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2017-04-22

東芝が自社株購入呼び掛け」の記事がひどい

https://this.kiji.is/228040374018065911

短文のいわゆるベタ記事っぽいものだと思いますが、故意かどうかはともかくかなりミスリードを誘っているように見えます

かなりのはてブもついていましたし、このあたりの実務に詳しい人はあまりいないと思うので、実務担当者立場からちょっと解説します。

最初に私の立ち位置結論を書きます



従業員持株会の概要

社員が毎月一定額を持株会に出資し、その出資金を元に持株会が毎月市場から自社の株式を買い付けます。直接的な保有者は持株会となり、社員が売却などをしたい場合は一旦持株会から引き出す必要があります

会社にとっては「安定株主を作る」「社員帰属意識や業績貢献意欲を引き出す(業績が上がって株価が上がれば自分資産が増える)」あたりが主な狙いです。

社員にとっては長期的な資産形成という意味があります出資金額の10~30%程度を補助してくれる会社も多いです。

個人的には、会社が傾いたときには自分給与雇用への影響と資産下落がダブルでくる、それなりのリスクがある仕組みだと思います

また、通常社員が自社の株式を売買するときにはインサイダー取引に関する縛りがありますが、持株会を経由して毎月定額出資することで、インサイダーリスクがなくなるという点も大きなポイントです。

持株会の入退会・出資の仕組み

持株会はインサイダー取引を防ぐため、意図的に機動的な売買や出資金額の変更ができないようになっています

そのため、出資金額(口数)が変更できるのは通常3~6ヶ月に1回程度です。

持株会の入会・退会は通常自由ですが、もしかたらここにも縛りをかけている会社があったりするかもしれません。東芝がどうなのかは知りません。

今回は「定例募集のお知らせ」とのことなので、たぶん口数変更ではなく募集ですね。4月なので新入社員に向けたアピールがメインなのかもしれません。

東芝の方からTBいただいたので下に追記しました

今回のお知らせの妥当

前置きが長くてすみません。「もし私が東芝でこの件の担当者になったら」という前提で考えます

担当者が何も考えずルーチンで出した」という可能性もそれなりにありますが、一旦無視します。

まず、悩みます

自社の業績はかつてないほど悪化しており、上場廃止リスクもあります。ここで募集をかけるのは社員資産をそれなりに高いリスク晒す可能性があります

よって、「今回は募集をしない」あるいは「募集のお知らせを出さない」という選択肢もありえます

一方で、このお知らせは「定例」で出しているものなので、「定例のものをなくす」こと自体ひとつメッセージになります。なぜなら、持株会や管理部門からの通知はそれ自体会社から従業員への公式意思表明だからです。

特に大企業になればなるほど「定例」は多くなり、この手のことに敏感な人も増えます。めんどくさいですね)

今回このお知らせをやめることは「今株を買うと損をする≒上場廃止になる」というメッセージを伝えることになりかねません。

しかし、将来はともかく現在会社が全力で上場維持に取り組んでおり、実際に上場廃止はまだ決まっていません。

そこで募集を止めることは誤ったメッセージであり、また、極端に言えば今の東芝を信じて株を買っている投資家既存株主への背信とさえ言えます

さらに言えば、もし東芝がここから上場を維持して復活した場合には、従業員資産形成のチャンスを潰すことにもなります

以上のようなことを考え併せると「お知らせを止める」ことにもそれなりのリスクがあり、落とし所は「通知は出す。文面は完全な定形か少しニュートラルな形に変えるか検討」あたりになると思います(さすがに「買いましょう!」的なことは言えない)。

これが、私が「問題ない」と考えている理由です。

買い支え

今回の件を「東芝社員から金を吸い上げている」「株価買い支えをしようとしている」と見ている方もいるようです。

まず前提として、持株会に出資されたお金市場で自社の株式を購入するために使われます

このお金会社には入らないので、株価は直接業績には関係しません。

株主からプレッシャー資金調達には株価が絡んできますが、

http://www.ullet.com/%E6%9D%B1%E8%8A%9D/%E5%A4%A7%E6%A0%AA%E4%B8%BB

ここを見てざっくり計算すると、たぶん持株会の買付総額は1桁億円/月くらいだと思います

3月東芝出来高は総額1兆円くらいあるので、まあ誤差です。

というわけで、「買い支え」みたいな意図もないと判断できます

株価の下落局面では買付株数が増えて安定株主が増加するので、そこは会社としては非常にありがたいですね。

最後

東芝はクソでもいいけど現場担当者をクソ扱いするのやめてください><

以上です。

追記

id:gui1

決算前後は自社株買いできないんだけど決算が延期になった場合はどうなるんだろう(´・ω・`)

おそらくですが、買付は「恣意性排除するため、毎月決まった日に行う」のが原則のため、決算発表日程を考慮することはないと思います

この原則によって持株会はインサイダー規制を外れています

追記2

http://anond.hatelabo.jp/20170421182310

この件だけど、毎年4月10月募集があって、それとかぶっただけだよ。例えば2015年4月募集は4/1〜4/21だったよ。

入会も期間を区切ってるタイプの持株会のようですね。

その場合なら「募集を行わない(=入会したい社員権利を奪う)」という選択肢はありえないかなと思います

id:cider_kondo

仮にこれが長い記事で、「自発的という建前だが実際には事実上ノルマがあった」とか「達成率が昇進の査定に影響するので管理職はぴりぴりしていた」とかなんとか、そういう内部告発とセットだったらどうなんだろ?

仮にそうならひどいと思いますが、前述の通り東芝側のメリットがあまりなさそうですし、あまり意味のない仮定じゃないでしょうか。

id:whkr

既存株主の方を向いて募集してしまう時点で、会社員として仕事はしてるけど、人としてだいぶ良心捨ててんじゃん。

別に既存株主利益を優先するとかそういう話ではなく、いろんな影響や可能性を考えて判断するという話ですね。

社員株主も両方大事ステークホルダーですし、「社員かつ株主」という人もたくさんいますので、そこは対立構造ではないですよ。

あとみんな「東芝株式上場廃止で紙屑になる」って前提で話しすぎかと(可能性はそれなりに高いと思いますが)。

追記3

http://anond.hatelabo.jp/20170423124043

意味のない仮定って、現にそういう記事が別の場所には出てるのになんじゃそりゃ。

メリットがあまりなさそう」どころか現に社員(と世論)の反感買ってまでやった理由解説の方を聞きたい物だが。

すみません、この記事存在を知らずに勘違いしていました。

http://www.sankeibiz.jp/business/news/170422/bsb1704220618004-n1.htm

こちらの記事と併せて見ると、今まで「半ば強制的」に持株会に加入させられていたのは事実のようですね。

※(しつこく追記)東芝社員の方から一般社員には強制ないよ」とTBあったのでそちらもご覧ください。以下はTBいただく前に書いた内容ですが、そのまま残しておきます

記事中の事例は過去の話で、今回同じように強制的な働きかけがあったのかはわからないので、「過去募集強制」と「今回の募集」と「今回強制があったか」は切り分けたほうがいいと思います

私は募集自体には問題がないと考えていますが、もし今の状況で同じように強制していたらさすがに良心を疑うレベルだと思います

過去の加入強制は他にもやっている会社はありそうですが、自分ならやりたくないですね。真っ当な加入促進方法は「社員への認知度UPと理解促進」「拠出額に対する会社補助率のUP」とかだと思います

で、(少なくとも過去に)強制していた理由ですね。

メリットがなさそう」と書いたのは「今この瞬間に強制するメリット(本文で書いた『買い支え』など)がない」という話ですので、長期的なメリットはもちろんあります

本文にも書きましたが、東芝のような大企業場合、一番は「安定株主の確保」です。

3月末に東芝が行った東芝メモリ分社化はじめ、会社重要事項は株主総会の決議が必要になり、株主総会では2/3もしくは過半数の賛成を確保する必要があります

銀行取引先との持ち合いも減り、ファンドが反対票を入れることも珍しくなくなってきた現在、確実に賛成票が見込める持株会の保有比率を高めることは総会対策としてとても重要です。

これは推測ですが、もし「持株会の保有比率が減っている(=社員株式を引き出して売っている)」などの変化があれば、それを再度増やすような手を打つ可能性はあると思います

ちなみに東芝3月決算なので、次回(2017年6月予定)の株主総会議決権3月末時点の株主にあります。よって、今回新たに加入した分は次回の総会には関係がなく、来年株主総会議決権関係してくることになります

2017-04-21

Orarioとスクレイピング大学側の対応について

すでに学生でもないのになぜこの件について書いているか自分でも分からないが、例の穏便でない大学教授発言ブーストされた感がある。

まず前提として、ID/パスワードを用いてスクレイピングを行うサービスのものは、特殊というほどではない。そのようなサービスはすでにいくつも存在するし、最も有名なところでは口座アグリゲーションサービスMoneyForward等)だ。彼らは業としてそのようなサービスをおこなっている。セキュリティのこと少しでもわかる人間ならそんなサービスやらない、というほどでもない。ただし、セキュリティが分かる人間であればあるほど慎重になる、というのは確かではある。通常ID/パスワードを渡すということは、全権委任とおなじだ。また、ログイン後の行動について、自分がやったか第三者がやったか、全く判別できない状況になる。さらに通常のWebセッションと同等だとすると、パスワードリセットから完全なアカウント乗っ取りまであり得る。つまりサービス事業者に対してよほど強い信頼関係がなければ厳しい、ということになる。

クラウド上で動いているかスマホ上で動いているか、という話は、それほどは重要ではない。クラウドしろスマホアプリしろ、すべてサービス事業者側の組んだプログラム意図に従って動くものであることは確かだからだ。

ただしクラウド上ではユーザが想定していない動作を行っているのかどうかという検証しにくいという問題があるとはいえる。とはいユーザが予め意図した行動から外れることをしてないのであれば、クラウドからアクセスでも別にそれは問題ないわけで、その点で、Orario側の主張であるスマホで動かしているのだから」という主張は、ちょっと見当はずれではある。

なお、ユーザインタラクションを介さな自動的アクセス自体サービス要件に含まれ場合スマホでは厳しいためクラウドアクセス主体が置かれる、というのは、まああり得る。口座アグリゲーションはその典型的ものだろう。Orarioの場合は、たぶんその必要はないのだと思う。

正規手段として学認があるのになぜしない?という主張は、マジでひどいと思う。普通に考えて、ぼっと出の1ベンチャートラストサークルに加えてもらえると思っているのか。このような主張は、Google/Facebookレベル自由APIクライアント登録ができるようになっていて、初めて言えるものだろう。通常は、世に受け入れられるサービスが出て初めて実行力を認めてもらえる、にわとりたまごの話ではないのか。そもそも、学認のShibboleth仕様で、そのような履修情報のやりとりがそもそもできるようになっているのか疑わしい。ホントSSOできるだけではないのか?

大学側にお伺いを立てるべき、という筋論は、そりゃそうかもしれないけど、やっぱりにわとりたまごだと思う。ビジネスの筋論っていうやつは、内輪だけの論理になっている場合が多いし、正直ステークホルダー既得権益側だったりするわけで、話が通じるとは思えない。そのようなもの破壊していくのは常に外部からだろうし、それを単なる破壊行為ではなくDisruptionにできるのは唯一ユーザからの支持であるわけだけど、Orarioは最低限そこはできていたようにもみえる。例の教授はどうも内側のメンバーの感じがひしひしと出ており、傍目から見ると、そりゃそのポジションじゃあね感が強い。

事業モデルがわからいから怪しい、事業が成り立つとしたら収集したデータ第三者への販売ぐらいしかないはずだ、という主張は、気持ちはわかるもの論理として弱い。怪しいサービスに預けるな、というのは、意見の表明ではあるかもしれないが、普遍的に怪しさを証明するには根拠が足りていない。利用規約レベルではまだなんとでもいえる。逆に言うと、Orario側は、そういう色が少しでもあったのでは?と思わせるような内容を否定してさえいけば、その点では勝てるが、やっぱりそこは何らかの形で検討して行きたかったのでは、とも思えるので、そういう将来の自分たち制限することはことはあまりやりたくないだろうなとは思う。

結論を言うと、とりあえず大学側はもうすこしトーンを落としてほしい。このままではFUDだといわれても仕方ない。単位云々の脅しは傲慢以外の何物でもない。少なくとも卒業生にとってそのような大学いたことを恥じるレベルである。嫌なのは分かるが、銀行とかだってそうだったはずだ。もうすこし長い目で見てあげられないのか。ID/パスワードを預けることのユーザへの注意喚起は、もちろん正当だが、それを認識して預けていることについてとやかく言うことは得策でない。

そして、Orario側は、自分たちがやっているサービス説明に少し時間を割いてもいいと思う。特に何をどのように取得しているのか、明確にすることは重要だ。大半のユーザたちはそういうこと気にしないとしても、自分たち自身自分たちサービス定義するのに役に立つし、今はEvilでなかったとしてもいつかEvilになってしまうのを防ぐという意味合いもある。面倒かもしれないが、取得範囲を明確にすることは信頼を得るということであり、最終的にユーザの獲得に寄与するだろう。

2017-04-05

ガチオタクって投資してんの?

ちょっと気になったんだけど,

ガチオタクアニメゲームラノベわず)ってその製品に関わっている企業株式投資してんの?

ゲーム会社だと,任天堂セガソニーバンナムアトラスブロッコリーコーエーテクモとか?

もしくは販売店のゲーマーズアニメイトとかのほうが多い?

ステークホルダーの方たち教えてけろ

2017-03-29

天下りでも同じようなこという阿呆がたまにいるよね

民間企業でも子会社関係会社社長重役になってる奴がたくさんいるのに

なんで官僚天下りだけ問題視されるんだ、って。

忖度出世なりといった自分利益のために行うものだが、民間だったら

上司社長個人的考えを忖度してそれで万が一会社に損を与えたって

自分意思で関わりを持ったステークホルダーが損をするにとどまる。

でも、公務員はそうはいかんのだよ。徴税を始めたとした国民への介入

する権限が与えられているが、それは『国民全体の奉仕者』として動く

という制約と引き換えなのだから政治家であれ特定個人の利害の

忖度はやってはならない。そんなことは頭に浮かべずマシーンのごとく

決め事に従ってその通りに事務処理を進めていかないとならないのだ。

http://anond.hatelabo.jp/20170328225956

2017-01-10

それではこれより、株式会社時間の第138億5472万1241期株主総会を開始します。

ご存知の通り、弊社は宇宙の始まりとほぼ同時期という早いタイミング業界に参入し、絶対的尺度を持たない暗黒の宇宙に「時間」という画期的ソリューション提供してきました。現在に至るまで業界におけるシェアは「空間」「熱」といった後発の競合プロダクトを大きく引き離し、圧倒的No.1の座を守り続けています

また、第7期に弊社社内ベンチャー制度から独立子会社化した株式会社存在」とともに強みを生かしたシナジーを発揮し、あらゆる事象の生起を可能とするプラットフォーム運動」をBtoB,BtoC問わずあらゆるステークホルダー提供してきました。その結果「生命」「知性」といったサードパーティ概念も空前の大ヒットを記録しております

今後も企業理念である「すべてを」を体現し、すべてを提供してまいります

質疑応答の前によく聞かれる質問ですが、「時間とは何か」については企業秘密とさせていただいております

2016-10-02

ピカソの人心掌握技術から学んだ

この本( https://www.amazon.co.jp/dp/4106104911 )、ピカソの人心掌握技術秘密が短いページの中にシャープ考察されている。

要約的なnoteの紹介記事https://note.mu/hoshinomaki/n/nd998e3cd1998 )を見てフムフムと思い、Kindleで購入して実際に読み始めてみましたらば、ピカソさんめちゃくちゃやったるでな感じでそれこそ芸術家たる(以下略ですなぁ、と感服致しました。破壊衝動塊魂

さて、意図的か否かに関わらず、このような不機嫌方略関係を結ぼうとしてくる『巨匠』は社会人生活冒険活劇において少なから存在するのは言わずもがなで、時として不本意にも、本当に不本意にもエンカウンターせざるを得ない、エンカウンターせざるを得ない!わけですが(大事なので2回)、そんなときに武装といえば布の服とひのきの棒しか持っていない、純朴に純粋に、平和を望み穏やかに生きていたい街人たちは、どう対処したらよいのだろう。

規則に仕掛けられる不機嫌魔法に対しての対抗手段を持たねばならないなあと。それを人はスルー力鈍感力大人力と呼ぶのかもしれないですが、そのような魔法はどこで売ってるの、どうすれば身につくの。賢者転職必要ですか?悟りの書どこ。ダーマ神殿どこ。備えあれば憂い無しなんは分かっちゃいるけど相手は不機嫌魔法の使い手、『巨匠』すからねぇ(大事なので2回)。

しかし、繰り返しになりますが、社会に出てみると、もともとそういうキャラなのか戦術としてそのように振舞っているのか個別性はあるにせよ、やたらこの手の方略を取って仕事してる『プチ巨匠』や、感情面に揺さぶりをかける一連の不機嫌プロトコル、それは時として理不尽威圧にまでパワーアップすることもままあるわけですが、それらに対して『ガバナンス』やら『マネジメント』やらという名付けを行い正当化している場面などに出会う事が多くてですね。

ステークホルダー間の折衝がこのガバナンスのぶつけ合いから始まってる(ように見える)、もんのすごい不機嫌エネルギーに溢れたプロジェクトもあったりなかったり、そのような生煮えフィールド魔法まだ覚えてないのにアサインされたりされなかったりで、やめてあげて僕らのライフはもうゼロ状態になることもあったりなかったりなわけですが、特に直近の転職におきましては、不機嫌の交感もいずれポジティブ連帯に至るとする、カオスを好む社風になかなか馴染めないでいる自分適応力や心の弱さ、これはもしや何かしらの人間性の欠陥なのかと思い詰めた挙句に、このままではイカン!ということで、今度きちんと異常性がないか専門の心理職に鑑定してもらおうと、心理検査まで予約していたのでありますが。

ピカソさんの方略を知るに至っては、このようなカオスを生み出す、もしくはカオスを感じてしまう・観じてしまうことの原理の一つの解釈として、無意識のうちに手練手管を繰り出す戦術家の魔法ATフィールドに巻き込まれていたのかもしれないなぁ、という貴重な気づきがあり、そんなわけで、期せずして知ったこの新書は、迷える魂において大変に参考になった次第であります

『ご機嫌うかがい』なんて言葉があるけれど(挨拶に顔を出すというのが本来意味ではありますが)、時として、このような心理的葛藤を生み出す見えない装置が、組織組織やその代理たる個人個人関係性において、価値交換の社会的プロセスに厳然と潜んでいるわけで、立ち止まって考えてみれば、これって実はフェアじゃないというか、おかしなことだなぁというのが見えてきました。

そもそも機嫌を伺わなければいけない時点で、現代においてはパワハラモラハラ基準に照らして検討判断するべきで、苦痛を感じるような状況にまで関係悪化劣化しているならば毅然として対処するべき常識なのであった。そしてそれが商取引やその他社会的価値交換の場においてはコンプライアンスの名の下に光あれ!(以下略

とにかく結論として、このようなコミュニケーション特性を持つ相手と不可避的に利害関係が生じる場合は防御策を講じて戦う必要があること、避けられるなら巻き込まれる前にさっさと撤退すること、これらにつきるのだなぁ。

また一つ、大人になれました。魔法も使えるようになるかもしれません。

ありがとうピカソ

2016-09-26

失注

大型案件を失注した。敗軍の将、兵を語らずだ。

責任は、提案を牽引してきた自分にある。それはいい。

ただし、兵は語らずとも自己総括は必要

やれることはすべてやった。やり尽くした。顧客価値を常に主眼に据え、価値提案しつづけてきた。

もちろん価格重要な要素だからして、単に値引きではない戦略的価格提示した。

しかし、顧客は「単に」最も安価企業選択した。ここに今回の違和感失望がある。

ガムを買うのではない。これほどまでに大規模な事業に対して、単に価格で選定してしまうような、

そんなマインドのまま調達に臨ませてしまった自分提案力のなさに失望した。価値提案では誰にも

負けない自信があったのに。

確かに今回の調達一筋縄ではなかった。規模も特性も著しく異なる40近いステークホルダー

対してどのように合意形成していけば良いのか、最大公約数(落とし所)はどこなのか、暗中模索

提案だった。困難という言葉は使いたくないが、決して容易ではなかった。最も合理的で納得しやす

キーワードが「価格」であったことは否めない。しかし、そこに身を委ねることは単なる「逃げ」に

過ぎない。だからこそ、真正から向き合い、価値を中心に真摯提案を重ねてきたつもりだった。

いったいこの提案のために、どれほどの人が関わったのだろう。どれほどの人が期待したのだろう。

俺はその人たちの期待に応えられなかった。デジタルと同じだ。「1」か「0」。結果が出なければ「0」なのだ

彼らに伝えるべき言葉がまったく見つからずに萎縮している自分がいる。失敗は恥ずかしいことではないと常々

言っている自分申し訳なさにいっぱいになって萎縮している。萎縮ではなく、単に自分能力の低さを看破

されるのが恐いのかもしれない。というか、そうなんだと思う。弱い。

万策尽くしたから悔いはない、得るものがあった、なんていう美辞麗句は、俺のポジションには不要

かといって猛省でもない。公共という市場に対してずっと感じていた違和感が露呈した案件だった。

今回の件で、公共市場全般に対する失望感を強く感じた俺は単に逃げているだけなんだろうか。分からない。

とにかく救いが喉から手が出るほど欲しくて「孫子」を読んだ。しかし、そこには自己肯定しかなかった。

ならば、考えることは他にある。

最後に。誠に自分勝手なことを言わせてもらえば、今回の失注は最高だ。

この失敗によって、更に俺は強くなるし、俺の根は深くなる。

2016-06-16

イケダハヤトゴミクズ記事ではなく孫泰蔵さんの話読もう

あえてブクマしにくいようにゴミクズタイトルつけてやる。

オープンネットイケハヤのような、SEOが小器用なだけの頭の薄っぺら人間たちがうっほうっほやってる世界になりつつあるよな。

https://www.facebook.com/taizoson/posts/10153788960804492?pnref=story

僕には経営者としてかねてからの疑問がある。ほんとは違うと思いたいので、誰か下記の僕の意見反論してくれませんか。

 

かつて世界を席巻した日本の電機メーカー、先日取締役会で揉めたコンビニの最大手、安くて高品質市場を席巻したカジュアル衣料メーカーテレビショッピングいちばん有名な会社プロ経営者を雇ったがクビにした教育産業の最大手、そして通信などで成長した日本で最も有名なIT起業家会社など、最近後継者についての話題がすごく多い。

事業を大きくした創業者は、会社の成長もさることながら後継問題いちばんむずかしい、とよくおっしゃる。「企業は存続してこそ社会に貢献できるのだから、100年続く会社になるように企業文化を創っていきたい」と皆さん口をそろえる。中には徳川幕府だって300年続いたのだから、うちも300年だと言う方もおられる。誰とは言わないが(笑)

 

 

なんで?

なぜ存続してこそ社会に貢献できる(=存続しないと社会に大きく長く貢献できたと言えない)、と言えるのだろうか。

存続はしていてもたいして貢献してないことだってある。「売上は社会に貢献して顧客からもらえた対価なのだから、売上が伸びてるあいだは立派に貢献してる証拠じゃないか」「雇用を生み出し続けてるのだからそれだけでも貢献しているじゃないか」などの声を聞くのだが、それはその会社がなくなって別の新しい会社がそれを担ってもいいわけで、「存続してこそ社会に貢献できる」というテーゼを論証したことにはならないと思う。

まり、存続することと、社会に貢献することとは関係があまりないと僕は思うのだ。それどころか、長く続いている大企業は、分業と縦割りとルールの細分化が進んで制度疲労を起こし、「自己疎外(=働けば働くほど、自分でやっていることが自分のものと感じられなくなっていくこと)」を生み出しているようにしか僕には見えない。

スタートアップ原理主義者の僕には(笑)必要以上に大きくなりすぎた企業は「自己疎外製造装置」にしか見えないのだ。だからといって共産主義に近い社会主義を礼賛しているわけではもちろんない。ほんとはいろいろ考えているのだが、この文脈においては、単に「アンチ大企業主義」と分類されても僕は全然差し支えはない。

昔であれば、大資本・大組織でないとできない大きな仕事存在しただろう。しかしこれから時代には大企業アドバンテージというのは実はあまり個人的には「ほとんど」)ないと言っても過言ではないと思っている。

そしてそれは、人工知能ロボットの発達によって、愕然たる事実として現在よりもさらに鮮明にあぶり出されるはずだ。

僕はそのように思っているのだが、僕が違う(それとこれとは関係ない)と思っている、

 

企業は成長し続けて大企業となり、そして長期間存続し続けることこそが社会に大きく貢献することなのだ」

 

ということを誰か力強く理論づけてもらえませんか。


http://www.tez.com/blog/archives/post5052.html

スタートアップがより大きな力を得てより急速に成長するためにも、より大きく、より長い繁栄をして、企業価値を大きくすることを目指すことが必要だと考えられますし、その場合繁栄の鍵は、いかに「情報処理ハブ」の地位を確保し続けるか、ということに集約されると思います

から企業がより大きく、より長い繁栄を目指すことは、否定されるべきではないと思います。もちろん単なるステークホルダー思考停止ではなく、他の(「信用」を担保する)理由があるからこそ、大企業として長期間存続し続けるわけですし、社会に大きな影響を与える企業として長期間存続し続けようという意志のないところに大きな企業価値が生まれることは無いはずです。




孫 泰蔵 「信用資本論」とでもいうべきとても示唆に富む論説ですね。

まず、信用という機能本質が「思考停止」だからこそ信用は一定の「慣性」を持つ、というのにハッとさせられました。経営者もそこに働く従業員も、会社を長期的に存続させるのが是、というところで思考停止してるなといつも思ってたのですが、それは外部からの信用という思考停止ともリンクしているのだということに気づきました。

また、長期的に存続しうる形態としては「メタ」な存在しかないだろうと私も考えていました。しかし、その際に長期的に「メタ」として存在しうる価値アイデンティティーってなんなんだろうなあと思うのです。資金であればVCなどでも十分提供できるわけで、スタートアップが嗜好する資金以上のなにかを持ってないといけないわけですが、それはなんなのだろうとずっと考えています。そこも「信用」なのかなあ。

そして、「大企業が自らの存続をあきらめることではなく、既存の『信用』に新たな『信用』がぶつかって倒そうとすること」が「古い組織の制度疲労を打ち壊し社会全体を活性化させるのだ」というのはまったく同意です。

しかし、現在日本では挑戦者がまだまだ全然少ない状況です。この状況を打破したいのですが、能力的に優秀な人が、挑戦者になって打倒するのではなく、むしろ後継者になりたがろうとする人が多いこの状況(例えば、兄がやってる「アカデミア」という後継者育成機関にすごい優秀な人がいっぱい来てるんです!あんたたちは孫正義後継者なんかじゃなくて起業家を目指さんかい!と心のなかでいつも苦々しく思ってるんですよね(笑))をどうやったら打破できるのかなあと思案しています

既存の信用にぶつかって倒した新たな信用の成功事例をつくるしかないですよね・・・そっか、俺が頑張ればいいのか。頑張ります



孫 泰蔵 ありがとうございます

そして「そこも信用」なんだと思います

話がややこしくなるので本文には入れなかったのですが、日本では米国VCは全部が全部イケてると思われがちですが、実は逆にファンドのうち上場株式indexをアウトパフォームするものわずかで、9割前後indexを下回っています。つまり米国はいえ、ほとんどのVCファンドは「上場index投信を買った方がマシだった」ということになってますしか米国の上位5%のファンドは常に高いパフォーマンスを上げています

リスクの高いベンチャー投資でなぜ長期にコンスタントに高い成果が上げられるのかという理由は、まさにVCが行うべきことの本質が「信用の供与」だからじゃないでしょうか。例えば「セコイア投資したベンチャー」は(もちろん背後に技術トレンド調査やきちっとしたDDがあることに加えて)「セコイア投資してるんだからイケてるんだろう」という期待が働くからこそ、いい経営陣やいい従業員が集まり、いい投資家が付き、いい取引先やいい顧客が付くので、結果として本当にいい会社になってしまうという「予言自己成就」が発生しているのではないかと思います

ポートフォリオで多数のベンチャー分散投資すると、仮に失敗したベンチャー成功したベンチャーをならしてポートフォリオ全体として利益が出たとしても、必ずしも「あのVC投資したベンチャーイケてる」という期待は働きません。「投資したベンチャーを全社必ず成功させるぞ」という長年の努力をすると、そうしたミダスタッチ(「魔法」)が使えるようになるんじゃないかなと思います

ベンチャー先進であるがゆえに、単独でポツンと存在しても、それがいいものか悪いものか、一般の人にはわかりません。「世の中で最も大きな情報の非対称性が発生するもの」だと言えます。だからこそ、そういう「信用」を供与する投資家が増えることこそが、現状を打破する大きな力になると思います





亀山 敬司 俺も「会社を続けるために稼ごうぜ!」と言ってるけど、社会貢献とは関係ない。会社が続いて大きくなると俺が楽しいからやってる。だから「辞めたあとは俺のこと忘れていいか勝手に楽しめよ」と社員には言ってる。会社なんてただの人の集まりだし、くっ付こうが分裂しようが、べつにDMM名前が残らなくてもいっこうに構わない。

300年続けたいとか言ってるやつは、何を続けたいと言ってるのかわかんないけど、ピラミッドでも残したいんじゃない?亡霊の自己満足だね。

昔は「社員未来雇用をどうやって守る」とか思い悩んでいたが、「過保護で要らぬお世話だな、いい歳の大人自分で考えな」になってきた。とりあえず後継者は立てるだろうが、そこからは別の会社から残りたいか自分で決めなって感じ。

大企業が長く続くのは、良し悪しで言えばちょっと悪し。ゆとりが有り過ぎると頭が悪くなるし、いい気になっちゃうし、内戦に明け暮れる。良い点は、まずしいスタートアップが時々見上げながら「俺もいつかあの大きなビルに入って、きれいなおねえちゃんを秘書にするんだ」と俗っぽい夢を見させてくれる。

悪い部分が大きくなれば勝手に自滅するので、自然に任せといても大丈夫

そもそも社会貢献も基本はやっぱり自己満足だね。経済成長や新しいテクノロジー社会幸せにするとも限らないんだし、自分たち活動が徳か悪徳かもよくわからん。でも、こんなふうにいろいろ考えるのは、自分だけのことを考えた自己満より、マシな自己満だよね〜!

2016-04-12

間違った事は正さないといけないです。

 警備業法に記帳されている教育(新任30時間・現任教育上期8時間・下期8時間)は義務付けられています。1級の検定保持者や警備員指導教育責任者の有資格者じゃなく普通の隊員がこの新任教育や現任教育を受けないとその後の半年の警備の仕事には就けないです。受けないと業務に就けなくなり経済的死活問題になる教育です。

そこで教育する会社の選任警備員指導教育責任者が嘘を云ってはいけないですよね。その中で「現場で警備業務以外にタッチするな!」選任警備員指導教育責任者が云っていました。この事はこの会社の建前だったのでしょか?

昨年の11月に建設現場でそこの職員の指示で保安要員で行っている警備員看板雪下ろしさせたり路上を竹箒で掃かせたりといった事をさせていました。その時問題あるからその事を現場警備員責任者に云ったのですが、一向に改善せず、この事を某所にメール送信したら警察が動いたことでユーザーお客様)の建設迷惑をかけた事で2月25日に警備会社に呼ばれに解雇予告通知書を部長から出されました。ただ地方公務員問題があったから動いたのでしょう。私は最終的に職を失いました。

この件を匿名労働基準監督署に問い合わせしたら公益通報者保護法に該当すると云っていました。

同じ内容を役所送信たらこういった解答が来ました。

役所の推進につきましては、日頃から特段のご配慮を賜り厚くお礼申し上げます役所の窓口です

意見いただきました、交通誘導員についてお答えいたします。

 本件につきましては、交通誘導に支障とならない範囲で警備会社の指示、交通誘導員判断により看板雪下ろし等を行っていたことを確認いたしました。この行為につきましては、警備会社の指示であるため「労働派遣法」に違反しておらず、かつ行為自体も「警備業法」に違反していないことから問題はありません。

また、某所による指導についてですが、某所へ確認をいたしましたがそのような事実はありませんでした。

引き続き、適切な道路管理に努めてまいりますので、ご理解とご協力をお願いいたします。

ただ警備会社がこういった事を指示したら不味いですよ。

 以前、役所安全大会で警備業協会部長が「警備業務以外でケガした場合労働災害保険適用されない」と云っていました。

この件は YAHOO知恵袋質問しました。

 YAHOOへの質問・警備会社現場に行く警備員業務以外の看板の雪降ろしや竹箒で路上を掃かせたりする指示を出したら問題無いでしょうか?

YAHOOの答・警備業務中はさせたらダメです。現場交通状況によっては受傷事故の原因にもなりかねないですから。ただ作業開始前や終了後に自主的に行うような指導を行うと取引から会社や、その本人の評価に繋がってくると思います

 こういった解答が来ました。

企業の社会的責任

企業の社会的責任(きぎょうのしかいてきせきにん、英語:corporate social responsibility、略称CSR)とは、企業利益を追求するだけでなく、組織活動社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステークホルダー利害関係者:消費者投資家等、及び社会全体)から要求に対して適切な意思決定をすることを指す。CSR企業経営の根幹において企業自発的活動として、企業自らの永続性を実現し、また、持続可能な未来社会とともに築いていく活動である[1][2]。企業の行動は利益追求だけでなく多岐にわたるため、企業市民という考え方もCSRの一環として主張されている[3]。貢献度の指標としては功利主義的なSROI(社会的投資利益率)を挙げることができる。数値指標ピグー税議論されるような検証不可能性という問題が残る。

そこで、無責任企業発見し淘汰する消費者世論社会的責任(consumer social responsibility) 、あるいは市民社会的責任(citizen social responsibility)が必要不可欠と考えられている。社会的責任投資(SRI)はより直接的に評価する。国際標準化機構ISO)では、対象企業(corporate)に限らないという見地から社会的責任(social responsibility、略称SR)の呼称国際規格 ISO 26000 を2010年11月策定した。日本語にも翻訳され、JIS Z 26000 「社会的責任に関する手引」として2012年3月に制定された[4]。

企業コンプライアンス

企業コンプライアンス(きぎょうコンプライアンス、regulatory compliance)とは、コーポレートガバナンスの基本原理の一つで、企業法律や内規などのごく基本的ルールに従って活動する事、またはそうした概念を指す。ビジネスコンプライアンスという場合もある。「コンプライアンス」は「企業法律に従うこと」に限られない「遵守」「応諾」「従順」などを意味する語だが、以下では主にこの語を使う。なおRegulatory complianceは直訳すると「規制追従」という意味になる。

今日ではCSR(corporate social responsibility の略。企業の社会的責任履行)と共に非常に重視されている概念、仕組みである

2000年代から法令違反による信頼の失墜や、それを原因として法律厳罰化規制の強化が事業の存続に大きな影響を与えた事例が繰り返されているため、特に企業活動における法令違反を防ぐという観点からよく使われるようになった。こういった経緯から日本語ではしばしば法令遵守と訳されるが、法律規則といった法令を守ることだけを指すという論もあれば、法令とは別に社会的規範企業倫理モラル)を守ることも「コンプライアンス」に含まれるとする論もある(後述の「コンプライアンスモラル」参照)。また、本来、「法的検査をする」といった強い実行性をもっている。

 本州の方の警備会社はこういた事確率してきているようです。先月末までの会社のこういった事はいい加減なようです。

2016-03-27

転載プロジェクトマネジメントなう\(^O^)/

はじめに

すごく良いこと書いてあったのですが参考にしようとしたらサイトが消えいたので、魚拓から転載。

監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。

by ケーシー・ステンゲル(MLB監督

ポリシー
  1. やるからには圧倒的な当事者意識と絶対に成功させるという気迫を持つ。
  2. 全てのメンバー目的段取りのわからない仕事をしない/させない。
  3. プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識する。
  4. プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。
  5. プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。
  6. リーダーメンバーフラットオープンな関係を築けなかったプロジェクトは中長期的には失敗する。
  7. メンバーの強みを見つけて伸ばすことに注力する。その強みを持ち寄ってチームで仕事をするイメージ
  8. 一つとして同じプロジェクトはない。どれだけ成功体験を積み重ねて実績のある方法論を確立しても、常に考えて工夫して改善し続けよう。常識という思考停止をしてはいけない。
  9. 人は一人一人別人であり仕事に対するスタンスは様々だが、ほとんどの人にとって仕事はあくまで生活の手段であり、生活のイベントより大切な仕事のタスクなんてないと考える。
  10. リソース(ヒト・モノ・カネ・タイム)が十分に足りてるプロジェクトなんてめったにない。それでも工夫と仕組みでなんとかするのがマネジメント醍醐味
  11. 業務システムの開発でどんだけ失敗しても人は死なない。気楽にやろう。最も大切なのは人の心。なるべく楽しくやろう。
  12. リーダーシップマネジメントは効果の見えづらいものだが、人の集まりである組織には絶対に必要なもの。誰にも理解されなくても淡々とやるべし。

働・学・遊・美をミックスしましょう

by 川瀬武志コンサルタント

フラットオープン
  1. リーダーサブリーダーメンバーはたんなる役割であり、対等に仕事を譲り合い奪い合う関係である
  2. 役割に関係なくお互いになんでも言い合えるフラットオープンな関係を作ることが最も大切。
  3. リーダー自身が自由で本音な発言をすることでしかフラットな関係は作れない。
  4. 全ての情報を全てのメンバーオープンに。基本的にはメールメッセージは常に全てのメンバー宛に。
  5. 情報連携はできるかぎり速やかに。リーダーメンバー情報格差百害あって一利なしオープンにできないことはやましいことである
  6. チーム内に何してるかわからない人がいたり、一部の人しか知らない事情があると、とても雰囲気が悪くなる。
  7. 見積り・計画・スケジューリングアサインは全員参加で。

門限なんかできたら私が一番困る。幼稚園の子どもではあるまいし。

by 仰木彬(NPB監督

スピード&フレキシビリティ
  1. やってみないとわからないことの方が圧倒的に多い。トライエラーリスケを繰り返す。スモールスタート&リスケジュール
  2. 考えてもしかたないことやわからないことを考えない。下手に予測するより聞いたり試したりする方が速い。
  3. 早く失敗することは遅く失敗することよりも何倍もよいことである
  4. スピードとクォリティは反比例する。どんな要求にもまずは素早く対応する。
  5. リーダーは自分の作業に集中していてもメンバーからアクションにはすぐ応える。「今いいですか?」の答えは常に「YES」メンバーを待たせてはいけない。

明確なのは、楽しく笑顔が生まれる環境ほど、物事は成功しやすいということだ。我々はそういった環境を作り出そうとしている。

by ジョセップ・グアルディオラサッカー監督

スケジューリング
  1. 日々リスケする。プロジェクトの初日に完璧スケジュールが引けるはずがない。実態と乖離した変化しないスケジュールは失敗の素。
  2. スケジュールCCPMに準拠したやり方で管理する。これが現状の把握と未来の計画が最もやりやすいやり方。
    1. 個別のタスクにはバッファを積まずに最短期間とする。
    2. フェーズ毎にプロジェクト全体のバッファを持たせ、人単位で管理する。
    3. スケジュールには全てのタスクと人単位バッファを掲載する。
    4. 個別のタスクの長さは、日々、現状に合わせて変更する。(常にオンスケ状態になる。)
    5. プロジェクトの状況把握はバッファの消費率とメンバーの稼働状態で判断する。
  3. スケジュールとWBSは似て異なるもの。スケジュールは見易さと扱い易さが命。メンバーが手元にスケジュールを持っていないプロジェクトは失敗する。
  4. どの時点でもどれだけ未確定なことがあっても、実際に全体のスケジュールを引いて実名でアサインしてリソースの過不足を確認することは大切。
  5. リソースの状況に関わらず必ずやるべきことと、リソースから逆算してやれる範囲でやることを区別すること。
  6. 重要であること/ないこと・緊急であること/ないことのマトリックスを意識する。
  7. スケジュールを変更する時は必ず担当者と話して一緒に考えること。
  8. 森を見ずに木に手をつけてはいけない。木を見ずに森を見積もってはいけない。

計画は役に立たないが、計画することは不可欠だ。

by ドワイト・D・アイゼンハワー(第34代アメリカ大統領

アサイン
  1. 一人一人の特徴や好みに合ったアサインをすることはとても重要。
  2. メンバーちょっと頑張ればできるくらいのちょうど良い質量の仕事を担当させることが理想
  3. 全てのメンバーが自分の役割と他人の役割に納得できるようになるまで見直す。
  4. プロジェクト期間中に成長したり変化するメンバーもいる。最後まで柔軟に変更する。
  5. 経験年数や業務知識よりも、頭の良さや心の強さや柔軟さを重視する。前者は変わるけど、後者ほとんど変わらない。
  6. ダメな人をイイ人の上につけない。年齢や役職を無視する。新人が入社初日から旧人より仕事ができることもある。
  7. 「どんな仕事でも長時間かけても平気」「面白い仕事なら長時間かけても平気」「どんな仕事でも長時間は嫌」という仕事に対するタイプを意識する。
  8. アサインに関してチームとメンバー利益が一致しないことはよくある。ありのままメンバーに話して一緒に考える。
  9. いったん良いチームができたら同じチームで様々な仕事をしていくのが理想。(とても難しいけど。)
  10. 本人がその役割を好きかどうかはとても大切。
  11. 適切なアサインができたら、チームと個人に明確に責任を持たせ、信頼し、任せる。
  12. カテゴリのチーム内の権威が自然にチームリーダーをするのが望ましい。
  13. 適材を適所に。それが全て。適材がいなければ始めてはいけない。
  14. 下流工程は人数さえそろえば誰でもいいというのは大きな間違い。また、レビュイーとレビュアー比率には要注意。
  15. 少数精鋭がベスト。できる人を入れることとできない人を入れないことは同じこと。「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、さらにプロジェクトを遅らせるだけだ。」(ブルックスの法則

人を最もダメにするのは「全体像」を見せずに「部分的なこと」をずっとさせること。

これ続けてると何も考える力のない指示待ち人間ができあがる。こわいこわい。

by 外尾悦郎(スペインバルセロナサグラダ・ファミリア主任彫刻家

プライド
  1. 全ての人には美意識や価値観プライドやこだわりがある。それをできるかぎり尊重し傷つけないようにする。
  2. 人が一生懸命に話をしてる時にはなるべくさえぎらない。ため息をついたりしない。
  3. 「ダメじゃーん」と言った方ががんばる人もいるし、「よくできました」と言った方ががんばれる人もいる。
  4. いったん優秀さを信頼した人には、どーんと仕事を任せて長い目で見る。
  5. ほめる時はみんなの前で、注意する時は一対一で。
  6. 短期的な効率よりもやる人の気持ちを優先する場面も多い。
  7. 踏んだ人はすぐに忘れても、踏まれた人はその痛みをいつまでも覚えいている。リーダーマネージャーは常に踏む側。

腹が立ったら自分にあたれ、悔しかったら自分を磨け。

by 村上春樹小説家

コミュニケーション
  1. チーム全体で話す。数人で話す。一対一で話す。それを上手に使い分けること。
  2. 状況によって話がぶれないようにする。相手によって話を変えてはいけない。
  3. 常にメンバー全員の気持ちを知っておくことは大切。定期的に一対一で話すなど。
  4. 常に明るく楽しく。仕事に負の感情を持ち込まない雰囲気を作ることが大切。
  5. 必要な話を必要なレベルで必要な人にする。相手が望んでない話を理解できないレベルでしてもムダ。
  6. 神経質な人にはおおらかに、おおらかな人には神経質に、楽観的な人には悲観的に、悲観的な人には楽観的に。
  7. 仕事でミスした人に「ミスしただろ!」と怒っても百害あって一利なし。原因や対応や予防策などを一緒に考えることが重要。
  8. 人や仕事をなめてると感じられるメンバーを見つけた時だけは厳しく。なめられてもなめてもダメ。
  9. 仕事も遊びも類友ではあるが、できるかぎり負の影響が出ないようにする。また、類友とそうでない人の意思疎通の差は要注意。
  10. 議論の対立は失敗ではない。対立を敵視すると自由な議論ができない。
  11. 沈黙を同意と思ってはいけない。多くの場合、沈黙とともに問題が潜在化する。明確なYES以外は全てNOと受け取る。
  12. 全てのステークホルダーと良い関係を築き、明示的・暗黙的な期待を察知してコントロールすることを心がける。
  13. 人と人との問題は徹底的に話し合うしか解決の道はない。感情のぶつかりを恐がってはいけない。

ミスした選手に「ミスしただろ」と言ったり責めてもしかたない。本人が一番わかってる。

by ピクシーサッカー監督

クォリティ
  1. 目的、内容、責任所在、〆切、優先度、質重視かスピード重視かなどは常に明確に。曖昧さを徹底的に排除する。
  2. どんだけ簡単な話でも箇条書きや表や図にして考え、人と議論する時にはどんだけ簡単なものでも良いので必ずなんらかの紙を用意する。
  3. 必要のない冗長性を排除する。ルーティーンワークについては、できる限り何も考えずに簡単にまわる仕組みを作ること。
  4. 成果物タスク粒度に注意する。一つ一つが大きいと数が減って管理しやすい。小さいと数は増えるが柔軟にアサインできたりする。
  5. 問題を相談する時は、根本原因を明確にした上で選択肢を洗い出し、最終的な自分の意志を持って臨む。
  6. 最新の問題が最優先ではない。最古の問題が最優先でもない。発生順と優先順位に関係はない。
  7. 目に見える成果物だけではなく、段取りや、会議や、議論などの質を意識する。
  8. 頑張りや心がけではなく工夫と仕組みで救う。

神は細部に宿る。

by ミース・ファン・デル・ローエ建築家

コスト
  1. なにかを作るコストとそれを利用するコストバランスには細心の注意を払う。
  2. 〆切ぎりぎりに慌ててやるのが一番コストが低い。意識的に上手に利用すること。
  3. メンバー作業を遮る度に生産性はどんどん落ちていく。
  4. だらだらした会議は諸悪の根源。会議のコストは莫大であることを常に意識する。
  5. 短期的に生産性を上げる方法はない。プレッシャーをかけても思考は速くならない。過度の残業(短期を除く)は生産性を落とす。
  6. 費用的なコストだけではなく精神的・身体的なコストを意識する。サービス残業は費用的なコストメンバーの精神的・身体的なコストに転嫁している。
  7. 全ての仕事を全力でやってはいけない。(そんなことしてたら家に帰れない。)重要度に応じてコスト配分すること。

放っておくと会議の時間の九十五%は「コメントの交換」に使われている。

これを「明確化のための質問」「代替案の提示」「リクエスト」の三つだけに絞ると面白いほど会議が前進する。

by 大橋太郎コンサルタント

リスク
  1. フラットオープンの実現が最大のリスク管理メンバーからアラート頼み)である
  2. 契約前にできる限りリスクを洗い出して契約に反映する。契約後にリスクを洗い出しても手遅れ。
  3. 問題が起きた時は、暫定対処をした後に何度も「なぜ」を繰り返して根本的な原因に到達するまで対処しない。
  4. 知らないことが問題になることより、知っているつもりで誤解していることが問題になることの方が圧倒的に多い。
  5. リソースが足りなければリーダーは無力。それを闇雲に根性で埋めようとするリーダーマネージャーが最大のリスク
  6. リスクのない仕事はない。リスクがあることが当たり前。リスクがなければマネジメントなんぞいらない。

たとえば、よく晴れた日曜日の朝に戦争がはじまる。

by 「ケッヘル」(中山可穂

リーダーシップ
  1. 「いいからやれ!」というのは通用しないし、それを言う人もそれで動く人も信用してはいけない。
  2. 正直に誠実に。自分のミスは素直に認める。公平にはできないけどできるかぎり公正でありたい。
  3. リーダーだけは結果責任。正しくても結果がダメなら意味がない。
  4. 常に問題や誤りが起きるのが当たり前。要件見積りも常に変化するのが当たり前。問題や誤りや変化に対応することがリーダーの最も大切な仕事。
  5. 過度の残業の発生はマネジメントの失敗をメンバーに救ってもらっているということ。残業は悪ということを徹底する。
  6. 平和だったらリーダーはヒマなのが正しい。メンバーが忙しくなる頃にはリーダーの仕事のほとんどは終わってるはず。
  7. リーダー笑顔義務。加えて絶対にくじけない胆力。いつでもヒマで上機嫌が理想
  8. どれだけオープンフラットを実現しても、管理者は同僚ではないし純粋なチームの一員にはなれない。これはしかたない。
  9. メンバーからの信頼は絶対に一朝一夕には得られない。長期間にわたる日々の積み重ねでしか得られない。
  10. 個人の評価は難しく苦しいことが多いが、厳しく明白に成果の差をしっかり反映するように努力すること。
  11. 問題が起きた時には必ず先頭に立って矢面に立つ。絶対に逃げてはいけない。結果が伴わなくともその姿勢がチームの雰囲気をよくする。
  12. 外部からの雑音を遮断することは難しい。一つ一つ理論的に検証してメンバーと共有する。
  13. 旧来の悪習は自分以降の代には持ち越さないという強い意志を持つ。
  14. リーダーの成功は優秀なメンバーに支えられている。常に感謝の気持ちを忘れない。
  15. 北風ではなく太陽でいよう。

重要なことは、正しいか、間違いかではない。うまくいくか、いかないかです。

マネジメントとは、そのようなものです。

by ピーター・F・ドラッカーマネジメント神様

その他
  1. 数値はたんなる道具であり、現場判断の材料であったり後を追うもの。数値を計測・記録する事務作業マネジメントの本質ではない。
  2. ウソはあらゆる面でものすごくコストの高い最悪の手段
  3. 夕会は人気がない。朝会か午後会で。
  4. 人は変化を憎悪することが多いし、変化への基本的な反応は論理的なものではなく情緒的なものであることが多い。
  5. ハラスメント系の問題は何もしなければ絶対に見つからない。発見するための仕組みを用意すること。
  6. ストレスプレッシャーは逃げると追いかけてくるけど立ち向かうと逃げていく。でもしんどい時は相談してね。

やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ

話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず

やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず

by 山本五十六連合艦隊司令長官

クロージング
  1. 評価や反省は厳しくごまかしなく。それが最も本人のためになる。
  2. 反省会必須記憶が定かなうちに他者も交えて反省・改善をしないとせっかくの経験がムダになる。
  3. 反省会で、全員がオープンフラットに悪い部分も含めて相互を評価し合えたら、そのチームはうまくいったということ。
  4. 全ての項目が○な人はいないし×な人もいない。固有のミスや特定のカテゴリで人を評価しない。全期間を通したトータルで評価する。
  5. 打ち上げは必ずやる。絶対にやる。やる。

あなたに幸運の女神が微笑んだのであれば、プロジェクトは無事に完了し、幸せになれます。とてもとても幸せになれます。多くの人々は、自分では何の失敗もしていないのに、ここまで到達することができないのです。豪勢な夜を計画してください。どんちゃん騒ぎをして散財してください。そして、その時のことをいつまでも語り継げるようにしてください。

by 「アート・オブ・プロジェクトマネジメント

ヒント1(仕事の進め方)
  1. 〆切を確認する。
  2. 成果物の内容を確認・提案して合意する。
  3. タスクを分割してスケジューリングする。
  4. 難しいタスクの目処を早めにつける。放置してはいけない。
  5. 参考になる前例や詳しい人を探す。車輪の再発明はダメ。
  6. 定期的に報告する。ただし、困った時はすぐ報告する。
ヒント2(ミーティングコスト
  1. 1人が事前に10時間かけて準備して2時間で終わった場合、50人時間。
  2. だれもなにも準備せず5時間かかった場合100人時間

この50人時間の差が大規模で長期間プロジェクト場合に大差を生む。

ヒント3(生産性

20人のチームの場合

  1. 各人の生産性が10%上がったら、22人分。
  2. 各人の生産性が10%下がったら、18人分。

この4人分の差が大規模で長期間プロジェクト場合に大差を生む。

ヒント4(報告メッセージメール

ミーティングと同じようにコストを意識する。読む人の時間をムダに奪ってはいけない。

  1. 目的を明確に。問題提起なのか周知なのか依頼なのかメモエビデンス)なのか。難問だったり緊急なら直接話そう。
  2. 必要のない重複を削ってなるべくサイズを小さくシンプルにする。時間をかけられる時の方が十分な推敲で文章が短くなるのが正しい。
  3. リーダー結論だけを知りたい。サブリーダーはその経過も知りたい。他のメンバーは具体的なやり方まで知りたい。だからその順番で書く。
  4. 文章だけのメッセージでもレイアウトマトリックスを意識する。例えば「AはBでCはDで」みたいな部分は箇条書きにする。
  5. 「ご連絡」とか「お願い」というタイトルはダメ。検索できるとはいえ後から探すコストはバカにならない。
ヒント5(オンライン反省会

反省会は、社内グループウェアメッセージ機能を使って、こんな感じでやってます。

  1. 全員がなるべく全員の良かったところと悪かったところを書く。
  2. プロジェクト全体やお客さんや会社についてもなにかあればなんなりと。
  3. 定型に自由にコメントOK。気付いたことがあれば数年後でも書き込みもOK。

オンライン反省会をする理由はこんな感じ。

  1. 声の大きさや考えるスピードの影響が少ない。
  2. その場の雰囲気感情に流される確率が低い。
  3. 自分のペースでじっくり消化・表現できる。
  4. 場所とか時間とかの制約がない。
  5. 完璧な記録が残る。
ヒント6(ファイアープロジェクト

ファイアープロジェクト助っ人参戦した場合にどうするか。原因のほとんどはマネジメントもしくはコミュニケーション

  1. 全てのメンバーと1:1で話をして問題や要望を挙げてもらう。リーダーサブリーダーからは出てこない様々な話が出てくるはず。
  2. 面談でキーマンが浮かび上がってくるのでアサインを見直す。ただし、人を腐らせて雰囲気が悪くならないように細心の注意を払う。
  3. スケジュールに全てのタスクと全てのメンバーの空き工数を記載し、進捗もぴったり現状に合わせて状況をはっきりさせる。
  4. リソース不足や課題が出てきたらすぐに手を打つ。スピード感が変わったことを印象づける。
  5. マネジメントの問題だった場合メンバーに「君たちの問題ではないよ」と明確に伝える。

20人程度のチームならこれらを1~2日で終わらせて雰囲気一新する。あとはふつーのマネジメントへ。

ヒント7(ヒューマンスキル

2016-03-13

ネット意見消費者意見ばかりで片手落ち

ついぞ、Amazon楽天比較みたいなブロガーさんの記事を読んでいて思ったのだが、ああいったマーケットプレイス型のモデル伝統的に顧客と売りてだけがいるビジネスではないので、消費者だけの視点意見は少なくとも運営企業にとってあまり意味のない意見だなと。

じゃあ誰の意見も聞くべきか?

それは出店者なのである

一部は無料で利用もできる彼らが効率的集客マーケティングを出来ることが、マーケットプレイスビジネスモデル存在価値である。(私は詳しくないが、コミケサークルコミケイベントのもの運営している団体の協業関係と似ていると思う)

もちろん消費者にとっての使いやすさ、安さなどはネット言論もっとも大きく意見が出てくる所ではあるのは承知のうえだが、必ずその関係や廻っているシステムのもの理解して、どういったお金流通が動いているのか想像しながら批判批評する事ができるブログメディア殆ど無いのが現状だ。

大抵残念ながら、目先のお金の動きだけに終止してしまうのが残念な所。(とはいネット言論の主要なユーザービジネスサイドではなく消費、精算やクリエイティブに偏りがある現状では仕方ないが)

ビジネスを回すことでのステークホルダーはよく、3方よしなどというが、3方どころではないのである

消費者従業員サプライヤー株主従業員家族経営陣、金融機関など他方の協業関係が初めて目の前の、数百円の商品が手元に届く事を支えているのである。。

2016-01-16

ジャニーズ崩壊シナリオ

なんかこう、「SMAP反省して後悔して土下座している」みたいな話題を、ジャニーズ広報一生懸命リークしているのを見ると、苛立つものが有る。

構造的には、検察マスコミにリークして世論操作しようとするのと同じなのだろう。とても日本的で、とても老害的だ。

だが、マスコミときジャニーズ大奥に逆らえそうな気配は全くない。所詮、人気商売。金を落としうるステークホルダー意図は切れないのだろう。高度に進化した日本的資本主義社会主義区別が出来ないという奴だ。

利害関係のないネット民とお手製ニュースあたりは騒ぐだろうが、所詮井の中の蛙。まとめニュースから上手い汁を吸おうとするマスコミの二流記者でも経由しないと、「一般」の世の中には波及しないので、オリンピックエンブレムのような展開にはなりそうにない。

ジャニーズが持て余す可能性があるとすれば、SMAPが影響力を持つアジア圏のマスコミニュースをだだ漏れして、その情報逆輸入されてしまった場合だろう。マスコミ民族海外メディアには弱い。要するに黒船システム幕末からまり国家構造進化していないと言える。

そう言うわけで、SMAP関係者の諸子が本気でジャニーズを潰して生き残る覚悟が有る場合には、ひたすらメリー様のインサイダー情報海外情報を流す事をお勧めする次第である情報の足が遅いので良い戦略とは言いづらいが、メリー様と刺し違える事の出来そうなシナリオはコレくらいしか思いつかない。

2015-11-18

イングレス節度を守って楽しもう

俺はこの間Lv10を迎えた青エージェントだ。主な活動地は大阪だ。

エージェントのお前ら、リアルの声を聞け!プレーヤーリアル問題になりだすと、長期的に見てイングレスができなくなるぞ。

通行の邪魔にならないようにとか交通状況に常に気を配るとか、そういうことなら誇り高きエージェントのお前らなら息をするようにできていることと思う。というかしてなかったらエージェント失格だ。

しか住宅街をウロウロすることは誰にでも認められている。だがそれを見て不安に感じる人が居ることはわかるだろう。このゲームリアルと直結している。お前のプレー姿は見られている。お前やお前の行動を見た人に不安を与えてはいけない。

俺は住宅街に入るのは元から抵抗があったが、今でもあまり近寄らないようにしている。子供の遊ぶ公園ポータルにも入らない。少なくとも俺の活動範囲では住宅街ポータルは寂れているから、俺と同じ考えの人が多いものと思われる。

なぜこんなことを書くのかというと、このゲームおもしろからです。イングレスができなくなると困るのは私です。歩くのが苦じゃなくなって運動の後押ししてくれるからほんと感謝してる。

スポーツマンシップとかの考えに近いのかな、よくわからんけど。ステークホルダーみんなにいい印象もってもらいたい、みたいな。その努力プレイヤーがする必要がある、みたいな。もちろん運営にも対応求めたいけど。

あとガーディアンも無くせばいい。まあ抑も「ガーディアン候補のポータル」なんてのがある時点でザコエージェントだけどな。「どのポータルかさっぱりわからんけどメダルとれた」のが正しい姿だからな。

2015-10-10

http://anond.hatelabo.jp/20150911163441

就活本に限らず就活業界全体が日本の癌だと割とマジで思っている。報道を見ているとデフレを克服しなければとか、財政再建云々言うけど、日本の将来のことを思うのならもう少し就活業界の闇にも注意を払って貰いたい。

会社というのは人で成り立っている面が大きい。その重要プロセスである採用活動に、会社ステークホルダー利益よりも自分利益を優先する就活業界が食い込んできているのは日本競争力のものを削いでいる。

求職者にとっても悪影響は大きい。会社エントリーシート読みをしたことがあれば気づくと思うけど、同じ出だしで書き始めている学生が山ほどいる。おそらく就活本か塾か何か知らないけど、そこで吹き込まれ就活テクニックだ。

少し前のドラマ相棒で「エントリーシート」という回があった。就活経験したことのない杉下が、就活にまつわる事件を冷ややかに見ていくというもので、当事者にとっては生きるか死ぬかの教祖様言葉のような就活テクニックが如何にバカバカしいかうまく描けていると思う。

日本産業就活業界に食いつぶされるんじゃないかと心配もしていたけど、最近はいい流れもあって、たとえばシードファンディングが盛んになりベンチャーを始めやすくなってきた。そういう会社では比較的柔軟な採用が行われることが多い。この時代の変化が求職者学生)まで降りていくのにしばらく時間はかかるのだろうけど、企業学生就活業界に振り回されて酷い目に遭う状況が改善すればいいと願っている。

2015-08-15

http://anond.hatelabo.jp/20150814113624

デスマはいくつか見てきたが、共通する特徴を抽出すると、

任務遂行必要権限メンバーに与えられていないか、重要な位置にいるダメメンバーの早期排除に失敗すると、そのプロジェクト破滅する」という事が判った。

・二回は、プロジェクトリーダーが、リスク回避プロジェクトを終わらせるのに必要な知見を持ってなかった。

・一回は、エンドユーザーの窓口担当者が無力かつブレブレで、期限までにステークホルダー意思統一をできなかった。

・一回は、クリティカルパスの一部を担当していた協力企業がありえないほど無責任で、すべてのフェーズで作業を遅延させた。

特に設計フェーズ責任者ダメだと100%破滅したねハッキリ言って。

実装ダメでも、テストダメでも、

設計さえマトモならば被害は「設計通りに出来てない部分の修正」の繰り返しで片が付く。

設計がアホだと、「設計通り作ってるのにダメな部分」と「設計に抜け漏れがあったので、実装者が場当たり的に対応した部分」が混在し、

「後から考慮漏れに気づいて口頭で確認修正したため設計書が古い」「そもそも設計書が足りない」という状態になって、

から有能な実装者を投入してもどうにもならなくなる。

設計が不合理だと、メンバー毎の理解度の差がプログラムに反映されてしまってソースコードがグチャグチャになるし、

どんなに有能なプログラマーでも、「あるべき形が決まってないアプリ」は作れない。

新人設計担当させているウチの上司死ねばいいのにと思いました。

かのプロジェクトメンバーの人たち、ご愁傷様。

君たちは今は残業1時間程度で帰れてるけど、4か月後には土日が無くなって、その時期が最低3か月は続くからね。

頑張ってね。

2015-07-17

横文字に弱い増田

大多数の増田は軽々使いこなしていると思うけど、俺みたいな横文字に弱い増田ビジネス現場でも用語を間違えがちだ!

俺みたいに失敗して恥ずかしい思いをしないように、俺が過去に間違えた用語を一覧にしてみたぞ!

コミットコメット
スキームスチーム
シナジーエナジー
ペンディングインティング
マニュフェスブダペスト
マニフェストマニュフェス
ブレインストーミングブレインストーキング
マーチャンダイジングバーチャライジング
マーチャンダイジングバーチャダイニング
ステークホルダーステーキホルダー
コンセンサスコンデンス(ミルク)
コンプライアンスコンブライセンス
シュリンクシュリンプ
エビデンスエビです


こうやって並べてみると、途中から横文字に弱い増田っていうよりハラペコ増田だったな!

昼前の打ち合わせが長引いたりするとよく間違える気がするのはそのせいかもしれないな!ドンマイ俺!!

マニフェストはマニュじゃなくてマニらしいことを今知ったのでリストを一行追加しました。

2015-03-08

gumiという錬金術に群がった人々と、日本スタートアップ業界の暗部【2】

anond:20150308223851

危険すぎるgunosyIPO

これと同じパターンユーザーをかき集めているベンチャー企業が、ニュースアプリgunosyだ。gunosy東大生福島良典氏が創業し、後に、グリーネット広告会社を売却した連続起業家木村新司氏が共同代表に就任して経営を引き継いだ(2014年8月退任)。今年のIPO有力候補と目されており、その時価総額は数百円規模になるとも噂されている。

昨年に調達した24億円のほとんどを広告費に投じたとされていて、そのお陰かダウンロード数は800万に達しているようだが、そのうちの一体どれほどがアクティブなのかは甚だ疑問だ。

その証拠に、グーグルトレンドで「gunosy」「グノシー」「ブレフロ」「ブレイブフロンティア」と入れて調べてみると、その落ち込み方は上場ゴールを決めたgumiのゲームタイトルがかなりマシに見えてしまうほど深刻であることがわかる。

http://www.google.co.jp/trends/explore#q=gunosy%2C%20%E3%82%B0%E3%83%8E%E3%82%B7%E3%83%BC%2C%20%E3%83%96%E3%83%AC%E3%83%95%E3%83%AD%2C%20%E3%83%96%E3%83%AC%E3%82%A4%E3%83%96%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%B3%E3%83%86%E3%82%A3%E3%82%A2&cmpt=q&tz=

足元の業績動向がどのようになっているかは外部からは知る由もないが、ゲームアプリと違って直接的な課金が出来ない分、業績数値を作るのは容易なことではないと推測できる。昨年投じた24億円もの広告費で「買った」ユーザー数の伸びを実績として空虚エクイティストーリーを描き、それを元にして言われているような大規模な上場を許してしまうことは、日本証券市場に大きな汚点を残す危険性を孕んでいるように思える。

調達した資金によってテレビCMという短期的には成果の上がりやす劇薬を飲む。その経営判断をするのは自由だが、ユーザーの離散という副作用が現れる半年や1年後の経過を待たずして、上場株として押しこんでしまうのは非常に危険であり、モラルを著しく欠いた行為だと言わざるをえない。良識ある市場関係者ならば、絶対にやってはならないことだ。

最近ではメタップスやラクスルの例があるように、非上場でも数十億円単位調達が可能なご時世であるし、もしgunosyが本当に優れたビジネスであれば、ここでIPOを急がずとも、もっとしっかりと業績がついてきた段階で改めて上場しても何も問題はないはずだ。テレビCMというブーストをかけて作った成長イメージ上場株の投資家に売りつけるのが目的なら関係者は困るかもしれないが、そういう人たちの投資資金や労力が泡となって消えたとしても自己責任であり、単なる投資の失敗なのでやはり問題はない。

今や時価総額3600億円にまで成長し、ゲーム市場で確たる地位を固めたコロプラも、2012年末のIPO時の公開価格売上高100億円、営業利益23億円という業績予想に対して時価総額234億円、PER18.7倍という水準で生まれてきている。関係者がその企業の将来性を信じているのなら、IPO時の価格必要以上に高くする必要は全くない。その後の結果によって、自らが信じる本来あるべき企業価値へと投資家を導けば良いのだ。

・取引所がやるべきはIPOの数を「減らす」こと

市場活性化を目指す取引所や大手証券会社は、とにかくIPOの社数が増えればいいと思っているフシがあるようだが、私が思うに現実はその逆で、IPO粗製濫造を今すぐにやめるべきだと考えている。

そもそもリスクを取りたがらない気質に加え、人口減に陥り、経済全体の成長が大きく見込めない日本において、有望なベンチャーがポコポコ湧いて出てくると考えるのは誤りである。にも関わらず、「シリコンバレー」や「エコシステム」などの言葉ありきで物事を進めようとするから、後に残るのは上場後数ヶ月もすれば誰にも見向きもされなくなった「かつてIPOだった」ゴミの山なのだ

そうではなく、もっと少数精鋭の有力ベンチャー市場に呼び込み、成長性の高いIPO銘柄投資することは投資家にとっても有益であるという成功事例を積み上げることこそが、唯一の解なのではないだろうか。私などからすれば、市場関係者が今やっていることは、IPOを単なる期間限定マネーゲームの道具として扱うことを促進、推奨しているようにしか思えない。

取引所が昨今のスタートアップブーム迎合しなければならない必要はまるでない。いたずらに上場基準を緩くしたりせず、市場規律を守る番人として毅然とした態度を取り続けて欲しいと願う。

お金に対する現実感覚を失っているスタートアップ業界の人々

この際だから、私が昔から違和感を覚える現象についても触れさせていただきたい。それは、ベンチャー企業が大きな調達をした時に、手放しで起業家側だけを賞賛する一部のネットの人々の存在だ。私のような投資家側の人間からすると、そのリスクを取りに行った投資家も同じだけ賞賛されるべきだと思うのだが、どうも資金を受ける側もそれを応援する側にも、投資マネーはどこかから湧いてくるようなものだというおかし感覚があるのではないかと感じてしまう。

その際たる例が、gumiのCFOとして大型の調達を実現し、数々のスタートアップイベントにて武勇伝を語ってくれた川本寛之氏の存在であろう。

メルカリ18億円、gumi50億円… 注目スタートアップ資金調達ウラ側、全部見せます

http://logmi.jp/18485

gumi川本氏「入社時の給料は國光社長より高かった」 上場立役者が語った舞台裏

http://logmi.jp/26633

川本氏の発言の数々を見ていると、この人は他人リスク博打を打って、その成功自分の手柄にしてきた人という印象しか受けない。人から預かった何千万円、時には何億円という大金を、以下の発言のような感覚で使ってしま人間ベンチャー業界有名人なのだと言う事実に私は恐怖と戦慄を覚える。

私、キャピタリスト時代に5社か6社か、ちょっといろいろあって少ないんですけど、投資をしたんですけども、一番自信がなかった案件がgumiでした。「多分、潰れんだろうな」みたいな(笑)、そんな感じで思いながら、49:51でいうと「まぁ51で投資してみるか、こいつちょっとおもしろそうやし」っていうのが國光さんだったって感じでして。

その後2011年11月に、わりと当時のベンチャー企業としては大型のファイナンス20億円の増資を担当しまして、挨拶代わりに20億円調達たからっていうのもあったのか、現任で取締役やらせてもらってます

特技として資金調達って書いてますけど、一応今まで50億円くらい調達してまして、非上場の間に私は100億円調達するというのが一応目標です。そんな感じです。

まさに調達屋を自認している様子だが、こうした人々が集まってそれぞれの調達自慢を行う場のモデレーターを、UBS証券マネージンディレクターがつとめていることには驚くしか無い。外資系証券だけあって、他人のサイフで博打を打つことにかけては共感する部分があるのだろうか。

極めつけはこの発言だ。

FIFAショック」って社内で呼んでいるんですけれど。私銀行にいたから、晴れているときに傘を借りまくろうと思って。このとき、3.5億円と10億円の融資をいただいたとき、実は裏側で「FIFAショック」が起きるって情報インサイダーでもってたわけですね。

8月10日ぐらいに「やべえFIFA契約11月で切れるかもしれん」という話しが国光さんから来て、どうしようかなと思って「明日からちょっと資金調達に走ります」とか言って、9月末に融資10億円引っ張ったという。かなりタイトスケジュールお金を引っ張った途端、売上がドンと下がっていって、赤字が最大3億円に。

そのあと、ぎりぎりのところで、『ブレイブフロンティア』がリリースされるという。これはgumiに金がなかったので、gumiベンチャーズを使って、変則スキームで買収したっていう、ありえない形で。人のゲームで何とか救ってもらったという状態です(笑)

このような信義にもとる行為を自慢気に語る人間がいる会社に私は絶対投資をしたくない。

この手の風景賞賛する人々には、ではもし自分がその資金の出し手だったらどう考えるか?という発想が全く抜け落ちているように思える。時には他人踏み台にしていく図太さも成功には必要なのだろうが、公の場でこうした発言の数々を臆面もなくしてしまうような人たちが主役として持ち上げられる限り、日本ベンチャー業界健全さを保つことはないし、gumiのような上場ゴールは何度でも起きるのだろうと思ってしまう。

スタートアップ業界には自浄作用があるのか?

今回の件を受けて、これまで英雄視され、そのビッグマウスぶりが許容されてきた國光氏の存在スタートアップ業界内でどのような扱いを受けるのかについて注視していきたい。ああいう人だから、という声も一部では未だにあるようだが、一旦上場して公開企業となった以上は、これまでのようなベンチャーごっこの感覚では済まされない。今後、時間をかけて経営責任を全うし、結果で株主に報いていくことが必要になる。

それを待たずして、彼を「上場成功」した人間として周囲が持ち上げ続けるようではいけないし、日頃から日本シリコンバレーを、もっと起業家の数をと叫んでいる業界の人々も、こうした内側の腐敗に対してもきちんと向き合わない限り、日本スタートアップ業界に本当の夜明けがやってくることはないだろう。

また、本筋とは違うとばっちり申し訳ないが、本件で物議をかもし、様々な業界から注目を浴びることになってしまった梅木氏も、主だった実績としてはサイバーエージェント子会社における短期間の投資補佐業務しかないようであり、彼のような人が業界人としてそれなりに幅を利かせているようでは、外部から業界全体を見た時にその程度の集団かと思われてしまリスクはあるように思う。

そんな彼が主催する月額4000円の有料サロンには387名もの加入者がおり、その中には上場非上場わず著名な起業家名前も見られる。

http://synapse.am/contents/monthly/yuhei.umeki

この方々はせっかく素晴らしい実績を打ち立てたのに、梅木氏とつるんでいると思われることで失う何かがあることについてはどうお考えなのか、機会があればぜひ伺ってみたいと思っている。とは言え、毎月157万円の固定的な売上があり、手数料が3割としても年間にして1300万円ほどの粗利を確保している梅木氏は立派な成功者であると言えよう。昔からゴールドラッシュでは金を掘るよりツルハシを売れと言われるが、それを実践している点だけは見習うべきところかもしれない。

上場株の投資家もっと思慮深くなるべき

長くなったが最後自戒の念も込めて、我々個人投資家の側にも多少の責任はあることは記しておきたい。日本個人投資家が毎年のように出てくるIPOにとてつもない高値をつけ、マネーゲームの道具として次々に使い潰している現状があることは事実で、それを使って一儲けしてやろうと考える人が現れても仕方のないことではある。

起業家ベンチャーキャピタルを含めた市場関係者には、業界を長期的に、健全に発展させていくために良識を発揮してもらいたいと願う一方で、我々個人投資家の側も、優良なベンチャーを見極め、そこに投機ではなく投資マネー供給して共に成長していく姿勢が求められる。

特定の誰かの利得のためではなく、全てのステークホルダーが同じ方向を向き、一丸となって行動して行かない限り、今回のスタートアップブームもまた一過性のものに終わり、バブル歴史に新たな1ページが書き加えられることになるだけだろう。そのような未来は、誰一人として望んではいないはずだ。

2015-03-02

3年前、おれがSIerの片隅で、何者でもなかった頃

いや、まだ何者でもないし、僕の名前なんて誰も知らないだろうというか個人的には一生裏方のエンジニアで十分と思っているのだけど(だから匿名)、ただ単にこのタイトルかっこいーなーと思っただけだ。あと匿名である以上、この内容を信じるも信じないも読者の自由だ。

サンフランシスコベイエリアに来て2年半。まだそれだけしか経ってないのか。ずいぶん長い時間が経っているような気がする。普段のこちらの会社事業売却でレイオフしたり転職したりパフォーマンス不足でクビになったりしない限りは至って毎日同じような天気で同じような生活リズムで働き続けているものだが、その割にずいぶんといろんなことがあった気がする。約5年勤めた巨大SIer退職する決意をしたのがちょうど3年ほど前。いま自分がこのエリアで働いているというのが少し驚きだ。

退職するまでは仕事は忙しいながらもそれなりに充実していた。プロジェクトが変わるごとにいろんな人と出会いながらいろんなシステムを作った。出版系、公共系、銀行系、社内システム、ユーテリティ系、プロジェクト規模も数十人から数百人まで。他の会社ではなかなか出来ない経験をしていたと思う。でも、どこか自分のやりたいことと違っていて、年次が上がるごとに焦りも増しつつあった。

研究室研究プロトタイプアプリケーションを書きまくっていた時は本当に楽しかった。研究理論を考えるよりも手を動かしてコードを書いて思い通りにアプリを動かす方が楽しかった。仕事をするならプログラムを書く仕事をしたいと漠然と思っていた。それでもSIer新卒入社してすぐに転職しなかったのは、いろんなステークホルダーと調整して仕様を決めていったり、クライアントから隠れた要求を引き出すような仕事も実際に始めてみると楽しかたからだった。今でも自分仕事の進め方はSIerでの5年間がベースになっているのは間違いなく、そしてそれはシリコンバレーであっても今のところ大きな武器になっていると感じる。ちなみに、SIer入社したのは他に内定が無かったからだ。。

当時は20台後半。プログラミング仕事にするにしても長く続けるなら将来的にはベイエリアで働くのが良かろう。ただ、いきなり現地の会社ビザサポート付きで採用してもらうのはほぼ不可能なので、語学学校コミュニティカレッジインターン現地採用というフローが遠回りながらも最も現実的なようだ。いずれにせよ、準備だけはしておかなければなるまい、ということで週末はとにかく盲目的にプログラミング勉強を続けた。WiMax契約して家の近所の図書館に閉館までこもりそこが閉まるとWiFiが使えるからふね屋に移動し、という具合にラップトップを持ち運んでうろうろしていた(自宅では集中力が続かないタイプ)。iOSを触ったり、気になったオライリーの本を読んだり、蟻本を読んだりとにかく闇雲に色んな技術に触れていたが、最もよく触れていたのはJavaScriptだった気がする。仕事では業務系Webアプリケーションが多かったので、Web関連だとJavaScriptが良かろう。また「なぜ関数プログラミング重要か」という論文JavaScript写経してみて楽しかったとかそういった理由だ。当時はまさかこれほどNode.jsが使われるようになるとは思ってもみなかったし、当時読んでいた本の著者と同じ会社で働くことになるとは夢にも思わなかった。

でも、結果的にその努力自分の身を助けることになった。偶然、ベイエリア会社日本人エンジニアがH1Bサポート付きのエンジニア募集をしていたのだった。その時点では自分なんかがいきなり飛び込める世界ではないと思っていて、最初自分コードに何かしらアドバイスをもらえればいいと思ってメールを送ったのを覚えている。そこからダメもとで受けてみたところ、コーディングインタビューの手応えがわりと良くてオファーをもらうことができた。

その会社ではちょうど2年働かせてもらった。自分のような特にオープンソース活動もしておらず英語も上手くない日本人にチャンスを与えて本当にたくさんの経験をさせてくれ、人生でかけがえのない時間を過ごさせてもらい本当に感謝している。今は転職してそこそこ名の知れた会社コンシューマ向けのWebサイトJavaScriptで開発している。

こういったケースはすごい稀でたまたまめちゃくちゃ運が良くて今の自分があるんだろうけど、でも万に一つのチャンスを逃さないように努力を続けることはたぶん大事で、おそらくそれが無ければ転職することも不可能だっただろう。週末にプログラミング勉強をするという習慣は今も続いている(むしろ東京よりも娯楽も友達も少ないこちらでは週末は他にやることがない)。勉強したいことリストの増える速度が完全に消化速度を上回っているのだけれど、何も勉強したくなくなった時がプログラミング仕事にするのをやめるときなんだろうなと最近は思っている。

2015-01-14

http://anond.hatelabo.jp/20150113004752

本気で女性の権利について憂いているフェミニストなんて日本はいねーよ。

ブスの僻み、美味しいとこどりしたいだけ、どれも手に入らないなら全部ぶっ壊してやる。

そのくらいしかモチベーションは無いし、みんなそんなことはわかっている。

別にフェミニズムに限った話じゃなくて、世の中のイデオロギー的なもんはほとんどがステークホルダーの身も蓋もない欲望をオブラートに包んだだけ。

それはそういうもん。それはおかしいだろ!と主張するのは中学生で、受け入れて思考停止するか、あるいはその上でどうするか改めて考えるのが大人。

2014-11-25

中学同級生選挙に行かない理由自分なりに考えてみた

先日、中学同級生と酒を飲んだ。選挙だなっつって話題に出した。『そうなの!?』って言われた。『多分行かねー』とのことだ。

『どこを選んでも一緒じゃん』この一言がなぜ出てくるのか、どこで間違っているのかを考えてみた。


まず第一に、『各党の主張が見えないから

それぞれがどのような政策を実現しようとしているのか、その政策は誰にどれくらいの割合恩恵をもたらすのか、その政策の実現可能性はいくらか、生じうるリスクはなにか、

その政党にとっての優先順位はどのくらいか、これらが全くと言っていいほどつかめない。

特に社会全体で相対的貧困生活にゆとりのない若者世代にとっては、「どの政党を選べば自分生活がよくなるのか」が全く分からない。

しかしたら僕たちが馬鹿なだけなのかもしれないけれど。

第ニに、『党派性根本的な対立軸のように誤魔化されているから』

政党間の対立構造は結局のところ茶番なのに、だ。僕たち若者生活自民党でも民主党でも良くなりはしない。今後訪れる日本不況の原因は少子高齢化である。それを生み出しているのは世代間格差である

しかし、再選目的政治家(=全ての政治家)たちは、結局のところ、今この瞬間の投票率が高い老人から投票を頼みに票集めをする。実現する政策も結局、ジジイ共に便宜を図ることを目的にしている。貧乏ジジイか、金持ちジジイか、その違いだけだ。

第三に、おそらくコレが最も根源的な問題なのだが、『教育選挙本質を伝えていないから

そもそも政治家目的は再選である。ついで政策実現だ。彼らは自分選挙に受かるために「評価される政治活動」を実施する。そのことを伝えない。日本の政治をよくするために、なんてことを平気で伝える。大間違いだ。政治家は再選の報酬として、支持者層への利益誘導を図る。投資配当である自分の持っている属性を細かく自覚し最も便宜を図ってくれる政治家を選ぶこと、権力を持った政治家ステークホルダーとして自分存在意味づけること。これが選挙本質だ。政策の正しさなんて糞食らえだ。

若者選挙に行かないのは、選挙を選ぶことだと思っているからだ。普通選挙法を治安維持法実現のための飴玉としてしか教えない糞教師がいるからだ。自らが所属するコミューン投票率を上げることが選挙目的だなんて考えちゃいない。選挙は、権利ではなくて権力闘争なんだ。投票に行かない=不戦敗っていう事実をきちんと伝えるべきなんだ。


長くなった、まとめる。

若者選挙政党選択と勘違いしている。しか政党間の違いが分からない、かつ本質的に違いはない。だから『どこを選んでも一緒じゃん』となる。

選挙権力闘争だ。ぶくぶくに太った貴族ジジイどもから権力を引っぺがすために僕たちは選挙に行く。


ただ個人的には、世代間格差是正を存立目的に掲げる政党が出てきてくれたら、そう願ってやまない。『若者に便宜はからまくりますジジイなんて知ったことか!』『お前らは孫に全て押し付けて豪遊して死ぬつもりか!』そうやって、誰かが高らかに叫んでくれるだけで、僕らはどれほど救われるだろうか。

クラスタとかヒエラルキーじゃなく、世代間で権力闘争しようぜ。

そしたら日本選挙ってもっともっと盛り上がると思うんだ。

以上。長文しつれいしました。

2014-09-05

広告に煽られて消費するのに疲れた

Adblock Plus( https://chrome.google.com/webstore/detail/adblock-plus/cfhdojbkjhnklbpkdaibdccddilifddb?hl=ja )

Web広告非表示にできるChrome拡張機能

デフォルトフィルターはあまり使えないから、abp_jp.txt( https://raw.githubusercontent.com/k2jp/abp-japanese-filters/master/abp_jp.txt )とabp_jp_element_hiding.txt( https://raw.githubusercontent.com/k2jp/abp-japanese-filters/master/abp_jp_element_hiding.txt )を追加するのをおすすめする。

Ghostery( https://chrome.google.com/webstore/detail/ghostery/mlomiejdfkolichcflejclcbmpeaniij )

 トラッキング、ウェジェット広告をある程度抑止できるChrome拡張

 Twitterはてな関係ウィジェットだけブロックリストから外し、FBの(・∀・)イイネ!!だけブチ殺せる粋なアドオン

アラートバブルを表示」のチェックは外した方がいい。

ここから先はモバイル編。

パソコン広告比較的簡単にブロックできるけど、モバイルは難しい。

率直に言えば、これから書く対処法は気休め程度にしかならない。

から、僕らを操っている広告への"聖戦"にそれほど興味がない人は、ここから先のエントリーは読まなくていい。

Weblock( https://itunes.apple.com/jp/app/weblock-adblock-for-ios/id558818638?mt=8 )

広告トラッキング、ウェジェットブロックするiPhoneアプリ脱獄不要

この手のアプリでは一番効果がある。

Adblock Plus for Android改( https://www.dropbox.com/sh/3z6an4x2j5nn2v8/gdTleZVnBJ )

前出の『Adblock Plus』のAndroid版。

以前はGoogle PlayにあったのだけどBANされてしまった。

今は有志が野良アプリアップデートして聖戦を続けている( https://adblockplus.org/en/android-install )

海外版はあんまり日本広告ブロックできない。『改』がいい。

トラッキング広告オプトアウト

無数に存在するWeb広告ブローカー一社一社に「Cookie勝手に見んなボケ氏ね」とリクエストすることもできる( http://matome.naver.jp/odai/2136295595828806701 )

大変。でも現状ではどうにもならない。電博が支配するマスとは違う。ステークホルダーがあまりにも多い。

最後

実は私、無料Webメディアで食ってる。だからこんなエントリー書くのは自分の首しめることになる。

構わない。

もう疲れたんだよ。ユーザー属性トラフィックの解析、ページをどこまでスクロールたかまで分析する。

FBパラメータいじってユーザーもてあそんだことニュースになったけど、似たようなことはどこでもやってる。

広告と大量消費社会のワンセットは、資本主義社会にとって必要悪なのだと思う。システムを維持するには仕方がないことなのだろう。

でも、だからと言って唯々諾々と広告命令する通り消費にふけこんで良いのだろうか。僕らは消費者である前に人間だ。なんとしても人間性だけは護持しなければならないと思うのは僕だけだろうか。

2014-08-02

戦う気力をなくした

普通の人からすると大したことじゃないと思うけど、もう会社の中に貢献しようと思う気が失せたので、その実態を書いておく。

ソフトウェアを自社開発していて、顧客自身Webアプリケーションを作れるようなマルチテナントサービス提供しています

直属の部長

上下関係にとにかく弱い

後述する彼の上司であるCTOの言いなり。

全てをイエスで返していくからCTOには都合がいいみたい。

とある機能設計CTOが「コレ出来るよね?」ってすごい適当な図((丸と線をつないだだけ))を書いて説明してて、

別の部署の部下がちゃんと理由((CTOには言葉意味すらわかってなかったらしい))を説明して何度も断ってたのに、

無関係なうちの部長が呼び出されて「出来るよね?」って詰め寄られて「簡単にできますよ」ってさらっと援護してた。

自身はその機能に関して別に作業も具体的な設計をするわけでもないので、頭を悩ませるのは援護射撃をもらった担当開発者たち。

社歴が長い分既存製品に関する知識があり度々オブザーバーとして呼ばれるが、今はその製品を開発している部署所属しているわけでもなく、

最近方向性技術動向に関しては全然理解していないにも関わらず。

普段は雑談しながら笑ってることも多くて人柄は悪く無いと思ってるけど、仕事に関しては全部CTOの発言を決定事項として下ろしてくる。

自分が板挟みになりそうなら部下を責める。あなた意図はどこ?

前例主義

思考停止と思えるほどに「今までもこうやって来たんだし」がバンバンから出てくる。

それを変えるやり方や新しい概念の導入に戸惑うとイライラして険しい顔でとにかく前例に合わせるようにする。

そうやって前例にこだわってきたからなのか、ちょっとしたエピソードがある。

たった4人の小さい部署から毎週のMTGの余った時間で持ち回りの勉強会を提案して実施してたけど、

彼以外の3人がミドルウェアフレームワークや新製品の説明をしているのに対し、彼は割とすぐネタが無くなったのか既存製品の話とか会社規則に関する話が出てくるようになって、

最終的に「忙しいから」というよくわからない理由で勉強会が消えた。

3人共「楽しかったのになぁ」って口を揃えたんだけどね。

製品開発

部長がいる僕の部署は新製品と銘打って開発を進めてるけど、例によってCTOの発言によって既に現行製品をなぞる方向でただの焼き直しを進める形になっている。

僕とサシで話した時は「現行製品と同じ機能を作っていくんだったら新製品を作る意味ってなんだろうねぇ(´Д`)ハァ…」とか言ってたくせにCTOの前ではハハハと笑っている。

以前指摘したけど、彼は新製品に関するプロダクトマネジメントステークホルダー立場ではなく、あくま開発者らしい。

じゃあ誰が責任者ステークホルダーなんだよと思ったけど、そんなもの既存製品にもいなかった。

おかげさまで「あの時はこんな事情があって…」ばかりで迷走しまくってるんだけど、そういう反省は生かさないんだな。

CTO

CTO(最高技術責任者)とは名ばかりの役員

CTO技術

基本的技術に疎い。もともと企画をやってた人らしいけど、アイデアマン((その場の勝手な思いつきは多い))ではないなぁ。

バズワードは大好きだけど肝心の内容は何も知らないし間違いを指摘しても「そんな解釈もあるよね」ってごまかす。

でもそれでCTOっぽく技術リードしていると思っているらしい。

その他にもいろいろ。「ifとforが使えれば何でもできるだろ」だの暴言も多い。

社長は彼がCTOとして問題があることに気づいているらしいが、役員だしなぁ。

来期は彼を開発部署の上から外してくれるといいな。でもその頃には僕はいない。

CTO案件相談と業績

目の前の利益にはすぐ食いつく。

「こんな案件の依頼が来ていてお金はいいんですが、確実に専用のカスタマイズ必要なんですが…」というのに開発陣にヒアリングなしに受注を確定させる。

サーバだってもともと予算はないけどサクッと購入する。開発者たちにサーバを買う予算はないって渋りまくってるのに。

うまく行けば自分の実績として社内で大々的にアピールしまくるが、火消しに走るときは営業に文句行ったり開発者に文句行ったり。

そして保守のことは全然考えてないので、積み残されたカスタマイズサービス群が開発者運用者、更には顧客への次の担当者を苦しめる。

現行製品仕様を切り替えた時にカスタマイズ問題が起こったおかげで製品仕様カスタマイズ考慮したあれやこれやを要求されてがんじがらめ。

ええっと、マルチテナントって一体なんだろう。

ちなみに、コレよりひどい自称SIerの営業が居るが、とにかくカスタマイズ案件を取って受注しておいてPMをしないもんだから

突然「お客さんが明日欲しいっていうんだけど」って焦って飛んでくる事態を連発する。

もちろんそんなことを連発してても「大型案件」を受注するから営業成績はMVPとりまくり。そこからずっと続く保守運用は彼の仕事じゃないしね。

CTOと新製品

CTOの話に戻ると、僕らが作っている新製品(?)に関してもとにかく自分理解範囲内に収めるべく発言しまくるし、

新しい概念を持ちだされて意味がわからない時は「それって現行製品のコレはできるの?」で畳み掛けてくる。

もちろんそれを聞いた部長は「そうですよね。それも必要ですよね!」って援護してきて考えてきた設計がことごとく旧製品になっていく。

どうやらCTOの中では既存ユーザが内容を移行できる新製品にする予定で、機能まで全て踏襲するらしい。

そんなもん誰が使うんだろうねぇ。

「新製品を世に出していくには実案件で実績を作っていかなければ」って話をして、案件を持ってきた。

最初は短期間で終了する案件だったけど、運用期限の決まっていない案件が発生している。

そのために製品名もリリース時期も何も決めてないけど、メインから分離した保守ブランチができ、APIv1は提供済みだから今後はv2にならざるを得なくなり、

それすら新しい案件で潰されていくことだろう。

当初は「お客さんにはあくま実験的なものと説明し、お金は取らない」((そんな話を受けるお客さんはたぶんいないって指摘したけど聞いてくれない))とか言ってたのに、

今は「売り上げあげなきゃこれまでの開発費がリカバリできない」とか言ってる。

現行製品の話

まともなデバッグシステムエディタを使わず果たしてユーザPHPコードを書いて開発をするだろうか?もちろん、否。

お客さんから依頼を受けたら営業担当者四苦八苦しながら開発代行を行い納品する。

それでも難しい場合パートナー企業に依頼をして開発をしてもらい、納品する。

あれ?うちって受託開発会社だっけ?

そもそもPHP以外の機能自体も複雑になってて、開発者自身が「ここに機能追加しろって言われたけど、そもそもこの機能どうやって使えばいいの?」と迷うレベルだし、

想定してた使い方を超えてバグを付く動きを相談なしでお客さんに提供しちゃってるもんだから

どれが正しい仕様なのかすら不明瞭になっている。

現行製品の開発の話

Javaってオブジェクト指向プログラミングが出来るはずの言語なんだけど、オブジェクトなにそれ美味しいの?って状態。

クラスがただの関数置き場になっててメンバー変数をいじるもんだから副作用のせいで同じオブジェクトを使う処理がことごとく影響を受ける。

それを避けるにはどうするか?もちろん似たような機能を持つ別オブジェクトを作ったり、別関数で違うメンバーを使うようにしたりする。

とにかく既存の流れを邪魔しないように新しいコードを作ればいい。おっと既存機能と同じ処理をする部分があるな。コピペコピペっと。

もうリファクタをしようと思う開発者はいないし、単体テストもないからできない。いや、無いんじゃなくて単体テストを作れない。

あちこちにDBコネクションとか埋め込んであって都度データ取得するからさなコードでも動作するにはDBコネクションが必要なんだ。

僕は新卒メンバーには「会社内の書き方は(どの会社でもそうだけど、ここは特に)独自のやり方だから、コレが正しいと思わないように。

今後も開発者であるためにはxUnitとかバグの少ないコードの書き方とか自分自身勉強するんだよ。」と言っておいた。

どの部署保守的

Conwayの法則とはよく言ったもので、まさしくリファクタできない密結合で暗黙のパラメータの多い組織。

自分部署立場を守る発言は多いけど、1年後2年後3年後どんなふうに仕事を進めていきたいからみんなでこうしていきましょう、って意思決定していくことは無い。

未来像を描いて推し進めようとする人とよく飲みに行くけど、その人もCTOからとにかく押さえつけられてたりする。

製品の結合度や他社サービスとの連携を図っていく基盤となる部分を提案しているのに、内容も全然理解してなくて「話が大きすぎて工数かかりすぎ」と言われ、

役員会でCTO勝手に「仕様検討にかかった時間負債になった」と報告したらしい。

僕の話

「なにより、こんなことで諦める俺が憎い!」じゃないけど、そんな中途半端に辞めようと思う僕も駄目なやつだとは思う。

誰にも頼まれないまま開発インフラを変える動きを有志で立ち上げて色々やってCI((例によってユニットテストできない))が回るようになり始めたけど、それも中途半端

運用インフラを変える部分もやっと使える状態になったけど、まだまだ中途半端

製品の1モジュールもきっと中途半端になるだろう。

そういった点は大変に申し訳ない。

でも、今のまま居たって僕に未来はない。

僕は僕自身未来の為に活動していかなきゃと思った。

こんなところでこんなグチグチ言ってちゃダメなんだ。

から、ゴメン!

2014-07-22

現場における新人教育について

なんで未経験者を雇用して会社で育てないんだよ? と聞かれたのですがその時は場所柄率直な返答ができなかったのでマスダにてメモしておきます

まず「どんなやる気のないクズでも育てられるようなマニュアル」はないです。「どんなやる気のないクズでも育てられるような教育係」もいないです。世の中のどこかには存在するかもしれないんですが、少なくとも自分の生きてきた環境では見たことないです。

一方で「クズ同然の劣悪な教育放棄」「新人いじめしか思えない現場環境」のなかでも、それなりに仕事を覚えて能力を身につける人間は多くはありませんが確実にいます。多くはないと言ったって、そう絶望的な割合ではありません。5%くらいでしょうか。残りの95%だってストレスで脱落しているだけであって、ちょいと現場環境を整えてやれば、1020%くらいの人間は、特別マニュアル新人研修をしなくても、勝手仕事を覚えます

思うに、自分自身教育できるのは、自分自身しかいないのだと思いますマニュアル研修教育係はそれを活かすことは出来ますが、ゼロは何をしてもゼロです。

冒頭に戻り「なんで未経験者を雇用して会社で育てないんだよ?」何ですが、これは「即戦力募集」という募集文章に対する疑問として問われました。

雇用現場側の話で言いますと、未経験者を雇用しても特に問題ないですし、育つ奴は勝手に育つと思ってますしかしながら育つかどうかは本人の素養によるところが大きいので「即戦力募集、という言葉雇用しておいて、伸びない人材だったら試用期間/有期雇用で切る」が最適戦略ということになります。これはその戦略正義か悪かという話ではなく、ただ単に効率問題です。

「そんなことをしてると長期的視点人材が育たない」とかい批判もあるでしょうが「やる気がないクズ」というのは5年育てても(というか育ってないので、育ててもというよりは、雇用して職場を共にしても)本当にわずかに成長しません。入社三カ月の新人電話対応手際で負けるとか、あり得ます

そういう人材ばかりを雇用して「長期的視点人材育成」とかいってる経営者無能だと思いますし、個人的にはあり得ません。

(彼らは会社組織利益フリーライドしてるわけであり、真面目な仕事をしている社員を含むステークホルダーに対する背信者でさえあると思います

もちろん「自分自分自身を育てられる人」というのは有能なんで、仕事覚えたら別の場所転職ちゃう危険性はあるのですが、でも前者の育たない人を雇用するよりもよほどましです。

まり、現状現場戦力を拡大したり維持することを雇用から見る限り「新人ガチャガチャを回しダメだったやつはすぐ切る」のが現状ではもっともいいのです。

これが派遣社員有期雇用が増加している理由だと自分は思っています

正社員になりたい」という人は多いですが、今の日本の現状を見る限り正社員というのは「自分自分を育てていける人材しかまりません。そして「正社員になりたいと言いつつなれない人」の多くは自分を育てる気が全くありません。

現在雇用状況は、ある視座から見たとき不正義に見えるかもしれませんが、そこには(善悪ではないにしろ)それなりの理由があるのです。

2014-07-02

無能プロジェクトマネージャとか死んでほしい

自分出身母体の発想でしかものを見ることができないくせに、自分はいろいろ考えているつもりらしい。

ステークホルダーの利害調整もできなければ、リソース管理などまったくできない。当然、下の者のモチベーション管理もできない。

無能なくせに出世欲は旺盛で、上位者に取り入るのだけはうまい

いろいろなところで火を吹いているのに、この期に及んで自分のこだわりだけは実現させようとする。馬鹿か。

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