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はてなキーワード: VERSUSとは
この1000に1の逸材こそが、斬新なものを作り上げていく
残りの99.9%については、伝え方や質の改善ぐらいしかやることは残されていない
なぜ映像がキレイな作品がつまらないかというと「既存のアイデアの組み合わせ」をキレイに見せているだけだから
本当に高IQの人たちは「クソ」と評価された作品を好んで見る傾向にある
これは「クソ」な映画作品が、実際には新規アイデアの宝庫だからだ
以下の記事でも高IQ者がクソ映画を好むことについて詳しく説明しているので参考にしてほしい
Love of trashy films linked with above-average intelligence, study says. Preferring Mega Shark versus Crocosaurus to Citizen Kane doesn't make you a cultural retrograde – it actually suggests you have above-average education and a preference for arthouse cinema. https://www.wired.com/story/trashy-films-clever-people/
aquatofana ガラスの崖(平時に出世するのは男性だが、危機的なときだけ女性に声が掛かり、そういうときしかチャンスを与えられない女性はチャレンジするが当然上手く行かず「女性は仕事できない」事例にされる)現象かな。
https://b.hatena.ne.jp/entry/4736369796585370949/comment/aquatofana
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/www.techno-edge.net/article/2023/05/12/1280.html
2006年の研究では、法学部の学生はリスクの高い事件を男性の主席弁護士よりも女性の主席弁護士に依頼したがることを示した[7] 。
しかし、他の研究においては、ガラスの崖現象の存在の確認に成功した例はない。
最高経営責任者（CEO）の任命直前の企業業績に関する2007年の研究では、女性経営者が不安定なリーダーの立場に選ばれる可能性は男性よりも低いと示されている[8]。
We find that corporate performance preceding CEO appointments tends to favor females, implying that females (males) are appointed to the CEO position largely at times when the firm is in relatively better (worse) financial health.
Disaggregating the data by appointments in up versus down markets, at high-risk versus low-risk firms, and by calendar time yield similar conclusions.
There appears to be no glass cliff facing female CEOs at US firms.
Are Female Executives Over-represented in Precarious Leadership Positions?
LCAで評価すれば、多数の下請け企業で冷間なり熱間なりで作った100個のパーツを1ヶ所に運送して溶接でガチャンコするより、メガキャスティングのほうがCO2排出量は低くなる。自動車産業というのは多段ティア間の部材配送のボリュームがすごく大きい。だからティア1のほぼ全てとティア2の多くが自社系列の配送子会社を抱えている。これがコストにも環境負荷にもなっている。
また、前にも書いたがアルミ合金のリサイクル率は非常に高い。ボルボは現時点でほぼ100%リサイクルしており（熱間鍛造部材は55%しかリサイクルできない）、その半分を二次合金として再利用している。これも製造サイクル全体で見た場合のCO2フットプリント低減に効いてくる。ボルボの場合は最低でも35%減を実現している。
Mega-casting also helps to increase the material utilization as well as the use of secondary (scrap) aluminum. According to Volvo, 100% aluminum will be utilized (versus 55% of stamped steel parts), and half of the aluminum can be secondary alloy, leading to at least 35% CO2 emissions reduction.
このレポートはメガキャスティングの将来性について不透明な点なども指摘してるフェアな内容だけど、少なくともCO2フットプリントに関してはメガキャスティングが鍛造より有利だと認めているように見える。
"（潜在的連合テスト：構成を調査する手法）, https://www.researchgate.net/publication/336780823_The_Implicit_Association_Test_A_Method_in_Search_of_a_Construct
- ECLS: The Early Childhood Longitudinal Study (ECLS) program: https://nces.ed.gov/ecls/
- ECLS-K: 上のkindergarten class（幼稚園） 版
で合ってますかね？
4月頭段階でこれじゃよ
臨床結果のページは増田においてなかったので適当にググってくれ
貼ったClinicaltrialsarena内にもあったはず
WITHDRAWN: Experimental Treatment with Favipiravir for COVID-19: An Open-Label Control Study
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2095809920300631
ついでに、論文の変更措置は「訂正」「懸念表明」「撤回」 があって、「撤回」が最も重い
ただ、こっちではアービドールと比較して好ましい治療と考えることができるとなってるね
Favipiravir versus Arbidol for COVID-19: A Randomized Clinical Trial
https://www.medrxiv.org/content/10.1101/2020.03.17.20037432v2
でもまぁいずれにしてもさらなる大規模臨床試験結果待ちってとこかな？
However, the small sample size of 340 participants, the comparison with lopinavir/ritonavir, whose efficacy to treat SARS-CoV-2 is questionable as reported in a separate clinical trial, as well as the addition of interferon-alpha without controlling for its efficacy separately, should lead to caution about the results until more data are available.
(Clinicaltrialsarena.comより)
あとレムデシビル推し。米国と中国はフェーズ3に入ったってさ。そりゃ催奇性強い薬でたぶん有効は避けたいよね
As for other Covid-19 treatment options being investigated, Gilead’s remdesivir, currently in Phase III in the US and China, is arguably the most promising drug and led to such strong demand for compassionate use that Gilead had to restrict access to pregnant women and children. Additionally, due to increasing pressure building up from non-profit public interest groups worrying about high prices and a long-term monopoly, Gilead asked the FDA to pull remdesivir’s orphan drug designation.
(Clinicaltrialsarena.comより)
電波女と青春男 Ground Control to Psychoelectric Girl
放課後のプレアデス Wish Upon the Pleiades
いつか天魔の黒ウサギ A Dark Rabbit Has Seven Lives
戦国乙女 Battle Girls: Time Paradox
れでぃ×ばと! Ladies versus Butlers!
裏切りは僕の名前を知っている The Betrayal Knows My Name
ぬらりひょんの孫 Nura: Rise of the Yokai Clan
伝説の勇者の伝説 The Legend of the Legendary Heroes
それでも町は廻っている And Yet the Town Moves
神のみぞ知るセカイ The World God Only Knows
お兄ちゃんのことなんかぜんぜん好きじゃないんだからねっ！！ I Don't Like You at All, Big Brother!!
世界一初恋 The World's Greatest First Love
輪るピングドラム Penguindrum
ダンタリアンの書架 The Mystic Archives of Dantalian
境界線上のホライゾン Horizon in the Middle of Nowhere
未来日記 Future Diary
モーレツ宇宙海賊（パイレーツ） Bodacious Space Pirates
あの夏で待ってる Waiting in the Summer
男子高校生の日常 Daily Lives of High School Boys
パパのいうことを聞きなさい！ Listen to Me, Girls. I Am Your Father!
あっちこっち Place to Place
黄昏乙女×アムネジア Dusk Maiden of Amnesia
人類は衰退しました Humanity Has Declined
恋と選挙とチョコレート Love, Election and Chocolate
はぐれ勇者の鬼畜美学（エステティカ） Aesthetica of a Rogue Hero
だから僕は、Hができない。 So, I Can't Play H!
新世界より From the New World
中二病でも恋がしたい！ Love, Chunibyo & Other Delusions
好きっていいなよ Say I Love You
問題児たちが異世界から来るそうですよ？ Problem Children Are Coming from Another World, Aren't They?
断裁分離のクライムエッジ The Severing Crime Edge
はたらく魔王さま！ The Devil Is a Part-Timer!
やはり俺の青春ラブコメはまちがっている。 My Youth Romantic Comedy Is Wrong, As I Expected
帰宅部活動記録 Chronicles of the Going Home Club
神さまのいない日曜日 Sunday Without God
私がモテないのはどう考えてもお前らが悪い！ No Matter How I Look at It, It's You Guys' Fault I'm Not Popular!
神次元ゲイムネプテューヌ Hyperdimension Neptunia
勇者になれなかった俺はしぶしぶ就職を決意しました。 I Couldn't Become a Hero, So I Reluctantly Decided to Get a Job.
世界でいちばん強くなりたい Wanna Be the Strongest in the World
機巧少女は傷つかない Unbreakable Machine-Doll
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未確認で進行形 Engaged to the Unidentified
世界征服 謀略のズヴィズダー World Conquest Zvezda Plot
僕らはみんな河合荘 The Kawai Complex Guide to Manors and Hostel Behavior
聖刻の竜騎士（ドラグナー） Dragonar Academy
それでも世界は美しい The World Is Still Beautiful
彼女がフラグをおられたら If Her Flag Breaks
マンガ家さんとアシスタントさんと The Comic Artist and His Assistants
ご注文はうさぎですか？ Is the Order a Rabbit?
魔法科高校の劣等生 The Irregular at Magic High School
龍ヶ嬢七々々の埋蔵金 Nanana's Buried Treasure
精霊使いの剣舞（ブレイドダンス） Bladedance of Elementalers
曇天に笑う Laughing Under the Clouds
失われた未来を求めて In Search of the Lost Future
オオカミ少女と黒王子 Wolf Girl and Black Prince
天体のメソッド Celestial Method
異能バトルは日常系のなかで When Supernatural Battles Became Commonplace
大図書館の羊飼い A Good Librarian Like a Good Shepherd
俺、ツインテールになります。 Gonna be the Twin-Tail!!
魔弾の王と戦姫（ヴァナディース） Lord Marksman and Vanadis
美男高校地球防衛部LOVE! Cute High Earth Defense Club Love!
WITHDRAWN: Experimental Treatment with Favipiravir for COVID-19: An Open-Label Control Study
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2095809920300631
ついでに、論文の変更措置は「訂正」「懸念表明」「撤回」 があって、「撤回」が最も重い
ただ、こっちではアービドールと比較して好ましい治療と考えることができるとなってるね
Favipiravir versus Arbidol for COVID-19: A Randomized Clinical Trial
https://www.medrxiv.org/content/10.1101/2020.03.17.20037432v2
でもまぁいずれにしてもさらなる大規模臨床試験結果待ちってとこかな？
However, the small sample size of 340 participants, the comparison with lopinavir/ritonavir, whose efficacy to treat SARS-CoV-2 is questionable as reported in a separate clinical trial, as well as the addition of interferon-alpha without controlling for its efficacy separately, should lead to caution about the results until more data are available.
(Clinicaltrialsarena.comより)
あとレムデシビル推し。米国と中国はフェーズ3に入ったってさ。そりゃ催奇性強い薬でたぶん有効は避けたいよね
As for other Covid-19 treatment options being investigated, Gilead’s remdesivir, currently in Phase III in the US and China, is arguably the most promising drug and led to such strong demand for compassionate use that Gilead had to restrict access to pregnant women and children. Additionally, due to increasing pressure building up from non-profit public interest groups worrying about high prices and a long-term monopoly, Gilead asked the FDA to pull remdesivir’s orphan drug designation.
(Clinicaltrialsarena.comより)
アビカンは服用する際に危険性について認識しているというサインがいるよ↓
anond:20200404221843 anond:20210821102046 anond:20210821235525 anond:20210827172109
一応年2000ドルコストの根拠っぽい英文を見つけた。（情報としては古め）
多分この数字から見るに、動画月額サービスみたいな料金は入っていなくて
単純にスマホの維持費が年1700ドルオーバーになるって試算なんやろう。
https://www.investopedia.com/financial-edge/0512/the-real-cost-of-owning-a-smartphone.aspx
According to the Wall Street Journal, the average data, texting and minute plan for a smartphone costs about $2,100 for a
two-year contract. However, that's not the real cost. The average tax on smartphones is about 15% and some can be as high as
20%. On top of the taxes, you need to factor in costs like overage charges and other fees. When all of these are added together,
the average cost for owning a smartphone is $3,400 over two years.
There are a lot of comparisons out there between iPhone and Android phones, so if you're trying to decide which one is cheaper
overall, keep in mind that according to appleinsider.com, paid Android apps cost an average of 2.5 times more than paid iPhone
apps. Techcrunch.com reports that 57% of Android apps are free, versus only 28% of iPhone apps. This does not mean that if you
go with an Android phone your bill will definitely be more expensive, but you may want to keep it in mind when you decide which
日本も二年間契約で$2,100位のコストはまあ変わらないから、これに8%-10%足した年13万円位がこの文章で言う所のリアルコストに相当するだろうな。
Tabs versus Spaces: An Eternal Holy War. 2000 Jamie Zawinski
ストロングゼロは、単なるアルコール飲料である。しかし、アルコールの「効き」は、一般に言われているところでは通常の酒類以上のものがある。科学的な立場からは同量のアルコール摂取は同量の酩酊効果を発揮するはずである。果たしてそうであろうか？
摂取されるものがアルコールだけであるならそうである。しかし、アルコール飲料には、他の成分が添加されている。その成分が、何らかの相乗効果を及ぼしているのではなかろうか。このような観点から文献調査を行った。結果、ストロングゼロに含まれる人工甘味料が及ぼすと思われる効果に関する2論文が見出された。
Artificial sweeteners versus regular mixers increase breath alcohol concentrations in male and female social drinkers
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3610858/
Artificially Sweetened Versus Regular Mixers Increase Gastric Emptying and Alcohol Absorption
http://www.amjmed.com/article/S0002-9343(06)00182-3/fulltext
前者は人工甘味料を加えたアルコール飲料のほうが通常のアルコール飲料と比べて呼気中のアルコール濃度が有意に増加するという報告であり、後者は人工甘味料を加えたアルコール飲料ではアルコール吸収速度が増加するという報告である。特に後者は、メカニズムに関する考察があり、興味深い。
カルキュレーションというソリティアがある。解説本にあった「プロの成功率は７割」の文句に引かれ、小学生の頃このトランプ遊びに一年ほど費やした。毎日飽きもせず部屋の片隅で憑かれたように並べ、級友らが夏の旅行だ、クリスマスだと喧しい中、テレビの雑音の中、程なくほぼ100%の成功率を達成することができた。自分なりにハンデをつけ、四つある置き場（待機場所）を一つ減らしたり、手札の最初の数枚を細工せずただ順番に置き場に並べたりした。二段三段（８～16枚）のハンデでは問題なかったが、四段五段重ねるともはや技量ではなく手札勝負の運任せになることが判明し、熱が冷めそれきりやらなくなった。当時の新聞に貧困家庭の特集記事が載っていた。家屋が狭く押し入れで就寝する女子高生の実態を嘆く記事に、僕の夢じゃないか、押し入れで眠ったり、本を読んだりできるなんて羨ましいと考える風呂なし６畳一間ギスギス暮らしの少年に、スタートで勝敗が決するゲーム、堅牢に定まった運命に抗う闘争を続ける気力はなかった。
彼らは「結果の平等」だという。彼らが推す「機会の平等」とは、公の避難所を取りあげ、あらかじめ20枚のカードが積まれたゲームへの参加資格を請け合うことだ。
EqualityとEquityの絵（http://buzzap.jp/news/20141111-equity-vs-equality/）に、昔を思い出して書いてみた。瘡蓋にもなっていないから当時を振り返る作業は辛くなかったが、カルキュレーションに数十年ぶりに挑戦するきっかけとなり、成功率が三割満たないという結果を出した。これからどれほど回数をこなそうが、あの頃の域には到達できないのだなと思うととても悲しい。
スラド http://slashdot.jp/slash/10/09/24/1641224.shtml より
MicroAD社VASCO ADサーバーを使用している各所のサイトで versus.ipq.co のiframeが挿入され、それによりセキュリティアラートの出る ats.redmancerg.net へ誘導される模様
対象のサイトはslashdot.jp他OSDNの各サイト(ADサーバ変更により対処済み)のほか.redmancerg.netのツイート検索結果によると未確認ながら以下でも発生していた模様。
現在(04:24)は収まっている？まだまだ？
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.
They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.
And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。
