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はてなキーワード: 離職率とは
今夏、数年間勤めた広告業界から他業界へ転職することになり、しがない中小企業だったけれども仕事を通じて大手との交流もあったので、誰得だしもう関係が無くなるのでテキトーな事を言うが、感じた雰囲気をまとめてみる。
とにかく体力、とにかくコミュ力。有名大学運動部の部長クラスも多い。会社を挙げて富士山タイムトライアル。もちろん取引先へは登頂記念に絵葉書を出しましょう。
平日のほとんどは遅くまで仕事、深夜まで飲み、タクシー帰宅。契約社員も終電帰宅。会合では男も女も伝統的に一気飲み。飲んでは吐いて、飲んでは吐いての繰り返し。
ギラギラピカピカしていて上には絶対服従だが、中身は純粋筋肉バカでかわいい奴もいる。でも同業他社とあまり喋ってはいけなかったり。
なんだかお坊ちゃまとお嬢さま。
理屈で考えたり、文化に造詣が深かったりする人の率は高め。なぜかぼんやりしていて翌日一同謝罪レベルの大きなミスを引き起こす率も高め…。
D社よりは色んなタイプの人がいる。お客さんとのやり取りは受け身で、うまくコントロールできないイメージ。
純粋に広告好きな人が多いイメージ。ときたま業界のワークショップなどに参加したり、意識の高い人を見かける。コミュ力その他に特筆すべき所は見当たらない。
いわゆるマーチ出身も多く、仕事のできる人からおばかさんまでピンキリ。そのため、頭からつま先までおばかさんな人が上司になる場合も多々あり注意。トップは基本的に本社出向なのでやる気に乏しい。最近耳にするのは、30代以下の離職率が高いこと。
より一層のピンキリ。何から何まで自分一人に任されることもしばしば。仕事をうまくまわし、小さな中で上の役職に就いてブイブイいわせている50代もいるし、現場で長いこと仕事をし、名物おじさんとしてキャラが立っている50代もいる。社風がﾏﾀｰﾘならば自分で仕事を調整して更にﾏﾀｰﾘすることも可能。上の人の頭の古さには注意。
調査を行った内閣府は、学生が自らの適性や就きたい職業を十分に検討しないまま就職しているなどの課題を指摘した。在学中に実際の職場で就労体験をする「インターンシップ」が普及していないことや、学生の大企業志向が強いため、採用意欲が旺盛な中小企業との「ミスマッチ」が生じていることが、離職者や正規雇用の少なさの一因と分析している。
内閣府が実際に行ったという調査内容は知らない。どれくらいの人数を対象に、どれくらいの学力や能力、有資格者について調べたのは知らない。しかし、離職率がミスマッチによるものだとは思えない。では、一昔前にはマッチングができていたのだろうか？そうは思えない。一昔、相性の悪い職場であってもそれなりにやっていくことができた。という話に思えてならない。つまり、現代の若者にとって我慢すらできない環境だと感じる。そもそも、インターンシップの充実以前に一昔前はそのような制度すら必要なかったのである。企業側に問題があるのははっきりしている。大企業志向が強い？（そんな印象は受けないのだけど）では、何故大企業の志向が強いのか？そもそもここで示されている大企業とはどのような企業なのであろうか？（ここでいう中小企業の中には、当然ながら派遣も含まれていると解釈して）今の若者にとって、「中抜き」が行われている職場のどこに魅力を感じろというのか。同様の仕事をしても大企業に所属しているだけで評価のされかたが違う。こんな企業のどこに魅力を感じろというのか。
雇用問題緩和を考えるなら、現在の派遣型企業を全て法律上撤廃し、国が一括管理し運営すべきだ。
と思う。
（まとめる気もなく雑感。）
それは考えられないと思う
１．「女性差別とはこういうことである。では、これら自身は企業によってなされるもので、女性たちには原因がないのだろうか」という書き出して始まる
２．女性の離職率のグラフをだし、結婚が行われる２０代後半で離職率が増加していることを指摘
３．人を育成するのにはコストがかかる。企業にしてみればせっかく育てた人材が離れていってしまうのは大損害である
４．そういった事情で企業は男性を優遇し、女性をそれほど優遇しない
５．女性差別が行われるのが企業にも原因があるが、女性の行動にも原因がある
と締めくくっていたから
どうやらエコロジーとかに注目した投信の運用成績が芳しくないらしい。
まあ、2010年は「CO2が温暖化の原因である」という前提自体が崩壊するような事件がいくつもあり、エコロジー自体がなんか胡散臭いイメージを醸し出し始めた年でもあった。それと、きれい事だけで株価は上がらん、ということか。
さて本題。
世の中では「ブラック企業」とやらが幅を利かせていると聞く。ブラック企業とは http://jobranking.sakura.ne.jp/black.htm
・その割に給料が安い、残業代が出ない （年収は30歳で300万円前後）
・入社後の離職率が高い（大量採用、大量退職を繰り返している）
・他人に勧められない。
・体力勝負で数年後にボロボロになってポイ捨てされる
・30歳近くになって給料が上がってくると首を切られる
・会社の諸経費を社員が自腹を切り、会社に請求できない（その額が多い）
・社員を、恐怖感、危機感、不安感で操ろうとする（暴力もあり）
・社員は恐怖心で、自由にモノが言えない、凹ませられてオドオドしている
・恣意的な人事があり、金儲けの為なら、当然クビになる社員の不祥事を揉み消す
・支店長の一声で突然解雇（労働基準法違反）見せしめ解雇、濡れ衣解雇、悲惨な解雇がある
・辞めると決めた社員をノイローゼ寸前までいじめて、精神的な打撃を与えようとする
・辞めた社員の悪口やウソを、残った社員に言う ネットなどで辞めた社員を中傷をする
・「○○に住めなくしてやるぞ！」などの脅し・嫌がらせをすることがある
まあこんな感じなのだが、このブラック企業、いつまで経ってもなくならない。1つは労働基準監督署が怠慢だということもあるのだが、もう1つはブラック企業の方が一般的に利益率が高く（社員から搾取してる分な）、株価が上がる、つまり株主にとって有り難いからだ、ということも挙げられると思う。
で、証券市場からブラック企業に圧力をかけることはできないだろうか、と。
■ 愛称 ■ 黒熊
また、発展系として、
■ 愛称 ■ 黒熊Super
・当該ブラック企業と同一セクターに属する、比較的経営健全性の高い企業の現物株をベースにして、ブラック企業の株を空売りします。
てのも。後者は大ざっぱに説明すると「NTTドコモ株を現物で持って、ソフトバンク株を空売りする」ようなもんだと理解していただければかまわない。
で、これらの投信が好成績を出せるかどうかと言われると、短期的には正直微妙かと思う。
というのは、景気後退時には、短期的にはブラック企業の方が耐性が高いと思われるからだ。
それでも、このような投信がある程度の資金量を集めてまとまった動きをすれば、長い目で見ればブラック企業の株を買うという行為のリスクが上がるため、株式市場を通じてブラック企業群にダメージを与えられたりしないだろうか。
なお、ブラック企業の選定は、目論見書には「消費者参加型サービス等から企業の評判を抽出しネガティブ企業を空売る」などと最もらしいことを書いておくが、ぶっちゃけ2ちゃんの就職板レベルで行うｗ
1時間の説明(どんだけ複雑な仕事だよ！)の結果、あなたは「１時間近く説明して理解出来なかった」という非があるのも事実だからそこは認める。
その上で教えを請う→「またぁ～？教えたよね？」諦めろ。その上司は派遣すら管理出来ない可哀想な人なんだよ。人の使い方を知らないんだよ。
磨けるスキルだけ磨いて、とっとと派遣先変えたほうがいい。骨埋める気無いでしょ？
質問に質問返し→すでに出てたけどアナタの間が悪いか、そもそも教える気が無い。＝上司の精神に余裕(やる気)が無い証拠、か単にバカ。
そんな管理職を配置する時点でその会社の体質が分かる。離職率高そうだねソコ。
ネタであってもこんなトコと絡みたくないです。
最期にホント、わがまま言っていいのなら学校には以下のことをお願いしたいです。
http://anond.hatelabo.jp/20101023073241の続き。
3年生は本当に弱点だらけです、社会に出て行ってちゃんとできるという保証は私取れません。
だから、メンタルヘルスマネジメント（III種)と秘書検定ぐらいは必須にして良いのではないかと思います。
クラスメートと言う視点で見て残念ながら就職・進学どちらにも脆弱性が見えますから。
7・5・3現象と言うのが有ります。これは中卒で7割、高卒で5割、大卒で3割の3年以内の離職率と言われています。
そもそも今大学も殆どが赤字で、学生の心の問題なんて見る余裕が無いと思います。
この国は急速なグローバル化、長期安定雇用型社会から成果主義への急速な社会変化で物凄く高卒者には苦しい時代の上に、1回ドロップアウトしたら這い上がりにくい状況が有ります。
だから、みんなには私のように心の病気での休職→解雇→長期の心の病気の治療による社会離脱を経験して欲しくないし
マナーなんて今の時代｢持っていて当たり前｣と言う状態で昔のように会社が教えてくれるわけでは有りません。
だからしっかり学校で学ばせる必要性が有ると私は痛切に感じております。
本当はクラスメート一人一人に言いたいことが有りますが、さくっと。
Nさん、よくノートを貸していただきました。貴方のノートはきれいにまとまっていて努力家であるのが良くわかりました。
貴方の誠実でまじめで努力家と言うのは本当にすばらしい才能です。
自分ではよく否定しておりましたよね。でもそれは物凄くいい点なので誇りを持っていってください。
努力家であるこれが生きていくうえでとてもとても大切なことです。
Tへ、リスカはやめなさい。歌・音楽の才能を折角持ってるのにもったいない。後ダイエットは20歳から。
20歳になったらプロテインダイエットとかをしながら運動をしていくと良いと思うよ。
あとZを殴るのは控えめに。Mに殴られたら｢嫌だ｣とちゃんといいましょう。
大切な友人とはいえ言わないと分かり合えないのが人間です。｢人間はエスパーではないのですから｣
Mへ、貴方には大変きついことを言います。
後ラケットなどで人を殴るのはやめなさい。せめて殴るなら手のひらにしなさい、自分にも痛みが返ってくるから。
でも殴られた方はそれ以上の体と心の痛みを感じてるってのは覚えておいて欲しいです。
そして、かかわりたくないといってもああするほか無かったのはTが｢自殺方法を私に聞いてきたこと｣を隠すためでした。
私正直、このことを貴方に1：1でつたえれなあったのが重たくて苦しかったです。
Tが死んでから遅いのです。
友が死んだ後、自責の念で苦しむのは自殺のSOSを聞いた人なのです。
TやZはもちろん他の人を殴るのはやめてください。
絵がうまいのは本当のことなのですが、私からあれこれ言う必要はないと思うので。
Sへ、自分が知的障害とか言うのはやめなさい。たとえ他の人がそう思っていても努力家であるのは私は見てますよ。
できないと思わないでやってみて欲しいです、若いから多少の失敗はまだリカバリーできるから。
Zへ、理数系滅茶苦茶強いしコンピューター関連は間違いない進路と思います。だけどはだしは寒いから冬はやめましょう(^^；
ゲーム業界に働くといっても流石に女子高の廊下をはだしで颯爽と走ると言う過去を持った人は居ないとおもいます。
(トカゲソを食べて野生化するという伝説をもってる人は実際にいますが、それも漫画上のネタですから)
Kへ、Zを支えてやってください。TはZをなぐるしMもなので…
KぐらいしかZを殴らないで守ってくれる人が見つかりません。重たいでしょうがよろしくお願いいたします。
慢研部長へ。
部活の計画を先ず立ててあげてください。
後輩が苦労します。
イベント等に参加するときはちゃんとスケジューリングをすること。
確か古い記憶だけれども、太陽・光栄辺りはそういうのがあったはず。
後神奈川の猫のしっぽなども対応できる筈なので相談してみてください。
文芸部へ
原稿出せなくてすいません、うまく副部長として立ち回れなくてすいません。
そして2年間大変な学年のまとめを担任として行っていただいたのは感謝致します。
そして3年担任へ。
決して貴方のクラス運営がうまくいかなかったわけでは有りません。
１～２年担任のクラス運営の問題でも有りません。
ひとえに私の力不足です。
大人としての責務を果たせなかった自分の問題です。
あと、これを読んでる（とくに）女性の皆さんへ。
性犯罪被害にあったらちゃんと話しましょう。
いのちの電話でも、公的機関でもいいのです。女性が相談に乗ってくれるところへ。
後、即時にアフターピルをもらいに産婦人科に行ってください。判らなければ119でも良いと思う。
犯人を許せなくて苦しむでしょう。
でも貴方は悪くない。
私のような苦しみは味わってはいけないのですから。
単に似てるな、ってだけの印象論。
こっちの方が分かりやすいんでないかと、ふと思った。
北（軍閥的な印象）と南（気性的な印象）をミックスして都合のいいところだけを取り出しただけ、と先に謝っとく。
起源は常に「俺」。
技術力は、ない。
なぜか売り上げがあったりする場合も、その実、内容は粗悪品。
だけど、エエカッコしたがる。
エエカッコした挙句、問題を作って返ってくる。
だからどうなるかといえば人海戦術。
勝てば良いと思ってる。
勝つために引く、とかはしない。
もれなく逆ギレが返ってくる。
とりあえず叫んどけ。とりあえず叩いとけ。
気圧す、追い込むとか大好き。
むやみやたらに隠したがる。
というか、隠さないとボロが出る。
洗脳的。
都合の悪いことは決して教えず、国民に必要以上の知識は与えない。
逃亡を防ぐのに効率的。
マンセー言ってりゃなんでもいい。
慢性的な停滞感の中で、
何も知らない・頭の弱い子を集めてそんなことしたら、
そうならない人はもれなく泡吹くか、精神を病むか、脱北。
ブラックの8割は嘘偽りで出来ています。
アイデンティティとか大好き。
お前のものは俺のもの。
竹島だって俺のもの。
とりあえず他者（他社）が悪い。
失敗の責任は内側でなく、外側が払うもの。
そして他者（他社）を必要以上に貶め、
自己の優秀性を過剰にアピールする。
困ったときはミサイル撃って、支援を取り付ける。
もう、人の弱みに付け込み、人を脅すとか大好き。
決して「辞めろ」とは言わない。決して「残業しろ」とは言わない。
だけども、「俺の言うこと聞かないと分かるよな…？」「この界隈で商売できないようにしてやろうか！」。
意に反するものはすべて危険思想。
そんなヤツを見つけたら、とっ捕まえて更に過酷な強制労働。
労組なんて作らせません。
外貨を稼ぐものは、主に法外（かもしくはグレー品）な商品。
キムチは、アレです。
金があってもなくても、国民には回ってきません。
長々と書いてきたが、なんと言っても将軍様。
この国は将軍様の国なんです。
我々は将軍様に養ってもらってるんです。
将軍様の声は絶対です。
将軍様は神なんです。
そこまでヌルくはなかったけど、親会社が変わるとじわじわ浸食されてったよ。
下の方の管理職にまでそれが及んでくると親会社が現場の業務にまで口出してきて
ヌルい会社だったからできた手厚いフォロー等々がとうとうできなくなって
客の信用ガタオチ。（ここまでなんとかがんばって維持してきた）
徐々に客離れが数字に響いてきて、
昔はあんなに良い数字出してたのにどうこうって叩かれ始め
って言えるような人間はもう上には一人もいないからどうにもならず。
（というか、維持できた）
新しい親会社の人間って、全部自分の所の人間（もしくはYESマン）に埋めようと躍起になるから
現場分かってない人間が管理職になって、好き勝手言い出したらもうおしまいかな。
残った元会社の管理職もいるけど、親会社にゴマする事しか考えてない。
その様ったらもう、見てて情けないやら悲しいやら。
なんとか現場の人間は親会社の人間じゃないからやっていけてるけど
親会社の人間に現場シフトした所もあったけど、あっと言う間にトラブル爆発して潰れた。
規模は小さいけど、どっかの宅配便状態みたいだった。
（まあそれだって色々大きく変わるだろうけどな）
―― ３年で辞めた若者はどこへ行ったのか？
国民生活白書によれば、９５年以降、
彼・彼女らの人生は、多様性に富んだドラマでちりばめられており、
読み応えがある。
もちろん、新卒社員の離職率の上昇という社会全体での大きな変化は
単なる若者気質といった理由だけでは片付けられず、
原因と考えるべきだろう。
もはや日本は、これまでのような年功序列を基本とした雇用制度を
国全体で支える事はできなくなったのだ。
大きな理由は二つある。
なっていることを前提に維持可能なものであった。
つまり、この仕組みはねずみ講の規模が大きいものと考えることができる。
かなり安定的に予測することができるため、
もはやこのねずみ講を本気で信じる人はいなくなったということだ。
官僚主導で非常に安定した流動性の低い年功序列・終身雇用の労働市場を作り上げ、
従業員のインセンティブを高めることによって、
製造業の生産性上昇という面では極めて優れた経済体制を作り上げた。
ということが、最早、たいした富を産まなくなったということだ。
変化と不確実性を受け入れ、新しいことに取り組むことこそが、
長期的に大きな富を産む。
そんな社会では、むしろ年功序列は積極的に破壊しなければならない。
著者は、弊害の多い年功序列という歪んだ利益配分システムを一刻も早く捨て、
労働法を改正して流動化を進めよと主張する。そして、新しい社会では、出世のような
共通の価値観ではなく、各人が多様化することによる豊かさを求めるべきだと説く。
一見奇異に見える会社を辞めた若者達のいくつものストーリーは、
そうした多様性の具体例である。
――― 「こちら側」と「あちら側」の温度差
城氏の主張は説得力があるし強く共感できる。
私も、低成長下で多くの人が豊かになるための唯一の道は価値観の多様化である
と思うし、それが究極的には社会のためにもなるのだと信じている。
一方で、本書を手にとった人の多くが私と同程度の共感を感じることができるか、
といえば、私は少し悲観的にならざるを得ない。
有名な大学を出た圧倒的に多くの人は、依然として厚く保護された伝統的企業の
正社員として勤務している。例え社内では「割を食う世代」であったとしても、
非正規の労働者として安定しない身分で働く人との既得権益の格差は極めて大きい。
そういう人たちも「究極的には」年功序列の崩壊や人材流動化が進むと考えている
だろうが、それはあくまでも「段階的に」進むもので、自分達の既得権益について
「多少の妥協」を強いられることはあっても、生活を脅かすほどではない、
と捉えているだろう。これは、中高年に限らず２０代の若者でもそうだ。
そして実際、その認識はある程度正しい。
本書のような読み物やネット上で行われる言論では、
既得権益を壊して新しいものを創造しよう、という勢力のプレゼンスが非常に大きい。
しかし、リアルな社会で経済的影響力を持つ既得権益層との認識の乖離は
本書に共感できる人には、なぜ社会の変化がこんなにも緩慢なのかを考えて欲しいし、
本書に共感できない人には、既得権益層とアウトサイダーの温度差を知って欲しい。
そんなわけで、本書はあらゆる年代と階層の人に読んで欲しい一冊である。
http://twitter.com/NaokiTakahashi/status/16132083256
これのぶくまみて思ったが、いつもは反差別的なこと言ってる人でもアニメアイコンにレイシストや馬鹿の比率が高いのが事実であれば、嘲笑して当然っていう意識の人が多いんだな。「外国人のほうが犯罪者率が高い」「女性のほうが離職率が高い」というのが統計的に事実であれば、同じ仕事で賃金が違っても合理的な区別であって差別じゃないという価値観とどの程度差異があるのやら。まあこういうことを言うと「性別や人種は先天的なものだから云々」というお決まりのせりふを言うのだろうな。つまり後天的に選んだ宗教や支持政党や職業や居住地でなら、同一労働別賃金であっても合理的な区別であって差別ではないと。宗教差別や職業差別の存在など認めないということなのだろう。こういう考え方からすれば自民党支持者や創価学会員を嘲笑するのも当然のことながら、アニメを趣味とするものの中にこれらの比率が高ければ、お宅丸ごと馬鹿にしてもいいじゃんということなんだろう。ただ自公政権を批判したいからイメージの悪そうなおたくを持ち出してるような気がしないでもないが。こういう事言うと、小泉を朝鮮人認定、その支持者をフリーター認定する人みたいな感じで「いや俺はフリーターor朝鮮人orおたくを差別するつもりはないよ、フリーターor朝鮮人orおたく認定されて差別だと思う人のほうが差別意識持ってんじゃね？」みたいな切り返しをするんだろうけどね。余談だが、こういう人はなぜかB層をフリーターやニートの若者のことだと思ってるのが多い。もとのプレゼン資料では老人・主婦のことだったのに、いつの間にか摩り替わってる。自民党に投票したのは2000万前後いるわけだからどう考えてもお宅やワープアの若者だけでそこまで集まるわけないのになぜか若者批判だけをする。小泉改革を支持した中高年正社員や専業主婦や高齢者へ矛先を向けないのはなぜなんだろうか。周りにいる支持者を面と向かって批判できないから、ネットでこそこそ反論してこなさそうな貧乏人やオタクを叩いてるんじゃないかと思えてならない。
俺も似たような立場の人間。
お疲れ。
男も転職だとか何とかいって辞めちゃう。
仕事ができるやつが残るなんて、ほんと少ししかいないと思うけど、残るやつが男のこともあるし女のこともある。
だからやり方変えないで、そのまんまやるといいんじゃないかな。
「結婚退職が連発」というのが元増田の部下だけにおきてるのか、それとも他の部署でも起きてるのか気になる。
他の部署でも起きてるなら、そういう社風だということは部下を持つぐらい社歴があるなら理解してるはずだろうから、期間限定だと割り切ってればよかった。あるいはそういう社風が嫌なら結婚退職しないように変えていけばよかった。
でも書いた内容見る限り気づいてないようだから、前者なんだろうな。
つまり、「こういう上司のもとでこれからも働き続けるのは嫌だな」と思われてるから、結婚を機に退職したがる部下ばかりになってるんだと思う。もしかしたら就職したばかりの頃は結婚しても続けようと思ってたけど、実際に働いてみて心変わりした人もいるかもしれない。何の理由もなくほかの部署より離職率が高いなんて事はないからね。
「事務所」とだけ表現しておく。どんな時代の、どんな「事務所」なのかは想像にお任せする。
やはりそういう「事務所」にはそういう相談が舞い込んでくる。「うちの息子はどうしようもない破落戸(ごろつき)で、親としてもさじを投げざるをえない。」とか何とか。
これを引き受けると、まずは当人を朝一番に「事務所」に呼び出す(というか親が送り届けてくる)。そして何をやらせるのかというと、何もやらせないのである。
「事務所」の隅に椅子を用意し、「そこに座っていろ」とだけ言いつけ、一日中放置する。まあ、トイレくらいは自由に行かせるらしいが。「事務所」の「職員」は全員が当人を完全に無視する。もし当人が椅子から立ち上がって何かをしようとしたら、持ち前の気迫で「座っていろ」と言いつける。そして日が暮れる頃に「帰っていいぞ」と言い、五千円札だか一万円札だかが入った封筒を渡す。「日当」である。
これを何日も何日も続けるそうだ。
すると、ほとんどの若者は一週間と経たずに「雑用でも何でもいいから手伝わせてくれ」と懇願するようになってくるそうだ。しかしそれでも当分は聞き入れてはもらえない。最低でも二週間、長い場合は一ヶ月以上も「放置」を続けるらしい。そうやって十分にフラストレーションをため込ませてから、「じゃあ、これをやってみろ」と簡単な雑用をやらせ始める。最初は掃除やお茶くみ程度。次第に電話の応対などもやらせてステップアップしていく。簡単な仕事なのでしくじるはずもないのだが、そこで初めて「事務所」の「職員」達は笑顔で大げさに当人を褒め称えるのだそうだ。仕事ぶりによっては、「事務所」の偉い人が飲みに連れて行ったりしてやるらしい。
当時の現場を知る人曰く、「事務所」のほとんどの者がそうやってここで育てられて来たという。多分この界隈の他の「事務所」も似たような感じだろうとも。
その「事務所」の場合、ある程度仕事が出来るようになったのを見極めて、「事務所」に勤めるか娑婆(親元)に戻るかを決めさせるそうだが、ほとんどが前者を選ぶらしい。
某経済誌の、若者の離職率云々の記事を眺めながら「どうして娑婆の会社でもこの方式採用をしないんだろうなあ」と、その人は時々つぶやいている。
ttp://pink.ap.teacup.com/furuya-y/626.html
「偏差値40から良い会社に入る方法」（田中秀臣著 東洋経済新報社）を読む。
著者によれば、就職難とはいいながら、非上場の大手企業はまだまだ売り手市場で、偏差値の高くない大学の学生でも就職口はある、ということらしい。
とはいうものの、話はそう簡単ではない。なぜならば、非上場の「いい会社」を見極めることが、大学生には難しいからである。
著者は、いい会社を見つけるための見極め方をいろいろ説明する。組織があって個人があるような「武士道型企業」でなく、個人があって組織がある「商人道型企業」を探せ、とか、残業時間が月20~30時間、3年後の離職率がせいぜい３０％、年齢構成や男女比がいびつな会社は避けよ、等々。
そういう中堅企業は、テレビのコマーシャルなどで知られていなくとも、探せばあるものだ、という。確かにそうかもしれない。これは希望が持てる話である。
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.
They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.
And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。
この辺をみていて思ったんだけど、
今の日本の大学生って、経済的には昔よりもはるかに恵まれていて、
情報インフラが発達したおかげで精神的にはとにかくストレスフリーで、
文明人として本当に恵まれた生活をしているように思う。
情報インフラが発達したおかげで、コミュ力や人脈のないひとでも、それなりにアンテナを張っていれば、
試験前には都合のいい情報が勝手に入ってくるから、労することなく進級できる。
（メールがなかった時代の学生って、この辺で苦労したんじゃないかと思う。）
私の周りは中高一貫出身がマジョリティーなんだけど、厭味ではなく、格差社会のピラミッドのだいぶ上の方の三角形から出たことがないから、
就職活動にあたっては、今よりもさらに豊かな暮らし向きを実現してくれる働き口は、そこにあって然るべき物だと思っている。
ところが、この辺を見ていると
http://d.hatena.ne.jp/MATO/20091014/1255526719
http://blog.livedoor.jp/ba_ro_www/archives/51260158.html
どうも上の方の三角形から出たことのないゆとり世代も満足させる条件を提供できる会社って、
今の日本では暁天の星よりも疎らなんじゃないかと思った。
| 仕送り | 20万 |
| web収入 | 20万 |
| 学生督励奨学金（給付） | 5万 |
| 家賃 | 10万 |
| 生活費 | 8万 |
| 書籍代 | 2万 |
| 交際費 | 3万 |
| web費用 | 2万 |
なんだけど、手取り20万に満たない社会人1年目はどうみても今よりも暮らし向きが悪くなるから、貯金さえしている。
要するに保育はビジネスモデルとしては成り立たないってことだと思う。介護事業がほとんど成り立ってないのと同じ。
なぜなら、保育は完全な労働集約型産業でしかも顧客は金持ちではない普通の人（むしろ貧乏よりの層）が多いから。
売り上げが全然立たないからコストを圧縮するしかなくて、現場の労働者にしわ寄せが行って離職率が上がり、ノウハウを蓄積したり改善したりすることができなくなって、いつまで経っても状況が良くならないという負のループに陥りやすいんじゃないかな。
長期的に少子化だから…とかいうのは今のところあまり関係無い気がする。少子化が進むタイムスケールと、ビジネスとしての投資回収に必要な時間のスケールとが結構違う（投資回収の方が短い）から。
子供は国力の要なんだから、こういう状況には国が対処するべきだと思うけど、日本の少子化対策はどうもトンチンカンなことばっかりやってるからあまり期待できないよね。
