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低所得層にモノが飛ぶように売れる？
ttp://diamond.jp/articles/-/5306
日本の大手食品・日用品メーカーが、世界を視野に入れた「世界ブランド」に経営資源を集中させ始めている――という記事が、日本経済新聞で大きく紹介された（2009年12月20日付け朝刊）。
ロッテはタイに工場を建設し、菓子の「コアラのマーチ」を東南アジアで広く販売。花王は衣料用洗剤「アタック」やヘアケア商品「アジエンス」など7ブランドをアジア戦略商品に据えている。
いずれも、国内市場の冷え込みと縮小を受け、新興国を睨んだ海外生産の増強を目論むものだ。
しかし現在、さらに一歩先を行く市場展開が活発になっている。それは、これまでビジネスの対象とされなかった世界の低所得者層だ。
この世界で約40億人と推定される「新・新興国」のボリュームゾーンを相手とするビジネスは、「ＢＯＰ」（ボトム・オブ・ピラミッド）ビジネスと呼ばれ、主に欧米の大手企業で注目されている。
このボトムとは、「1人当たりの年間所得が3000ドル以下の世帯」と定義づけられている（世界資源研究所と国際金融公社による）。また、ＢＯＰを最初に提唱したのは、ミシガン大学ビジネススクール教授のC.K.プラハラード氏とされ、1997年に「貧困層は援助の対象ではなく消費者。ビジネスで所得や生活水準を向上させるべき」と発表している。
ＢＯＰビジネスの成功例として模範とされる日用品大手のユニリーバ（英蘭）では、売上の実に36％をアジア・アフリカ地域が占めているという。
インドでは、小分けしたシャンプーや石鹸を約4万5000人以上の現地女性たちが農村部で戸別販売し、多くの世帯の経済的自立を実現させた。
日本企業もこれに追随している。味の素は現在、世界約100ヵ国に進出。インドネシアでは全土に約400組の営業チームを組織し、週に約10万店の飲食店を巡回訪問する。
フィリピンやペルー、ナイジェリアでも同様のモデルを展開し、同社の利益率は海外比率が半分に達しているそうだ。
また、スズキは1982年に参入したインドで、自動車会社「マルチ」と国営企業「マルチ・スズキ・インディア」を設立。同社はインド自動車市場でシェアの半分を占めるまでになった。
これらの成功のカギは、徹底した「現地化」を図り、市場に合った商品を作り、現地の人々と共に発展しようとする互恵関係を構築したことにある。成長性と収益性だけでなく、社会貢献性をも備えた新しいビジネスモデルと言えるだろう。
ＣＳＲ（企業の社会的責任）の観点からも、企業ブランディングに非常に有効となるＢＯＰビジネス、2010年以降の動向に注目していきたい。
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