やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。
プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識する。
プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ。
一つとして同じプロジェクトはない。どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。常識という思考停止をしてはいけない。
人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
リソース（ヒト・モノ・カネ・タイム）が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメントの醍醐味。
業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。気楽にやろう。最も大切なのは人の心。なるべく楽しくやろう。
リーダーシップやマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。誰にも理解されなくても淡々とやるべし。

働・学・遊・美をミックスしましょう
by 川瀬武志（コンサルタント）

フラット＆オープン

リーダー、サブリーダー、メンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である。
役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットでオープンな関係を作ることが最も大切。
リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
全ての情報を全てのメンバーにオープンに。基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。
情報連携はできるかぎり速やかに。リーダーとメンバーの情報格差は百害あって一利なし。オープンにできないことはやましいことである。
チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
見積り・計画・スケジューリング・アサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。幼稚園の子どもではあるまいし。
by 仰木彬（NPB監督）

スピード＆フレキシビリティ

やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。トライ＆エラー＆リスケを繰り返す。スモールスタート＆リスケジュール。
考えてもしかたないことやわからないことを考えない。下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである。
スピードとクォリティは反比例する。どんな要求にもまずは素早く対応する。
リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからのアクションにはすぐ応える。「今いいですか？」の答えは常に「YES」。メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。
by ジョセップ・グアルディオラ（サッカー監督）

スケジューリング

日々リスケする。プロジェクトの初日に完璧なスケジュールが引けるはずがない。実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
スケジュールはCCPMに準拠したやり方で管理する。これが現状の把握と未来の計画が最もやりやすいやり方。
1. 個別のタスクにはバッファを積まずに最短期間とする。
2. フェーズ毎にプロジェクト全体のバッファを持たせ、人単位で管理する。
3. スケジュールには全てのタスクと人単位のバッファを掲載する。
4. 個別のタスクの長さは、日々、現状に合わせて変更する。（常にオンスケ状態になる。）
5. プロジェクトの状況把握はバッファの消費率とメンバーの稼働状態で判断する。
スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さと扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
どの時点でもどれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認することは大切。
リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算してやれる範囲でやることを区別すること。
重要であること／ないこと・緊急であること／ないことのマトリックスを意識する。
スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。
by ドワイト・D・アイゼンハワー（第34代アメリカ大統領）

アサイン

一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
メンバーがちょっと頑張ればできるくらいのちょうど良い質量の仕事を担当させることが理想。
全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。前者は変わるけど、後者はほとんど変わらない。
ダメな人をイイ人の上につけない。年齢や役職を無視する。新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
「どんな仕事でも長時間かけても平気」「面白い仕事なら長時間かけても平気」「どんな仕事でも長時間は嫌」という仕事に対するタイプを意識する。
アサインに関してチームとメンバーの利益が一致しないことはよくある。ありのままをメンバーに話して一緒に考える。
いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。（とても難しいけど。）
本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
各カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
適材を適所に。それが全て。適材がいなければ始めてはいけない。
下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。また、レビュイーとレビュアーの比率には要注意。
少数精鋭がベスト。できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」（ブルックスの法則）

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。
これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。
by 外尾悦郎（スペイン、バルセロナのサグラダ・ファミリア主任彫刻家）

プライド

全ての人には美意識や価値観やプライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダー・マネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。
by 村上春樹（小説家）

コミュニケーション

チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。
状況によって話がぶれないようにする。相手によって話を変えてはいけない。
常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。
常に明るく楽しく。仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
必要な話を必要なレベルで必要な人にする。相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
仕事でミスした人に「ミスしただろ！」と怒っても百害あって一利なし。原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。なめられてもなめてもダメ。
仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。また、類友とそうでない人の意思疎通の差は要注意。
議論の対立は失敗ではない。対立を敵視すると自由な議論ができない。
沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。明確なYES以外は全てNOと受け取る。
全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。本人が一番わかってる。
by ピクシー（サッカー監督）

クォリティ

目的、内容、責任の所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。曖昧さを徹底的に排除する。
どんだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考え、人と議論する時にはどんだけ簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
必要のない冗長性を排除する。ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
成果物・タスクの粒度に注意する。一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
問題を相談する時は、根本原因を明確にした上で選択肢を洗い出し、最終的な自分の意志を持って臨む。
最新の問題が最優先ではない。最古の問題が最優先でもない。発生順と優先順位に関係はない。
目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

神は細部に宿る。
by ミース・ファン・デル・ローエ（建築家）

コスト

なにかを作るコストとそれを利用するコストのバランスには細心の注意を払う。
〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。意識的に上手に利用すること。
メンバーの作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
だらだらした会議は諸悪の根源。会議のコストは莫大であることを常に意識する。
短期的に生産性を上げる方法はない。プレッシャーをかけても思考は速くならない。過度の残業（短期を除く）は生産性を落とす。
費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。サービス残業は費用的なコストをメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
全ての仕事を全力でやってはいけない。（そんなことしてたら家に帰れない。）重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五％は「コメントの交換」に使われている。
これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。
by 大橋禅太郎（コンサルタント）

リスク

フラット＆オープンの実現が最大のリスク管理（メンバーからのアラート頼み）である。
契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
リソースが足りなければリーダーは無力。それを闇雲に根性で埋めようとするリーダー・マネージャーが最大のリスク。
リスクのない仕事はない。リスクがあることが当たり前。リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

たとえば、よく晴れた日曜日の朝に戦争がはじまる。
by 「ケッヘル」（中山可穂）

リーダーシップ

「いいからやれ！」というのは通用しないし、それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
正直に誠実に。自分のミスは素直に認める。公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
リーダーだけは結果責任。正しくても結果がダメなら意味がない。
常に問題や誤りが起きるのが当たり前。要件も見積りも常に変化するのが当たり前。問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。残業は悪ということを徹底する。
平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
リーダーの笑顔は義務。加えて絶対にくじけない胆力。いつでもヒマで上機嫌が理想。
どれだけオープン＆フラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。これはしかたない。
メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。絶対に逃げてはいけない。結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
外部からの雑音を遮断することは難しい。一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。常に感謝の気持ちを忘れない。
北風ではなく太陽でいよう。

重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。
マネジメントとは、そのようなものです。
by ピーター・F・ドラッカー（マネジメントの神様）

その他

数値はたんなる道具であり、現場の判断の材料であったり後を追うもの。数値を計測・記録する事務作業はマネジメントの本質ではない。
ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段。
夕会は人気がない。朝会か午後会で。
人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。発見するための仕組みを用意すること。
ストレスやプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。でもしんどい時は相談してね。

やってみせ　言って聞かせて　させてみて　ほめてやらねば　人は動かじ
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず
by 山本五十六（連合艦隊司令長官）

クロージング

評価や反省は厳しくごまかしなく。それが最も本人のためになる。
反省会は必須。記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
反省会で、全員がオープンにフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
全ての項目が○な人はいないし×な人もいない。固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。全期間を通したトータルで評価する。
打ち上げは必ずやる。絶対にやる。やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。とてもとても幸せになれます。多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。豪勢な夜を計画してください。どんちゃん騒ぎをして散財してください。そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。
by 「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」

ヒント１（仕事の進め方）

〆切を確認する。
成果物の内容を確認・提案して合意する。
タスクを分割してスケジューリングする。
難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。
参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。
定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。

ヒント２（ミーティングのコスト）

１人が事前に１０時間かけて準備して２時間で終わった場合、５０人時間。
だれもなにも準備せず５時間かかった場合、１００人時間。

この５０人時間の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

ヒント３（生産性）

２０人のチームの場合。

各人の生産性が１０％上がったら、２２人分。
各人の生産性が１０％下がったら、１８人分。

この４人分の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

ヒント４（報告メッセージ／メール）

ミーティングと同じようにコストを意識する。読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

目的を明確に。問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモ（エビデンス）なのか。難問だったり緊急なら直接話そう。
必要のない重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。時間をかけられる時の方が十分な推敲で文章が短くなるのが正しい。
リーダーは結論だけを知りたい。サブリーダーはその経過も知りたい。他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。だからその順番で書く。
文章だけのメッセージでもレイアウトとマトリックスを意識する。例えば「ＡはＢでＣはＤで」みたいな部分は箇条書きにする。
「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。

ヒント５（オンライン 反省会）

反省会は、社内グループウェアのメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。
プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。
非定型に自由にコメントＯＫ。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもＯＫ。

オンラインで反省会をする理由はこんな感じ。

声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。
その場の雰囲気や感情に流される確率が低い。
自分のペースでじっくり消化・表現できる。
場所とか時間とかの制約がない。
完璧な記録が残る。

ヒント６（ファイアー プロジェクト）

ファイアープロジェクトに助っ人参戦した場合にどうするか。原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション。

全てのメンバーと１：１で話をして問題や要望を挙げてもらう。リーダー、サブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。
面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。
スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。
リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。スピード感が変わったことを印象づける。
マネジメントの問題だった場合はメンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

２０人程度のチームならこれらを１～２日で終わらせて雰囲気を一新する。あとはふつーのマネジメントへ。

2015-12-20

■[感想]玉樹ヴァネッサ千尋「横浜線ドッペルゲンガー」1巻

★★☆☆☆

彫刻家の主人公が死刑執行され、気が付くと自分が逮捕される２０日前に戻っていた

過去の自分と協力して真犯人探しを始める

ってお話。

設定はいい

キャラも悪くない

ストーリーも先が気になる

でもマンガとしてなんか読みづらい・・・

コマ割りのセンスがない

完結したらしいけど、続き読もうとは思わないな・・・

マンガとしてはあまりおもしろくなかった

Permalink | 記事への反応(0) | 20:21

2014-08-29

■http://anond.hatelabo.jp/20140829102507

アフリカのとある途上国では、救援か何かで訪問してきた先進国の人間たちを神様だと思っていたとの話があるね。

キリストも、当時その国より文明の進んだ外国から来たおじさんかもしれないよ。いろいろ困ったことをなおしちゃったから、これはすごいぞ！と。そして、現地人や伝聞によって尾ひれはひれついていった。

意図的に権威づけして、儲け話（聖地化して土産屋とか宿屋とかが儲かる、聖書を印刷・流通・販売する人も、彫刻家・教会などの建築家も、講師（＝牧師）も）につなげたり、自分の権威や国威発揚に利用した連中もいただろう。お釈迦さんについても、草場の小さな密教みたいなものが国威発揚に利用されて、仏教としてここまで大きくなった経緯があると専門家は言っているようだし。

モーゼもムハンマド（モハメット）も、ごく常識的かつ高度な知識や技能をもつ人が実在していて、おみこしとして担がれていったのではないかな？

と私は思いますね。

Permalink | 記事への反応(1) | 10:34

2014-06-23

■http://anond.hatelabo.jp/20140623115507

有名な彫刻家が「タダで作ってくれ」と言われて快く引き受けた、とか言う話だと思ったら、

ただ単にコンテストに応募してたまたま選ばれただけじゃん。

ブコメもが馬鹿なのが湧いてるけど、この人にとっては「ラッキーだった話」ではあるけど、

別にそれ以外には何も良い話要素が一切ないんだが？

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2010-10-18

■たとえば天才的なディーラーの才能があるとして

本人はいやでたまらない、彫刻家になるのが夢、という人がいたとして

いやほんとに才能あるのに、生活立ち行かなくなるんだからやればいいのに、と言われても

それは本人にとって幸せなんだろうか

発想の転換できたらいいんだろうけど、死ぬまでできない人もいるんだよね

Permalink | 記事への反応(2) | 16:09

2009-07-16

■http://anond.hatelabo.jp/20090714102223

元増田です。

ダーマクリア後にルーラ使えるようになるし。

ダーマ神殿のイベントクリアせずにサンマウロまで進んでました･･･。

えぇ、転職できないままにですよ。

一回話しかけたときに騒いでるだけだったので、

「これは後から発生するイベントだな」って勝手に納得してましたよ。

ついでに、彫刻家のイベントも飛ばしてたようです。

結構適当に進めるもんだ･･･。

Permalink | 記事への反応(0) | 10:59

2008-09-07

■セルフプロデュースまたはナルシシズムに苦悩する松井冬子

だいぶ前にあるテレビ番組で取り上げられていた女性画家について思ったことを書いてみる。

以前民放でも取材されており、それを見たときは、「暗い絵だな。」「タイトルが思わせぶりだな。」という程度であった。たださらに前に、週刊誌で注目の美女とかいうテーマの各界で活躍している若い女性を取り上げている中に、女優然とした雰囲気でたたずむ女性がひときわ印象的で名前は知っていた。

一般に容姿が重要視される職業以外に就く女性が、通常レベルと思われているものよりやや上だと途端に「美人何々」と評されることがよくある。これは、褒め言葉というより、女性を貶めているように感じるのだが、それはひとまずおいておく。

この「美人画家」は、そこそこ売れているらしい。女性画家といえば、片岡珠子、小倉遊亀、マリー・ローランサンなどが浮かぶし、彫刻家ではカミーユ・クロディーユが浮かぶのだから、まあ絶対的な数は少ないが存在しないわけではない。特に絵画、彫刻について学んだことがあるわけでもないごくごく素人なので、今回取り上げられていた画家の作品についての良し悪しについて語る資格はない。

驚いたのは、彼女の衣装である。

どれもファッション誌から抜け出たようなのである。上背もある方らしく、着こなせるということもあるのだろうが、どれもが一枚の写真に収められることを考えていることが見て取れる。ああ、洋服とは身体で着るものなのだと思わせるにはあまりある。

番組全般で見られることを完全に前提とした洋服選びと言っても過言ではないだろう。生活感を感じさせない。当然、テレビカメラが入っているのだから、万人に見られるという意識はあるだろうから、当然と言えば当然だ。

最初にのトリエでの姿は、ヴォリュームのある濃いグレーのローゲージニットに黒のハイソックスに黒のミニスカート。髪はポニーテール？というのだろうか、トップでまとめている。

自分について語るときは、長い髪をおろし、巻いているのだろうか、タレントとして活動している某姉妹の姉のように、ゴージャスでアイメイクが強い。

教授の研究室を訪れる際は、髪はまとめているが、くっきりと濃いメイクに、黒いミニスカート。

この時、気になったのは、入室にあたり、随分とへりくだるのだなということ。何度も小さくお辞儀をするのはエレガントには見えない。緊張していたのだろうか。

またアトリエでは、チャコールグレーとベージュの中間のようなミニスカートに太めの網タイツ、シルバーのパーカ。

彼女が学生時代から感銘を受けているという絵を観にいくときは、訪問着。とても素敵でよく似合っているのだが、勿論、年齢もあるのだろうが迫力がある。お嬢さんという雰囲気でも若奥様という雰囲気でもなく、銀座のクラブ（行ったことないけど）のママのような貫禄がある。

またアトリエでは、ロイヤルブルーを薄くした色の膝上ワンピースに黒いタイツ。

髪は緩く巻いている。しかし、なんというか体格がでかい。決して太ってはいないが、肉感的にみえるのはテレビだからだろうか。

またアトリエに教授が来訪した際に身につけているのはドレス・・・・・？ワンピース・・・？ラベンダー色のノースリーブ。昼だか夜だかはわからないが、何故またネグリジェみたいな服なんだろうと思った。大変失礼ながら、それでは高級娼婦に見えてしまわないだろうか。しかも何故アトリエで・・・。緩く巻いた髪に、濃いメイク。お顔立ちがくっきりした方。

またアトリエでは黒のニットにジーンズ。髪は上げている。

最後は、某大学院教授との対談。白いワンピースに黒いベルト。髪はストレート、昼間の外だからかメイクは若干薄め。この教授の話し方は、さすが対話慣れしており聞きやすいスピードと明確な言葉を用いており、なるほど頭の良い方なのだろうと伝わってきた。著作を何冊か読んだことがあるが、いつも『強者の理論』の方。教授は、昼間の外には、残念ながら不釣り合いな光沢のあるジャケット。夜に演奏会にでも出かけるのだろうか。もう少し軽めのニットなどにしておけば洗練さをアピールできたのに。

画家にはちょっとがっかりした。自分の言葉で語るには充分な年齢のはずなのに上っ面をなぞっているかのようで、響いてこない。使う言葉が、下品にもとられるものだから、どうなんだろう。

画家なのだから、センスが悪かったりすればファンをがっかりさせるのだろうし、存在をアートにしたいのだろうか、番組全体を通して、いつでも寸分の隙も見せてはいけないかのような印象を受けた。

一枚の絵があって、それが世に出るには様々な方法があるのだろう。

絵はそれを鑑賞する者に言葉以上の力で迫ってくることが出来る。

しかしそれを生み出す側にどのような苦悩があるのかは鑑賞者には関係のないことだ。

なので、生み出す側が自らの作品について語る姿を見ると、私は少々げんなりしてしまう。

言葉を介在しない表現方法を以て世に出ているのだから、必要ないのではないだろうかと思うのだ。

けれど、ファンならば私生活が垣間見られるような語り口に興味を持つだろうし、より人気がある人ならば番組も作られるだろう。大衆の欲望には限りがない。

おそろしいのは、話し方や身のこなし、仕草すべてがカメラを通して、見られてしまうことだ。

人間とは、こうも無防備に己をさらしてしまうのだ。

低い声と落ち着きがなさそうな口調。カメラを前にして平静を保つことは難しいだろうが、何か少し腺病質なのかなと思わせる。また暴力的な体験もあるらしく、平坦な生活ではなかったのかもしれない。

この番組を観て、彼女の個展に行ってみようとは皮肉なことに思わなくなった。書店の画集で良いかなと。

それより彼女が影響を受けたと公言していた作品群を今後は観ていきたい。

ひとりの人間が世に出るにはさまざまな方法があるのだろう。凡人ですら日々のあれこれに思い悩みまどうのだから才あって生きる人の苦悩たるやいかに。

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2007-10-19

■[東方]yomutonougakusarimasu 2/5 それにしても何というか、

Permalink | 記事への反応(2) | 15:25

「彫刻家」を含む日記

■海外ミステリ入門者だけど、次の一冊を教えてほしい

■[増田お嬢鯖部]

■【転載】プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／

はじめに