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そのようなマネージメントが行われるなかで出世するひとは当然、恫喝を効率的に行ってきた人である。
この文化は一度出来るとなくならない。
人を潰してでも成果をあげるというやり方である。
労働集約的なビジネスモデルだと人件費の削減が利益に直結するので人件費削減が推し進められる。
人の売買で利益を上げたり、安い受注を繰り返すとこのようなビジネスモデルになる。
人件費を削減することが利益に直結するのでサービス残業をするのが賞賛され、社員にも行き渡っている。
サービス残業や勤務時間の誤魔化しをすることが素晴らしいこと・頑張っていることだと勘違いする社員が多い。
そこには原因や対策以外にも「起因者」の欄が設けられている。そこに名前を書かれた者の評価は1段階下げるという文化。
こうなるとコードを多くとバグを発生する確率があがり、その結果として評価が下がる確率があがるということになる。従って、多くの人はコードを他人に書かせようとする。パートナーという派遣にコードを書かせるようになると一人前である。
なおコードレビューやテスト仕様書、テスト結果のレビューを行い承認も貰っているはずだが、承認した者は起因者になることはない。末端の人間が被害者になるのである。
減点方式に似たないようになるが仕事しなければ標準の評価になるため、積極的な仕事がない部署が勝ち組部署と言われる。
なお品質管理は品質を管理するのではなく、品質を管理しているかを管理するので品質には責任を追わないなどのテクニックが使われており安泰である。
サービス残業などについてやりとり証拠が残るようメールで問い合わせると、即座に電話がかかってきてちょっと話があると言われ、会議室に呼び出される。
そこで意味不明な正当化の理由を述べられ、問い合わせ自体がなかったものとされる。
やりすぎると弁護士を呼ばれたり労働基準監督署にチクられたりする。
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