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はてなキーワード: Creativeとは
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.
They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.
And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。
http://d.hatena.ne.jp/takerunba/20090116/p2
元ネタは「川を渡る女」だと言われている
http://anond.hatelabo.jp/20070606124302
http://d.hatena.ne.jp/sk-44/20090119/1232368427
しかし「川を渡る女」の原典は「若い女性と水夫」だという説も存在する。
http://www.geocities.co.jp/WallStreet/7734/mylife/050329.html
僕が真っ先に思い出したのは「若い女性と水夫」の方だ。７-８年くらい前、研修のグループディスカッションで学んだ記憶があって、部屋を漁ったら研修資料を発見した。それによると「若い女性と水夫」は 出典：行動科学実践研究会刊 Creative O.D Vol.219 1977版 だそうである。３２年も前からあるんですね、こういう手法。
重要なのは「若い女性と水夫」から「ある無人島漂流の物語」への間に起こった変化――女性の立場が「フィアンセ」から「妻」に変更されている――だ。実は、この変更の理由について、研修に関る仕事をしている友人に聞いたことがある。「若い女性と水夫」の題だと、次のような論理展開をされた場合反論が非常に難しくなり議論の結論が出てしまうのだそうだ。
１．この５人が現在最も重視すべきなのは「生きること」である。（一番大切なのは人命である）
２．大事故に巻き込まれている上に、少なくとも直ぐに助けが来る状態ではない。
３．上記の状態から類推するに、とりあえず今は生き延びて助けを待つことに全力を尽くすのが当然だろう常識的に考えて。
４．そうなれば、皆で３．の目標に対して協力するべく、全てのリソースを結集するのが当然だろう。
５．そんな中で、フィアンセがいないからボートを修理しろとか言ってる女って何？（この人間関係トラブルの発生源はお前！）
というわけで、皆余裕が無く追い詰められた状態の時に（いくらフィアンセが行方不明とはいえ）身勝手な事を言い出した女にそもそもの原因があるんじゃね？ということで結論が出てしまう。それにしたって水夫が体を求めるのはいくらなんでもやり過ぎだ、等々他の人間の責任を問う反論があったら、それを言い出したら全員極限状態だろうだから誰が悪いとか言う問題じゃなくなるだろ、で終わってしまうそうだ。
このディスカッションは基本的に４-５名のグループをいくつか作って、そのグループ毎に「登場人物の中で誰が一番悪いか？許せない順番をつけるとしたら？」ということをまとめさせ発表させるらしい。で、それぞれの班で色々と違う答えが出たところで講師が
○この設問に「これが正しい」という答えはない
○こんなに単純な問いなのにグループ毎にこれだけの差が出る
○だからコミュニケーション能力とか、報連相とか、職場の風通しの良さとか大事ですよ
○闊達に議論ができて意見をとりまとめることができるってのは重要なことですよね♪
ってなことを説教する流れなんだ。
しかし、上記１-５のような考えをする人が一定数以上存在し、それぞれの班の意見が似通っていたらこんな説教はできない。「一番大切なのは命だ」から考え始める人は実際結構いて、そうなるとほとんど４．までは変わらない議論になるそうだ。だからこの論理展開を崩すため、３．の部分について反論が可能なようにしたらしい。「夫が行方不明になったら、妻は周囲が見えなくなり、皆で協力する云々というところまで考えが及ばなくなるかもしれないじゃないか。そういう人に対してどう対処するかが重要で……」と。要は行方不明の男とその女の関係性を太くして、女性の行動の動機を強化し皆に受け入れやすくしたわけ。
長々と書いたけどさ。この話って、要するに一定の結論が出ないように計算し尽くして書かれてるんだよな。
そして、研修を受けた人の年齢や社会的立場、経験や性格、思想信条といったモノを意見という形で映し出してしまう魔法の鏡でもある。で、裏で研修担当の講師や人事部がチェックしていると……物事のメタ的な把握って重要だね（笑）ああ怖い怖い。
夜中にもかかわらず、かなり興奮しているので（ごめん、抗うつ剤飲んでるからかもしれない）いろいろ書いてみようと思う。がしかし、全部書いてしまうと自分のブログに乗せることがなくなるので、簡単にまとめてみようと思う。
あくまで番組の受け売りであるが、デジタルネイティブにとって、この二つの世界は同じものらしい。
（２）完全に融合した世界では階級や年齢といったことは重要じゃなくなる。
もちろん社会でも、年功序列？なにそれ、すまんググらせろ、みたいなやつがいっぱいで（反抗とかじゃなくてガチで）従来の会社になじまない才能を持った若者はとりあえず大企業には入らない。マイクロソフトとか涙目。
（３）SNSで誰とでも、どんな人とでも会える。
しかしテレビに出ていたようなデジタルネイティブは日本に本当にいるのだろうか。けっこう不安材料はある。
（１）日本のデジタル世界の環境はひどくcreativeじゃない。
（２）英語使えなさすぎ。
（３）個人情報だ！ってことで、名前とか個人情報をぜんぜん出さない。mixiでさえそう。
（４）教育。
詳しくは自分のブログに書くけど。
エスカレーター式私立中学校に通う男子のプログラミング独習記。(Scheme/DrScheme)
本来高校受験を目の前に控えているはずなんだけど、怠けの坊ちゃん学校にはそんなものもなく教室の空気は緩んでいる。
3年前になんだかんだで部活動に入りそびれた僕は、際立ってダラダラなカテゴリに属す。
ベタにギターをやってみたり、携帯のオンラインRPGにハマったり、プロフで女の子と会ってみたけどあまりしっくりこない。モバも飽きた。
唯一ハンズで買った財布づくりキットみたいなヤツをきっかけに革を触って何か作ったりするのは続いてる。革の裁断面を磨きまくるコバ磨きをしていると何故だか落ち着く。
僕のことばかり書いてても仕方ないな。で、なんか中学生活で達成したとかそんなの全然ないし、高校生活に胸をときめかせるとかもなくて。
それじゃああんまりだと言う事で、何か新しいことを始めたいなぁと思ってたんだ。
ちょうど親がプログラマーで、(全然パソコンには詳しくないけど)モノをつくるのも好きだし、やってみようって気になった。
昨日親に話してみたら、Structure and Interpretation of Computer Programsっていう本を勧められて、MITっていう大学(?)のサイトで見てみたけど難し過ぎた。
ってそのままお父さんに言ってみたら今度はHow to Design Programsっていうもっと入門編の本を教えてくれて、これ以上簡単な解説書はないからもうこれでわからなかったら諦めろと。
なんだか悔しいし、どうにかしてモノにしたい。早速MITのサイトから100ページ分ぐらいダウンロードしてみた。
親に聞くのもイヤだし、(いつの間にかできるようになってたい)2chもそれ関係のスレはマニアック過ぎて謎過ぎたからここで書いてみる。
書いてることが間違ってたらぜひぜひ教えて欲しいです。
今日は最初の12ページ分。なんかプログラミングって何？とかプログラミングを学ばなきゃいけない理由とかが書いてあった。
プログラミングって、職業的なスキル以上のものになってきてる。
すごく楽しいし、創造性のはけ口になるし、抽象的でふわふわしたアイデアを目に見える形で表現できちゃったりする。
(このアイデアを形にする手段、っていうのはなんかイイなと思った。やっぱりなんかひとりでモノをつくれる人は尊敬できるなぁ。)
プログラミングはクリティカルリーディング、分析的思考、創造的統合(?)、細部へのこだわりを教えてくれる。
(創造的統合って何だろう？creative synthesisっていわれるとイメージはできる気もするけどうまく言葉にできない。
複雑なものをformingするってことだよね。多分...)
さらに何がイイかって、すぐにフィードバックが返ってくるところ。
冒険的、実験的になれるし、自己評価もできる。達成感を味わうっていうのもあるみたい。数学のドリルをするより全然。(確かに目に見える何ができるって励みになりそう)
この本ではプログラミング言語の細かいところとかにはあまり触れずに、デザインプロセスに焦点を当てる。
つまり問題定義からオーガナイズドされたソリューションまでの一連の流れについて語る。
2つのイノベーションがこの本にはあって、以下。
まず一つ目。今までの本は抽象的でクソみたいな定義の提案しかしてこなかった。例えば「デザインはトップからボトムに」とか「構造的にデザインしろ」とか。
この本には明確なステップがあって、読むこと、分析すること、組織化すること、実験すること、システマティックに思考することを学べる。
二つ目は、初心者向けのプログラミング環境であるということ。既存の本は周りにプログラミングのプロがいて、すぐにその人に質問したりできることを前提に書かれていた。
この本はそういった意味の分からない前提は捨てて、独習できるように設計してある。
1. 問題のデータのかたまり(problem dataってなんだ？)を記述する
3. 挙動を図にしてみる(例をつくる)
4. プログラムの型(program templateってなんだ？)やレイアウトをきっちりつくる
5. テンプレートを変形して、完全な定義をつくる
(なんかプロセスとしてはわかりやすいけど、抽象的でプログラミングしたことのない僕には雲をつかむような感じ...
inputデータの記述からどうやってprogram templateが得られるんだろう？1→2がよくわからない)
1. ある数とある数を関係づけること
2. 名前の代わりに値を用いることで、関係を評価する
ってこと。(これもわかったようなわからないような。1はinputとoutputの間の話？2は数値化するってこと？)
最初はトラップやドリブル、パス、シュートの仕方を学んで、次はあるポジションの役割を学んで、戦略を学んで、どの戦略を選ぶかを学んで、時々新しい戦略をつくったりもする。フィットするヤツがない場合はね。
彼らが楽器の技術や書く技術、建築の技術を学んでアイデアを形にするように、プログラマーもプログラムを学んでモノをつくる。
この本ではSchemeというプログラミング言語を使う。開発環境はDrSchemeで行う。
ただこの本はSchemeの解説書ではないから、Schemeの構成概念の6つだけを使う。
function difinition、application、conditional expressions、structure definition、local definition、assignmentsだ。
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とりあえず1回目はこんな感じ。
まだ全然良く分かってない。ただ親が使ってるのがlispっていうプログラミング言語で、Schemeはその方言みたいなものってことは今調べてわかった。ふーん。
まだ何がわからないっていうか全部わからないので、アドバイスのしようもないとは思いますが、最初はこれやっとけ！とかこのサイト読めとかあったら教えてください。
amanobooks.com: Journaling Tips
Long Now Foundation - Wikipedia, the free encyclopedia
Online diary - Wikipedia, the free encyclopedia
Inventor's notebook - Wikipedia, the free encyclopedia
Notetaking - Wikipedia, the free encyclopedia
Creative writing - Wikipedia, the free encyclopedia
List of books on diaries and journals - Wikipedia, the free encyclopedia
List of writing techniques - Wikipedia, the free encyclopedia
Intensive Journal Method - Wikipedia, the free encyclopedia
Stream of consciousness writing - Wikipedia, the free encyclopedia
Brainstorming - Wikipedia, the free encyclopedia
Chunking (writing) - Wikipedia, the free encyclopedia
