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はてなキーワード: トヨタ式とは
何人も巻き込み、上の人がお客様に謝りに行ったりもした。
以前から小さなミスをしたりして周りからの信頼はなくなってきた時だった。
理由は色々と考えられる。ただ、自分に関する事はご法度だ(残業続きとか)。それじゃ、再発防止にならない。トヨタ式ではないそうだ。つまり、自律神経がいかれてて心療内科に通っていようが、プレッシャーとミスのスパイラルの状態にあったことは言い訳でしかなく、理由としては認められない。
上司からは理由を早く考え、再発防止策を考え、それを踏まえた施策案を求められている。振り返ってもなかなか良いアイデアが出ず、それは対策以前、そんな事言えば契約を切られてしまうと却下されまくる。嫌だなぁとボヤいても、上司はお客様から回答を求められているからねと関係ない周りは言う。
つまりは、全てはヘマをかましたお前が悪く、それ以前に対策は打てたはずだ。可哀想とは思うが、どこかで止められなかったお前が悪く、辛かろうが、しんどかろうが、反論の余地なく状況を受け入れ、粛々と怒られるしかないと言われているように聞こえる。
ただ、こういう意見を聞くたびに、辛くなる。
例えば言ったことを忘れないようにメモすればいいじゃないと言われても、メモがないところで延々と話されたり、後からメモを見ても何のことか分からなかったり、肝心のポイントを外していたり、気づいたら止めていて元の木阿弥になり、自己嫌悪に落ちる。
あなたは私に画期的で人生を変えるようなアドバイスをしたと思っているかもしれないが、それは何度も試した道で、挫折した道だ。
アドバイスをしたあなたにノートを持参せずに仕事の相談をしに行っても何も言ってくれない。諦めてるのですか？
だらだらと書いたが結局、愚痴ったり、その状態から逃げだしたいと思って相談しても、正論が返されるだけだ。
お前の努力が足りない。工夫が足りない。向こうの事も考えてやれよ・・・
本音は辛くて逃げ出したい。可哀想だと同情されたい。ただ、ストレッサーを悪者にしないようにオブラートに包んだって正論で返される。正しいことができないお前が悪い。
口にできない苦しさを抱えて今日も帰る。
IT部門の苦悩（14）：日本企業の「トヨタシンドローム」がITの有効活用を阻む
http://b.hatena.ne.jp/entry/s/japan.zdnet.com/article/35125411/
これ系のコメが多いけど、記事全文を読んだ私の感想とはあまりに違いすぎて驚いた
この記事の要点をまとめると
「金も知恵も出さずに、一流企業並の結果だけ求める三流経営者と、現場信仰の強い組織風土が、IT導入を失敗させる原因」となる
そのダメっぷりを摘示しながら、彼らのベンチマークになっている存在、という文脈でトヨタの名が登場する
組織的な基盤の違いを鑑みずに、トヨタの猿真似を強いる三流中小企業のダメっぷりについて述べた記事であって
トヨタの現場主義も、トヨタのIT管理も批判の対象には実はなってない
"経営の立場からは、限界を突破しろということなのだろう。トヨタ自動車は、世界でも最高峰の強力な企業集団である。そして、実は膨大な費用をITに使って、物量でも圧倒できる存在でもある。一人ひとりの強さの裏打ちは、組織全体としての強さと両輪である。しかし、トヨタ自動車に感化された経営者には、こうした強い組織や巨大な調達力を持っている企業と同じことを、そばにおいて考える人も結構多い。日本最高、世界トップクラスの企業と同じような考え方や仕事のやり方を、普通の日本企業においても実現しろと指示が飛ぶことがあるのだ"（原文まま）
これだけはっきりと「トヨタ自体は批判してない」「その猿真似をする経営者の身の丈に合わない導入戦略の稚拙さ」を嘆いていることが書かれてあるのに
なぜか「的外れなトヨタ批判」と怒るブクマカが多数となったのだ
一体どこをどう読んだら、そうした思考に至れるのか、私にはさっぱり分からない
頭の良い人いましたら解説してください
能率と効率の違い
ttp://www.soubunshu.com/article/112989846.html
職人という言葉には総じて良いイメージがあります。「職人肌の人」と言えば、まじめに一つのことに対してコツコツと追求する人のことですから、私もそういう人が好きです。特に最近の中国人には「眼高手低」（望みは高いが、実行力がない）のような人が多いので余計に職人への偏愛が高まります。
しかし、世の中の理屈には絶対的なものが存在しないのです。日本人が好む職人魂が日本の産業をよくしてきたと考える私にはショッキングな話を耳にしました。あのトヨタ式の導入の第一人者である若松義人さんの話です。
先日、久しぶりに若松義人さんとランチしながら雑談しました。なんと彼は「トヨタは職人に頼らない。誰でも作れるようにするのがトヨタの強みだ」と言い切ったのです。
そういえばそうです。トヨタ自動車が世界のトップメーカーになっている現在、その従業員も工場も市場も殆ど日本以外にあります。名実共に日本発のグローバル企業で日本の誇りですが、日本の職人に頼ったら今日はあり得ないのです。
反対に衰退の一途を辿っているＧＭは職人に頼っているそうです。単一の車を生産する工場が多く、その工場の中で単一の作業に特化した工員も多いそうです。結局良い時はいいのですが、変化が必要な時には対応が遅れてしまいます。
トヨタの工場では同じ生産ラインでも様々な車を生産することができます。また工員はなるべく多数の工程と作業を経験するように経営側が促しています。市場の変化に柔軟に対応できるようになるだけではなく、工員達が常に頭を使い、飽きないようにする工夫でもあるそうです。
「職人」はなぜいけないか。この質問を若松さんにぶつけたたら面白い答えが返ってきました。「職人は能率を求めるが、経営は効率を求める」と。
私のような外国人がもちろん、多くの日本人も「能率」と「効率」の区別ははっきり付かないと思います。若松さんは「能率は職人の能力で部分最適化であるが、効率は経営の能力で全体最適化だ」と言い切りました。
若松さんが紹介してくださった広州トヨタの事例が面白いと思いました。広州トヨタの従業員の平均年齢は２３歳です。当然皆、経験の浅い従業員ですが、生産ラインの直行率（完成車の合格率）は９８％に達しているそうです。なんと日本の工場でも９６％にしかいかないので広州トヨタは世界一の品質に到達していることになります。ちなみに倒産寸前のＧＭの直行率は６０％台です。
トヨタの改善についても知らない人はいませんが、どうもその改善の中身についてはかなり各企業が勝手に解釈しているようです。社員が自由に集まりそれぞれ自分の改善を自慢する会社が多いと思いますが、トヨタの改善は作業の改善ではなく「標準」の改善だそうです。
トヨタ式においてはどんな作業にも必ず標準があり、どんな社員も必ずその標準に沿って仕事をするのです。改善とはその標準への改善であり、標準が変わった以上、誰が作業してもその標準を保証しなければなりません。作業毎、工程毎の標準が保証される仕組みがあるから、最終的な直行率が自然に保証されるのです。
日本語の「標準」はなんとなく「マニュアル」、「不変」というイメージがありますが、若松さんの話を聞くとトヨタの標準とは時間軸において常に変化するものだと気付きます。
「営業、総務、サービス業など生産現場以外の経営においては標準化への理解と取り込みはもっと遅れている。開発、生産と営業が連携して標準化と改善を進めないと企業の競争力がますます落ちる」と若松さんは警告しています。
