「グアルディオラ」を含む日記

2022-11-26

■本田圭佑はワールドカップ優勝監督の夢を見るか

ブクマで、ドイツ戦のabema解説に感心して本田圭佑を監督にという声がチラホラ出ていた。

本田は、残念ながら既に「実質的な監督」はやっている。カンボジア代表のU23 世代でヘッドコーチ（だけど実質監督っぽいこと）をやっていて、ついこの間も、日本の代表 U23チームと試合もしていたりする。https://www.sponichi.co.jp/soccer/news/2022/09/21/kiji/20220921s00002014125000c.html

「実質的な監督」というのは、彼は代表監督をやる指導者ライセンスを持っていないから、監督を名乗れないのだ。カンボジアはサッカーどころじゃない時期が長かった国でこれから発展してきだろう国で、今のところはまだまだなチームだ。サッカーのナショナルチームが簡単には強くならないのは私たちも良く知っている。

サッカーでは、Jリーグの監督、日本代表監督になるにはS級ライセンスというものが必要になる。これはJFAの親玉、FIFAが「そういう風に整備しなさい」と決めたルールで、日本とアジア（AFCの管轄する国々）では、統一の指導者ライセンス（S、A、B、C、Dなど）の種類に応じ就ける仕事が分けられている。小学生チームの指導ならC～D級以上、スクール運営や高校生・ユースの指導はB級以上、JリーグトップチームのコーチはA級以上とか、そういう感じ（とても雑な説明ですまん）。

つまり本田は早くS級ライセンスを取らないといつまでも監督にはなれない。

一方で、彼はこういうことをつい先日呟いていたりもする。

日本サッカー協会はプロの指導者ライセンスを残しつつ、ライセンスがなくても誰でも監督になれるようにするべき。どの指導者と契約するかは経営者の責任。
逆にユース年代の指導者ライセンスは今よりも厳しくするべき。
https://twitter.com/kskgroup2017/status/1595723375204532224

これは一理はあるが二里は断固としてない。

若年層の指導者ライセンスをもっと厳しくしてほしいのは超同意なのだが、プロのライセンスのハードルを下げる必要なんて一つもない。これは邪推でしかないが、本田自身がライセンスを取得してないからというポジショントークだろう。

ちなみにB級ライセンスは「将来指導者になってもいいかなぁ…」と思ってる現役選手が取れる程度。A、Sは片手間では難しいようで、特にS級は指導者留学などの必要があってそれほど簡単ではないらしいが、前園や城も持ってる。明治大学の監督はじめ主要競合大学の監督、コーチも持ってたりする。プロ選手経験がなくても持っている人もたくさんいるし、一方で、プロ経験やプロでの実績が大きい選手は優遇措置もできているhttps://www.sponichi.co.jp/soccer/news/2021/11/06/kiji/20211106s00002000071000c.html。

本当に日本サッカーに貢献してもらうには、本田は一刻も早くS級ライセンスを取るべきだと増田は思っている。

Jリーグでは近年また、お雇い外国人監督のプチブームが起きている。DAZNの放映が始まって「世界もJを見る」ようになったから、というのもあるし、シティフットボールという世界的サッカー経営集団がJクラブ（横浜Fマリノス）の経営に関わり始めたから、などの理由もあると思うが、とにかく日本は今、まともな指導者不足が深刻なのだ。おまけにパワハラ問題でライセンス停止になる指導者が出たり、彼らが一定のみそぎ期間で戻ってきてしまうという若干困った状況になっている。クラブにしてみたら、若干指導がパワハラだろうが少ない人件費で残留できれば御の字…と思うのだろうな、などと邪推したりするが、こういうことが起きてしまう理由の一つには、指導者の質的・量的な不足によるものが小さくないのではと増田は思っている。というかむしろ、「質のいいS級監督」が居ない問題である。

頭数だけならそれなりに居るのだ。S級ライセンスを持っている人は500人近くはいる。

そして、彼らの仕事先を考えた時、Jクラブは57、WEリーグ合わせても70弱。更に、J参入を狙ってるクラブや、ユースセレクションに漏れた選手の受け皿になってる高校や大学の指導者なども、本当はよりレベルの高い指導者がいるべき…と考えると、全く足りない、全然足りない。本田も一刻も早くS級ライセンスを取るべきだと思うのだ。

S級ライセンス取得の勉強している人にちらりと聞くと欧州や南米から指導者を招聘したりこちらが留学したりとかなり国際的かつ先進的なことも学べる、人脈もできる、あと合宿とかもあるらしい。「S級ライセンス合宿同期」みたいな概念もあるようで楽しそうだ。本田も一刻も早くS級ライセンス取るべき、楽しそうなんだし。

本田は一刻も早く、ちゃんとS級取るべきだと思っている理由にはもう一つあって、彼は実はあまり指導者やクラブには恵まれていないのではないか、という危惧だ。

Jリーグでは名古屋でキャリアスタートしルーキーイヤーから活躍していたが、低迷~監督途中交代という「プロクラブの指導」という意味ではあまり良い状況ではなかった。その後オランダ、ロシアでは「戦術ホンダ」という、ある意味彼にってはそれなりに幸福な選手キャリアだっただろうが、やはり「プロクラブのトップレベルの指導」環境があったかというと厳しいものがあったと思う。ミランでは、まぁ特にいうべきことは無い。ミランにとっても彼にとっても「お金」以上の価値を双方にもたらしはしなかっただろうと推察する。ひょっとしたら、星稜高校時代の恩師が一番の「彼にとっての指導者」なのかもしれない。

代表では、というと、反町※、岡田、ザッケローニ※、ハリルホジッチ※、西野※、あたりが彼を主に招集していたわけだが、※のついた監督下で彼は監督への何らかの不満を述べている。※が付いてない岡田ジャパン2010の時は、まぁ突然の戦術変更で主役に躍り出たわけで文句を付けるどころか小躍りしただろうと思うので、要するに、どちらかといえばオレサマが主役になれない監督の下では暴れる方の選手だった。それで代表戦の大舞台では結果を出してきたのだから大したものだ。

だが、「彼が出してきた結果」を、誰かに出させなきゃいけないのが監督の仕事だ。本田は本当に独学でそれができるだろうか。できるかもしれないけど、できないかもしれない。

学べる場が用意されているのに学ばない理由が一体どこにあるのだろう。

増田はサッカーがすきでちょいちょい見ている者だが

・選手としても、監督としても結果を出すとか一体どんな生き物なんだろう…（グアルディオラ、ジダンなど）

・選手として傑出していたからといって指導者として大成するわけではないよなぁ…（自粛）

・選手として傑出してたが、こんなタイプの指導者になって大成するとはなぁ（ユルゲン・クロップなど）

・選手の経験が（ほぼ）なくてもこんなに指導者として結果が出せるもんだなぁ（ザッケローニ、モウリーニョ）

・解説はあんなに面白くてわかりやすいし選手時代も凄かったのに、なぜ（自粛）

・解説はなんだかもごもごしてるけど指導者としては腕が立つなぁ（自粛）

などと、「選手としてのキャリア」「指導者としてのキャリア」「解説者の腕」って、ほんとーに、相関しないよなぁ…としみじみ思う者でもある。

どうか本田には一刻も早く、S級ライセンス取得に向けて動いてほしいと願っている。それで結果出して、稀代の名監督になってワールドカップ優勝に導いてくれるっつーんなら、心から応援するし祝福するんだけどねぇ…

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2022-02-15

■anond:20220215170332

ピッポ→インザーギ

ペップ→グアルディオラ

ベッペ→シニョーリ

プピ→サネッティ

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2021-05-31

■CL決勝を見て、グアルディオラもやはり消えゆくのかという気持ちにな

結局グアルディオラが目指すサッカーって選手の能力が相手より上回っているときに最善になる戦い方なんだろう。

そしてその戦い方しかしないと縛りプレーしている。決勝のスタメンは、簡単に言えばシティの中で技術力が高い選手を上から順に選んだんだろうって勝手に思ってる。

サッカーの競争は激しい。どんなに勝ってた監督も、そのアイデアを周りに盗まれ、淘汰されていく。

ベンゲルは若手発掘に長けてたが、今やどのクラブも世界中のサッカー少年に目を光らせている。

モウリーニョが実践してた戦術的ピリオダイゼーションや徹底した敵のスカウティングだって"最初は"彼の専売特許だった。

同じようにグアルディオラの戦術アイデアもすでに多くの監督に盗まれ、その優位性は揺らいでいる（その上彼らは自分のサッカーを一つのやり方に縛りつけていない）。

2008年代のバルセロナ。守備ブロックはお世辞にも欧州トップレベルのものではなかったが、70%にもなるかというお化けポゼッションと、4-4ブロックの攻略手段を他チームが理解してなかったことで誤魔化すことができた。

今のグアルディオラのチームは、当時のバルセロナ程技術力に優れてはいないし、自身が考案したハーフスペース攻略によってシティの4-4ブロックは危険に晒されている。

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2021-05-19

■anond:20210518215233

サッカーならグアルディオラとクロップか？

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2020-07-15

■外国のあだ名でいい感じのやつ

サッカー関係しか思いつかないけど

ジュゼッペ（グアルディオラ）→ペップ

フィリッポ（インザーギ）→ピッポ

ジャンルイジ（ブッフォン）→ジジ

みたいなやつ、好き

日本でいうとカズとかヒデみたいな単純なものなんだろうけど

クン・アグエロみたいなエピソード系もいいよね

日本でいうと茸とか△みたいなもんか

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2018-07-02

■anond:20180702014952

彼女がオレのラウドルップをころころと弄ぶと、オレのヴェロンだった

クレスポがむくむくと大きくなる。ババンギダ！といわんばかりに屹立し

たオレのシェフチェンコはまさしくボスフェルトと呼ぶに相応しい｡

彼女の舌がグアルディオラにベッカムと絡みつく。

そろそろか。オレは立ち上がると彼女のオフェルマルスにシェフチェンコを

インザーギする。

ホーイ、ドンク、ホーイ、ドンクとリズミカルに腰をふる。

彼女のオフェルマルスがソングを奏で始める。

「オ、オコチャになっちゃう！アモカチ！アモカチ！イク、イク、イクペパァーーーッッッ！！」

彼女はひときわ大きな声をあげる。そしてオレのカンポスからは

ネドヴェドが迸り、ぐにゃりとカンナヴァーロになる。

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2018-04-10

■「日本人に合わない」という曖昧な理由を日本サッカー協会は獲得した

ハリルホジッチ監督が解任された。

サッカーについては代表にしか興味が無い人たちは喜び、戦術好きなサッカーヲタは眉をひそめている。

フランスリーグで年間最優秀監督に選ばれたりW杯で多くの人を感動させた戦うチームを作ったハリルホジッチの実績・実力を凌駕する人は日本にはいない。

そして実はハリルホジッチが言ってることは現代サッカーでは常識的なことばかりなのだ。

そこで小遣い稼ぎのサッカーライターやサッカーより野球が好きなスポーツ新聞記者は「ハリルのサッカーは日本人に合わない」という何とも便利な批判を作り出す。

ふむ、「日本人に合わない」か。

ではどんなサッカーなら「日本人に合う」のか？

ポゼッションしたいならグアルディオラか？

しかしグアルディオラのサッカーはただのポゼッションサッカーではない。興味がある人はポジショナルプレーで検索して欲しい。

断言するが現在の日本人選手ではあのサッカーは出来ない。育成方針からの改革が必要。

それなら好調マンチェスターシティを粉砕したリバプールのクロップ監督のサッカーならどうか？

ハリルホジッチどころじゃない、真に縦に早いサッカーだぞ。

激しいプレスでボールを奪った瞬間、複数の選手が全力でスプリントしてパスコースを複数作り、あっという間にゴール前に襲いかかるサッカー。

選手にとってはキツいがそれを1試合通じて何度も何度も繰り返す。

甘やかされた代表選手じゃまあ無理筋なサッカーで、「縦に早いだけじゃキツい」と文句が出るのは確実。

では複数チームで結果を出し続けているモウリーニョのサッカーは？

選手に極限までのデュエルを求め続け、ぬるい守備をした選手には例えスター選手だとしても厳しい言葉を投げつける。

今の代表にモウリーニョが満足するだけの守備が出来る選手はいますかね？

キツい言葉を投げつけられて陰に隠れて協会に不満を言いつける選手が出るのは確実。

結局、横パスとバックパスばかりでちっともシュートを打たず、中盤でパスを引っかけられてカウンターに沈むサッカーが「日本人に合う」サッカーなのか。

リードされると全員が焦ってポジション無視して動き回ってバイタルエリアを空っぽにして追加点を取られるサッカーが「日本人に合う」サッカーなのか。

情報の流れが速くなり新しい戦術があっという間に世界中に広がる現代サッカーにおいて、ガラパゴス化し内向きになる日本サッカーの未来は暗いとしか思えない。残念ながら。

唯一の希望は川淵－田嶋ラインを協会から一層することだと思うがそんなことは起こりそうもない。

田嶋氏が会長になったとき、これで日本サッカー界は暗黒時代に突入すると友人と話していたがまさにそうなりつつあってサッカー好きとしては辛く悲しい。

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2016-03-27

■【転載】プロジェクトマネジメント なう ＼(^O^)／

はじめに

すごく良いこと書いてあったのですが参考にしようとしたらサイトが消えいたので、魚拓から転載。

監督とは、他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。
by ケーシー・ステンゲル（MLB監督）

ポリシー

やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。
プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識する。
プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ。
一つとして同じプロジェクトはない。どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。常識という思考停止をしてはいけない。
人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
リソース（ヒト・モノ・カネ・タイム）が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメントの醍醐味。
業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。気楽にやろう。最も大切なのは人の心。なるべく楽しくやろう。
リーダーシップやマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。誰にも理解されなくても淡々とやるべし。

働・学・遊・美をミックスしましょう
by 川瀬武志（コンサルタント）

フラット＆オープン

リーダー、サブリーダー、メンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である。
役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットでオープンな関係を作ることが最も大切。
リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
全ての情報を全てのメンバーにオープンに。基本的にはメール・メッセージは常に全てのメンバー宛に。
情報連携はできるかぎり速やかに。リーダーとメンバーの情報格差は百害あって一利なし。オープンにできないことはやましいことである。
チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
見積り・計画・スケジューリング・アサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。幼稚園の子どもではあるまいし。
by 仰木彬（NPB監督）

スピード＆フレキシビリティ

やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。トライ＆エラー＆リスケを繰り返す。スモールスタート＆リスケジュール。
考えてもしかたないことやわからないことを考えない。下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである。
スピードとクォリティは反比例する。どんな要求にもまずは素早く対応する。
リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからのアクションにはすぐ応える。「今いいですか？」の答えは常に「YES」。メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。
by ジョセップ・グアルディオラ（サッカー監督）

スケジューリング

日々リスケする。プロジェクトの初日に完璧なスケジュールが引けるはずがない。実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
スケジュールはCCPMに準拠したやり方で管理する。これが現状の把握と未来の計画が最もやりやすいやり方。
1. 個別のタスクにはバッファを積まずに最短期間とする。
2. フェーズ毎にプロジェクト全体のバッファを持たせ、人単位で管理する。
3. スケジュールには全てのタスクと人単位のバッファを掲載する。
4. 個別のタスクの長さは、日々、現状に合わせて変更する。（常にオンスケ状態になる。）
5. プロジェクトの状況把握はバッファの消費率とメンバーの稼働状態で判断する。
スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さと扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
どの時点でもどれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認することは大切。
リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算してやれる範囲でやることを区別すること。
重要であること／ないこと・緊急であること／ないことのマトリックスを意識する。
スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。
by ドワイト・D・アイゼンハワー（第34代アメリカ大統領）

アサイン

一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
メンバーがちょっと頑張ればできるくらいのちょうど良い質量の仕事を担当させることが理想。
全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。前者は変わるけど、後者はほとんど変わらない。
ダメな人をイイ人の上につけない。年齢や役職を無視する。新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
「どんな仕事でも長時間かけても平気」「面白い仕事なら長時間かけても平気」「どんな仕事でも長時間は嫌」という仕事に対するタイプを意識する。
アサインに関してチームとメンバーの利益が一致しないことはよくある。ありのままをメンバーに話して一緒に考える。
いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。（とても難しいけど。）
本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
各カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
適材を適所に。それが全て。適材がいなければ始めてはいけない。
下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。また、レビュイーとレビュアーの比率には要注意。
少数精鋭がベスト。できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」（ブルックスの法則）

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。
これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。
by 外尾悦郎（スペイン、バルセロナのサグラダ・ファミリア主任彫刻家）

プライド

全ての人には美意識や価値観やプライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダー・マネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。
by 村上春樹（小説家）

コミュニケーション

チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。
状況によって話がぶれないようにする。相手によって話を変えてはいけない。
常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。
常に明るく楽しく。仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
必要な話を必要なレベルで必要な人にする。相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
仕事でミスした人に「ミスしただろ！」と怒っても百害あって一利なし。原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。なめられてもなめてもダメ。
仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。また、類友とそうでない人の意思疎通の差は要注意。
議論の対立は失敗ではない。対立を敵視すると自由な議論ができない。
沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。明確なYES以外は全てNOと受け取る。
全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。本人が一番わかってる。
by ピクシー（サッカー監督）

クォリティ

目的、内容、責任の所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。曖昧さを徹底的に排除する。
どんだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考え、人と議論する時にはどんだけ簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
必要のない冗長性を排除する。ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
成果物・タスクの粒度に注意する。一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
問題を相談する時は、根本原因を明確にした上で選択肢を洗い出し、最終的な自分の意志を持って臨む。
最新の問題が最優先ではない。最古の問題が最優先でもない。発生順と優先順位に関係はない。
目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

神は細部に宿る。
by ミース・ファン・デル・ローエ（建築家）

コスト

なにかを作るコストとそれを利用するコストのバランスには細心の注意を払う。
〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。意識的に上手に利用すること。
メンバーの作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
だらだらした会議は諸悪の根源。会議のコストは莫大であることを常に意識する。
短期的に生産性を上げる方法はない。プレッシャーをかけても思考は速くならない。過度の残業（短期を除く）は生産性を落とす。
費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。サービス残業は費用的なコストをメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
全ての仕事を全力でやってはいけない。（そんなことしてたら家に帰れない。）重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五％は「コメントの交換」に使われている。
これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。
by 大橋禅太郎（コンサルタント）

リスク

フラット＆オープンの実現が最大のリスク管理（メンバーからのアラート頼み）である。
契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
リソースが足りなければリーダーは無力。それを闇雲に根性で埋めようとするリーダー・マネージャーが最大のリスク。
リスクのない仕事はない。リスクがあることが当たり前。リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

たとえば、よく晴れた日曜日の朝に戦争がはじまる。
by 「ケッヘル」（中山可穂）

リーダーシップ

「いいからやれ！」というのは通用しないし、それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
正直に誠実に。自分のミスは素直に認める。公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
リーダーだけは結果責任。正しくても結果がダメなら意味がない。
常に問題や誤りが起きるのが当たり前。要件も見積りも常に変化するのが当たり前。問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。残業は悪ということを徹底する。
平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
リーダーの笑顔は義務。加えて絶対にくじけない胆力。いつでもヒマで上機嫌が理想。
どれだけオープン＆フラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。これはしかたない。
メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。絶対に逃げてはいけない。結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
外部からの雑音を遮断することは難しい。一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。常に感謝の気持ちを忘れない。
北風ではなく太陽でいよう。

重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。
マネジメントとは、そのようなものです。
by ピーター・F・ドラッカー（マネジメントの神様）

その他

数値はたんなる道具であり、現場の判断の材料であったり後を追うもの。数値を計測・記録する事務作業はマネジメントの本質ではない。
ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段。
夕会は人気がない。朝会か午後会で。
人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。発見するための仕組みを用意すること。
ストレスやプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。でもしんどい時は相談してね。

やってみせ　言って聞かせて　させてみて　ほめてやらねば　人は動かじ
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず
by 山本五十六（連合艦隊司令長官）

クロージング

評価や反省は厳しくごまかしなく。それが最も本人のためになる。
反省会は必須。記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
反省会で、全員がオープンにフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
全ての項目が○な人はいないし×な人もいない。固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。全期間を通したトータルで評価する。
打ち上げは必ずやる。絶対にやる。やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。とてもとても幸せになれます。多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。豪勢な夜を計画してください。どんちゃん騒ぎをして散財してください。そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。
by 「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」

ヒント１（仕事の進め方）

〆切を確認する。
成果物の内容を確認・提案して合意する。
タスクを分割してスケジューリングする。
難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。
参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。
定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。

ヒント２（ミーティングのコスト）

１人が事前に１０時間かけて準備して２時間で終わった場合、５０人時間。
だれもなにも準備せず５時間かかった場合、１００人時間。

この５０人時間の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

ヒント３（生産性）

２０人のチームの場合。

各人の生産性が１０％上がったら、２２人分。
各人の生産性が１０％下がったら、１８人分。

この４人分の差が大規模で長期間のプロジェクトの場合に大差を生む。

ヒント４（報告メッセージ／メール）

ミーティングと同じようにコストを意識する。読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

目的を明確に。問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモ（エビデンス）なのか。難問だったり緊急なら直接話そう。
必要のない重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。時間をかけられる時の方が十分な推敲で文章が短くなるのが正しい。
リーダーは結論だけを知りたい。サブリーダーはその経過も知りたい。他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。だからその順番で書く。
文章だけのメッセージでもレイアウトとマトリックスを意識する。例えば「ＡはＢでＣはＤで」みたいな部分は箇条書きにする。
「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。

ヒント５（オンライン 反省会）

反省会は、社内グループウェアのメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。
プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。
非定型に自由にコメントＯＫ。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもＯＫ。

オンラインで反省会をする理由はこんな感じ。

声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。
その場の雰囲気や感情に流される確率が低い。
自分のペースでじっくり消化・表現できる。
場所とか時間とかの制約がない。
完璧な記録が残る。

ヒント６（ファイアー プロジェクト）

ファイアープロジェクトに助っ人参戦した場合にどうするか。原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション。

全てのメンバーと１：１で話をして問題や要望を挙げてもらう。リーダー、サブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。
面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。
スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。
リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。スピード感が変わったことを印象づける。
マネジメントの問題だった場合はメンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

２０人程度のチームならこれらを１～２日で終わらせて雰囲気を一新する。あとはふつーのマネジメントへ。

ヒント７（ヒューマン スキル）

ヒ

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2013-06-23

■サッカー日本代表 監督交代論

目標を高く持つのも、それ故に評価が辛くなるのも結構だけど、監督交代論にまで持っていくのはやりすぎなんじゃないのか。

ブラジルやイタリア、メキシコに勝てないから監督交代？

いつから日本代表はそんなに偉くなったんだ？

「本来なら勝てたのに監督のせいで勝てなかった」と言いたいわけか？

まともな監督なら今の日本の戦力を生かして欧州や南米の強豪に勝つはずだと？

それは傲慢じゃないのか？

ザックを解任したら、天からモウリーニョやグアルディオラみたいな名将が降りてきて、「日本代表の真の実力」を発揮させてくれるとでも言うのか？

「W杯での優勝を本気で目指す」のと「W杯でも優勝できるつもりになる」は違う。

現実を直視せずに「もっと強いはずだった、勝てるはずだった」と叫び、監督を責めるのは間違っている。

岡田武史を引き合いに出してザックを批判する意見も見かけたけれど、

岡田が中村俊を外して堅守速攻の本田システムに変更したのは、W杯の直前も直前、最後の親善試合であるジンバブエ戦でのことだった、

というのを忘れているのだろうか。

そんなに岡田を評価しているなら、ザックを批判するのも最後の親善試合が終わるまで待つべきだね。

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2010-02-27

■[サッカー][戦術][連動プレス][ディアゴナーレ][スカラトゥーラ][ラディカル・チェンジ][日本代表]

バルセロナ

バルセロナの秘密～グアルディオラが成し遂げた革新とは何か
“５秒ルール”
　もしバルセロナがボールを失ってから５秒以内に奪い返せなかったら、彼らは少し下がってコンパクトな「10人の壁」をつくる。
先頭にいる選手（たいていはメッシ）と、いちばん後ろにいる選手（たとえばカルレス・プジョル）の間は、ほんの25～30メートルだ。
その狭いスペースで相手がパスをつなぐのはむずかしい。
http://sportiva.shueisha.co.jp/clm/wfootball/2012/04/18/post_119/index3.php

クライフは最近、元イングランド代表監督で現在はオランダのＦＣトゥウェンテを率いるスティーブ・マクラーレンにこう語った。
「バルセロナがなぜあんなに早くボールを奪い返せるかわかるかい？
　10 メートル以上走らなくていいからさ。だってバルサは、10 メートル以上のパスを出さないんだから」
http://sportiva.shueisha.co.jp/clm/wfootball/2012/04/18/post_119/index4.php

松田浩

加茂のゾーンプレスが、ボールの動きを無視してエリアも時間も関係なく、やみくもにプレスに行くのに対して、バクスターのそれはクォータープレス（1/4プレス）の別称を持ち、特定のエリアに入ってきたときに一気にプレスをかけてボールを狩る。
【育将・今西和男】松田浩「ディフェンスが、こんなにもおもしろいとは」｜集英社のスポーツ総合雑誌スポルティーバ公式サイト web Sportiva｜J Football