■あきらめること

http://anond.hatelabo.jp/20130811212721

うちの会社は、今創業9年目、従業員70人、20億くらい。

自分は創業メンバーで株主。

4年目は10人4億くらいだった気がします。

4年目のメンバーで今残ってるのは、社長と私だけです。

皆言ってるが、経営をするタイミングなんだと思う。

まず、代表が腹を括って、組織企業にする、飽くなき成長のゲームに参戦すると決める。

それに本気でボードメンバーがついてくるか？を問うタイミングは必要なんじゃないかな。

そこで、自分が圧倒的なリーダーシップを発揮するために、狂気にも近い覚悟と株の整理は必要だと思う。

自分が向いてないならボードメンバーのだれかに代表を代わってもいい。

でも、代表と筆頭株主と連帯保証人と最も給料もらっている人は一致させないと厳しいと思う。

うちの場合は、代表が決断をし、自分がそれに同意し、これまでの現場仕事に加えて、マネジメントを並行して、メンバーを入れ替えながら仕事を必死に仕組化した。

創業時フラットだったボードメンバーを明確な序列、というより代表の完全な中央集権体制を確立させる過程で私以外は皆去った。

ボードメンバーを構成する自分としては組織化は頭では理解していても、自分が会社を作ってきた自負もあるので、なかなか自分の仕事を手放すことができなかったり、これまで比較的フラットで仕事をしてきた社長と主従の一線を引き、代表を支える為に組織仕事を行うことには心の葛藤はあった。

しかし、10年を目前にやはりあの苦しい決断は成長の為に必要だったのだと最近思うし、大変な決断をした代表を心から尊敬している。（もちろん些末な意見の違いなどで毎日ハラワタが煮えくり返る思いをすることはあるが。）

代表が不退転の決意を持って進まないと内部がまとまらない。

かといって1人ぼっちでもできない。組織の最小構成は2名だと思うから今いるボードメンバーの中に論理だけではなく人間として本当に自分についてくる人だけを腹心にし、組織構築を行うことだと思う。

折角創業期食うものも食わずに一緒に会社を作ってきたメンバーを軌道に乗ったから追い出すようなことになる。。と心を痛めるなら人間としてはあなたはとても愛すべき人だし、友達になりたい人だが、残念だが会社を成長させるにはその心は少なくとも邪魔になると思う。。

やはりベンチャーの世界によかれ悪かれ脚を踏み入れた時点で、成長を志向するなら、この組織化に伴う内部のゴタゴタは背負わなくてはいけない十字架だとあきらめるしかないのではないか。

その十字架が自分にとって重すぎると思うなら、少なくとも成長路線はあきらめないといけない、衰退してもそれも仕方なしとあきらめる。

逆にそれ以外の方法があるなら私も知りたい。

Permalink | 記事への反応(1) | 11:35

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