■学習意欲について

受託中心のIT零細企業に勤めているのだけど、技術に対する学習意欲について考えている。

技術力・・・開発力の維持向上ってのは、受託中心だとやはり重要な部分で、新規顧客獲得は営業による力が大きいところはあるけど、プロジェクトの成功及びそこからの継続受注の正否は開発力によるところが大きい。

また、開発力の低下はプロジェクト遅延を招き、予定していた請求が徐々に後ろ倒れになるのは、経営への圧迫要因となる。

学習意欲を３段階に分ける。

学習意欲A 環境に関係なく、学習を続ける

学習意欲B 学習を続けるかどうかは、環境に依存する

学習意欲C 環境に関係なく、学習を続けない

ある程度のブランド力だったり、手掛けている事業が興味を引く者でないと、学習意欲Aは殆ど集まってこない。

それまではそこそこのブランド力がある会社だったので学習意欲Aのものが集まってくる状態だったのだが、IT零細企業の人材募集の現実は相当厳しい。

「環境関係なしに学んで技術力を維持してくれる人」というのはいるところには沢山いるのだが、そういう人材を今の会社で採用できるとはあまり考えないほうがよい。

学習意欲Cは「向いてない」人だから、技術者募集としては論外とする。

多勢を占めるのは学習意欲B、「最低限の技術的センスはある。本人が学習を続けてくれれば更に伸びる」というパターンだ。

なので、環境を整備する必要になる。

今の職場はおそらく環境の整備に失敗している気がする。

勉強会や書籍の経費の負担はしてくれる（ただ、恐ろしいことに学習意欲Aは「自分のことだから」と経費の自己負担は気にかけない人々もいる）。

状況が上向きだと感じたとき、人はポジティブに行動する。学習意欲も自然に上がる。

こういうとき、管理者は何もすることがないので楽だ。そのへんの小学生でも勤まるだろう。

問題は状況が平行と感じられたときだ。

今の職場の話になると、ここ何年か賞与ゼロの年が発生している。

当初、「利益がないんじゃ、賞与ゼロも致し方ないでは？」と思っていたのだが、最近考えが変わってきている。

賞与がないということは査定がないということを意味する。

事実、今の職場には形式的な査定がない。

個人に年間目標などを書かせるということも一時期はしていたのが、それもいつの間にか廃れてしまった。

賞与に差はつけられるのだが、それは部署毎の売上を反映しており、個人の貢献度というものはあまり考慮されてない。

そもそも「公平に」賞与ゼロというのはあまりよい施策ではない。

賞与ゼロか否かは、全体の原資で判断される。

つまり「プラスの部署があっても、マイナスの部署が多ければ、賞与ゼロになる可能性がある」ということだ。

プラスを出してきた部署にとって、これはあまりいい兆候ではない。

短絡的に考えれば「やってもやらなくても結果は変わらない」という平行状態に陥る。

こういうとき、学習意欲Bに対する「もっと色々学んで」という語りかけが難しくなる。

「学んだ結果」に対する金銭的報酬のルートを示すことができない。

「労働集約である限り、個人の仕事の質が高まれば、利幅が増える」とは思っているのだが、「結果が同じであれば、技術の幅が広がっても、業務の質量が増えて大変な思いをするだけ」という自己防衛が働く。

金銭に依存しない動悸確保の手段を考えたほうがよいかもしれない。

学習意欲Bに対し、部下をつけるとか？

（部下に対し技術的指導を行う場合、上司がある程度の技術力を維持する必要があるので）

ただ、「この先も報酬が上がる可能性があまり考えられないのに、なぜ自分がそういう業務も背負わなければならないのですか？」と断られそうだな。

そもそも経営含めて状況が平行状態なのだから、増員というのは懸命な選択ではないと思う。

人事的措置も考えるべきなのだろうか。

しかし、代わりにくる人材が今より能力的に低い可能性のほうがむしろ高い、という現実もある。

現在のメンバーで「うまくやる」方法を考えるしかないだろう。

Permalink | 記事への反応(2) | 12:31

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