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はてなキーワード: 営業拠点とは
なんか投資はいいぞ派とギャンブル派でバトルしてっけど、オラも混ぜてくれよな！
https://anond.hatelabo.jp/20220825233050
株主優待をもらうためにいくつか個別株を持ってるので、「優待投資も面白いぞ」と言うために
自分に何の得もないが、持ってて役立ってるのをいくつか書いてみる。みんなもよければおすすめの優待株書いてくれよな！
（株主優待って何？って人はこれでも読んどいて：https://www.matsui.co.jp/study/incentives/about/）
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・コシダカHD（https://www.koshidakaholdings.co.jp/ir/stockholder.php）
日本一の店舗数を誇るカラオケ「まねきねこ」や温浴施設を運営するグループ。
カラオケ店舗と温浴施設で使える利用券がもらえるのでカラオケ好きの増田にうれしい。
事業のスピードが速くコロナからの業績も回復しつつあり、株価も伸びてきている。
なお、今日２９日が今年の優待権利を得るための最終日だったので、明日買っても来年８月末の権利確定になる。
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・オリックス（https://www.orix.co.jp/grp/company/ir/individual/investment/index.html）
野球以外何をしているか分からない会社で有名だが、総合金融グループとしてリース、銀行、不動産、事業投資など幅広い分野で活躍。
北海道から沖縄まで日本全国の営業拠点がセレクトした「ふるさと優待」カタログギフトと、
野球、宿泊施設、水族館、人間ドックなどの割引が得られる「株主カード」がもらえる。
なお、株主優待制度自体が再来年で廃止になってしまうので、今から買ったとしたら再来年分の優待で打ち止め。
何の前触れもなくいきなり廃止する会社が多い中、再来年まではやると言ってくれてるのはありがたいけど。
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・極楽湯HD（https://www.gokurakuyu-holdings.co.jp/ir/shareholders.html）
店舗で使える入浴券が株数に応じてもらえるので温泉好きの自分にうれしい。
(ラクスパなど大型店は一度に２枚必要なのと、一部FC店については使用不可なので注意)
中国事業の停滞とコロナの影響で財務がクソ気味なので、買うかどうかはそれを織り込んで検討した方がいい。
（追記：これを書いた後に債務超過で上場猶予期間に入った発表があり、自他ともに認めるクソ財務になった。）
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・はるやまHD（http://www.haruyama.co.jp/ir/stc_reception.php）
紳士服のはるやま。
15%割引券に加えて、ネクタイまたはワイシャツ１枚贈呈券がもらえる。
はるやまのiシャツは異常に長持ちするので、コロナもあってここ数年新しいワイシャツをお金出して買ってない。
コロナ禍からの脱出においてAOKI（快活クラブ事業がプラス）や青山（ビジネスウェア以外の多角化経営で復活）の後塵を拝しており、
かつ直近3年ぐらいずっと創業家のお家騒動をやっていて株価もクソ気味なので、これも事情を織り込んで検討した方がいい。
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https://anond.hatelabo.jp/hebodenki/
前回の増田が予想外にバズって正直ビビってるんだけど、ブコメ読むと俺の周りのエンジニア達の感覚と世間一般の空気って結構ずれてんだなと思い、いろいろ感じるところがあった。
コミュ力重視の社交的な人たちとエンジニア目線の感覚の違いと言えば、そういや以前に嫁とこんな話もしたなというネタがあったので紹介したい。
小泉進次郎が環境大臣だった時に、ニュースで彼のトンチンカンな発言が出るたびに彼のことをディスってたらたしなめられたことがあったのだ。
「あんた、家の外では進次郎さんのこと絶対にディスらない方がいいよ」
「世間一般だと、進次郎さんって見た目がシュッとしていて話し方がハキハキしてるからメチャクチャ印象いいんよ。普通の人にとって、雰囲気とかの第一印象がいい人＝高評価。逆にあんたらみたいな技術屋さんは無愛想な雰囲気で、感じの悪い人＝低評価。だからあなたが進次郎さんをディスったら、コイツ自分を棚に上げて格上の勝ち組イケメン政治家に嫉妬か？みたいな目線で見られてあなたの評価を下げることになる。ネット上だと、支離滅裂な発言をしている政治家は馬鹿にされて当然みたいな雰囲気あるけど、そう思わない人も結構な数いるから。不用意な発言をすると無駄に敵を作るだけだからね。」
なんていうか、こういうやりとりや前回の増田のブコメを読んでると、世の中のマジョリティって俺のようなエンジニアが思う以上に感情や雰囲気や印象を重視して行動してるのかなって気がしてきた。
余談だけど前回の増田ブコメでお前はこの年になるまで営業やマーケとかと関わる機会なかったの？みたいな質問出てたけど、無かったんだなコレが。今回のクソみたいな会議も俺が昇進したからはじめて呼ばれたわけだし。
そもそもメーカーの開発拠点って、大学の理系キャンパスみたいに都心部にある営業拠点とは別の郊外に位置してたりするのが一般的。なんで普通に技術職として仕事してたらまずマーケや営業とは関わりがないのだ。俺らが仕事で付き合いあるようなのは工場の現場の人たち(当然雰囲気は都会の営業系とは違って、はてなでよく話題になる田舎のヤンキー気質ぽいと思う)や取引先の技術営業(理系出身者も多く、エンジニアのノリを心得てる)なのでまたコミュニケーションのスタイル違うのだ。
話がいろいろ発散したけど、今強く思うのは俺エンジニアで本当によかったなってこと。何かの間違いで営業職とかやってたとしたら、あの雰囲気の中で仕事をできる気がしない。ストレスで狂いそうになると思う。
ホームページを見るとバリバリの陽キャ系人材派遣&WEB開発だが、なぜかディリーヤマザキしかコンビニがないわが町にパソコンやスマホの販売、営業拠点を作るので立ち上げスタッフを新規募集という募集である
そしてその会社が東京で出している営業の求人は23万円であることを知る
というかお前最低賃金ギリギリのラインなのに「高時給」を売りにするな
フリーランスなど他の仕事と掛け持ち可能ってそれは自由な働き方ではなく低賃金だから兼業しねぇと食えないだけだろ。
というか朝10時から夜の7時までの仕事で兼業可は売りにはならんぞ。休み削れってか
といった感じでもある
日本とベトナムに拠点を持つ中堅SIerで働いている。以前は中国にも拠点があり、そこで働いたこともある。特定避けるために一部フェイク含む。
ベトナムに拠点を作ったのは7～8年前。当時は中国の人件費高騰や政治的リスク（反日暴動が盛んだった時期）もあり、多くの日系IT企業が中国からベトナム・フィリピンへ拠点を移そうとしていた。当社も、ベトナムのIT系専門学校と提携し、そこの卒業生を受け入れるという形で子会社を立ち上げた。当初は、日本人数名、ベトナム人20名ぐらいの小規模な拠点であり、主に日本の親会社から発注した開発やテストを受け持っていた。
それから10年弱。今では数百名規模にまで成長した。仕事も親会社からのみならず、東京の親会社内に営業拠点を構えて他の日本企業から受注したり、ベトナムにある日系SIer同士で仕事を融通しあうようになっている。
月給は、新人が約6万円、経験5年目で約10万円、経験10年目（転職組）で約15万円といったところだ。たまに親会社から招聘されて日本に派遣することもあるが、その時は、給料とは別に日当を支給している。住居は、親会社が借り上げている寮（個室で風呂・トイレとキッチンのみ共有）を利用しているので、派遣された社員の負担は食費のみである。最低賃金の絡みか、日当7000円を支給し、寮費2000円を天引きするという形になっている（注：数字は実際の額ではない。イメージ）。3か月も派遣されると給料数か月分も貯金できるので、日本での勤務を希望する社員は多い。
ちなみに、親会社に提示している単金は、おおよそ上記給料の3倍。つまり、新人は約20万円、経験5年目で約30万円、経験10年目で約50万円という感じだ。親会社以外には、もう少し割り増した額を提示している。また日本に招聘される場合は、上記日当＋α分を別途請求している。
日本のSIは人手不足・採用困難著しいが、ベトナムでは、他の職種に比べて初任給が1.5～2倍高いこともあり、比較的買い手市場が続いている。日本では、初任給を25万円、年収400万円にしても集まりが悪いが、ベトナムではその1/5の金額で日本語堪能な優秀な学生が集まってくる。
さて、本題。
たまに「オフショア開発は、途上国の人材を安く使っているので搾取だ！」という方がいるが、これは搾取に当たるのだろうか。
確かにそもそもは、親会社のコストカットという日本側のメリットを目的として拠点を立ち上げた。だが、それにあたって1億円近い金額を投資し、そして現在は、親会社やその他日本企業から受注することで、日本からベトナムにお金を流している。その結果、平均賃金より高い給与水準で数百名の雇用も維持している。社員の消費まで考えた場合、既に親会社のコストカットの何倍もの経済効果を与えている。ちなみに会社の利益は、何かあったときのための備えと規模拡大のために使っており（特に人件費と採用コストが増えている）、ベトナムからは一銭も持ち出していない。
余談だが、日本にベトナム人社員を派遣した際も、どこで聞きつけたのかどこぞの市民団体から「ベトナム人を安い給料で使うのは搾取だ！」とのメールが届いたことがある。それに対して、ベトナム人社員には日本における最低賃金以上を支給しており違法性は無いこと、社員側も望んで派遣されていること、そもそも親会社と子会社で給与体系が違うのは日系企業同士でもよくある話であること、を説明したが返事は貰えなかった。
10年前に中国から撤退したときも、「人材の使い捨てだ！」との批判があったが、その時も同様に、数億円の投資や経済効果が生じていることを忘れてはいないだろうか。当社や他の外資系（日系＋欧米系）が参入しなければ、経済効果ははるかに小さかったに違いない。
自分は経営陣でも何でもないが、海外を下請けにすること、外国人労働者を雇用することについては、その国々の法律さえクリアしていれば問題ないのではないかと思っている。前述の通り、国を越えて人々が自発的に行き来することで、双方の国、経済にメリットが生まれることは間違いない。
これらを批判するのであれば、大リストラを敢行したカルロス・ゴーン率いる日産や、非常に安い賃金でiPhoneを製造するFoxconnやアップルも同様に批判しなければならないと思うが、どうも当社を批判したような市民団体は、そういった外資系の有名企業には興味がないらしい。
まず職位名だが本国と出先では同じ職位名でも実際の機能は結構違う。これは出先機関は基本的に本国の指示を実行することがまず求められるのと、大抵は営業拠点であるので売上・利益というゴールが最大の関心事になるためと思われる。
Assistant - 契約社員 / Associate - 新入りレベル / Senior - 新入りレベルではない人、または、何年かはいる人 / Lead - 現場リーダー / Manager - とりまとめ担当者、または係長〜課長 / Director - 課長〜部長 / Vice President - 部長〜本部長 / Executive Vice President - 本部長〜執行役員 / Senior Executive Vice President - 取締役（CXO） / President - 社長（CEO）
Specialist - 担当者。専門家という意味は特に含まない / Architect - 作業担当者。設計という意味は特に含まない / Engineer - 作業担当者。開発という意味は特に含まない
Sales - 営業段階で動く人 / Services - 利用段階で動く人 / Engineering - 開発段階で動く人
なので、たとえばService Architectは「サービス設計をする人」ではなく「導入支援担当者」で、Engineering Architectは「開発物の設計をするアーキテクト」となる。
面倒なのがManagerで、一般名詞として使うときは「管理者」だが、Product ManagerなどXXX Managerと使うときは管理者ではなく「XXXまわりのとりまとめ担当者」といった意味の役職になる。
これらは一例で、会社によってどういう修飾語を付けるかは結構違う。ただ言えるのは、日本の会社に比べてインフレした名前をつけるというか、実際の役務以上にカッコイイ響きにしている感がある。「Senior Architect」とか言われたらおおっと思ってしまうが、「新入りではない作業担当者」と読み替えたら普通である。
意思決定については、VP-Director-Managerのラインでは、VPが意思決定を行い、Directorは部門間調整を行いながらManagerを支援し、Managerがスタッフ管理をする形になる。日本でも同じではと思うかもしれないが、中央集権度が違う。
Managerが一番現場と上層部の意思決定の板ばさみとなっているのは洋の東西を問わないようで、しかも中央集権度が高いため中間では判断できずメールの転送リレーになってしまうこともしばしば。実務上の判断よりも、メッセージのルーティングが最大の機能になる。これを「オープンな組織とコミュニケーションスタイル」と呼ぶのか「ヒラメ族による調整」というのかは地域によって違うようだ。
このあたりは本国か出先機関かがおそらく影響しており、叩き上げが多かったりコミュニケーション密度が高くなる本国内であればManagerへも権限委譲しやすいが、人の出入りが激しい出先機関では難しいと思われる。
また、これは組織構造に加えて組織の大きさが影響していると思われるが、数値での目標管理がしっかりしている。全く異なる地域・文化の社員を管理・比較しなくてはならないので、個別状況を勘案することは基本的に無理。したがって数量換算できる指標で管理するのが原則となる。これは成果主義ではなく、数値主義と言える。例えばSalesであれば獲得顧客数・売上・利益、Serviceであれば売上稼働時間といった指標になる。
再び本国と出先機関の違いに戻ると、出先機関は基本的に在籍年数が少ない。いわゆる日本での典型的な外資系イメージがこれであろう。これは出先機関はとにかく売上・利益を本国にもたらすことが最優先なのが理由と見ている。先の数値管理に加えて現場での自由度の低さもあり、プレッシャーの大きさだけでなくストレスレベルも高い。
そしてそんな短期間で回転してゆく社員を個別の非数値的状況を勘案しつつ管理することは難しいので、数値管理がますますなされてゆくという傾向がある。ここはかつて流行った数値的経営管理の影響も大きそうである。KPIをどんどん定義して、その数値によって判断するのが論理的に正しい、という傾向がある。
一応、数値だけではまずいということで、それを補うために数値外の評価制度がある。しかしこれも360度評価が主流となり上長が指揮下のスタッフを自らの責任で評価するものではなくなっているため、全員がある意味「世間による評価」を意識する必要があり、これはこれで大変である。日本の「空気」みたいなものだが、結局管理せずに管理したいと処理を分散していくと同じ様なものになるのが面白い。
そんな状況のため出先機関では常時人が不足している。しかし育成機能はなく、本国要求は現地状況と関係なくどんどん出てくる。そうなると短期間でやめるにしても給与レベルは高いですよ、という形にして集めざるを得ない。備兵みたいなものである。しかしそうなると会社としても元は取らなくてはいけないので目標管理が更に厳しくなる。
この構造では商売が軟調になると、社員はストレスばかり大きくなるので一気に離散する。また、社員としても元々長年居られると思っていないので、軟調以前に他社のでもより強い商材が登場すればそれに乗って転職してしまう。こうして転職が激しい構造が生まれ、維持される。
企業の興亡が激しいのもこういう人的資本の急激な集散が要因になっていると思うが、こういうダイナミックな状況で法人が滅ぶのはいいとしても個人は死ぬわけにはいかないので大変である。この構造を「状況に適応し迅速に新しいバランスに至るよい仕組み」とみなすか「過敏に状況を揺らし個人や社会を不安定化させる仕組み」とみなすか、難しいところだ。「経済効率の追求が世界人類を総体ではより豊かにした」vs「経済効率の追求が個人の生活を破壊した」みたいな話。
何が言いたいわけでもないが、結局どの組織も置かれた状況に適応しているだけで、どちらがいいというものでもない。地の利と時の運に恵まれ業績のいい企業・産業・地域では余裕があるため、その余裕が反映して「理想的なワークスタイル例」としてもてはやされるが、それが自社・自分に適しているかは全然別の話になる。
