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はてなキーワード: 自前主義とは
100人の凡才より1人の天才の方が生産性が高いから論、これよく言われるけど疑問なんだよなあ。
同じソフトを100個売るのと1000万個売るのでコストがほとんど変わらない。
サービスだともうちょっと事情が違うにしても、そこが圧倒的に違うような。
1人の天才の方が100人の凡人より生産性が高いのが当たり前の世界、ってのは、尖った機能を持ったソフトウエアライブラリや、単機能モジュールなんかは確かにそうだと思う。けど、一定以上の規模があると1人の天才じゃ物理的に対応ができなくなるよね。
例えば、超優秀なAIを開発したとして、それをサービス化するための作業はひとりじゃ無理。天才的能力は必要ないが、時間がかかる仕事は山のように発生する。
だから、ソフトウエアも労働集約型の性質を持っているんだよ。（もちろん例外はある）
そこで、ひとりの天才はソフトウエアアーキテクトは超高給を得られるのは当然としても、それ以外の凡人も他の産業よりも高給になっているのは何故か？
それは、限界費用がゼロに近いからだよ。それで収益力が高いからだよ。
超優秀な1人の生産性が凡人100人に勝るのは、エンジニアリングの世界ではわりと不変的な事で、ソフトウエアに限らないと思う。
その証拠に、数が出ないサービス、フルスクラッチのサービスの制作に従事する人々（増田が言う「SIerとかいうガラパゴスビジネスは労働集約型産業」のやつ）はお給料が安い訳よ。有象無象の中小企業よりはそりゃ出てるけど、大手製造業に比べると見劣りする。
そういったガラパゴスSIerので今何が起こっているかというと、収益力の高いビジネスの影響を受けた、ソフトウエア技術者の人件費高騰と人材不足。
自社はそんな収益力の高いビジネスをできているわけではないのにね。
で、SIerが一品モノの開発ビジネスから脱却して、オファリングだのルマーダだのユーバンスだのもがき苦しんでるってのが最近の話だよな。
従来はパッケージは最小限のモジュールしかなくて、、受注したら各社ごとにカスタマイズして売るって商売だった。そのカスタマイズこそが人月商売で安定した利益が望めるってんで、SE部隊と関連する下請け会社を食わせてたわけだ。各社導入時に必ず追加するような機能までコードを流用せず別開発したりして、それで商売していた。
一方で、人口減少の時代と需要爆発による人材不足に、更にカスタマイズ大杉問題によるシステムの肥大化、各種コスト上昇に加えて、株主に物言う株主、アクティビストが増えて、高収益を求められる時代に。そこで、
に行こうとしているわけだよ。
うまくいってないけどな！
うまくいってないけどな！！
うまくいってないけどな！！！
あと、パッケージ化のしようがなくてフルスクラッチで作り続けなければいけないシステムってのはどうしても存在するのも各社頭痛の種だよな。収益率低くてリスクが高いわりに儲からないし、優秀な若い人ほどやりたがらない。アクセンチュアとかが絶対手を出さない領域。
切りたいけど切れないやつ。
転勤・単身赴任を原則廃止すると宣言した某グループだが今のままだと恐らく何にも変わらない
現状の転勤・単身赴任者は例外者としてエクセルに名前が記載され
四半期に一度名簿の確認とPDF出力された管理簿に部長の電子署名が行われるような儀式的業務が増えるだけのことが起きる
他にも紙の廃止とかも発表されていたが、同じように紙の使用時にエクセル管理簿に記載するという手順が増えたり
紙の使用時にはエクセルチェックシートの提出が求められたりして手間暇が増えて紙の使用は減らないということが冗談では無く本当に起きる
テレワークは持株やその他本社系組織では進んでいるが支店や営業なんかは全然進んでいない
このグループがなぜこんなにトップの言うことを聞かないかというと、実は原因は明らかで持株は戦略やビジョンを策定してもその実行を各事業会社に委任するからだ
もちろん迅速な遂行のために権限委譲するのは当然なのだが、委譲された組織もまたバカでかいので更に権限委譲する必要が出てくる
そうなると今度は人材不足に陥る
ぶっちゃけ持株や本社系ですらヤバい人が割といるのにそこから更に下の組織になるとまともな人を探す方が難しい
できることはエクセルとパワポを使ったアーティスティックな業務と聞いているだけのミーティング参加、という人が大半で
とてもじゃないが戦略やビジョンを理解して新しい取り組みを遂行できるわけがない
そんなところに「原則廃止」なんていう指示を出したら「例外の場合はどうするか」しか考えない
権限委譲された人も「そうだよね、無理だよね」ってなって何かを変えようなんていうしんどいことは誰もやらず
エクセル管理簿を更新していくというトータルで見るとしんどいことを皆がやるようになる
こういう現状を知っている上の方の偉い人達は権限委譲したがらないので管理するようになるが、そうすると今度は幹部が忙しいことを逆手に取った打ち合わせ・エスカレ調整による時間切れ作戦とかが出てきてしまい、結局幹部は疲弊してエクセル管理簿を承認することになる
とにかくこの企業の大半の人は今の仕事のやり方を変えたがらないので、ドラスティックな業務改革が必要なんだが、電話が止まると省庁に滅茶苦茶怒られるのでそうそう変えられない
恐らく仕事のやり方を変えてしまうとやっていける自信が無いので変えたがらない
管理簿やチェックシートを一度作ると廃止したことで何かが起きるかも知れないからどんどん増えていく
TLS接続するDaaS環境なのに念のためにVPN上で接続するような仕様にしてしまい、DaaS動作が重いだけじゃなくサーバ負荷も高くなって全社員から文句が出ているのにセキュリティはよく分かっていない人ばかりなので怖くてやめられない
能力が低い、というとそれまでだが、異動が多すぎて専門性を高められていないのも大きな要因だと考えられる
つまり、広くて凄く浅い知識を持った社員ばかりなので今の業務を変えるだとか新しい取り組みなんかの業務を持株から割り当てられてもとてもじゃないけれど実行できないのだ
文句ばかりになってしまったが、本当に改革したいなら持株でちゃんと優秀な人を集めた「特命改革チーム」を作り、社長レベルの権限と予算を持たせて事業会社に送り込めばいい
ぶっちゃけ社内にそんなことができる優秀な人はいないと思うからコンサルに大量発注すればいい
金で解決できるのに自前主義とか育成観点とか言い出すのでいつも失敗している
ただ失敗が分かる頃には今の社長は変わっているので、新しい社長がまた別のことを言い出して同じようなことを繰り返すだろう
どうせ今回も同じように失敗する
悪いけれどみんなそう思ってる
かつては世界最大の船舶建造国であった日本だが、今では中国韓国に追い抜かれ衰退の一歩を辿っている。
少し前まで造船所で設計業務を行っていた中の人として立場から、日本の造船業界の現状と苦境の原因について説明したい。
造船大手サノヤスHDは新造船事業を新来島どっくへ譲渡し不動産賃貸業に特化、三井造船も造船事業を常石造船へ譲渡することを決定済み。
その他中小造船所についても新造船事業から撤退表明が相次いでおり、業種転換や修繕事業への特化に取り組む先が増えている。
余談ではあるがサノヤスHDから新来島どっくへの事業譲渡価格はたったの100万円。人員と設備、40億円超の銀行借入を引き受けてもらうとはいえ実質は無償譲渡。
この譲渡価格を見れば、今の日本国内の造船事業にはその程度の価値しかないということが分かって頂けると思う。
造船所は一般的に最低でも2年分の手持ち工事を確保する必要があると言われている。
(契約から船舶の引渡しまで2～3年なので、手持ち工事量が2年を切ると設計のリードタイムが確保出来ない）
ところが現時点で手持ち工事量が1年を切ってしまっている造船所が国内には多数存在している。仮に今すぐ市況が回復して受注出来たとしても設計作業が追いつかない状態。
まあそんな状況でも「弊社なら年内竣工も可能です！」と安請け合いして現場を大混乱に陥れる営業担当がどこの造船所にもいるはず、多分。
新型コロナの影響も当初は確かにあった。昨年春頃は世界的に物流が停滞するとの見方から用船料が暴落し、ハンディマックスサイズ(DWT60,000トン)のバルクキャリア(ばら積み船)で7,000ドル/day程度まで落ち込み完全に採算割れとなっていた。
しかし今足元では同船型の用船料は25,000ドル/dayとリーマンショック前の水準まで急回復している。
普通ならここまで用船料が上昇すれば新造船を発注する動きが出てくるはず。ではなぜ誰も発注に走らないのだろう。
船舶は世界中を航海するので世界共通の環境規制が定められている。NOx(窒素酸化物)排出についても段階的に規制が強化されており、2016年以降に建造される船には三次規制(従来の排出量から80％削減)が適用される。
各造船所は規制強化間際に駆け込みで契約を進めた(2015年末までに契約した船は少し緩めの二次規制仕様での建造が可能)ので、2016年以降も二次規制対応船の建造を続けられた。
だが昨年くらいで二次規制の契約船の手持ちが尽きてしまった。ちなみに三次規制対応の船は二次規制と比較して建造コストが10％ほど上がる。
このコスト増加分を誰が負担するかが明確になっていないため、誰も発注に踏み切れないのである。
(本質的にはこのコストは当然荷主が負担(用船料へ上乗せ)すべきなのだが、船主・オペレーターが要請しても荷主の方が圧倒的に立場が強いため有耶無耶にされてきた)
また、リーマンショック前に用船料が急騰し、それを受けて2009～2012年頃に大量の新造船が建造された。その後船舶需要が低下したのちも造船所が設備稼働維持を目的としてストックボート(発注が無いまま船舶を建造し、造船所が自社グループ内で船主として船を保有する)の建造を行ったため、供給過剰な状態が続いた。
ストックボートは市況が回復したときには中古船として売却されるわけだが、単なる需要の先食いでしかない。結果として新規受注が伸び悩むこととなっている。
私自身は上記に挙げたような大手造船所ではなく、年間で数隻程度しか建造していない中小造船所で設計部員として働いていた。
現場は1年を通して屋外で作業をするので3Kかと言われれば間違いなく3K。
納期厳守で納期を守るためなら深夜残業や土日出勤も当たり前という反面、色々な面でゆるい職場でもあった。
船舶が完成したあとは引渡し前に必ず海上での試運転を行う。各担当が船舶に乗り込み丸一日かけて運航データを取るのだが、気象条件によってはこれが一日では終わらない。
契約書上では「船速は○ノット以上とする。下回った場合0.1ノット毎に○百万円のペナルティが発生する」となっているので、試運転では必ず契約速度をクリアする必要がある。
風もなく海面もクリアなら特段問題ないのだが、季節によっては荒天続きでまともな運航データが取れないときもある。その場合、延々と条件の良い海面を探し続けることになる。
一日で試運転を終える予定でピクニック気分で酒と食料を積み込んで宴会を開いたものの、翌日も翌々日も天候に恵まれず二日酔い状態で航海を続けたこともあった。
またあるときは台風の接近により、建造中の船舶を岸壁につけたままでは損傷する可能性があるからとタグボートで沖合いまで曳いて行ったこともあった。
万が一に備えて船中泊をする人員を残して私たちは岸壁へと戻ったのだが、事件はそこで起きた。
係船用の岸壁まであと少しというところで急にエンストを起こしタグボートが止まってしまったのだ。なんとか手動でエンジンを再起動するも全く動く気配がない。
9月になっていたとはいえまだうだるような暑さの中で、私たちは仕方なく全員でボート内にあったパイプやら板やらをパドル代わりにして必死に漕ぎ続けた。
なんとか岸壁に到着したときには皆が皆疲労困憊、脱水症状寸前となっていた。
地面に倒れ込みスポーツドリンクを飲みながら、「こんなことなら最初から手漕ぎの方が楽だったな」と冗談を言って笑いあったこともあった。
話が横道へ逸れてしまっていたので、本題に戻ろう。韓国や中国の造船所に対し日本の造船所は価格競争力において圧倒的に劣勢である。
ハンディマックスサイズのバルクキャリアを建造するとして、日本と中国ではUSD2mil～3milの価格差が発生するといわれている。
従来からこの価格差は「中国や韓国は政府が国策として造船を支援しているから」「中国は安い人件費を背景に人海戦術で建造しているから」と説明されていた。
また、価格面では日本は劣るが、品質においては日本が優位だとも言われてきた。
私に言わせればこれはどちらも正しくない。昔はそうだったのかもしれないが、今では中国建造船のクオリティは日本建造と大差ないくらいにまで向上している。
一方で日本の造船所は熟練工の退職による人手不足を外国人実習生で埋めている惨状なので、過去との比較では技術レベルは数段落ちている。
日本と中国の人件費比較においても以前ほどの差はない。ではなぜ日本の造船所の建造コストは高止まりしているのだろう。
私は「設計システムの共通化」「部品規格の共通化」という2つの点で中国に大きく差をつけられているのだと考えている。
日本の造船所は大手から中堅どころまで各造船所がそれぞれに設計部隊を抱えている。造船業は仕事量の山谷が激しいので、自前で設計を抱えると設計コストが高くつく。
更に日本の場合、設計システムについても三菱製、IHI製、日立製などなど各社が自前のソフトでの作業を行っているので、使い勝手は良いがコストは非常に高い。
日本製の設計ソフトを使うのは日本企業だけ、しかもそんな狭い市場に3社も4社も自前ソフトを投入しているので維持管理や改良にかかるコストが高くなってしまう。
翻って中国や韓国は世界トップシェアの英国AVEVA社のソフトを使用しているところが大半なので、システムの維持更新にかかるコストも日本と比べれば格段に安い。
日本の自前主義がガラパゴス化を招き、結果としてそれが衰退の原因となってしまっているのである。
「部品規格の共通化」についても同じことが言える。自動車メーカーはコスト削減のため、異なる車種間の部品共通化を進めコスト削減を図った。
中国の造船所は建造と設計が分離されており、各造船所は決まった設計会社から図面を購入してくるので造船所間の部品規格の共通化が図られている。
日本の場合、同じところに使う部品でも造船所毎に微妙にカスタマイズされているので、部品メーカーは多品種小ロットの製造を余儀なくされ、それがコスト増に繋がっている。
規格共通化を図るため、国内首位の今治造船と第2位のJMUが共同の設計会社「日本シップヤード」を設立したが、今からではすでに手遅れではないかという気さえする。
トヨタに代表される日本の自動車メーカーは地道なカイゼン活動でコスト削減を少しづつ少しづつ積み上げて今の体制を作り上げた。
それに対し日本の造船所は「船価は為替や用船料市況次第で数億円単位で動くので多少のコスト削減は無意味」などと言い訳しながら丼勘定を続けてきた。
アメリカの自動車メーカーがトヨタに駆逐されてしまったのと同様に、経営改善を怠ってきた日本の造船所は淘汰されてしかるべきなのだろう。
他業種と違って造船業界は新型コロナ対策の無利息融資を受けることが出来なかった。コロナ特別融資は「売上高が前年同期比で減少していること」が要件となっている。
造船業界は2年程度の手持ち工事量を確保しているため、コロナの影響はすぐには出ない。各社の売上が減少するのはコロナ前に確保していた手持ち工事が枯渇する2022年以降であるが、その頃にはコロナ特別融資制度は終了してしまっている。
かくいう私の勤務先も手持ち工事量が大幅に減少し、仕事のなくなった一部職種の人たちは近隣の自動車メーカーや半導体工場などに期間限定で出向することとなった。
新規受注が無いので設計人員も約半数がリストラされることとなり、私を含め大勢の設計部員が建築系などの設計会社へ転職することとなった。
退職が間近に迫った日の夜、私は仲のよかった同僚たちと居酒屋で最後の送別会を行った。「昔みたいに一気に船の市況が回復して、またみんなで船を造れたらいいね」と言いながら
でも絶対にそんなことは起きないと頭では分かっていながら、4人で楽しかった頃の思い出を語り合った。
閉店時間まで飲み会は続き、終電を逃してしまった私は一緒にタクシーで帰ろうという同僚たちの誘いを断り、一人で駅前のビジネスホテルに泊まることにした。
妻には今日は帰宅が遅くなるとあらかじめ伝えてある、折角なので今日は久しぶりに遊んで帰ろうと決めた私はすぐにスマホで検索をはじめた。
相応の料金を払うと一定の時間女性を派遣してくれて更に手厚いサービスが受けられるというお店に電話をかけると、私は部屋で一人女性の到着を待った。
やってきたのは、見た目はまあ普通なのだが愛想もなく非常に態度の悪い女性であった。営業トークも無くほぼ無言で体を洗われた私は「やることを済ませてすぐに寝よう」と決めた。
女性の側も同じ考えであったようで、適当に前戯を済ませたあとで「いれてもいいですよ」とぶっきらぼうに言うと身体を投げ出して仰向けになった。
それならばと私も上にまたがり身体を動かしたのだが、態度の悪さに加えアルコールを過度に摂取していたこともあり、一向に気持ちよくならない。
好きな女優の顔を思い浮かべつつ全力で腰を振り続けること数十分、なんとか制限時間ぎりぎりで放出することに成功した。
ぜいぜいと肩で息をする私を尻目に彼女はさっさとシャワーを浴びるとすぐに着替えを済ませ去っていった。
ベッドに寝転がり額の汗を手で拭いながら私は遠い昔の夏の日のことを思い出していた。「こんなことなら最初から手こきの方が楽だったな」
マイクロソフトが任天堂に買収提案をしていたというニュースがあった。
https://automaton-media.com/articles/newsjp/20210107-148353/
じゃぁ、ソニーと任天堂の間には、一体 何が起こっていたのか。
Googleでアメリカと日本と中国の研究費を見てみると、米国5111億ドル、中国4512億ドル、にほん1913億ドル。
研究者の人数だと、中国169万人、米国138万人、日本67万人。
じゃあ仮にお金を出したとして、どう使われるのかというのに関心がある。
人数は少ないけど同額のお金をつぎ込んだら技術は生まれるのか？
1つの答えとしては沖縄の大学OISTで、海外から優秀な人を呼んできて、潤沢な資金と環境を用意すること。
論文の数はこれで上がる。
日本で鉄道がなかった時代に海外から技術者を呼んできて技術を教えてもらった時代に戻る。
論文は科学力の指標になっているけれど、呼んできた優秀な人が居なくなったら、論文書けなくり、設備も使えない、というのは本末転倒ではないだろうか。
また論文を出すのに購入した設備も、日本国内の物では技術不足で海外から輸入した設備を使うことになると思う。
鉄道が自分達で施設できるようになったように、自分達で設備を作れるようになるなどがゴールだろう。
既にどこかの会社に雇用されている技術者の給料を上げると、技術力が上がるのかというと違うのではないだろうか。
600万を仮に1500万にしてアウトプットが変わる？金額でアウトプットの出し惜しみしてる？
技術者が起業してそこにお金を入れるのはわかりやすいが、今の日本の環境だとお金が流れていない。
起業数が少ない。
だから政府がリスク取るんだよ、という話になるけど、省庁に技術の目利きがいる？
居なければ国家プロジェクト失敗！無駄遣いだ！とメディアの餌食になる。
失敗したら検証は必要だが、失敗してもトライアル繰り返しできる環境が必要。
申請が必要な時点で諦めているのかもしれない。申請書類を揃えるのが面倒などの理由から。
先のサンドボックス制度もそうだが、国の優遇措置に関する報道は少ない。
優遇措置についても、新規の時は報道されるが、すぐに忘れ去られる。
企業の広報の努力でSNSで話題になっていることを報道するという拡散はある。
技術に関しての詳細な記事のアクセスが少ないというのもある。（専門が違ったらわからないから読まれない
GoogleやAppleやAmazonなど米国企業の話、ベイエリアの話に偏りがある。
1部のメディアが扱うのはありなんだろうが、どのメディアも報道する。
科研費で出た成果が応用されない。
企業の自前主義で、成果を出した大学なりと共同事業とするとはならない。
最近は国の統計情報もAPI整備がされてきたが、利用したという技術記事は少ない。
アメリカ企業は、プレスリリースを出した時点で共同していることがある。
しかも数社合同というのがある。どういう繋がりでできてるのか。
日本企業の場合、2社が協業するのをプレスリリース出すくらい。
企業に勤めている人が大学と連携して技術を学ぶというのは難しいのでは？
ノーベル賞を取ったとか、Appleに採用されているといった海外が認めないと評価されない状況があり、何故かという疑問がある。
日本企業に自前主義が多いというのも、このあたりに原因があるのではないだろうか。
例えばSuicaがiPhoneに採用されたとか、古くはiPodの鏡面磨きに注目が集まったりといった事例がある。
量子コンピュータの理論が日本から出ていたとしても、カナダに遅れているといった具合だ。
カメラについてだと一眼レフはほぼ日本企業がシェアをとっているにも関わらず、DxOの評価がなければ信じられない。
製造メーカーはともかく第三者企業が日本で出てこないのが不思議だ。
ハイプ・サイクルが注目されるようになったが、アメリカ企業に投資してくださいという宣伝であり、日本版がしょぼいのも当たり前である。
同じようなことをする日本企業があっても良さそうだが、出てきていない。
にも関わらず、スマフォやテレビなどは輸入して利用している。電気が通っていない所でも、ソーラー発電でスマフォを充電し、電子決済を行っている。
ヨーロッパに移民した人からの仕送りで、村数人が食って行けている。
なぜアフリカのことを言っているかというと、日本において、ソフトウェア、とりわけWeb界隈に関しては、ほぼ輸入に頼っている。
マザーマシンがなければネジを作れず他の機械も作れないのと同様のことが、ソフトウェア界隈でも起きているのではないだろうか？
ネットなので国が税関を通さずに国内に入ってきた。日本国内ソフトウェア産業を育てる前に入ってきてしまった。
またフリーソフトやフリーミアムが拍車をかけた。企業では逆に自前主義が強すぎる。
Matlabや物理シミュレーターなどの高度なソフトウェアが国内にないため、大学院を卒業するなどの高度な人材が活躍できる産業が育たなかった。
こちらはフリーソフトのように使い方を検索で調べてすぐ解決する類のものではなく、バックボーンの知識がなければ使いこなせない類のソフトだ。
よって頭の良い人が解説してもらわなければ使いこなすことすらできない。
また兵站の問題もある。オペレーションズ・リサーチが大事で、モデリングと最適化ができていればいいが、認知度が低いため日本では精神論で解決しようとする。
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ビル・ゲイツの面接試験―富士山をどう動かしますか? | ウィリアム パウンドストーン, 松浦 俊輔 | 本 | Amazon.co.jp
[非公認] Googleの入社試験 : 竹内 薫 : 本 : Amazon
Amazon.co.jp： 地頭力を鍛える 問題解決に活かす「フェルミ推定」: 細谷 功: 本
はてなブックマーク - Google: 奇問による入社試験はまったくの時間の無駄だった - Digibo
はてなブックマーク - 雇用に上手い下手はない：Googleが自社の採用活動を研究して知ったこと : ライフハッカー［日本版］
はてなブックマーク - 学歴・成績不問 グーグル、５つの採用基準 ：日本経済新聞
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人を選ぶとき、家族を大切にしている人は間違いない。仁者に敵なし。私は人を使うときには、知恵の多い人より人情に厚い人を選んで採用している 渋沢栄一
自分より優れたるものを自分の周りに置きし者ここに眠る。カーネギー
自分で仕事をするのではなく、仕事をさせる適材を見つけることが大切だ。 アンドリュー・カーネギー
人が言うことには以前ほど注意を払わない。人の行動をただじっと見る
“事業の目的とは顧客の創造である” (1/3)：EnterpriseZine（エンタープライズジン）
利益の最大化のみを目的化する企業は、短期的視点からのみマネジメントされるようになる。
http://enterprisezine.jp/article/detail/2346
「マイケル・ポーター教授のものづくり競争戦略」最新記事一覧 - ITmedia Keywords
戦略とは、ある特定の顧客を不幸せにするよう、あなたに要求します。
顧客のすべてのニーズに合致した製品で、なおかつ最高のものを提供しようとするならば、必ず失敗します。そんな戦略では、勝てるわけがありません。
「戦略とは、競争上必要なトレードオフを行うことなのである。戦略の本質とは何をやらないかという選択肢である」
戦略とは何をやらないかを決めることである マイケル・ポーター 米ハーバード大学教授
独自の方法で競争し、コスト・リーダーシップを得るか、
常に収益性に焦点を絞り、
独自のバリュー・プロポジション（価値の提案）を打ち出す能力を持ち、
マイケル・ポーター教授のものづくり競争戦略（2）：ビジネスの競争に勝つ戦略はたった2つしかない (1/3) - MONOist（モノイスト）
http://monoist.atmarkit.co.jp/fpro/articles/porter/02/porter02a.html
N's spirit 投下資本利益率 ROICとは OOICとは
情報システム用語事典：ROI（あーるおーあい） - ITmedia エンタープライズ
マクドナルドとモスバーガーの違いをポーターの『戦略論』で解き明かす｜新聞記事から学ぶ経営の理論｜ダイヤモンド・オンライン
ウォーレン・バフェット - 年間のROEが15％以上ある限り、四半期の業績を見てうろたえる必要はありません。
売上高が1000万ドルで利益率が15％の会社Aがあり、売上高が1億ドルで利益率が5％の会社Bがあるとします。私なら、Aをとります
米国の優良株コカ・コーラはバフェットが保有している株式ですが、表を見ると30％を超える高ROEを長年維持
http://www.kazkabu.com/itouen.html
硬派の長期投資シリーズ 銘柄選択編 なにをポイントに選ぶか？ バフェットの考え方 - Market Hack
[25億秒]【カネより時間を大切にせよ】人生は25億ページの書物
人は「物事には限りがある」と分かったとき、初めて戦略的になれる。
戦略とは何をやらないかを決めることである：日経ビジネスDigital
残念な人の法則：仕事ができない人は「移動時間の無駄」に無頓着である : まだ東京で消耗してるの？
どの港に入るのか分からなければ、どの風も追い風にはならない。
何物かを選ぶことは、他の一切を捨てることである。チェスタートン
Webの仕事をするなら最低限知っておくべき戦略フレームワーク×10 | sogilog
覚えておかなきゃ損！考える時間が短縮できるビジネスフレームワーク10選
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日本電産が脱帽した最強の中小企業（2）～“5つの数字”で問題発見 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
「“親方”経営こそ最強！～経常利益率40％の町工場～」 エーワン精密 カンブリア宮殿：テレビ東京
経常利益率35%超を37年続ける 町工場強さの理由 : 梅原 勝彦 : 本 : Amazon
[時間とは出来事である][機会費用][権内][権外]英語・会計・IT
http://anond.hatelabo.jp/20071022153917
