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たかじん「小沢氏対週刊現代報道」・大学入試でも参政権容認?問題
ttp://blog.with2.net/find_item_cache.php?id=126377802500&key=%C8%B7%BB%B3
三宅氏「あのね、小沢さんがその政治資金で不動産をたくさん取得しているっちゅうんだよね。これはね、今から4年間にね週刊現代というのがね特集で小沢さんの「陸山会」という政治資金団体がなんで?その東京都心にね高級マンションをたくさん買って所有しているのか?全部その登記まで調べて出したんです×××(放送規制)」
三宅氏「そしたらねあのねすぐ小沢さんと民主党とが一緒になって“名誉毀損と事実誤認”である・・て東京地裁に告訴した。そしたら「記事は相当と認められる」ってことで“小沢さん負けたのね。”“今度東京高裁になった、同じように負けた分けですよ。”“最高裁は諦めて確定しちゃったわけですよ”(週間現代発行元講談社側の勝訴が確定)“小沢さん負けたの。”」
三宅氏「これはねえ、週刊現代が書いたんじゃなくて“裁判でですよ小沢一郎が負けたんだから”その事について何処かの新聞が書きましたか?で・・あの地方紙で書いたところはある・・小さく書いたところはある。だけども中央紙とか中央の放送局では全・・全く放送していないよ!小沢さんのこと!それほど小沢さんが怖かったのかとその当事はね・・・。だけどもね・・“裁判で敗訴した”と・・・。続けて2回も敗訴して最高裁へ上告も断念したという事はね私はニュースだと思うけどね。それもねえ一般の大新聞はまったくその当事は書かった・・それも私は不思議な話だね・・・。」
そして使えることを技術だとのたまう事。そんなんで技術が付くかカス。
ここだけ納得いかねー
数と深さと新しいもの使い足りてない方が問題なんだって
自分の仕事を「ＩＴ土方」なんていってる奴に出くわした。はっきり言えば、ただの甘え。と言うか、愚図。
こういう連中のせいで、エンジニア全般の価値が下がっているわけで、さっさと営業でもなんでもやってりゃいい。
出来るといわれる人々は、下記を否定しないはずだ。
エンジニアの仕事ほど、未来があって、毎日が新しいくて面白い仕事はない。
これから先、人の生活に益々コンピューターが入ってくる、ハードウェアや技術の進歩もまだまだ止まらない。
そろそろ頭打ちになって来たって言われてるＣＰＵだって、まだしばらくはムーアの法則に従う見込みだ。
シリコンフォトニクスとか夢見たいな技術も実現すべく日々研究されている。
そうしてハードが進歩すれば、開発技術もあたらしくなる。当然そこに新しい仕事がうまれていく。
仮に量子コンピューターが実現すれば、言語そのものに変革が起こる。
それを学べるってだけで涎が出るだろ？でなきゃおかしいんだよ。
毎日同じ様にだ。今持ってる知識で解ける範囲のみで仕事をしてれば、それは昨日とは何も差が付かないし面白い訳がない。
日本のエンジニアが馬鹿というかクソだと思うのは、平気で人が作ったものを何も考えずに使って仕事をすること。
そして使えることを技術だとのたまう事。そんなんで技術が付くかカス。
Hadoop使ってないで、key-value位は自作しようとしやがれ。
結果使うことになっても、作ろうとした過程で手にした経験ほど面白いものはないはずだろ。違うのか？
そしてもうひとつ。日本のエンジニアの大多数は数学がまるで分からないってこと。
いいか。エンジニアは文系の仕事じゃない。コーダーとエンジニアをプログラマって括りでまとめるな。
エンジニアリングを本気でやるなら、他の工学と同じようにコンピューターサイエンスを理解し使いこなせるだけの
数学の素養が必要だ。線形代数とか微分積分、解析学、エンジニアなら離散フーリエ解析くらいはわかっていて当然だろ？
だから思う。
ＩＴ土方とか言ってる奴は甘えてないで、仕事の中に面白さを探して作ればいい。
プロジェクトが火を吹いてるなら、アジャイル・ディベロップメントでも試せばいい。
何か面白そうな論文を見つけたなら、読んでおいていつか実装しようと虎視眈々と狙ってればいい。
アルゴリズマーの知識が羨ましければTopCoderにでも行けばいい。
ソフトウェアの世界にはコミュニティが幾つも開かれていて、学ぼうとする人や毎日を変えようとする人の
全てを受け入れてくれる。そりゃあ残業が多くて時間がないのかもしれない、それなら残業しないで余暇を
勉強に当てられる環境に転職したり、仕事の１０％を勉強に当てる事を認めさせたり、したらいい。
ソフトウエアの世界には、面白いものがいくつでも転がっていて、そして誰も拒絶されない。金も殆どの場合
かからない。だれでも、第一線の技術を作れるし、学べるし、楽しめる。
今は楽しんでいるし、この仕事を死ぬまで楽しんでも居たい。
今ＩＴ業界がつまらないと思ってる人は、もう一度言語を学び始めた頃の気持ちを思い出してみて欲しい。
あの頃は毎日が面白くて、試してみたいこと、知りたいことが山の様にあったはずだ。
その気持ちを何年でも変わらず保ち続けることが大事だよ。
ＩＴ土方なんて、ただの甘えだ。
毎日が楽しくなるなら、営業でもなんでもやればいい、ただし営業だって学ばないやつは使えないと思うよ。
ただ逃げたいだけの奴には、逃げ場なんかどこにもない。
FireGestures 使用
https://addons.mozilla.org/ja/firefox/addon/6366
【1】
FireGestures設定画面の「マッピング」で「スクリプトを追加(A)...」
【2】
var evt = document.createEvent("KeyEvents");
evt.initKeyEvent(
"keypress",
true,
true,
null,
false, // holds Ctrl key
false, // holds Alt key
false, // holds Shift key
false, // holds Meta key
evt.DOM_VK_LEFT, // presses a special key, @see http://mxr.mozilla.org/mozilla/source/dom/public/idl/events/nsIDOMKeyEvent.idl
0 // presses a normal key, e.g. "A".charCodeAt(0),
);
document.documentElement.dispatchEvent(evt);
「ジェスチャ:」は設定不要
【3】
同様に「右スクロール」も追加
var evt = document.createEvent("KeyEvents");
evt.initKeyEvent(
"keypress",
true,
true,
null,
false, // holds Ctrl key
false, // holds Alt key
false, // holds Shift key
false, // holds Meta key
evt.DOM_VK_RIGHT, // presses a special key, @see http://mxr.mozilla.org/mozilla/source/dom/public/idl/events/nsIDOMKeyEvent.idl
0 // presses a normal key, e.g. "A".charCodeAt(0),
);
document.documentElement.dispatchEvent(evt);
【4】
「詳細」の「ホイールジェスチャ」で
「右ボタンを押しながら上スクロール」で「左スクロール」を選択
「右ボタンを押しながら下スクロール」で「右スクロール」を選択
「OK」で完了
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America, 法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
But today, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん, take a look at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。After five or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthe power of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。I believe in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better, 報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years, human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsic motivatorsと内的動機付けintrinsic motivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If you look at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsic motivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of 20th century tasks。But for 21st century tasks, 機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened this time？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That's why報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the real candle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell you why this is so important。In western Europe, in many parts of Asia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthe more right-brained creative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clear set of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of the candle problem。And for candle problems of any kind, in any field, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a 哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is a fact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtrue factです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the 陪審員, 証拠を提示します: Dan Ariely, one of the great economists of our time, Heは3人の仲間とともにsome MIT studentsを対象に実験studyを行いました。These MIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and 運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthree levels of rewardsを用意しました。Small reward, medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As long as the task involved only mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, three levels of rewards. What happens? medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But this time, people offered the highest rewards, they did the worst of all。「In eight of the nine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists from MIT, from Carnegie Mellon, from the University of Chicagoです。And do you know who sponsored this research? FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let's go across the pond to the London School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, and Mick Jagger(笑)。Last month, just last month, economists at LSE looked at 51 studies of 成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in a negative impact on 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me, as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, based on assumptions that are 時代遅れ, 検証されていない, and rooted more in 神話 than in 科学. this 経済の窮地からget out ofと思うなら 21st century的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built much more around 内的な motivation. Around the desire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operating system for our businesses revolves around three elements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, the desire to get better and better at 何か大切なこと. 目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talk today only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with this idea of マネジメント. Management did not 自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's a テレビ. Okay? Somebody 発明した it. And it doesn't mean it's going to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Getting お金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the 会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑). Atlassian is an オーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A few times a year they tell their エンジニア, "これから24時間何をやってもいい, as long as it's not part of your regular job. Work on 好きなことを何でも" So that エンジニア use this time to come up with a cool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to the rest of the company, in 雑然とした全員参加の会合 at the end of the day. And then, オーストラリアですから, everybody has a ビール.
They call them 「FedExの日」. Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's a huge 商標権 侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動 has produced 多数の software 修正 that might never have existed.
And it's worked so well that Atlassian has taken it to 次のレベル with 20 Percent Time. Googleがやっていることで有名ですね.Where エンジニア can work, spend 20 percent of their time working on anything they want. They have 自主性 over their time, their task, their team, their 技術. Okay? Radical amounts of 自主性, And at Google, as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 Percent Time. Things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. The ROWE(Results Only Work Environment). Created by two American コンサルタント, in place at about a dozen companies around 北アメリカ. In a ROWE people don't have スケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be in the office 特定の時間に, or any time. They just have to 仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them. ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivity goes up, 雇用期間 goes up, 社員満足度 goes up, 離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and 目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you might look at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's 夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
The mid 1990s, Microsoft started an 百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the right インセンティブ. All the right incentives. They paid プロ to write and edit 何千という記事. たっぷり報酬をもらっている managers oversaw the whole thing to make sure it came in on budget and on time. 何年か後に another encyclopedia got started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. No one gets paid a cent, or a Euro or a Yen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you had gone to an 経済学者, anywhere, And said, "Hey, I've got 百科事典を作る2つのモデル. 対決したら, who would win?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhere on planet Earth, who would have predicted the Wikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between these two approaches. This is モチベーションにおけるアリ vs フレージャー戦. Right? This is 伝説のマニラ決戦. Alright? 内的な motivators versus 外的な motivators. Autonomy, mastery and purpose, versus アメとムチcarrot and sticks. And who wins? Intrinsic motivation, autonomy, mastery and purposeが ノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what business does. And here is what science knows. One: Those 20th century rewards, those motivators we think are a 当然 part of business, do work, but only in a surprisingly narrow band of circumstances. Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things 自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what business does, If we bring our motivation, notions of motivation into the 21st century, if we get past this lazy, dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of those candle problems, and maybe, maybe, maybe we can change the world. I rest my 立証。
http://anond.hatelabo.jp/20090611195327
javascriptが全然分からないのでググりまくってなんとかできた。
XPathで要素の指定をもうちょっとなんとかするとか、今後の課題は多い。
あと、ugigiの検索結果をAutoPagerで自動的に読み込むようにしようと挑戦してみたものの挫けたよ。
どのようにnextlinkを指定すれば上手く行くのだろう。
// ==UserScript== // @name ugigi link test // @namespace http://anond.hatelabo.jp/ // @include http://ugigi.dvrdns.org/?* // ==/UserScript== var sakuhin = document.getElementsByClassName('sakuhin'); for (var i = 0; i < sakuhin.length; i++) { var relatedurl = unescape(sakuhin[i].getElementsByClassName('link')[0].childNodes[0].href); var siteinfotext = sakuhin[i].getElementsByClassName('sinfo')[0].getElementsByTagName('a')[0].text; var linkurl = genurl(relatedurl, siteinfotext); if (linkurl != null) { var a = document.createElement('a'); a.textContent = 'Link'; a.href = linkurl; var title = sakuhin[i].getElementsByClassName('title')[0]; title.appendChild(a); } } function genurl(relatedurl, siteinfotext) { match = relatedurl.match(/\/([a-z_]+)(\d*)\/(\d+$)/); var board = match[1]; var boardnum = match[2]; var idnum = match[3]; var lognum = siteinfotext.match(/\d+$/); var url; switch (board) { case 'ssw_l': url = 'http://coolier.sytes.net:8080/sosowa/ssw_l/?mode=read&amp;key=' + idnum + '&amp;log=' + lognum; break; case 'ssw_p': url = 'http://coolier.sytes.net:8080/sosowa/ssw_p/?mode=read&amp;key=' + idnum + '&amp;log=' + lognum; break; case 'compe': url = 'http://www10.atpages.jp/thcompe/compe' + boardnum + '/?mode=read&amp;key=' + idnum + '&amp;log=0'; break; case 'yotogi': url = 'http://yotogi.com/yotogi/?mode=read&amp;key=' + idnum + '&amp;log=' + lognum; break; case 'comp': var nechocompenum = siteinfotext.match(/[一二三四]/); switch (nechocompenum[0]) { case '一': url = 'http://easy2life.sakura.ne.jp/necho/comp/anthologys.cgi?action=html2&amp;key=' + idnum; break; case '二': url = 'http://easy2life.sakura.ne.jp/necho/comp2/anthologys.cgi?action=html2&amp;key=' + idnum; break; case '三': url = 'http://green.ribbon.to/~ronron/comp/?mode=read&amp;key=' + idnum + '&amp;log='; break; case '四': url = 'http://green.ribbon.to/~ronron/comp4/?mode=read&amp;key=' + idnum + '&amp;log=0'; break; default: url = null; break; } break; default: url = null; break; } return url; }
暗殺うんぬんはともかくとして、この書き込みで元増田のヤバさがより際立っただけのような気が。
＞彼はkeyに対して批判的な発言をしないので期待薄だったがポロっと出たようだ。ずっと監視していた甲斐があった。
なにこのひとこわい
以前「Key関連サイトの印象」てのを書いたんだが、このままだと管理人に暗殺（笑）されそうなのでフォローしてみる。
http://anond.hatelabo.jp/20090227040148
さて、４月から突然Keyファンサイトの動きが鈍くなったのはみなさんご存知の通り。
っても各ブログに貼り付いてる俺みたいな奴はともかく、普通の人は気づいてないかもしれないので客観的にそれを示す。
この図は、各サイトが１ヶ月の間に何回Key関連記事を書いたかを数えたもの。５月はまだ９日なので３倍した値。
| 名前 | ２月 | ３月 | ４月 | ５月 |
| basicchannel | 20 | 22 | 12 | 9 |
|---|---|---|---|---|
| 鍵っ子ブログ | 15 | 12 | 12 | 6 |
| key to hearts | 28 | 34 | 29 | (閉鎖) |
| nows | 13 | 9 | 6 | 6 |
見て分かる通り３月から４月にかけて一気に更新頻度が下がっていて、５月はこのまま行くと更に記事が少なくなる。
key to heatsに至っては閉鎖したほど。
４月はKeyはいつものネタもあったし、Keyらじイベント、AngelBeats!発表、麻枝准のブログ開設とイベント目白押し。
３月と比べて記事が一気に増えてもおかしくない。
それでも記事が減ってる。
なんでこんな事になったか。
俺もあるファンサイトを管理してた経験があるので分かっていたが、
先日鍵っ子ブログの管理人がTwitterで呟いた一言が俺の予想通りだったので確信した。
http://twitter.com/makura/status/1727958537
彼はkeyに対して批判的な発言をしないので期待薄だったがポロっと出たようだ。ずっと監視していた甲斐があった。
この発言が、Key関連サイトの更新ペースが一気に鈍った全ての原因だが、かなりオブラートに包んだ言い方をしている。
この意味が分かるだろうか。
答えは
４月からせなか：オタロードblogの管理人がビジュアルアーツに入り公式情報サイトを始めた事
これが原因。
まだ誰も拾ってないようなネタとかを拾ってきたり、色々予想してみたり、考察したりしてる。
いかに面白いネタを拾ってくるかとか、速度を競ったりしてるわけだ。
しかし公式が情報サイトを始めるとどうやっても絶対に勝てない。
例えば、こういう記事
http://www.product.co.jp/?enter=1&page=0&center=blog&id=16
この記事で書き下ろしラフ画まで掲載してるし、何よりまだ発売前だ。速度という面では圧倒的な負け。
著作権的に画集の中身の写真はブログに上げれないが、公式ならそれも考えなくて良い。バンバン上げてる。
Keyらじのレポも
http://www.product.co.jp/?enter=1&page=0&center=blog&id=19
http://www.product.co.jp/?enter=1&page=0&center=blog&id=20
準備の裏側・イベントの裏側まで含めてレポできるのは公式ならでは。
スタッフ・客が写りこんでる写真もバンバン使ってるし、一部スタッフでは顔にモザイクすら入れてない。
一般人なんて写真を撮れるかどうかも怪しいし、スタッフに向けてカメラ構えるなんてまず無理だろうしな。
レポの質的にもどうやっても勝ち目が無い。
公式が情報ブログやるんだからそういう付加価値のある情報載せないと意味が無いが
戦ったって100%負けるんだから。
それと多分、この公式サイトそのものが内輪ネタってのもあると思う。
馬場社長が辞令出してたり、時給800円とか言ってるが、オタロードBlog管理人とVAが仲良かったのは誰もが知ってるし、そのコネで入社したのも周知。こんな記事も内輪だからこそ。
http://www.product.co.jp/?enter=1&page=0&center=blog&id=18
麻枝准とかの制作スタッフがブログ作ってやんややんやするのとは訳が違う。
これが４月以降、Key関連サイトが更新しなくなった理由だと思う。
basicchannelはKeyネタからちょっと離れて来て色んなネタ拾い始めてる。ソースは2chなブログだからあんまり今回の事とは関係ないかな。nowsは知らん。Twitterでも殆ど発言してない。同人ゲームを作ってるらしいので、それにかかりっきりだと予想。
鍵っ子ブログは５月か６月頃には閉鎖すると予想。
本人は忙しいとか言ってるが、Twitter見てる限り明らにブログを更新する気が無いだけ。咲のアニメとか普通に見てるしｗ
まあ、ここが消えると新規Keyファンサイトが出てくるだろうからそれはそれで楽しみではあるが。
最近だと、スマガなんてI am Robot and Proudぽくてかっこいい。
でもサントラを買ってまで普段聞くかというと、そこまでする気にはならない。
音が出ていないところを意識して使っている、
日本人だよなーってエレクトロニカを聞かせてくれるのがKEY。
エイフェックスツインのドラックスとか、サイロブの3，4年前のアルバムとか、
オリエンタルな意匠を盛り込んでいてあれはあれでいいものだけど、やっぱり別物。
昨年1年間で一番聞いて、今も聞いているアルバムがリトバスエクスタシーの初回特典サントラ。
発話の内容が「過去」に起きて固定された出来事である「完了」した出来事でまだ流動的に持続していることなのか。それは結構重要な情報です。よってそれは文の頭に近い場所にある方が望ましい。
英語で、動詞にその情報を載せるのは、一般に英語の文において動詞が文頭に近い場所にあるからですね。一方日本語で、動詞にその情報を載せる慣習がないのは、日本語において述語動詞は文末に置かれることが多いからです。
よって日本語では、時制を表す副詞句などによってその機能を代行させてきました。
「I lost my key.」 については「３年前ここで鍵を失くしたのよ」
「I've lost my key.」については「今鍵失くしたの。」
持続を強調したい場合は、さらに補助動詞を補ったりする。「今、鍵を失くしててさあ。」
そんな感じです。だから
「日本人にその『感覚』がない」ということはないのではないでしょうか。古文における過去形と完了形にハッキリした違いがあったのかなかったのかと問われれば、それが英語の過去形・完了形とはまた全然違った意味合いで、ハッキリした違いがあった、ということは申し上げておきます。完了形にも、有意志と無意志、また生物に使う完了と無生物に使う完了も分かれてましたしね。それが消えたのは、最初に述べたとおり、重要な情報だけに文末に置かれると困るケースが増えたからでしょう。おそらく、貴族の時代から武士を中心とする時代に移り変わった頃にそうなっていったのではないでしょうか。
ついでながら、「楽しい５日間だったねえ」「や、まだ終わってないから」というツッコミは、現代日本語の動詞に完了と過去の区別がないことを利用した一種のジョークだと思っていたのですが、あれは真面目にツッコんでいるんだったんですか？
４泊５日の旅行、最終日昼過ぎになると、
「いやぁーそれにしても楽しい５日間だったね。まだ終わってないけど」
みたいなシーンがあるじゃないですか。
"It's been a nice trip."とか"We've had a nice trip."とか言っちゃって
「まだ終わってないけど」的なことを言わなくて済むわけじゃないですか。
むしろ"It was a nice trip."とか"We had a nice trip."とか言っちゃうと、
「まだ終わってないから！」的なツッコミを入れる必要があるわけですよね。
僕はずっと過去のことは過去形って思ってきて、結構な間違いをおかしてきたんですけど、
現在完了って考え方を導入してみると、確かにそういう場面で発言する機会ってかなりあると思ったんです。
だけど、日本語の過去形とか完了形に、ほとんど何の区別もないからか、ここんとこ結構みんな分かってないんじゃないかと。
なんか、説明とか穴埋め的な問題では「知ってる」んだけど、運用ができない、みたいな。
「鍵失くしちゃったー」ってときに"I lost my key."というより"I've lost my key."って感覚は、日本人にはないし、あんまり習わなかった気がします。
http://anond.hatelabo.jp/20090408100019
ベンチを取ってみると、ハッシュの方が速かったです。
UPSERT処理SQL生成処理の汎用化に使用中だったのですが、プロファイルすると結構時間をくっていたので、key設定時まで遡って再構築したいと思います。
#!/usr/bin/perl use strict; use warnings; use Benchmark; my $item = { date => undef, type => undef, value => undef, title => undef, views => undef }; my @key = ('date', 'type'); my %key; my @update; timethese(1000000, { use_grep => sub { @update = grep { my $a = 1; foreach my $b (@key) { $a = 0 if $_ eq $b; } $a; } keys %{$item}; }, use_hash => sub { %key = map { $_ => 1 } @key; @update = grep { not exists $key{$_} } keys %{$item}; }, } );
実行結果
Benchmark: timing 1000000 iterations of use_grep, use_hash... use_grep: 10 wallclock secs ( 9.84 usr + 0.00 sys = 9.84 CPU) @ 101595.04/s (n=1000000) use_hash: 5 wallclock secs ( 6.43 usr + 0.00 sys = 6.43 CPU) @ 155593.59/s (n=1000000)
http://anond.hatelabo.jp/20090408034449
リスト内の有無を複数回調べるときの定石は、事前にハッシュに突っ込んでおく方法です。
元のコードはgrep内でリニアサーチをやっているわけですから、ここにハッシュテーブルを使うわけです。
my %key = map { $_ => 1 } @key; my @update = grep { not exists $key{$_} } @items;
ベンチは取っていないですが、多分早いです。
ただ、その分メモリを食いますし、@itemsに対し@keyの方が長大だと、あまり効率が良くないかも知れません。
その場合、ソート済みならバイナリサーチでやってみるとか、そもそもkeyをハッシュで管理するとか、GDBMやsqlite等を使って永続化するとか、keyの入手段階から検討したほうが良いかもしれません。
http://www.new-makura.com/archives/562475.html
ここで話題にあがっていたけど、肝心の日記の内容が掲載されてないみたいなのでmixiのチャンコ増田氏の日記から転載(転載OKらしいので)
(改行修正済み)
四月馬鹿には一日早い3/31、ホワイトキャンバスを運営する有限会社セルビテックより取引サークルに対して下記のメールが送りつけられた。 ↓ここから引用 ---------- 拝啓 時下ますますご清栄のこととお喜び申しあげます。平素は格別のお引き立てにあず かり、ありがたく厚くお礼申しあげます さて、この度は３月度の委託支払いにつきましては、従来より細心の注意を払ってきたところでございますが、委託集計のデータ破損により、委託支払額の過払いが生じましたことをご報告させていただくと共に、多くのサークル様にご迷惑をおかけしたことを深くお詫び申し上げます。 本メールは過払いに該当するサークル様へ、個別にご連絡させていただいております。 現在、弊社は多額な過払いにより出納業務に支障をきたしております、また今後の委託支払いの経理処理にも問題が生じるため、大変にご迷惑をおかけいたしますが、過払額の返納に何卒ご協力いただけますようお願い申し上げます。 誤データによる振込金額 xxxxx円 データ修復後の修正金額 xxxxx円 Ａ様への過払金額は、xxxx円となります。 過払分弊社返金先につきましては、以下の口座になります。 (以下省略) ---------- ↑ここまで引用(一部略＆伏字) 言葉を選んで丁寧な文章で書いてありますが、要約すると １、うっかり間違えて振り込みすぎちゃった ２、原因は管理ミス ３、悪いけど金返してね ということです。 しかしながら、取引先サークルにこの手のメールを送るのはご法度です。 なぜならば、金員の支払いは信用を築く最も根本的な事項にもかかわらず、自社ではそれを管理できる能力が無いというのを自分で言ってしまっているからです。サーバー用ＰＣが火災などでクラッシュしてしまっうなどのやむを得ない事情の場合でも、それは会社の自己都合ですので取引先には関係ないことです。さらに過入金してしまった場合でも、委託作品は預かり続けているので次月の売上と相殺するのが一般的な処理の方法です。 実際にこのメールを送ってからの反応はどうなったか。 私のマイミクさんとその先に連なっている例大祭やコミケで(西だけど)壁取っているサークルさんが片手では足りないほど、取引停止＆在庫引き上げを明言しています。２ちゃんねる同人板では、とうとう単独スレが立てられてしまうほどです。まあ炎上というほどでは無いですが。 同人誌取扱店として、仕入先であるサークルさんを怒らせてしまうのは愚の骨頂ですしそれを送ったときにどういうことになるのか、わかっていないのか天然なのか確信犯なのか……そのあたりについても考察したいと思います。 １、わかっていない場合・天然の場合 たいへん申し訳ないのですが、商売でも会社経営でも全ての根本は「人」、人材です。資金とか経営手腕は二の次です。人を人として思っていない企業とはとてもではないですがお付き合いできないと考えるのが通常です。 ２、確信犯の場合 こちらの方がより深刻で取引サークルは速やかなる在庫の引き上げと清算をお勧めします。 なぜならば、会社を畳むのを前提となるからです。 ４月末が会社の決算ですので、思いっきり黒字で決算出して銀行から金借りて2-3ヶ月したら計画倒産する……とここまで想像するのは難しく無かったです。なんでこういうことがいえるからというと、普段の会話の中でも「債務の圧縮の仕方」(子買いの名目上第三者に債権を１掛けで売り飛ばす)とか「会社をコカすまえには借りられるだけ借りてから」というのが再三再四でていたからです。 どちらの場合でも、即時取引停止・在庫の引き上げをするのが正常の反応です。 在庫をとりもどして、各自の目で在庫数を確認してそれでも返金しなければいけないという場合のみ返金するというのが筋というものでしょう。 返金額については、振り込み手数料以下のものから50万円代のものまで聞き及んでおります。 私が責任者でしたら ・一万円以下→報告だけして来月以降の売上で調整 ・１～10万円→同上＋電話で連絡 ・10万円以上→上にプラスしてさらに個別対応 あたりの対応ですかね。 返金してくれっていうのは口が裂けても言いません。 先に「人が大切だ」と書きましたが、それがわかっていない明確な証拠があります。 諫言苦言を呈した人物は全て解雇されたか不当な扱いをされて辞職したからです。 みんな若くて真っ直ぐでイイ奴らでした。 これ以上無い悪い待遇で必死に働いて会社の売上が５年で７倍になったのになにも報いてくれませんでした。資本論のとおりで、ただ経営者は搾取するばかりです。中にいるときはネタで「プロレタリアートよ団結せよ！ われわれ労働者は食料を要求する」とやったものです。そうしたらピザくらいはおごってくれましたが(苦笑)。一度たりとも深夜残業手当てなどついたことはないですが、それでも店一件まかせられたんだから……というプライドだけで、私は金沢と大阪の店を切り盛りしていました。それを取り上げられたときのショックは……仕事している方なら深くご理解していただけると思います。ポジティブなことは自分でも認めますが、それでも正直一ヶ月腑抜けになりました。 元々人付き合いのヘタクソさには定評のある同社でしたが、その原因の根本は全て経営責任者Ｓ氏の資質と性格にあります。私は５年ほど付き合いがありましたが、最後に喧嘩別れするときに本性を表して如何に人を見下しているか・俺たちが一番頭いいんだというのがひしひしと伝わってきましたし、 「おまえを含めてサークルの奴らは所詮オタクで常識がない。だからお前は会社を潰したんだ。俺が引き取ってやって面倒見ていたのに言うこと聞かないとは何ごとだ」 とまで罵られました。 喧嘩別れした理由はカンタンで、Ｓオーナーに全く誠意が無かったからです。 当時販売代行・委託管理をしていた「dakimakura.net」の売上の報告はあったり無かったり。支払いについては時給800円の時給月給と社宅の支払い以外一円もありませんでした。何度請求しても「後で」「そのうち」の繰り返しで、挙句の果てに「てめーしつこいんだよ！」とキレて私と同姓の事件屋まがいのまで出てきて脅されました。 私も小さいながらも会社を経営していた人間ですので、ほどほどのところで見切って企画も出さないでノウハウもしまい込んで適当にしていましたが、充分ノウハウ吸収して自分でも同じようなことができると思ったころ、先方からお払い箱にされました。むこうから手を切ってくれたYO! (・∀・)ｂﾔｯﾀﾈ! (※一部改変) 下の点線内は一部追記しました。 追記部分は【】すみつきカッコでくくってあります。 --------------- そのあと【同社では】「サークル・ホワイトキャンバス」としてＺＵＮ氏に無許可で「企業が商品作って販売」しております。 【以下同社ＨＰリンク】 ttp://www.w-canvas.com/shopping/doujins.cgi?sec=show_catalog&search_type=maker_key&key=405&no_item=1&listing_style=graphic 【最近同社では】抱き枕をいろいろと頒布していたのは周知のご存知の通りです。【製造元や製造、販売のノウハウまで盗用して】在庫残さないシステムなにのになんで死ぬほど在庫残しているの？ バカなの？ 死ぬの？ といのが感想です。企画と製造ルートの盗用も看過出来ないのですが、どっちかっていうとアホさ加減に空いた口がふさがりませんでした。 --------------- 前半はメールの分析でしたが、後半は内情バラシになっちゃいましたね。 しかしながら、一点の誇張も虚偽もない事実であることを明記しておきます。 サークルの友人各位に置かれましては、ご判断の材料としていただければ幸いです。 ひとりでも多く被害者が減ればこれ以上のことはありませんので。 ※転載・抜粋はご自由に。日記も全公開にしています。
●メールの考察・追記 担当者の名前がありませんでした。 このことはどういうことか客観的に考察してみました。 甲、故意に書かなかった 乙、流石に名前を出すのが恥ずかしかった 丙、名前を書けるだけの人がいない 丁、単に書き忘れ 甲についてですが 「明確に責任を取る」という企業倫理の点からいただけません。 サークル側が誰に連絡していいかわからなくて困るからです。 この手のデリケートな内容の場合、特定の担当を決めるかor全社に通達を出して「どう対応するか、誰に話をふるか」を決めておかない会社はありえません。 この場合の担当者って誰？ 電凸して担当誰だったか分かった方は、ぜひ教えてください。 乙については 恥を知るという点は理解できるのですが、以下は１-甲と同じなので割愛 丙については これが一番深刻かもしれない事態でして、実際に営業担当者がクビになったり配置転換でいなくなったりということがままありました。３月半ばに「最後の良心」と二つ名与えたい営業担当者が退職しましたが、そのこと自体を知っているサークルさんが少ないようです。 常識的に考えて 「担当者がコロコロかわる、退職する」(特に経理) 「金員の支払いがおかしくなる」 あたりの地雷を踏むのは、取引先としてどうかと思うのは皆様方にもご理解いただけると思います。 参考までに http://www.j-cast.com/kaisha/m/2009/02/10035712.html 丁についてですが これも論外だ。事実ならアホすぐるｗ 過去に同社から届いたメールには、ほとんど営業担当者の苗字が書いてあります。 ですから、名前が無いほうがおかしいです。 ただし、これもないとは言い切れなかったので併記してみました。