の基本的な権利がある。

第三の選択肢は、完全にライセンスを受けるモデルにすること。

これは、ユニバーサルの人に会ってからずっと挑戦していたことだ。

他のサービスライセンスを受けているものは、いろいろな理由でうまくいっていることを知っていた。

同時に、Muxtapeの場合は違うということ、少なくとも模索する価値はあることを知っていた。

レーベルがそこに価値見出しているかどうかという疑問の答えは得られていなかったが、次の疑問は、それにどれだけの費用がかかるか、だった。

六月。

僕は五番街の法律事務所に、メジャーレーベルとのライセンス交渉の代理人をつとめることを求めて、彼らは承諾した。

二週間後、今度は弁護士を同席して、僕は四レーベルに会った。

そして、取引をするための遅々としたプロセスが始まった。

第一回は、堅苦しく複雑だった。だけど、思ったほど悪くはない。

僕は彼らを説得し、Muxtapeがこのままサービスを続けることが皆にとっての最良の利益になる、と納得させた。

これでうまく行きそうだった。

さらに二ヶ月、投資家と会合を持ち、サイトの次のフェイズ設計し、交渉監督した。

困難が予想されたのは、Muxtapeが単純なオンデマンドサービスではない、という点で、オンデマンドよりは支払いが低くて済むはず、という点を考慮に入れてもらえるかどうかだった。

ライセンスの条件からはじめたかったのは、めずらしいwin-winになると思ったからでもある。

僕は、どんな通達があっても(at any given notice)、楽曲検索して再生する機能を持たせたくはなかった。

一方、彼らもそういう昨日にあまりいい顔はしない(少なくとも、今の価格では)。

Muxtapeの特徴的な機能は、複数の意味で強みになった。

最初の危険信号は八月に来た。

それまでは、すべての議論は数字に関するものだったが、

合意に近づくにつれて、掲載位置の販売とかマーケティングの方向性に話が移ってきた。

Muxtapeモバイルバージョンを提案したが、否定された。

僕の柔軟性は身動きできなくなっていた。

Muxtapeに対して公正な取引をすることに心を割いてはいたけど、僕がずっと持ちつづけていた最大の関心は、サイトの統一性と使用感を保つことだった。

(それはライセンスを求めはじめた元々の理由のひとつでもある)

Muxtape経済面での各種の侵略に合意したのも、動かしたい(play ball)からだった。

だけど、編集創作についてコントロールを手放すのはものすごくつらいことだった。

これと格闘している最中MuxtapeサービスホストしているAmazon Web Servicesから通告を受けたのが、8月15日

RIAAからの訴状AWSに届いている、と。

Amazon規約によれば、とんでもなく長い一覧に挙げられた楽曲を一営業日以内にすべて除去しなければ、

サーバーを止められて全データ削除されることになっていた。

これはかなりの驚きだった。

RIAAからの連絡はずっと途絶えていたのだけれど、僕はこれをレーベルの理解が得られたためだと思っていた。

パニックになりながら何度かAmazonメールを交換し、

僕はライセンス交渉最中にあること、これは事務的な間違いじゃないか、夏の金曜日の午後をとりもどせるようにするためにはなんでもしよう、ということを説明しようとした。

営業日どころか、週末を越えて月曜日までやり続けても、結局、Amazonが要求する文書を作ることはできなかった。RIAA電話で連絡したけれど、受けてもらうことさえできなかった。

そしてサーバーは止められ、アカウントは停止された。

僕はドメインネームを新しいサーバーに移して、

これを解決できるはずだという、ほんとうに感じていたままの期待をそこにメッセージとして残した。

僕はまだ、これがなにかのひどいミスだと思っていた。

でもそれは間違いだった。

事態がすこし把握できてきた次の週。

RIAAの動きは、レーベル親会社とは別の、自律したものだということ。

レーベルとの間で得た理解は、RIAAには継承されないということ。

どのレーベルも、僕を助けることに特に興味を持っていないということ。

彼らの見かたでは、交渉には影響しない、という。

僕は納得しなかった。

取引にはまだ数週間か数ヶ月(インターネット上では永遠に等しい)はかかる。

つまり、Muxtapeはすくなくとも年末までは止まったままということだ。

また、どうやって支払うかという問題も残っていた。

この変わりやすい世界では、急成長するウェブサイトがある場合でさえ、投資を受けるのは難しい。

サイトがまったくない状態では、筋違いもいいところだ。

だから僕は、これまでの人生で一番つらい決断をした。

ライセンスの取引すべてからの撤退。

どの取引も、単純さを信条とするこのサイトに対しては複雑過ぎるものになりつつあり、

僕がやりたい方向のイノベーションにとって、制約が強すぎ敵対的すぎるものになりつつあった。

開発にほとんど注意を向けられなくなってしまった結果、僕は自分モチベーションに疑問を感じはじめていた。

僕は、すべてを犠牲にして急スピード大会社を建てるために、これをはじめたんじゃない。

僕がこれをはじめたのは、音楽を愛する人たちのために単純で美しいなにかを作りたかったからだ。

だから、またそこからはじめたいと思う。

約束したとおり、サイトは復帰させる。

でも、いままでどおりのものではない。

ある、開発初期段階にある機能を取り入れるからだ。これからはその機能に中心的な役割を持たせたい。

Muxtapeは、バンドだけのためのサービスとして再出発する。

インターネットで活動するための、これまでにないシンプルで強力なプラットフォームとしての機能を提供する。

2008年ミュージシャンは、ウェブ開発者と手を組まない限り、オンラインで地位を確保する手段はほとんどない。

しかし、彼らのニーズは、実は共通の問題の中にあることが多い。

あたらしいMuxtapeは、バンド自分楽曲アップロードして、それを埋め込みプレイヤーとして提供し、

もともとのMuxtapeの形式に加えてウェブのどこででも動かすことができるようになる。

魅力あるプロフィールを取り付ける機能、さらに、カレンダー写真コメントダウンロード、販売、あるいはニーズのある他の全ての追加機能のモジュールを提供する。

システムは0の段階から無限拡張することができ、CSSデザイナーが使えるようなテンプレートシステムの層を設ける。

詳細は追って公開する。

ベータ版はいまところ非公開だけど、数週間以内に変更する予定。

これは機能の点でかなりの大きな転換だということは、意識している。

でも、Muxtapeの核となる目標は、変わっていない。

僕はいまも、音楽オンライン経験する方法を変革したいと思っている。

僕はいまも、相互接続された音楽のもっとも興味深い側面、新しいものをみつける、という側面を実現したいと思っている。


第一フェイズMuxtapeをこれだけすごい場所にしてくれた皆さんに感謝します。

皆さんのミックスがなければ、ありえなかったことです。

音楽業界はいつかついてくるでしょう。ぜったいに、そうすることになるはずです。

Justin

 
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